Choc technologique et supply chain : retour sur la notion de règles du jeu

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1 Business School W O R K I N G P A P E R S E R I E S Working Paper Choc technologique et supply chain : retour sur la notion de règles du jeu Carole Poirel IPAG Business School 184, Boulevard Saint-Germain Paris France IPAG working papers are circulated for discussion and comments only. They have not been peer-reviewed and may not be reproduced without permission of the authors.

2 Choc technologique et supply chain : retour sur la notion de règles du jeu Carole Poirel IPag Business School Cret-Log (Aix-Marseille Université) Résumé Cette communication propose de revisiter la notion de règles du jeu dans un contexte d innovation de rupture, celui du livre numérique. Alors que deux mondes semblent s affronter, le monde de l édition avec ses acteurs historiques, éditeurs et libraires, d une part et le monde du numérique avec une triade américaine constituée d Amazon, d Apple et Google, d autre part, les e-supply chain se déploient selon des modalités fort différentes. Il nous a parues pertinent d examiner les changements radicaux que connait le livre à l heure actuelle, à la lumière de l analyse concurrentielle et des stratégies de rupture. Mots clés Supply chain, technologie, relations clients-fournisseurs, règles du jeu. 1

3 Ce papier se propose d étudier l impact de changements technologiques majeurs sur une supply chain mature. Si le choc technologique concerne généralement un secteur en particulier et ses occupants historiques, il étend ses effets sur l ensemble des secteurs situés plus amont et plus en aval, touchant dans une logique de propagation verticale, l ensemble des partenaires, clients et fournisseurs. C est dans cette approche inter-organisationnelle que nous situons notre réflexion, et plus précisément encore, dans le cadre conceptuel de la supply chain. L édition de livres se prête bien à l observation des effets d'un choc technologique, celui du livre numérique, sur la supply chain historique, constituée notamment d éditeurs et de libraires. D une part, l édition entretient des rapports privilégiés avec la librairie qui demeure au sein du commerce du livre, le pôle à la légitimité culturelle la plus affirmée (Minon, 1992). Editeurs et libraires forment en ce sens ce que nous avons dénommé une supply chain historique. La librairie est un commerce indépendant spécialisé, dans lequel le livre constitue l activité principale voire exclusive, et qui offre à une clientèle de proximité, un assortiment diversifié, des conseils de lecture, des animations littéraires et des services numériques. Elle détient environ 20% des parts de marché du livre papier (Lacroix, 2013). D autre part, le choc technologique provoqué par le livre numérique s apparente à une innovation radicale. Pour l économiste de la culture, Françoise Benhamou, le livre numérique constitue en effet une véritable «révolution industrielle» (2012). Si la nouvelle technologie a apporté un nouveau produit et de nouveaux procédés de fabrication et de vente, elle a également permis de nouveaux modèles d affaires incarnés chacun à leur manière par trois protagonistes du marché actuel, Amazon, Apple et Google. Ceux-ci deviennent pour les éditeurs des clients imparables dans la commercialisation des livres numériques, ce qui pose la question du devenir de la librairie, de surcroît particulièrement exposée aux phénomènes de désintermédiation propres à l économie du numérique et de l internet (Malin et Pénard, 2010). Or, force est de constater que l édition a constitué une supply chain du livre numérique, ou une e-supply chain, avec la librairie et non pas sans la librairie (Poirel et Rollet, 2014). Ceci témoigne de la force des relations interorganisationnelles qui prévalent entre éditeurs et libraires. En stratégie, l importance de ces relations clients-fournisseurs est reconnue dans le paradigme SCP comme une possible barrière à l entrée (Porter, 1982) et dans l approche dite relationnelle issue de la resourcebased view comme un actif idiosyncrasique inimitable (Dyer et Singh, 1998). Au lieu d entrer 2

