La défaillance des PME : processus et (auto)diagnostic

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1 La défaillance des PME : processus et (auto)diagnostic CRUTZEN Nathalie, Chercheuse-doctorante, HEC-Ecole de Gestion de l Université de Liège VAN CAILLIE Didier, Professeur, HEC-Ecole de Gestion de l Université de Liège Lundi 11 juin

2 Introduction Peu d études ont été rédigées dans une perspective de PREVENTION de la défaillance Comprendre et expliquer le pourquoi et le comment de la défaillance afin de l anticiper/la prévenir Plus seulement faire un diagnostic du risque de faillite sur base des symptômes de défaillance Mais éviter la faillite en l anticipant ou en redressant la situation de l entreprise de manière durable Cette littérature est fragmentée pas de théorie unificatrice sur le pourquoi et le comment de la défaillance 2

3 Introduction Même s il a été démontré que toutes les entreprises ne se comportent pas de la même manière lorsqu elles sont défaillantes, Peu d auteurs ont identifié plusieurs trajectoires-types de défaillance en fonction des causes à l origine de la défaillance des caractéristiques intrinsèques des entreprises défaillantes Sur base de ces constatations, Objectif de notre recherche = 1. Proposer un modèle intégrateur de la littérature 2. Identifier des trajectoires-types de défaillance 3

4 Plan 1. Modèle intégrateur du processus de défaillance 1.1. Modèle théorique 1.2. Principales causes de défaillance 2. Grille opérationnelle/grille d (auto)diagnostic 3. Trajectoires de défaillance 1.1. Trois trajectoires-types d Argenti (1976) 1.2. Apports de notre étude exploratoire 4. Conclusion 4

5 Processus de défaillance Définitions économique et légale Incapacité d une entreprise à atteindre ses objectifs (financiers, sociaux, environnementaux, etc.) d une manière durable Procédure juridique : faillite ou concordat = une des sorties possibles d une dégradation économique progressive La défaillance d une entreprise n est pas un événement soudain Il s agit d un processus dynamique qui résulte de la combinaison de différents facteurs au cours du temps Luoma et Laitinen (1991) compare la défaillance de l entreprise à une maladie chez l être humain 5

6 Processus de défaillance Littérature fragmentée Recherches sur les causes Recherches sur la traduction financière du processus de défaillance (défaillance financière) Peu de recherches dynamiques et globales sur le processus de défaillance de l entreprise Réunification des enseignements des recherches précédentes en un modèle = Modèle intégrateur du processus de défaillance 6

7 Modèle intégrateur Intégration des facteurs de défaillance les plus fréquemment évoqués - des plus fondamentaux aux plus symptomatiques 4 étapes chronologiques auxquelles sont associés des facteurs de défaillance spécifiques Origine des difficultés Apparition et détérioration des symptômes de défaillance Passage au rouge des clignotants Faillite juridique Dans une perspective déterministe, toute entreprise défaillante passe par ces quatre étapes = processus standard de défaillance de l entreprise 7

