Gestion du temps et organisation du travail en début d'année scolaire

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1 Université de Montréal Gestion du temps et organisation du travail en début d'année scolaire par Nathalie Brunet Département d'administration et fondements de l'éducation Faculté des sciences de l'éducation Travail présenté pour satisfaire aux exigences du cours ETA6966 dans le cadre du Diplôme d'études supérieures spécialisées (D.E.S.S.) en administration de l'éducation Avril, 2007 Nathalie Brunet, 2007

2 Table des matières Introduction 2 Chapitre 1 Cadre de référence - Outils et textes utiles Les documents et formations CSDM Les outils CSDM Le cadre législatif Des textes d'ordre plus général La réflexion. 4 Chapitre 2 Difficultés rencontrées et stratégies pour bien s'en sortir Le risque de se noyer dans ses papiers et dans ses tâches Le système de classement Le ménage Les dossiers en cours Les attentes en début d'année La secrétaire Le risque d'être pris de court par les imprévus Le calendrier Les ordres du jour Les dossiers à venir Le risque de perdre la mémoire le suivi des réunions et des dossiers l'agenda les outils de communication... 9 Chapitre 3 Quelques réflexions Le fragile équilibre entre le contrôle et le débordement L'importance des processus de gestion du temps et d'organisation du travail Le directeur d'école: leader pédagogique ou gestionnaire administrateur? Conclusion 12 Bibliographie 14 1

3 Introduction Le sujet de cette communication porte sur la gestion du temps et l'organisation du travail en début d'année scolaire, dans un contexte particulier : une seule direction pour deux écoles. De façon plus précise, il s'agit de regarder de plus près la façon dont on organise dans le temps les différentes tâches et dossiers à traiter afin d'être capable de remplir les exigences de la fonction. Je porte un intérêt particulier à la gestion du temps et à l organisation du travail car que je considère qu'une grande partie de la satisfaction au travail vient avec le fait d'être capable de remplir de façon assez satisfaisante les mandats confiés. Cependant, comme les exigences (quantitatives et qualitatives) sont de plus en plus élevées et que les domaines sont multiples, il devient difficile de trouver un équilibre entre cette satisfaction recherchée (perception de compétence et de contrôle) et une vie à l'extérieur du travail. Comme directrice de deux écoles, j'ai dû rapidement développer des stratégies pour trouver une certaine forme d'équilibre. Toutes les directions se sentent interpellées par ce sujet car la gestion du temps est au cœur du quotidien. De plus, ce sujet intéresse particulièrement la profession dans le contexte actuel; avec les problématiques de la décroissance scolaire, des annexions et fusions d'écoles de plus en plus fréquentes, des modifications à la baisse dans le calcul des postes de direction adjointe, de plus en plus de directions se retrouveront dans une situation de surcharge, dans un contexte montréalais avec toutes ses particularités. Cette situation est assez nouvelle à Montréal et elle amène une gestion de plus en plus complexe L'expérience professionnelle de gestion de deux écoles pourrait aider de futurs collègues qui se retrouveraient dans une situation semblable. 2