4 dans un cadre théorique plutôt qu un autre, nous avons préféré travailler sur la notion de règles du jeu qui appelle une approche théorique transversale. Cette notion n est pas particulièrement présente à l heure actuelle dans les recherches en sciences de gestion mais elle est néanmoins fréquemment utilisée dans les travaux sur les stratégies d innovation et de rupture (Hamel, 1996 ; Christensen, 1997) sans pour autant avoir été suffisamment définie et explicitée suivant Lehmann-Ortega et Roy (2009). Or, le recours au modèle d affaire (ou business model) qui bénéficie quant à lui d un réel engouement dans les recherches récentes (Warnier, Lecoq et Demil, 2004), permet de revisiter la notion de règles du jeu. Si les nouveaux entrants modifient les règles du jeu en s emparant d une innovation technologique, à l image de la triade américaine évoquée à l instant dans le livre numérique, qu en est-il des règles du jeu que les acteurs historiques ont définies ensemble et qui structurent leurs relations inter-organisationnelles? Ces règles du jeu historiques sont-elles toujours supplantées par les nouvelles? Quel rôle jouent-elles dans la capacité de riposte des acteurs historiques? Et in fine dans la mise en œuvre d une réponse stratégique commune? 1. Eléments théoriques sur la notion de règles du jeu L expression «règles du jeu» est employé dans la littérature en stratégie dans deux principaux corpus : celui de l analyse concurrentielle principalement des années (Strategor, 1991) d une part et celui de l innovation d autre part avec les stratégies de rupture en particulier (Lehmann-Ortega et Roy, 2009). Elles présentent un certain nombre de limites que nous proposons de dépasser en recourant à la fois à la notion de supply chain et à celle de business model. 1.1 Les règles du jeu au prisme des stratégies concurrentielles et d innovation Dans l analyse concurrentielle, l entreprise peut choisir de se battre en acceptant les règles du jeu ou en cherchant à les modifier à son avantage. Dans le premier cas, elle s appuie sur les facteurs clés de succès admis par tous qu elle cherche à maîtriser le mieux possible, de façon à obtenir un avantage concurrentiel durable. De la sorte, elle développe des 3

5 compétences traditionnellement reconnues dans le domaine d activité concerné tout en cherchant à être plus performante que ses concurrentes. Dans le second cas, plus complexe, l entreprise est plutôt dans une démarche d innovation. Elle veut concevoir et mettre en œuvre son activité de façon différente de ce qui est couramment admis dans le secteur ou l industrie. Les consultants de McKinsey ont utilisé les règles du jeu comme critère dans une matrice appelée «échiquier stratégique» en les croisant avec un autre critère, celui du champ de bataille. Comme indiqué dans la figure n 1 ci-dessous, les nouvelles règles du jeu correspondent à une stratégie de différenciation-rupture. Celle-ci consiste pour une entreprise se trouvant dans une position concurrentielle défavorable, à faire autre chose que ses concurrents plus puissants, en imaginant une nouvelle chaîne de valeur. Il s agit de redéfinir l activité en s appuyant sur de nouveaux FCS ou des facteurs qui avaient été jusqu à présent négligés. Les concurrents sont pris à contrepied, incapables de proposer une valeur équivalente aux consommateurs. Ikéa en est une illustration exemplaire (Schoettl, 2009). Figure 1. L échiquier stratégique Champ de bataille Global Sélectif Règles du jeu Identiques Attaque frontale Niche Nouvelles Différenciation-rupture Source : Strategor, 1991, p. 89 Dans les analyses portant sur l innovation, il est couramment fait la distinction depuis Schumpeter (1934), entre les innovations de rupture ou discontinues ou radicales d une part et les innovations d amélioration ou incrémentales d autre part. En regard des règles du jeu, ce sont les premières qui induisent un renouvellement. Elles ont en effet le potentiel pour détruire l ordre existant et lancer un nouveau cycle d innovation, selon le principe de «destruction créatrice». Les deuxièmes en revanche s inscrivent dans un cycle d innovation existant et concourent marginalement à la performance de l innovation radicale. Elles apportent des améliorations du produit ou de son processus de production. Dans leur synthèse critique de la littérature sur les stratégies de rupture, Lehmann-Ortega et Roy (2009) ont relevé un certain nombre de points communs à ces formes spécifiques d innovation. Parmi ceux-ci, figurent l apparition de nouvelles règles du jeu ; les autres étant 4