8 M I C R O S O F T C O R P O R A T I O N T E M P S T 0 T 0 : C r é a t i o n d e l e n t r e p r i s e E n t r e p r i s e é q u i l i b r é e ( p o s t u l a t - g é n é r a l i t é ) T A T A : O r i g i n e d e s d i f f i c u l t é s E n t r e p r i s e d é s é q u i l i b r é e ( d a n s c e r t a i n s c a s, T A = T 0 ) S P I R A L E D E L A D É F A I L L A N C E O R G A N I S A T I O N N E L L E E n v i r o n n e m e n t m a n a g é r i a l - E x p é r i e n c e t e c h n i q u e - C o m p é t e n c e e n g e s t i o n - P e r s o n n a l i t é - C a p a c i t é d a n t i c i p a t i o n e t d a d a p t a t i o n - C a p a c i t é d e c o n t r ô l e - M o t i v a t i o n s - F a c t e u r s p e r s o n n e l s P o l i t i q u e o p é r a t i o n n e l l e D é t e r m i n e l e p r o f i l E l a b o r e R e s s o u r c e s d e l e n t r e p r i s e - R e s s o u r c e s i m m a t é r i e l l e s - R e s s o u r c e s h u m a i n e s - R e s s o u r c e s t e c h n i q u e s - R e s s o u r c e s f i n a n c i è r e s G e s t i o n d e l e n t r e p r i s e P o l i t i q u e d a p p r e n t i s s a g e e t d i n n o v a t i o n - S t r a t é g i e e t i n v e s t i s s e m e n t s - P o l i t i q u e d i n n o v a t i o n - D é v e l o p p e m e n t d e s c o m p é t e n c e s - C o r p o r a t e G o v e r n a n c e - L o c a l i s a t i o n F a b r i c a t i o n - G e s t i o n d e s R H - O r g a n i s a t i o n d e l a C h a î n e d e v a l e u r i n t e r n e - O r g a n i s a t i o n d e l a C h a î n e d e v a l e u r e x t e r n e P o l i t i q u e f i n a n c i è r e - G e s t i o n f i n a n c i è r e - G e s t i o n c o m p t a b l e - G e s t i o n a d m i n i s t r a t i v e D é t e r m i n e I n f l u e n c e l e s c o m p o r t e m e n t s e t l e s m o t i v a t i o n s P e u t i n f l u e n c e r i n d i r e c t e m e n t R & D P o l i t i q u e c o m m e r c i a l e - E q u i p e d e v e n t e - P u b l i c i t é M a r k e t i n g - P o r t e f e u i l l e - c l i e n t s - R é p o n s e a u x a t t e n t e s d e s c l i e n t s - I m a g e - G e s t i o n d e s p a i e m e n t s c l i e n t s F i n a n c e I n f l u e n c e E n v i r o n n e m e n t e x t e r n e - E n v i r o n n e m e n t g é n é r a l - E n v i r o n n e m e n t c o n c u r r e n t i e l - F a c t e u r s a c c i d e n t e l s D é t e r m i n e l e s c o n t r a i n t e s d e d i s p o n i b i l i t é s E n t r é e d a n s l a S P I R A L E I N F E R N A L E D é t e r m i n e P o s i t i o n s t r a t é g i q u e - V a l e u r d e s a c t i v i t é s - P o s i t i o n c o n c u r r e n t i e l l e D é t e r m i n e D é t e r m i n e MANQUEMENTS ERREURS I N F O R M A T I O N S I N T E R N E S U N I Q U E M E N T P H A S E D E D É F A I L L A N C E É C O N O M I Q U E T S T X SPIRALE DE LA DEFAILLANCE T Z FINANCIERE T S : A p p a r i t i o n d e s s y m p t ô m e s d e d é f a i l l a n c e A. R e c u l s u r l e m a r c h é B. D i m i n u t i o n d e l a r e n t a b i l i t é e t d e l a c o m p é t i t i v i t é / / p r e m i è r e s c r a i n t e s d e s p a r t e n a i r e s ( c l i e n t s, c r é a n c i e r s ) C. M a n q u e d a u t o f i n a n c e m e n t D. M a n q u e d e l i q u i d i t é / / d i m i n u t i o n d e s r e s s o u r c e s E. R e c h e r c h e d e c a p i t a u x e x t e r i e u r s ( e n d e t t e m e n t ) e t i n a d é q u a t i o n c r o i s s a n t e d e s p o l i t i q u e s d e l e n t r e p r i s e F. A u g m e n t a t i o n d e s c h a r g e s f i n a n c i è r e s T X G. D i m i n u t i o n d e l a s o l v a b i l i t é e t i l l i q u i d i t é c r o i s s a n t e H. M é f i a n c e e x t r ê m e d e s p r é t e u r s T Z : A p p a r i t i o n d e s c l i g n o t a n t s : F a i l l i t e d e l e n t r e p r i s e I. R e s s o u r c e s i n s u f f i s a n t e s ( n o t a m m e n t i l l i q u i d i t é e t i n s o l v a b i l i t é c r i t i q u e ) J. P o s i t i o n s t r a t é g i q u e i n a d é q u a t e ( i m a g e t e r n i e, e n t r e p r i s e p l u s c o m p é t i t i v e ) K. P o l i t i q u e s d e n t r e p r i s e i n e f f i c a c e s / i n a d a p t é e s B C I A G H J D K F E 8 OBSERVATIONS EXTERNES

9 Etape 1 Origine T E M P S T 0 T 0 : C r é a t i o n d e l e n t r e p r i s e E n t r e p r i s e é q u i li b r é e ( p o s t u l a t - g é n é r a l i t é ) T A T A : O r ig i n e d e s d i f f i c u l t é s E n t r e p r i s e d é s é q u i l i b r é e ( d a n s c e r t a in s c a s, T A = T 0 ) E N V I R O N N E M E N T Explication M A N A G E R I A L E N V I R O N N E M E N T E X T E R N E MANQUEMENTS R E S S O U R C E S G E S T I O N P o l i t i q u e d a p p r e n t i s s a g e e t d i n n o v a t i o n S P I R A L E I N F E R N A L E P o l i t i q u e o p é r a t i o n n e l l e P o l i t i q u e c o m m e r c i a l e P o s i t i o n s t r a t é g i q u e ERREURS P o l i t i q u e f i n a n c i è r e 9 S S

10 Etape 2 - Symptômes A. Recul sur le marché B. Diminution de la rentabilité et de la compétitivité // premières craintes des partenaires (clients, créanciers) C. Manque d autofinancement D. Manque de liquidité // diminution des ressources E. Recherche de capitaux exterieurs (endettement) et inadéquation croissante des politiques de l entreprise F. Augmentation des charges financières B C A D Phase 3 Phase 1 F E 10