4 Chapitre 1 Cadre de référence - Outils et textes utiles - Il existe bien sûr une littérature portant sur la gestion du temps. Cependant, celle-ci, vue sous l angle d une direction d école, est plutôt perçue comme quelque chose de personnel, acquise à l aide d observations, de conseils, d essais et erreurs, d intuition et de fonctionnement propre à chacun. De plus, elle rassemble un peu tous les domaines de gestion car ces derniers sont tous touchés par la gestion du temps, que l on parle de leadership, de planification, d évaluation, d organisation scolaire... Plusieurs documents qu on pourrait appeler «maison», certaines lois, ainsi que quelques textes étudiés en cours de formation, ont servi de base. L inventaire proposé se veut donc un répertoire «d aide à la direction». 1.1 Les documents et formations CSDM Monsieur Louis Lemoyne, directeur d école à la retraite et consultant à la CSDM, a produit en 2005 un document intitulé Partir du bon pied : l arrivée d une nouvelle direction dans une nouvelle école. Nous y retrouvons différentes sections pouvant aider une direction à s organiser (classement, budget, préparation des réunions ). Même pour une direction d expérience, il s agit d une excellente référence. Un incontournable. La CSDM offre plusieurs formations à ces gestionnaires, dont certaines s adressant davantage aux directions nouvellement en poste. Ainsi, deux formations s avèrent pertinentes. Il s agit de «mon arrivée comme gestionnaire dans une école primaire» et «gestion d une nouvelle école : repères à connaître». On y retrouve des conseils, suggestions, boîte à outils Il est à noter que ces formations sont données par des directions d école et s accompagnent de documents écrits par les formateurs. La formation du groupe CFC «gestion du temps : la maîtrise des gestes clés» proposée par la CSDM est des plus utile. On y décrit sept gestes clés pouvant faciliter le travail de direction, le geste clé par excellence étant «un papier dans une main une seule fois». 1.2 Les outils CSDM La recherche efficace d informations (quoi et où chercher) s avère essentielle dans la gestion du temps. Certains outils de la CSDM sont très utiles au travail quotidien d un gestionnaire. L intranet de la CSDM, Adagio, est divisé en sections et contient une foule d informations. 3

5 Plus on le connaît, plus on devient à l aise d y chercher rapidement un renseignement, un formulaire, une politique. Les sections adaptation scolaire, organisation scolaire, politiques et règlements, ressources financières, formulaires, planification et évaluation, sont particulièrement utiles. La rubrique Quoi de neuf (nouvelles informations) est à consulter quotidiennement. Les directions d école ont aussi accès à une banque d informations au sujet de leur clientèle scolaire : Rapports GPI. Une panoplie de rapports peut être consultée et imprimée. Tout comme Adagio, la fréquence d utilisation amène à bien maîtriser l outil et savoir exactement ce qu on peut y retrouver. 1.3 Le cadre législatif Quelques documents législatifs bien connus doivent faire partie du bagage de connaissances d une direction d école, dont la Loi sur l instruction publique et la Convention collective des enseignants (nationale et locale). Le fait de bien connaître ce cadre est facilitant lorsque vient le temps de planifier les premiers CÉ, rencontres du personnel et CPEPE. Il aide aussi le gestionnaire à mieux planifier les dossiers à traiter légalement (quand, avec qui, comment ), à répondre rapidement à des questions et à recadrer rapidement les gens en réunion. 1.4 Des textes d ordre plus général Denis Massé et Roger Bergeron ont écrit la plupart des textes supportant le cours d introduction à l administration de l éducation. Ces textes portent principalement sur les grandes fonctions d une direction d école, c est-à-dire planifier, organiser, diriger, contrôler et évaluer. Ils sont aussi bonifiés par d autres textes, schémas, tableaux sur ces sujets. Tous ces écrits ont influencé les directions d école et, en ce sens, ont contribué au développement de leur expertise. Peu d entre eux ressortiront ces textes mais tous s entendront pour dire qu ils ont été aidants et ont permis de dégager les grandes lignes du travail du gestionnaire d école et toute la complexité de la profession. 1.5 La réflexion Les directions d école ont tendance à en prendre beaucoup sur leurs épaules. Les commandes viennent de partout, d en haut, d en bas et de tous les côtés. Il est sage de réfléchir à ce qui nous appartient vraiment par rapport à tout ce qui atterrit sur notre bureau. À ce sujet, le texte Qui a écopé du singe (Gravel, 1990) aide le gestionnaire à voir comment ce processus d atterrissage se produit et comment y échapper! 4