6 une démarche proactive, la radicalité de l innovation, la déstabilisation des concurrents, le saut de performance, la nouvelle valeur proposée aux clients et la création ou l extension d un marché. Ces auteurs définissent ainsi les stratégies de rupture comme «une manière radicale [de] revisiter les règles du jeu concurrentiel en proposant une nouvelle valeur au client en vue de créer ou d étendre un marché à son avantage» (p.121). Ils relèvent que les règles du jeu prennent différentes appellations : recettes de l industrie (Spender, 1989), cadre stratégique de l industrie (Huff, 1982), recettes sectorielles (Baden-Fuller et Stopford, 1994), orthodoxie sectorielle (Hamel et Pralahad, 1994), sagesse conventionnelle (Kim et Mauborgne, 1997). Ils conviennent finalement que le changement des règles du jeu se traduit par de nouveaux FCS mais que la notion gagnerait à être davantage définie. En effet, la notion de règles de jeu telle qu elle est appréhendée dans les corpus parcourus, nous semble présenter trois principales limites : - Présentées au sein d un secteur ou d un domaine d activité, les règles du jeu ne semblent concerner que les entreprises concurrentes œuvrant dans ce secteur ou ce domaine d activité. Le jeu est donc avant tout horizontal. - Les règles du jeu sont principalement définies en fonction des FCS admis par tous. Ceux-ci se définissent comme des caractéristiques propres au secteur ou domaine d activité. Cela renvoie à une analyse plutôt externe de la stratégie. - L attention est focalisée sur les nouvelles règles désignées comme des marqueurs ou des signaux de l innovation de rupture. Les anciennes règles sont reléguées au second plan quand elles ne sont pas censées disparaître totalement sous les coups de la radicalité de l innovation. L approfondissement de la notion de règles du jeu peut ainsi prendre trois directions : - élargir l unité d analyse en passant du secteur à la supply chain, de manière à prendre en compte, à côté du jeu horizontal, un jeu vertical - identifier les différentes composantes des règles du jeu en allant au-delà d une approche en termes de FCS en utilisant les analyses en termes de business model - regarder aussi les «anciennes règles» quand de nouvelles apparaissent de façon à mieux saisir l importance des transformations et la probabilité de disparition des «anciennes» 5

7 1.2 Apports de la supply chain et du business model à la notion de règles du jeu Bien que la notion de chaîne de valeur ne soit pas totalement étrangère aux approches examinées dans le point précédent, elle n est pas appréhendée dans une optique réellement inter-organisationnelle. Or, celle-ci permet d avoir, avec la supply chain, une approche verticale des règles du jeu, intégrant les clients des clients et les fournisseurs des fournisseurs. La supply chain (SC) repose plus précisément sur une démarche logistique globale que Colin et Paché (1988, p.6) ont définie comme «la technologie de la maîtrise des flux physiques et d informations que l entreprise expédie vers ses clients, transfère entre ces établissements et reçoit de ses fournisseurs». Les objectifs qui lui sont assignés, résident dans le fait d «assurer au moindre coût la coordination de l offre et de la demande [ ] aux plans stratégique et tactique, ainsi que le maintien de la qualité des rapports fournisseursclients impliqués» (Mathe et Tixier, 2010, p.10). La SC offre une unité d analyse plus étendue que le seul niveau horizontal du secteur ou du domaine d activité, pour appréhender les règles du jeu. Si un choc technologique touche un maillon en particulier de la SC, il concerna également les autres maillons situés plus en amont ou plus en aval avec des effets de propagation vraisemblablement d autant plus forts que l innovation est radicale. De plus, les entreprises sont impliquées dans des collaborations multiples de type réseaux, chaînes multi-acteurs ou écosystèmes d affaires. Dans ces conditions, l arrivée d une nouvelle technologie est de nature à bouleverser l ensemble des parties prenantes. La supply chain met par ailleurs spécifiquement l accent sur l importance du partenariat entre les entreprises qui la composent, ce qui nous semble particulièrement important pour comprendre la notion de règles du jeu. La gestion des flux qui se veut fluide et synchrone, requiert une coordination a minima quand il ne s agit pas de coopérations plus poussées entre fournisseurs, distributeurs et prestataires de services logistiques. Des pratiques de mutualisation consistant à partager un même moyen logistique (transport, entrepôt, plate-forme, système d information) permettent à la fois d obtenir des économies de coûts et d élever les niveaux de services dans une optique de maximisation globale de la performance. Pour cela, il est nécessaire que les acteurs impliqués acceptent de partager l information nécessaire, souvent sensible, au pilotage des flux avec leurs 6