11 Etapes 3 et 4 signaux critiques et faillite ETAPE 3 G. Diminution de la solvabilité et illiquidité croissante H. Méfiance extrême des préteurs Phase 2 ETAPE 4 I. Ressources insuffisantes (notamment illiquidité et insolvabilité critique) J. Position stratégique inadéquate (image ternie, entreprise plus compétitive) K. Politiques d entreprise inefficaces/inadaptées I G H J K 11

12 Principales causes de défaillance T E M P S T 0 T 0 : C r é a t i o n d e l e n t r e p r i s e E n t r e p r i s e é q u i li b r é e ( p o s t u l a t - g é n é r a l i t é ) T A T A : O r ig i n e d e s d i f f i c u l t é s E n t r e p r i s e d é s é q u i l i b r é e ( d a n s c e r t a in s c a s, T A = T 0 ) E N V I R O N N E M E N T Explication M A N A G E R I A L E N V I R O N N E M E N T E X T E R N E MANQUEMENTS R E S S O U R C E S G E S T I O N P o l i t i q u e d a p p r e n t i s s a g e e t d i n n o v a t i o n S P I R A L E I N F E R N A L E P o l i t i q u e o p é r a t i o n n e l l e P o l i t i q u e c o m m e r c i a l e P o s i t i o n s t r a t é g i q u e ERREURS P o l i t i q u e f i n a n c i è r e 12 S S

13 Principales causes de défaillance Environnement managérial Manque de compétences Compétences techniques et managériales, formation, expérience, capacité d anticipation, d adaptation et de contrôle Manque de qualités personnelles Attitude face au risque, à l innovation et au prestige; capacité de délégation, réalisme Manque de motivation Absence de motivation, motivations cachées, confusion dans les intérêts 13

14 Principales causes de défaillance Environnement externe Environnement général Facteurs politiques, économiques, sociaux et technologiques Environnement concurrentiel (Porter, 1980) Rivalité entre les concurrents établis Entrée de nouveaux concurrents Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Menaces des substituts 14

15 Principales causes de défaillance Ressources Manque ou inadéquation des ressources : Ressources immatérielles Ressources humaines Ressources techniques Ressources financières En fonction des deux dimensions expliquées précédemment 15

16 Principales causes de défaillance Gestion Politique d innovation et d apprentissage Problèmes de stratégie, politique d investissement inadaptée, corporate governance Politique commerciale Équipe de vente inefficace, jugement fautif du marché, dépendance à l égard de clients Politique opérationnelle Problème de localisation, de GRH, difficulté à coordonner les activités/processus Politique financière Absence d informations comptables, gestion financière problématique, mauvaise structure financière 16

17 Grille opérationnelle Dans le cadre d une réflexion sur l anticipation/la prévention des faillites, opérationnalisation du modèle intégrateur Transformation de chaque dimension/facteur du modèle théorique en une ou plusieurs questions à choix multiples diagnostic permettant une vision globale et équilibrée de la situation d une entreprise Ainsi, chaque dirigeant (accompagné idéalement de ses conseillers) peut mesurer la performance de son entreprise et identifier l origine de ses difficultés éventuelles En effet, pour anticiper/prévenir la faillite d une entreprise, seul un travail sur l origine des problèmes peut conduire à une anticipation, voire à un redressement durable de la situation de l entreprise 17

18 Grille opérationnelle Concrètement, dans le cadre d une collaboration avec la CCIlv, la BNB, l AREBS, la SOGEPA, le Tribunal de Commerce et HEC-ULg, élaboration d un site Internet en vue de la prévention des faillites Chaque dirigeant pourra ainsi mesurer (de manière confidentielle) la performance de son entreprise et sera sensibilisé à ses problèmes éventuels Proposition de 3 outils : Benchmarking financier (BNB) (Auto)diagnostic (HEC-Ulg) Fiches pratiques Soutien de leur conseiller (comptables notamment!!) 18

19 Trajectoires de défaillance A côté du processus standard de défaillance, il est possible d identifier des trajectoires spécifiques de défaillance, notamment en fonction de l origine de la défaillance et des caractéristiques des entreprises défaillantes En effet, toutes les entreprises ne se comportent pas de la même manière lorsqu elles sont défaillantes (Argenti, 1976; D Aveni, 1989) Identifier des trajectoires-types de défaillance permettrait la mise en œuvre de stratégies d anticipation et de prévention plus efficientes 19

20 Trajectoires de défaillance A ce jour, seul Argenti (1976) (+ Ooghe et De Prijcker) a mis en évidence des trajectoires-types complètes de défaillance Objectif final de notre recherche A l heure actuelle, une étude exploratoire nous a permis de confirmer les travaux d Argenti et de mettre en evidence des enseignements complémenaires (4 profils supplémentaires) Remarques : identifier des profils = une étape préalable à l identification de trajectoires spécifiques 20

21 3 trajectoires d argenti Entreprises de type 1 : les entreprises avec un profil de performance médiocre qui ne décollent jamais 21

22 3 trajectoires d Argenti Les entreprises de type 2 : les entreprises qui chutent brutalement suite à une croissance trop rapide/mal gérée 22