6 Chapitre 2 - Difficultés rencontrées et stratégies pour bien s'en sortir Le sujet de cette communication étant la gestion du temps et l'organisation du travail, 3 écueils importants doivent être mentionnés: - On risque de perdre un temps précieux en cherchant des informations ou des documents dont on a besoin - La quantité d'information à gérer quotidiennement risque de faire oublier des informations importantes - Les imprévus du quotidien risquent de faire déborder le gestionnaire Dans ce chapitre, il sera question de stratégies permettant de faire face à ces difficultés. L'expertise présentée ici s'est développée dans un contexte particulier où la gestion du temps est vitale: la direction de deux établissements. Si les stratégies qui seront présentées ont fait leur preuve dans ce milieu, on s'accordera pour dire qu'à plus forte raison elles pourraient s'appliquer à la direction d'une seule école. 2.1 Le risque de se noyer dans ses papiers et dans ses tâches Une des principales difficultés du gestionnaire est la perte de temps liée à la recherche de l'information. Les principales stratégies à développer sont le classement et l'organisation Le système de classement Le temps passé à s organiser physiquement dans son lieu de travail fera gagner du temps au gestionnaire. Il est essentiel de voir de quelle façon les dossiers papiers sont classés et quel est le degré de confort avec le système en place. Il ne nous convient pas? On peut le changer. L important est de se doter d'un système de classement qui permet de retrouver l'information rapidement afin de contrer la perte de temps lié à la recherche de l'information (et d en informer les gens qui auront à y toucher). Il en est de même avec le système de classement de l ordinateur. On peut indiquer sur chaque document en petit caractère le nom et l endroit où on le retrouve dans l ordinateur. Un système de «dossiers partagés» avec la secrétaire s avère facilitant. On évite que tout le courrier ne se retrouve dans notre pigeonnier en spécifiant à l'avance nos attentes. Finalement, on travaillera avec des chemises de différentes couleurs : courrier interne, courrier externe, télécopie. 5

7 2.1.2 Le ménage Afin de se retrouver plus facilement dans ses dossiers, un ménage fréquent s impose. On ne garde que l essentiel. Idéalement, on le fait au fur et à mesure qu on classe. On s'assure donc d'un classement régulier et à jour Les dossiers en cours En début d'année, une connaissance des dossiers en cours est essentielle pour mieux s'organiser. Pour ce faire, on fera la lecture des derniers comptes rendus des différents comités, dossiers, réunions. On sortira aussi (Adagio) le budget de fin d année Les attentes en début d'année Le début d''année se doit d'être bien préparé afin que tous connaissent les attentes de la direction et sachent où trouver l'information. Lors de la première réunion, on remettra à chaque enseignant le cahier de gestion en y traitant, entre autres, des points communs et en spécifiant nos attentes. Le cahier de gestion doit être mis à jour avant la rentrée des enseignants et contiendra toutes les informations nécessaires en lien avec l'organisation de l'école: pratiques en place, procédures, formulaires, informations diverses, horaires. Des informations claires permettent de sauver du temps par la suite car les rôles et responsabilités sont bien définis. Une deuxième rencontre clarifiera le plus possible tout ce qui concerne la rentrée des élèves et le bon fonctionnement des premières semaines La secrétaire On invitera la secrétaire à expliquer en réunion du personnel ce qui relèvera d elle. Un directeur d'école travaille étroitement avec sa secrétaire. Cela vaut donc la peine de clarifier en début d'année ses attentes et son fonctionnement et d y revenir au besoin. 2.2 Le risque d'être pris de court par les imprévus Le risque est élevé d'être pris par les imprévus car ils sont nombreux!!! Le gestionnaire doit s'assurer de demeurer en mode contrôle de son temps. Il s'agit d'imposer son rythme plutôt 6