8 prestataires (Camman et Livolsi, 2007) ainsi que les gains résultant de la pratique collaborative, y compris avec les concurrents, fournisseurs ou distributeurs (Poirel, 2000). Si les règles du jeu gagnent à être analysées dans le cadre étendu de la SC, elles requièrent également une définition capable d aller au-delà des FCS. Le business model (BM) nous semble capable de compléter la définition des règles du jeu et notamment des règles du jeu vertical. En effet, il propose une représentation particulière de la stratégie, de type mésoéconomique, à mi-chemin entre le management opérationnel et le management stratégique (Warnier, Lecocq et Demil, 2004). Généralement, le BM est appliqué à une entreprise donnée mais il peut également être appliqué à une industrie. Le BM industriel décrit alors une offre de référence (du point de vue des clients) faite par les principaux acteurs d une industrie donnée. Il retrace en quelque sorte dans les termes d analyse qui sont les siens, les caractéristiques d un groupe stratégique dominant. Un tel BM indique in fine la manière dont les acteurs de cette industrie créent de la valeur et la répartissent entre eux-mêmes et leurs clients. Ainsi les différents blocs d un BM industriel nous semblent refléter les règles du jeu à la fois horizontal et vertical en vigueur dans une industrie ou un secteur. Plus précisément, le rapprochement opéré entre BM et règles du jeu s est fait sur la base d un des BM les plus répandus, celui proposé par Osterwalder et Pigneur (2010). Il a de surcroît été éprouvé dans le champ de la culture qui nous intéresse, à savoir : celui du livre avec Cyberlibris (Laifi, 2012) et de la musique avec Beezik.com (Pille et al., 2010). Il se compose de 9 blocs comme indiqué dans la figure 2. Figure 2. Les 9 blocs du business model selon Osterwalder et Pigneur (2010) Partenaires clés Activités clés Proposition de valeur Relations clients Clients Ressources clés Canaux de distribution Structure de coût Flux de revenus 7

9 La proposition de valeur est le bloc central du BM, lequel repose sur un socle de rentabilité dont l équation est fonction à la fois de la structure de coûts et des flux de revenus tandis que les autres blocs articulent une architecture de valeur (partenaires, activités, ressources, relations clients, canaux de distribution, clients). Celle-ci décrit et explique comment la proposition de valeur est réalisée : s agissant des pratiques d externalisation et d intégration des différents éléments de la chaîne de valeur, des différents partenaires impliqués dans la création de valeur, des ressources et compétences mobilisées. Le rapprochement entre BM et règles du jeu est précisé dans la figure n 3 avec l identification de 5 composantes (de règles du jeu) : les dotations de départ, les partenaires, les objectifs, les stratégies et le mode de gouvernance. Un jeu supposé ici coopératif dans le cadre de la SC que nous avons choisi, comporte un certain nombre de participants (entreprises du secteur, fournisseurs, clients, autres parties prenantes) qui cherchent à atteindre leurs objectifs de rentabilité, en mettant en œuvre des stratégies appropriées (dont la définition s appuie sur les FCS mais pas seulement) à partir des ressources qui sont les leurs. Figure 3. Les règles du jeu : les 5 composantes Composantes des règles du jeu Blocs du BM correspondants Spécifications Les dotations de départ Les ressources Dans chaque jeu, les partenaires disposent au départ d un certain nombre de dotations c est-à-dire des ressources. Les partenaires Partenaires, clients, canaux de distribution Chaque jeu fait participer des partenaires dont le nombre et la qualité doivent être spécifiés Les objectifs Structures de coûts et flux de revenus Dans chaque jeu, des objectifs à atteindre sont fixés. Il s agit ici de satisfaire des conditions de rentabilité. Les stratégies Proposition de valeur et Les stratégies reposent sur la proposition architecture de valeur (clients, de valeur faite aux clients (une proposition relations clients, activités, par segment de clientèles) et les moyens canaux de distribution, de la réaliser concrètement par le biais de partenaires) l architecture de valeur (voir supra). 8