23 3 trajectoires d Argenti Les entreprises de type 3 : les entreprises matures qui déclinent progressivement 23

24 Notre recherche exploratoire Etude exploratoire sur base de 50 cas d entreprises défaillantes convoquées lors des séances d enquêtes commerciales au Tribunal de Commerce de Liège 50 micros et petites entreprises de l arrondissement judiciaire de Liège, de secteurs et d âges divers Analyse du contenu des entretiens et analyse de l évolution de la situation financière générale 7 profils d entreprises ressortent Profils déterminés en fonction de l origine des difficultés puis mis en relation avec les caractéristiques des entreprises 24

25 Notre recherche exploratoire 7 PROFILS d entreprises défaillantes 2 profils dominants et 5 profils mineurs 2 profils dominants (plus de 65% des cas) 1. Les entreprises avec des performances médiocres qui ne décollent jamais (21/50) 2. Les entreprises défaillantes suite à un ou plusieurs chocs externes (12/50) 25

26 Notre recherche exploratoire 5 profils mineurs 3. Les entreprises défaillantes suite à une mauvaise gestion de leur croissance (5/50) 4. Les entreprises défaillantes car les intérêts (personnels ou professionnels) des dirigeants divergent des intérêts de la société (5/50) 5. Les entreprises défaillantes suite à une mauvaise gestion de leur transmission (3/50) 6. Les entreprises qui s éteignent petit à petit suite au manque de motivation et de dynamisme de leurs membres (2/50) 7. Les entreprises défaillantes suite à des problèmes personnels (2/50) 26

27 Notre recherche exploratoire Liens entre les profils et les caractéristiques des entreprises défaillantes Sur base de notre échantillon (50 cas), seul l âge est significatif Profil 1 : majoritairement des jeunes entreprises de moins de 5 ans Profils 6 : uniquement des entreprises «matures» (de plus de 15 ans) Résultats à vérifier et à affiner sur base d une étude ultérieure plus systématique 27

28 Apports complémentaires Notre recherche confirme les résultats d Argenti (1976) : profils 1, 3 et 6 sont similaires aux profils 1, 2 et 3 proposés par Argenti. Par ailleurs, à ce jour, seul l âge a été démontré comme significatif dans l explication des différentes trajectoires que peuvent emprunter les entreprises défaillantes Apports de notre recherche = 4 profils plus spécifiques Profil 2 (chocs externes), intégré dans les profils d Argenti Profils 4 (intérêts divergeants), 5 (transmission) et 7 (facteurs personnels), non abordés par Argenti mais éléments mis en évidence dans la littérature 28

29 Conclusion Recherche en cours de développement Cependant, déjà trois contributions concrètes Modélisation unificatrice du processus de défaillance des entreprises Opérationnalisation du modèle théorique via un questionnaire d autodiagnostic Identification de profils d entreprises défaillantes en vue d identifier ultérieurement des trajectoires spécifiques Résultats à affiner et à compléter dans les prochains mois 29

30 Références principales ARGENTI, J. (1976): Corporate Collapse : the causes and symptoms, Holsted Press, McGraw- Hill, London, 1 st Edition. ATAMER, T., CALORI, R. (1993) : Diagnostic et décisions stratégiques, Dunod, Paris BALCAEN, S. et OOGHE, H. (2006): 35 years studies on business failure: an overview of the classical statistical methodologies and their related problems, The British Accounting Review, n 38, pp CRUTZEN, N. (2006): Les modèles dynamiques représentatifs de la défaillance de l entreprise : un état des théories en présence dans la littérature, Working Paper rédigé et présenté en vue de l obtention du Diplôme d Etudes Approfondies, HEC-Ecole de Gestion de l Université de Liège, Juin 2006 DIMITRAS, A.; ZANAKIS, S.; ZOPOUDINIS, C. (1996), A survey of business failures with an emphasis on failure prediction methods and industrial applications, European Journal of Operational Research, Vol. 90, n 3, pp HAMBRICK, D. et D AVENI, R. (1988): Large Corporate Failures as Downward Spirals, Administrative Science Quarterly, n 33, pp OOGHE, H. ; VAN WYMEERSCH, C. (1986) : Modèles prévisonnels de la faillite, Annales de Droit de Liège, n 3, pp PORTER, M.E. (1980) : Competitive Strategy : techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, New York, 396p. VAN CAILLIE, D. et DIGHAYE, A. (2002): The concept of Economic Added Result, a new tool to prevent bankruptcy?, European Accounting Association Congress, 25 th -27 th April. VAN CAILLIE, D., SANTIN, S., CRUZEN, N., KABWIGIRI, C. (2006) : «L'analyse équilibrée des symptômes de déséquilibre de la PME à reprendre, facteur-clé du succès du processus de reprise : légitimation théorique et première validation empirique», Communication 30 présentée lors des 1ères Journées Georges Doriot, Université de Normandie