8 que de subir celui des autres. À cet effet, les stratégies de planification et d'anticipation sont efficaces et diminuent le risque de débordement Le calendrier Le plus tôt possible, le calendrier des diverses rencontres sera remis à chacun : CÉ, CPEPE, réunions du personnel, CCGR à l extérieur. On notera soigneusement ces dates à l'agenda, de même que toutes les journées pédagogiques. Ainsi, le personnel connaîtra une partie de l'emploi du temps du directeur d'école en plus de permettre à ce dernier de mieux planifier son horaire Les ordres du jour Que ce soit pour le CÉ, le CPEPÉ, les réunions du personnel ou d'autres types de réunion, on anticipera le déroulement en faisant l ordre du jour à l avance, avec la personne responsable, en se basant sur les points inscrits sur la feuille libre (voir 2.3), les comptes rendus précédents, les dossiers en cours et les points légaux à traiter selon les moments Les dossiers à venir Dans les deux premiers mois, la direction doit s occuper d une foule de dossiers. À ne pas faire seul!!! On planifiera l élaboration du plan de réussite avec notre équipe en déterminant les modalités en réunion de début d année. On nommera des porteurs de dossiers pour les projets ministériels ainsi que des répondants en lien avec les projets en cours, incluant les projets pilotés par les parents. On rencontrera notre équipe multidisciplinaire pour ce qui est des PIA et des ÉHDAA. On ira chercher de l aide auprès des collègues expérimentés pour les tâches. De cette façon, la charge de travail est répartie clairement et le rôle de chacun est défini. La planification détaillée se retrouvant dans la chemise appropriée, les échéanciers devront être clairement identifiés dans notre agenda, avec un rappel la semaine précédente. On pourra se faire un aide-mémoire affiché près de notre bureau. On coche lorsque c est fait. Les temps de rencontre sont inscrits dans l'agenda et on les inscrit dans le journal hebdomadaire. On prendra soin de fermer sa porte à l occasion afin de travailler en temps continu sur un dossier. 7

9 2.3 Le risque de perdre la mémoire Une autre grande difficulté est de ne rien oublier à travers le quotidien qui peut facilement nous envahir. Pour ce faire, on développera des routines de travail ainsi qu'une culture des traces écrites. Les stratégies à utiliser sont donc de faire des suivis et prendre des notes Le suivi des réunions et des dossiers Pour s assurer de ne rien oublier, on laissera une feuille libre dans la chemise identifiée au nom du dossier. Lorsqu on pense à un point, on ouvre la chemise et on l inscrit. Cela aide à planifier l'ordre du jour et à assurer les suivis. On s assure d être au clair avec les décisions et les suivis à faire avant de quitter chaque réunion. On les inscrira à l'agenda. Le plus tôt possible, un compte rendu écrit sera fait, validé avec le responsable d'école et remis à chacun L agenda Outil indispensable, on y notera à peu près tout : nos rendez-vous, nos tâches à faire, nos échéanciers C est notre mémoire, notre guide. On surlignera en fluo ce qui est fait. On laissera vide plusieurs cases, surtout les lendemains d une absence, ou encore le matin en entrant afin de répondre aux urgences, de regarder nos courriels, de circuler dans l école, ainsi qu en fin de journée avant un CÉ Les outils de communication Les appels, les courriels et le courrier (interne-externe) sont nombreux dans une journée. On prendra un temps à chaque jour pour chacun de ces moyens de communication, particulièrement à la rentrée du matin et en fin de journée. On verra à développer une efficacité en matière de suivi en se posant la question : Qu est-ce qui doit être fait avec ce courriel, cet appel, ce document reçu? L'action entreprise dépendra de la réponse: on classe, on jette, on agit ou on réfère (CFC, 2002). Encore ici, on gardera des traces écrites de ce qu'on a fait. À l'interne, le mémo (avec items à cocher) sera utilisé fréquemment lorsque c est pour une ou peu de personnes. On notera dans l agenda que c est fait ou encore on gardera copie du mémo dans certains cas. 8

10 Le journal hebdomadaire contiendra une partie de l'emploi du temps de la direction ainsi que plusieurs informations. On le préparera le vendredi après-midi, à l'aide de la feuille libre, ce qui permettra de finaliser la planification de la semaine suivante. 9