10 Pour clore cette partie théorique, il convient de préciser d une part, que l architecture de valeur confère au BM une dimension inter-organisationnelle qui fait écho aux considérations précédentes relatives aux règles du jeu vertical : l entreprise n est pas seule à produire une offre mais s entoure de canaux de distribution, de fournisseurs et d autres parties prenantes encore pour satisfaire ses clients. D autre part, le BM entretient des liens étroits avec l innovation et notamment l innovation de rupture évoquée précédemment. Rappelons que la notion de BM est apparue avec la bulle Internet à la fin des années L innovation de rupture s accompagne de l apparition de nouveaux BM par rapport à l existant car elle ne porte pas seulement sur le produit et ses procédés de production et de commercialisation mais également sur le modèle économique dans son entier. Et, le caractère innovant se perçoit dans la génération d un nouveau type de flux de revenus que le BM met en évidence. 2. Caractéristiques du terrain et méthodologie Cette deuxième partie consacrée à la dimension empirique de la recherche aborde tout d abord le livre numérique en tant qu innovation de rupture. Nous commençons pour ce faire par le situer, brièvement, dans l histoire du livre en regard notamment d autres révolutions que celui-ci a connu depuis son invention, afin d appréhender les transformations radicales dont il est porteur. Puis, nous complétons le propos sous l angle des acteurs, en passant en revue les différents protagonistes du monde du livre, papier et numérique. Enfin, la démarche méthodologique est précisée ainsi que les questions de recherche, au nombre de trois, qui ont guidé notre exploration. 2.1 «Une révolution industrielle et une révolution cognitive» (Benhamou, 2012) Défini comme un fichier informatique porteur d un texte plus ou moins enrichi (sons, images, vidéos, liens hypertextes, renvois sur Internet), le livre numérique opère un découplage entre le contenu et le support alors que le livre papier est un objet total. Les changements induits par le livre numérique par rapport au livre papier portent ainsi sur la dimension technique et technologique du produit autour de l informatique et des réseaux Internet et sur la structure même du livre. 9

11 Pour les historiens du livre (Darnton, 2009), la révolution numérique se comprend d abord en regard de la structure du livre. Si la révolution numérique devait être rapprochée d une autre révolution du livre, ce serait bien davantage de l invention du codex à la fin de l Antiquité que de l invention de l imprimerie au XVème. En effet, le codex est un livre fait de feuilles encartées et pliées pour former des cahiers joints les uns aux autres. Il fait suite au volumen, rouleau de papyrus qui devait être tenus à deux mains pour être déroulé et lu. Aussi l invention du codex dont le livre papier actuel a hérité la structure, révolutionne les fondamentaux de la lecture. Plus tard, l imprimerie de Gutenberg jouera un rôle de premier plan dans la production des livres et leur diffusion mais les historiens soulignent qu un livre avant Gutenberg et un livre après Gutenberg présentent en réalité les mêmes structures. Dans cette perspective historique, il ressort que livre numérique modifie en profondeur à la fois les conditions de lecture (ou de consommation) et les conditions de production. Il invite tout particulièrement à s interroger sur la question des supports. En effet, contrairement au livre papier, le livre numérique suppose une diversité de supports : le fichier informatique étant téléchargeable sur un ordinateur, une tablette, une liseuse, un smartphone. Il est reconfigurable et reproductible à volonté. Il peut également être fragmenté. La granulométrie de l offre peut être le titre ou le chapitre comme pour la musique où le choix existe entre album et titre, ou bien encore un ensemble de titres comme les «bouquets» en audiovisuel. Outre le téléchargement, la consultation en ligne est également est possible et la mise à disposition peut être définitive ou temporaire avec des systèmes de chronodégradabilité. Le livre papier quant à lui réunissant de façon indissociable contenu et support, suppose l achat à l acte d une œuvre impossible à acquérir pour partie. Et le retour du produit non vendu par le libraire à son fournisseur est une pratique normale. Le livre numérique en tant que bien éditorial numérisé, présente la particularité de pouvoir être «transporté» par Internet. Internet est alors non seulement un canal de vente (constituée de différents sites e-commerce) mis également un canal d acheminement (fait d entrepôts et de plates-formes numériques). Le livre était certes, déjà vendu dans sa forme papier, par les moyens de la vente en ligne (dès 1995 aux Etats-Unis avec Amazon) mais sa forme numérique le projette dans une économie en réseau où chaque acteur peut entrer en contact avec n importe lequel des autres acteurs en court-circuitant le reste de la chaine. 10