31 Merci pour votre attention Questions? Commentaires? 31

32 La défaillance des PME : processus et (auto)diagnostic CRUTZEN Nathalie, Chercheuse-doctorante, HEC-Ecole de Gestion de l Université de Liège VAN CAILLIE Didier, Professeur, HEC-Ecole de Gestion de l Université de Liège Lundi 11 juin

33 Introduction Peu d études ont été rédigées dans une perspective de PREVENTION de la défaillance Comprendre et expliquer le pourquoi et le comment de la défaillance afin de l anticiper/la prévenir Plus seulement faire un diagnostic du risque de faillite sur base des symptômes de défaillance Mais éviter la faillite en l anticipant ou en redressant la situation de l entreprise de manière durable Cette littérature est fragmentée pas de théorie unificatrice sur le pourquoi et le comment de la défaillance 2

34 Introduction Même s il a été démontré que toutes les entreprises ne se comportent pas de la même manière lorsqu elles sont défaillantes, Peu d auteurs ont identifié plusieurs trajectoires-types de défaillance en fonction des causes à l origine de la défaillance des caractéristiques intrinsèques des entreprises défaillantes Sur base de ces constatations, Objectif de notre recherche = 1. Proposer un modèle intégrateur de la littérature 2. Identifier des trajectoires-types de défaillance 3

35 Plan 1. Modèle intégrateur du processus de défaillance 1.1. Modèle théorique 1.2. Principales causes de défaillance 2. Grille opérationnelle/grille d (auto)diagnostic 3. Trajectoires de défaillance 1.1. Trois trajectoires-types d Argenti (1976) 1.2. Apports de notre étude exploratoire 4. Conclusion 4

36 Processus de défaillance Définitions économique et légale Incapacité d une entreprise à atteindre ses objectifs (financiers, sociaux, environnementaux, etc.) d une manière durable Procédure juridique : faillite ou concordat = une des sorties possibles d une dégradation économique progressive La défaillance d une entreprise n est pas un événement soudain Il s agit d un processus dynamique qui résulte de la combinaison de différents facteurs au cours du temps Luoma et Laitinen (1991) compare la défaillance de l entreprise à une maladie chez l être humain 5

37 Processus de défaillance Littérature fragmentée Recherches sur les causes Recherches sur la traduction financière du processus de défaillance (défaillance financière) Peu de recherches dynamiques et globales sur le processus de défaillance de l entreprise Réunification des enseignements des recherches précédentes en un modèle = Modèle intégrateur du processus de défaillance 6

38 Modèle intégrateur Intégration des facteurs de défaillance les plus fréquemment évoqués - des plus fondamentaux aux plus symptomatiques 4 étapes chronologiques auxquelles sont associés des facteurs de défaillance spécifiques Origine des difficultés Apparition et détérioration des symptômes de défaillance Passage au rouge des clignotants Faillite juridique Dans une perspective déterministe, toute entreprise défaillante passe par ces quatre étapes = processus standard de défaillance de l entreprise 7