11 Chapitre 3 - Quelques réflexions Dans ce chapitre, il sera question de certaines réflexions que le thème abordé suscite, tant sur le plan professionnel que personnel. 3.1 Le fragile équilibre entre le contrôle et le débordement On a pu voir lors du chapitre précédent un aperçu de la quantité importante de tâches d une direction d école. Diverses stratégies de gestion du temps et d organisation du travail y ont été décrites. Cependant, force est d admettre que la réalité ne permet pas d avoir toujours la tête au-dessus de l eau. Que l on pense à une absence imprévue (maladie), une réunion à l extérieur, un dossier urgent qui arrive sur le bureau à la dernière minute, ou encore à une problématique interne à gérer, ces situations créent un débordement de tâches à effectuer. On ne peut se centrer sur ce qui était prévu et on doit faire place à l imprévu, si celui-ci est jugé prioritaire. On peut alors être submergé par le travail et perdre le contrôle. C est ainsi et on doit y faire face. L important, dans ces situations, est de reprendre le contrôle le plus rapidement possible. Le danger qui guette le gestionnaire est de vouloir tout faire, ce qui n est pas possible à moins d'avoir un horaire qui n'en finit jamais! Cela vient alors empiéter sur sa vie personnelle, avec tous les dommages que cela peut causer (longues heures, fatigue, absence de vie familiale, insomnie, épuisement ). La réalité confronte le directeur d école à déborder régulièrement. À lui de voir à préserver un équilibre entre le contrôle et le débordement Comme le dirait un éminent professeur, "la vertu du gestionnaire serait d accepter de boire la tasse quelques fois mais de ne jamais se noyer" (Yvon, 2007). Le travail n'est qu'une constituante de la vie d'une personne. Lorsqu'il devient à peu près la seule, on risque effectivement de se noyer. 3.2 L importance des processus de gestion du temps et d organisation du travail Bien que plusieurs compétences soient nécessaires pour assumer à bien le rôle de direction d école, on ne peut nier l importance de certaines d entre elles. La gestion du temps et l organisation du travail sont au cœur du travail du gestionnaire. Une mauvaise gestion du temps permet difficilement à celui-ci de mener à bien les nombreuses petites tâches quotidiennes. On peut alors s imaginer comment il peut être complexe dans ces circonstances 10

12 de s attaquer à de véritables mandats tels que la mise en place et le suivi d un plan de réussite ou le développement pédagogique des enseignants. Si tout le temps est utilisé à essayer de réaliser le quotidien et que les stratégies de gestion du temps sont déficientes, il en reste très peu pour s attaquer à des mandats pédagogiques. Les stratégies de gestion du temps sont tout aussi importantes dans des mandats plus complexes car ils nécessitent de la planification, de l organisation, du leadership et bien d autres compétences, toutes reliées directement ou indirectement à la capacité de bien gérer son temps. On pourrait ainsi dire qu'il s'agit d'une compétence transversale à développer prioritairement. 3.3 Le directeur d école : leader pédagogique ou gestionnaire administrateur? On peut se demander ce qu est un directeur d école des années Les écrits d hier parlent de gestionnaire administrateur. Tous se souviendront des directeurs d école de leur enfance, ou peut-être même, selon l âge, des directeurs de leur école lorsqu ils étaient enseignants. Dans leur bureau, à gérer de la paperasse, à corriger les élèves indisciplinés, à passer de temps à autre dans le corridor. Les écrits parlent maintenant de leader pédagogique. Le directeur d aujourd hui gère par la vision et le but et bâtit un esprit d équipe. Il doit être un mobilisateur hors pair, un excellent pédagogue, un bon communicateur, qui sait informer, être présent, déléguer, négocier, planifier, organiser et tutti quanti, dans un monde de l éducation en plein bouleversement, avec beaucoup plus d acteurs qu auparavant. Bref, la liste des compétences d un directeur d école s allonge à chaque cinq ans et les mandats sont complexes, variés et nombreux. Concrètement, peu importe ce qui est attendu d une direction d école en 2007, la réalité quotidienne est là, avec toute sa paperasse, ses modes de communication immédiate (téléphone, courriel, télécopie, cellulaire 24 heures), ses demandes qui atterrissent à tout moment, ses élèves en crise, ses enseignants à bout Le quotidien en demande sans cesse et le rôle de la direction d école s'étire dans tous les sens. Toutes les directions se plaignent du peu de temps consacré à des dossiers pédagogiques et tous s entendent pour dire que cela devrait être un mandat prioritaire d une direction d école. Les frustrations sont nombreuses et peuvent parfois mener à un cynisme et une certaine démission. Cela engendre une insatisfaction profonde face au travail à faire versus le travail accompli. 11