12 Comme l indique Patino (2008, p.22), «le passage d une ligne à une grille, permettant la rencontre d acteurs que leur position, en amont ou en aval, ne met pas d ordinaire en relation, ouvre la porte à la suppression d intermédiaires. A tous les niveaux de la chaîne de valeur, la désintermédiation est possible.» L auteur peut entrer en contact direct avec le lecteur sans filtre éditorial, l éditeur peut vendre sans passer par des libraires, etc. Et, le livre numérique se prête également dans cette économie en réseau à des BM de type plateforme multi-faces qui mettent en relation divers intervenants (producteurs de contenus, distributeurs, lecteurs, annonceurs, etc.) et qui fonctionnent sur le principe des effets de réseau (Malin et Pénard, 2010 ; Osterwalder et Pigneur, 2010). Le marché du livre numérique est pour l heure en France un marché relativement modeste. Selon la dernière enquête de branche du SNE, les ventes de livre numériques auraient rapporté aux éditeurs en 2012, 82 millions d euros hors taxe ce qui représente 3% des ventes totales de livres (autour de 2,6 milliards). Il faut préciser que le marché est principalement composé de livres numériques homothétiques qui sont des copies numérisées des livres papier. Les livres numériques enrichis, qui comportent en sus d un texte, des images fixes ou animées, des sons et de la musique, ainsi que des renvois hypertextes vers Internet et autres bonus, se développent dans certains secteurs d édition (jeunesse, documentaires, beaux-livres) mais restent minoritaires en regard des livres homothétiques. Nous centrons donc nos propos dans cet article sur les livres numériques homothétiques tout en gardant à l esprit que ces livres enrichis sont en réalité des biens hybrides alliant plusieurs types de contenus et de services et pour lesquels il se pose la question de savoir si ce sont encore des livres (Benhamou et Guillon, 2010). 2.2 Géants du livre numérique versus éditeurs français Le marché du livre numérique fait nettement apparaitre une césure entre deux mondes : d un côté, les géants du livre numérique constitués d Amazon, d Apple et de Google ; de l autre, les grands éditeurs traditionnels convertis au numérique. Cette césure est très parlante en regard de l innovation de rupture : les premiers innovent dans une démarche proactive et prennent des positions dominantes dans un marché en émergence alors que les deuxièmes, acteurs historiques de l édition, restent d abord en retrait, très déstabilisés par 11

13 les stratégies des nouveaux entrants, puis se mettent au numérique en le vivant comme une extension de leur métier de base. Cette césure sur laquelle nous concentrons notre attention dans cette communication occulte d autres intervenants comme les petits éditeurs indépendants et les nouveaux éditeurs uniquement numériques, que certains ont tentés de répertorier et de classer, comme Romain Champourlier (voir la note du centre d analyse stratégique, n 270, mars 2012) et Lorenzo Soccavo (voir son blog). Pour ce dernier, l édition numérique francophone dénombrerait 150 acteurs, ce qui suppose une grande variété de stratégies : stratégies oligopolistiques sur des segments spécialisés, stratégies d intégration verticale, stratégies de simple diversification à partir des métiers antérieurs et stratégies de pure-players (Benhamou, 2012 ; Riot, 2013). De leur côté, les éditeurs traditionnels de taille moyenne ou grande convertissent en format numérique leurs fonds de catalogue, ce qui est assez simple pour les livres pour lesquels les auteurs ont fourni un «tapuscrit» et plus compliqué pour les livres pour lesquels il n existe pas de fichier informatique. Le problème s est posé notamment pour des œuvres du XXème siècle, pas encore tombées dans le domaine public et pour certaines orphelines (pas d ayants-droits identifiés), qui étaient de surcroît indisponibles en format papier. La plupart des éditeurs font paraître depuis deux ou trois ans, leurs nouveaux romans à la fois en numérique et en papier à chaque rentrée littéraire. Les éditeurs ont organisé leur offre numérique à partir de 2009 en créant des entrepôts à l image de ce qu ils faisaient avec le livre papier. Ces entrepôts sont chargés de stocker les fichiers de livres et leurs métadonnées, de les mettre à disposition des clients et de procéder à la facturation et au recouvrement pour le compte des éditeurs. Ainsi Hachette, groupe éditorial leader, rachète Numilog en 2008 pour en faire sa plate-forme de diffusion-distribution du livre numérique puis s en sépare en 2012 pour recentrer l ensemble de ses activités au sein de Hachette Distribution numérique, créé en Editis, numéro deux de l édition française, créé de son côté également E-Plateforme que le groupe Médias-Participation rejoindra quelques temps après. Quant aux éditeurs de taille moyenne, ils sont conduits, comme dans le livre papier, à s associer pour créer leur propre système de distribution : Gallimard et Le Seuil-Martinière créé ainsi Eden-Livres que Flammarion ralliera rapidement. Les maisons les plus petites sont 12