39 M I C R O S O F T C O R P O R A T I O N T E M P S T 0 T 0 : C r é a t i o n d e l e n t r e p r i s e E n t r e p r i s e é q u i l i b r é e ( p o s t u l a t - g é n é r a l i t é ) T A T A : O r i g i n e d e s d i f f i c u l t é s E n t r e p r i s e d é s é q u i l i b r é e ( d a n s c e r t a i n s c a s, T A = T 0 ) S P I R A L E D E L A D É F A I L L A N C E O R G A N I S A T I O N N E L L E E n v i r o n n e m e n t m a n a g é r i a l - E x p é r i e n c e t e c h n i q u e - C o m p é t e n c e e n g e s t i o n - P e r s o n n a l i t é - C a p a c i t é d a n t i c i p a t i o n e t d a d a p t a t i o n - C a p a c i t é d e c o n t r ô l e - M o t i v a t i o n s - F a c t e u r s p e r s o n n e l s P o l i t i q u e o p é r a t i o n n e l l e D é t e r m i n e l e p r o f i l E l a b o r e R e s s o u r c e s d e l e n t r e p r i s e - R e s s o u r c e s i m m a t é r i e l l e s - R e s s o u r c e s h u m a i n e s - R e s s o u r c e s t e c h n i q u e s - R e s s o u r c e s f i n a n c i è r e s G e s t i o n d e l e n t r e p r i s e P o l i t i q u e d a p p r e n t i s s a g e e t d i n n o v a t i o n - S t r a t é g i e e t i n v e s t i s s e m e n t s - P o l i t i q u e d i n n o v a t i o n - D é v e l o p p e m e n t d e s c o m p é t e n c e s - C o r p o r a t e G o v e r n a n c e - L o c a l i s a t i o n F a b r i c a t i o n - G e s t i o n d e s R H - O r g a n i s a t i o n d e l a C h a î n e d e v a l e u r i n t e r n e - O r g a n i s a t i o n d e l a C h a î n e d e v a l e u r e x t e r n e P o l i t i q u e f i n a n c i è r e - G e s t i o n f i n a n c i è r e - G e s t i o n c o m p t a b l e - G e s t i o n a d m i n i s t r a t i v e D é t e r m i n e I n f l u e n c e l e s c o m p o r t e m e n t s e t l e s m o t i v a t i o n s P e u t i n f l u e n c e r i n d i r e c t e m e n t R & D P o l i t i q u e c o m m e r c i a l e - E q u i p e d e v e n t e - P u b l i c i t é M a r k e t i n g - P o r t e f e u i l l e - c l i e n t s - R é p o n s e a u x a t t e n t e s d e s c l i e n t s - I m a g e - G e s t i o n d e s p a i e m e n t s c l i e n t s F i n a n c e I n f l u e n c e E n v i r o n n e m e n t e x t e r n e - E n v i r o n n e m e n t g é n é r a l - E n v i r o n n e m e n t c o n c u r r e n t i e l - F a c t e u r s a c c i d e n t e l s D é t e r m i n e l e s c o n t r a i n t e s d e d i s p o n i b i l i t é s E n t r é e d a n s l a S P I R A L E I N F E R N A L E D é t e r m i n e P o s i t i o n s t r a t é g i q u e - V a l e u r d e s a c t i v i t é s - P o s i t i o n c o n c u r r e n t i e l l e D é t e r m i n e D é t e r m i n e MANQUEMENTS ERREURS I N F O R M A T I O N S I N T E R N E S U N I Q U E M E N T P H A S E D E D É F A I L L A N C E É C O N O M I Q U E T S T X SPIRALE DE LA DEFAILLANCE T Z FINANCIERE T S : A p p a r i t i o n d e s s y m p t ô m e s d e d é f a i l l a n c e A. R e c u l s u r l e m a r c h é B. D i m i n u t i o n d e l a r e n t a b i l i t é e t d e l a c o m p é t i t i v i t é / / p r e m i è r e s c r a i n t e s d e s p a r t e n a i r e s ( c l i e n t s, c r é a n c i e r s ) C. M a n q u e d a u t o f i n a n c e m e n t D. M a n q u e d e l i q u i d i t é / / d i m i n u t i o n d e s r e s s o u r c e s E. R e c h e r c h e d e c a p i t a u x e x t e r i e u r s ( e n d e t t e m e n t ) e t i n a d é q u a t i o n c r o i s s a n t e d e s p o l i t i q u e s d e l e n t r e p r i s e F. A u g m e n t a t i o n d e s c h a r g e s f i n a n c i è r e s T X G. D i m i n u t i o n d e l a s o l v a b i l i t é e t i l l i q u i d i t é c r o i s s a n t e H. M é f i a n c e e x t r ê m e d e s p r é t e u r s T Z : A p p a r i t i o n d e s c l i g n o t a n t s : F a i l l i t e d e l e n t r e p r i s e I. R e s s o u r c e s i n s u f f i s a n t e s ( n o t a m m e n t i l l i q u i d i t é e t i n s o l v a b i l i t é c r i t i q u e ) J. P o s i t i o n s t r a t é g i q u e i n a d é q u a t e ( i m a g e t e r n i e, e n t r e p r i s e p l u s c o m p é t i t i v e ) K. P o l i t i q u e s d e n t r e p r i s e i n e f f i c a c e s / i n a d a p t é e s B C I A G H J D K F E 8 OBSERVATIONS EXTERNES

40 Etape 1 Origine T E M P S T 0 T 0 : C r é a t i o n d e l e n t r e p r i s e E n t r e p r i s e é q u i li b r é e ( p o s t u l a t - g é n é r a l i t é ) T A T A : O r ig i n e d e s d i f f i c u l t é s E n t r e p r i s e d é s é q u i l i b r é e ( d a n s c e r t a in s c a s, T A = T 0 ) E N V I R O N N E M E N T Explication M A N A G E R I A L E N V I R O N N E M E N T E X T E R N E MANQUEMENTS R E S S O U R C E S G E S T I O N P o l i t i q u e d a p p r e n t i s s a g e e t d i n n o v a t i o n S P I R A L E I N F E R N A L E P o l i t i q u e o p é r a t i o n n e l l e P o l i t i q u e c o m m e r c i a l e P o s i t i o n s t r a t é g i q u e ERREURS P o l i t i q u e f i n a n c i è r e 9 S S

41 Etape 2 - Symptômes A. Recul sur le marché B. Diminution de la rentabilité et de la compétitivité // premières craintes des partenaires (clients, créanciers) C. Manque d autofinancement D. Manque de liquidité // diminution des ressources E. Recherche de capitaux exterieurs (endettement) et inadéquation croissante des politiques de l entreprise F. Augmentation des charges financières B C A D Phase 3 Phase 1 F E 10