13 Alors, leader pédagogique ou gestionnaire administrateur? Le système scolaire veut-il vraiment des leaders pédagogiques? Si oui, fait-il ce qu il faut pour que ce soit possible? Ces quelques réflexions amèneront probablement le lecteur à se demander pourquoi une personne choisit délibérément d'être à la direction d'une école dans un contexte de surcharge de travail. La passion de l'éducation, la diversité des mandats, l'implication directe auprès d'une équipe, le désir de contribuer au changement, le défi intellectuel, ne sont que quelquesunes des raisons. L'efficacité en gestion du temps et d'organisation du travail est probablement une clé majeure pour que ces raisons demeurent présentes et vivantes. 12

14 Conclusion Cette communication portant sur la gestion du temps et l'organisation du travail en début d'année scolaire dans le contexte d'une seule direction pour deux écoles, certains éléments sont à retenir. La charge de travail des directions d'école semble de plus en plus lourde et les exigences, qualitatives et quantitatives, sont de plus en plus élevées. La gestion du temps s'avère essentielle pour arriver à une certaine forme de satisfaction au travail. Bien que la littérature soit probablement riche à ce sujet, la gestion du temps relève aussi de l'expérience, de la personnalité, de l'observation, de "trucs" empruntés ici et là. En ce sens, il s'agit d'une compétence transversale dont le cadre de référence est très diversifié: formations diverses, lois, textes généraux ou plus précis, outils pédagogiques et collègues! Plusieurs difficultés attendent au quotidien le gestionnaire d'école, dont celles-ci: perte de temps liée à la recherche d'information, quantité importante d'informations et de dossiers à gérer, imprévus "à prévoir" dans la gestion du temps. Afin d'y faire face, le directeur d'école doit développer un certain nombre de stratégies: classer, organiser (et s'organiser!), planifier, anticiper, répartir la charge de travail, définir les rôles, faire des suivis, garder des traces écrites. Être à jour, en suivant un horaire de travail raisonnable, constitue probablement un idéal. De façon réaliste, le directeur d'école doit accepter de se laisser déborder, cela arrivera souvent, mais doit reprendre le contrôle de son temps. Les stratégies de gestion du temps l'y aideront. Cependant, garder le contrôle n'est pas nécessairement synonyme d'efficacité par rapport à tout ce qui est demandé d'une direction d'école, les attentes envers le gestionnaire d'aujourd'hui étant possiblement trop élevées. Il faut parfois se résigner à mettre certains dossiers de côté, à tourner les coins ronds et à quitter l'école avec quelques piles qui demeureront sur le bureau si l'on veut préserver un équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle. La satisfaction au travail est reliée de près aux concepts de motivation: perception de compétence et de contrôle. Les stratégies de gestion du temps et d'organisation du travail 13

15 peuvent aider le gestionnaire à atteindre une certaine satisfaction et, en ce sens, à maintenir sa motivation malgré les embûches inévitables qui se retrouveront sur sa route. 14

16 Bibliographie Convention collective des enseignants. Formation CSDM (2003). Mon arrivée comme gestionnaire dans une école primaire. Formation CSDM (2005). Gestion d'une nouvelle école: repères à connaître. Gravel, Robert J. ( 1990). Organisation du temps: "Qui a écopé du singe" (extrait de Oncken, B. (1974)) Groupe CFC (2002). Gestion du temps: la maîtrise des gestions clés. Activité de formation offerte à la CSDM. Lemoyne, Louis (2005). Partir du bon pied: L'arrivée d'une nouvelle direction dans une nouvelle école. Loi sur l'instruction publique. Massé, D. & Bergeron, R. (2003). Documents préparés pour le cours d'introduction à l'administration de l'éducation. Outils CSDM: Adagio, rapports GPI. 15

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