14 appelées à rejoindre les structures existantes ou bien à créer des structures communes (Iznéo notamment dans la bande-dessinée). Pour ce qui est de la triade américaine, il convient en premier lieu de préciser que leur entrée dans le livre numérique s est faite à des moments différents et de façon différente. Ainsi Amazon est présent dans la vente de livres (papier) en ligne depuis 1995 Aux Etats- Unis. Réfléchissant au produit le plus adapté à la vente électronique, Jeff Bezos, fondateur d Amazon, désigne le livre en raison de la multiplicité des références et des possibilités infinies de rayonnages offerts par un magasin virtuel. La présence européenne d Amazon débute en octobre 1998 avec l Allemagne et le Royaume-Uni puis la France en C est Amazon encore qui entre le premier dans la distribution de livres numériques en créant un service «ebooks» en novembre Puis le Kindle est commercialisé d abord aux Etats- Unis en 2007 puis fin 2011 en France. La firme prend une position monopolistique sur un marché naissant jusqu à l arrivée de l ipad en 2010 avec lequel elle va composer dans une grande rivalité concurrentielle. Le système Kindle consiste à coupler le catalogue avec un matériel de lecture propriétaire. Amazon propose de plus des livres numériques à prix cassés, en particulier pour les nouveautés. Elle étend ses services à l abonnement ouvrant droit à un nombre limité de locations en ligne et à l auto-publication avec le Kindle Direct Publishing. Elle investit également, plus tard, dans l édition de livres papier et numériques. Quand Apple commercialise l Ipad en 2010, il arrive trois ans après Amazon sur le marché du livre numérique si l on compte à partir de l année de sortie du Kindle, mais 10 ans si l on compte depuis la mise en place du service «ebooks» sur Amazon.com. Certes, il ne s agit pas tout à fait du même produit puisque le Kindle est une liseuse alors que l ipad est une tablette ayant des fonctionnalités plus larges que la seule lecture de textes. Le succès n est pas le même non plus! Car, Apple réussit à vendre 1 million d exemplaires de son ipad aux Etats-Unis en un mois alors qu il a fallu un an à Amazon avec le Kindle pour obtenir le même score. En revanche, Apple, comme Amazon, met en place un modèle de verrouillage consistant à vendre des matériels et à lier la possession de ceux-ci à l achat d œuvres sur un magasin dédié. Apple avait toutefois procédé de la manière dans le domaine de la musique téléchargée dix ans plus tôt : après avoir créé ipod en 2001, Apple donnait naissance en