42 Etapes 3 et 4 signaux critiques et faillite ETAPE 3 G. Diminution de la solvabilité et illiquidité croissante H. Méfiance extrême des préteurs Phase 2 ETAPE 4 I. Ressources insuffisantes (notamment illiquidité et insolvabilité critique) J. Position stratégique inadéquate (image ternie, entreprise plus compétitive) K. Politiques d entreprise inefficaces/inadaptées I G H J K 11

43 Principales causes de défaillance T E M P S T 0 T 0 : C r é a t i o n d e l e n t r e p r i s e E n t r e p r i s e é q u i li b r é e ( p o s t u l a t - g é n é r a l i t é ) T A T A : O r ig i n e d e s d i f f i c u l t é s E n t r e p r i s e d é s é q u i l i b r é e ( d a n s c e r t a in s c a s, T A = T 0 ) E N V I R O N N E M E N T Explication M A N A G E R I A L E N V I R O N N E M E N T E X T E R N E MANQUEMENTS R E S S O U R C E S G E S T I O N P o l i t i q u e d a p p r e n t i s s a g e e t d i n n o v a t i o n S P I R A L E I N F E R N A L E P o l i t i q u e o p é r a t i o n n e l l e P o l i t i q u e c o m m e r c i a l e P o s i t i o n s t r a t é g i q u e ERREURS P o l i t i q u e f i n a n c i è r e 12 S S

44 Principales causes de défaillance Environnement managérial Manque de compétences Compétences techniques et managériales, formation, expérience, capacité d anticipation, d adaptation et de contrôle Manque de qualités personnelles Attitude face au risque, à l innovation et au prestige; capacité de délégation, réalisme Manque de motivation Absence de motivation, motivations cachées, confusion dans les intérêts 13

45 Principales causes de défaillance Environnement externe Environnement général Facteurs politiques, économiques, sociaux et technologiques Environnement concurrentiel (Porter, 1980) Rivalité entre les concurrents établis Entrée de nouveaux concurrents Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Menaces des substituts 14

46 Principales causes de défaillance Ressources Manque ou inadéquation des ressources : Ressources immatérielles Ressources humaines Ressources techniques Ressources financières En fonction des deux dimensions expliquées précédemment 15

47 Principales causes de défaillance Gestion Politique d innovation et d apprentissage Problèmes de stratégie, politique d investissement inadaptée, corporate governance Politique commerciale Équipe de vente inefficace, jugement fautif du marché, dépendance à l égard de clients Politique opérationnelle Problème de localisation, de GRH, difficulté à coordonner les activités/processus Politique financière Absence d informations comptables, gestion financière problématique, mauvaise structure financière 16

48 Grille opérationnelle Dans le cadre d une réflexion sur l anticipation/la prévention des faillites, opérationnalisation du modèle intégrateur Transformation de chaque dimension/facteur du modèle théorique en une ou plusieurs questions à choix multiples diagnostic permettant une vision globale et équilibrée de la situation d une entreprise Ainsi, chaque dirigeant (accompagné idéalement de ses conseillers) peut mesurer la performance de son entreprise et identifier l origine de ses difficultés éventuelles En effet, pour anticiper/prévenir la faillite d une entreprise, seul un travail sur l origine des problèmes peut conduire à une anticipation, voire à un redressement durable de la situation de l entreprise 17

49 Grille opérationnelle Concrètement, dans le cadre d une collaboration avec la CCIlv, la BNB, l AREBS, la SOGEPA, le Tribunal de Commerce et HEC-ULg, élaboration d un site Internet en vue de la prévention des faillites Chaque dirigeant pourra ainsi mesurer (de manière confidentielle) la performance de son entreprise et sera sensibilisé à ses problèmes éventuels Proposition de 3 outils : Benchmarking financier (BNB) (Auto)diagnostic (HEC-Ulg) Fiches pratiques Soutien de leur conseiller (comptables notamment!!) 18

50 Trajectoires de défaillance A côté du processus standard de défaillance, il est possible d identifier des trajectoires spécifiques de défaillance, notamment en fonction de l origine de la défaillance et des caractéristiques des entreprises défaillantes En effet, toutes les entreprises ne se comportent pas de la même manière lorsqu elles sont défaillantes (Argenti, 1976; D Aveni, 1989) Identifier des trajectoires-types de défaillance permettrait la mise en œuvre de stratégies d anticipation et de prévention plus efficientes 19

51 Trajectoires de défaillance A ce jour, seul Argenti (1976) (+ Ooghe et De Prijcker) a mis en évidence des trajectoires-types complètes de défaillance Objectif final de notre recherche A l heure actuelle, une étude exploratoire nous a permis de confirmer les travaux d Argenti et de mettre en evidence des enseignements complémenaires (4 profils supplémentaires) Remarques : identifier des profils = une étape préalable à l identification de trajectoires spécifiques 20

52 3 trajectoires d argenti Entreprises de type 1 : les entreprises avec un profil de performance médiocre qui ne décollent jamais 21

53 3 trajectoires d Argenti Les entreprises de type 2 : les entreprises qui chutent brutalement suite à une croissance trop rapide/mal gérée 22

54 3 trajectoires d Argenti Les entreprises de type 3 : les entreprises matures qui déclinent progressivement 23

55 Notre recherche exploratoire Etude exploratoire sur base de 50 cas d entreprises défaillantes convoquées lors des séances d enquêtes commerciales au Tribunal de Commerce de Liège 50 micros et petites entreprises de l arrondissement judiciaire de Liège, de secteurs et d âges divers Analyse du contenu des entretiens et analyse de l évolution de la situation financière générale 7 profils d entreprises ressortent Profils déterminés en fonction de l origine des difficultés puis mis en relation avec les caractéristiques des entreprises 24

56 Notre recherche exploratoire 7 PROFILS d entreprises défaillantes 2 profils dominants et 5 profils mineurs 2 profils dominants (plus de 65% des cas) 1. Les entreprises avec des performances médiocres qui ne décollent jamais (21/50) 2. Les entreprises défaillantes suite à un ou plusieurs chocs externes (12/50) 25

57 Notre recherche exploratoire 5 profils mineurs 3. Les entreprises défaillantes suite à une mauvaise gestion de leur croissance (5/50) 4. Les entreprises défaillantes car les intérêts (personnels ou professionnels) des dirigeants divergent des intérêts de la société (5/50) 5. Les entreprises défaillantes suite à une mauvaise gestion de leur transmission (3/50) 6. Les entreprises qui s éteignent petit à petit suite au manque de motivation et de dynamisme de leurs membres (2/50) 7. Les entreprises défaillantes suite à des problèmes personnels (2/50) 26

58 Notre recherche exploratoire Liens entre les profils et les caractéristiques des entreprises défaillantes Sur base de notre échantillon (50 cas), seul l âge est significatif Profil 1 : majoritairement des jeunes entreprises de moins de 5 ans Profils 6 : uniquement des entreprises «matures» (de plus de 15 ans) Résultats à vérifier et à affiner sur base d une étude ultérieure plus systématique 27

59 Apports complémentaires Notre recherche confirme les résultats d Argenti (1976) : profils 1, 3 et 6 sont similaires aux profils 1, 2 et 3 proposés par Argenti. Par ailleurs, à ce jour, seul l âge a été démontré comme significatif dans l explication des différentes trajectoires que peuvent emprunter les entreprises défaillantes Apports de notre recherche = 4 profils plus spécifiques Profil 2 (chocs externes), intégré dans les profils d Argenti Profils 4 (intérêts divergeants), 5 (transmission) et 7 (facteurs personnels), non abordés par Argenti mais éléments mis en évidence dans la littérature 28

60 Conclusion Recherche en cours de développement Cependant, déjà trois contributions concrètes Modélisation unificatrice du processus de défaillance des entreprises Opérationnalisation du modèle théorique via un questionnaire d autodiagnostic Identification de profils d entreprises défaillantes en vue d identifier ultérieurement des trajectoires spécifiques Résultats à affiner et à compléter dans les prochains mois 29

61 Références principales ARGENTI, J. (1976): Corporate Collapse : the causes and symptoms, Holsted Press, McGraw- Hill, London, 1 st Edition. ATAMER, T., CALORI, R. (1993) : Diagnostic et décisions stratégiques, Dunod, Paris BALCAEN, S. et OOGHE, H. (2006): 35 years studies on business failure: an overview of the classical statistical methodologies and their related problems, The British Accounting Review, n 38, pp CRUTZEN, N. (2006): Les modèles dynamiques représentatifs de la défaillance de l entreprise : un état des théories en présence dans la littérature, Working Paper rédigé et présenté en vue de l obtention du Diplôme d Etudes Approfondies, HEC-Ecole de Gestion de l Université de Liège, Juin 2006 DIMITRAS, A.; ZANAKIS, S.; ZOPOUDINIS, C. (1996), A survey of business failures with an emphasis on failure prediction methods and industrial applications, European Journal of Operational Research, Vol. 90, n 3, pp HAMBRICK, D. et D AVENI, R. (1988): Large Corporate Failures as Downward Spirals, Administrative Science Quarterly, n 33, pp OOGHE, H. ; VAN WYMEERSCH, C. (1986) : Modèles prévisonnels de la faillite, Annales de Droit de Liège, n 3, pp PORTER, M.E. (1980) : Competitive Strategy : techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, New York, 396p. VAN CAILLIE, D. et DIGHAYE, A. (2002): The concept of Economic Added Result, a new tool to prevent bankruptcy?, European Accounting Association Congress, 25 th -27 th April. VAN CAILLIE, D., SANTIN, S., CRUZEN, N., KABWIGIRI, C. (2006) : «L'analyse équilibrée des symptômes de déséquilibre de la PME à reprendre, facteur-clé du succès du processus de reprise : légitimation théorique et première validation empirique», Communication 30 présentée lors des 1ères Journées Georges Doriot, Université de Normandie

62 Merci pour votre attention Questions? Commentaires? 31