15 à itunes selon le principe du modèle intégré, en proposant une interface intuitive et des titres à 0,99$. Dans le domaine du livre numérique, Amazon et Apple sont tous deux, à la fois fournisseurs de matériels et de contenus. Les possesseurs d ipad peuvent utiliser plusieurs plates-formes d approvisionnement : itunes et spécifiquement pour les livres, ibookstore ainsi que des applications hébergées par AppStore mais développées par des libraires et des éditeurs. L application Kindle est ainsi disponible sur l ipad. Déjà dominant sur le marché des moteurs de recherche, Google étend sa stratégie à l édition numérique à partir de Pour se positionner comme portail d accès à l édition numérique, Google mène deux types de négociations, avec les bibliothèques et avec les éditeurs (Benhamou et Guillon, 2010). Avec les bibliothèques, notamment les bibliothèques universitaires américaines, Google signe des accords de numérisation des fonds pour enrichir le catalogue numérique et améliorer l indexation. Google exploite ensuite ces fonds pour répondre aux requêtes des internautes. Avec les éditeurs, Google intervient à la fois pour indexer et pour vendre. Au départ, avec le «programme partenaires», Google Books permet seulement le feuilletage en ligne. Les éditeurs ayant signé les contrats correspondants, trouvent ainsi les moyens de favoriser la vente de livres papier avec l aide du moteur de recherche. Car celui-ci ne vend alors pas de livres. Ensuite, la proposition évolue. Google Edition se positionne en effet comme une offre de bibliothèque et de libraire en ligne. S agissant de la vente d un livre, Google prend en charge soit le seul support technologique (la transaction étant alors réalisée par un libraire ou un éditeur partenaire) soit l ensemble de la vente, en prélevant un pourcentage du chiffre d affaires, variable selon les tâches effectuées. Pour finir sur cette présentation des trois protagonistes du livre numérique, il importe de souligner qu aucun ne vient du monde de l édition. Le livre est pour eux une voie de diversification alors qu il constitue le cœur du métier des acteurs historiques de l édition et de la librairie. 14

16 2.3 Démarche méthodologique Le travail réalisé procède d une recherche exploratoire qualitative. Les données utilisées sont des données secondaires exclusivement. Elles se répartissent en trois types : - Rapports publics et avis d experts (15 documents) - Articles de presse (près de 50) - Communiqués d entreprises (autour de 20) L ensemble des documents a été analysé sur les principes de l analyse de contenu thématique (Bardin, 1998) dans le but de répondre à trois questions de recherche : - Quelles sont les règles historiques des acteurs en place, et plus précisément des éditeurs de taille moyenne et grande qui représentent les acteurs dominants du paysage éditorial français (Hachette, Editis, Gallimard, Flammarion, La Martinière-Le Seuil)? Quelle place prennent en particulier les relations inter-organisationnelles avec les libraires dans la formation de ces règles? - Quelles sont les nouvelles règles du jeu introduites par Amazon, Apple et Google? Existe-il des différences entre les trois entreprises sur ce plan ou bien y a-t-il une relative homogénéité? - Les règles du jeu historiques sont-elles en voie de disparition ou de régénération? L élaboration de la SC éditoriale du livre numérique telle qu elle existe aujourd hui s est-elle fait avec ou sans ces règles? Nous nous sommes appuyés sur notre grille des composantes des règles du jeu, issues de la revue de littérature, pour ce faire. Le corpus a ainsi été parcouru de trois manières différentes en fonction des trois objectifs de recherche énoncés plus haut afin de faire émerger les thèmes en lien avec la notion de règles du jeu. Il a nous semblées par ailleurs important d inscrire cette réflexion dans une approche longitudinale. Le livre numérique possède une histoire relative courte qui débute en France en 1998 avec les éditions 00h00 qui sont les premières à éditer des livres numériques. La chronologie des événements permet de mieux comprendre comment les stratégies d acteurs ont pu interagir les unes avec les autres. La délimitation géographique ne comprend pas seulement la France, compte tenu de la nature du bien étudié, mais s étend 15

17 aux Etats-Unis et à l Europe. Toute l analyse documentaire a permis non seulement de mieux comprendre ce que les règles du jeu pouvaient revêtir dans une industrie telle que l édition mais également d appréhender les stratégies des principaux protagonistes en matière de livre numérique. 3. Résultats : les règles historiques demeurent. Les résultats sont présentés dans cette troisième et dernière partie en deux temps. Tout d abord, les règles historiques et les règles nouvelles, qui résultent pour les premières, des principaux éditeurs traditionnels (livre papier) et les deuxièmes, des géants du livre numérique, sont définies en regard de la grille proposée à l issue de la revue de littérature puis comparées, afin de faire ressortir les différences les plus saillantes et apprécier l importance dans l un et l autre mondes, des relations inter-organisationnelles et du recours aux partenaires extérieurs. Ensuite, un deuxième résultat porte sur la SC du livre numérique mise en place par les éditeurs et leurs partenaires, en particulier libraires, dont nous précisons les caractéristiques. La présence de cette SC signifie déjà en soi que les règles historiques n ont pas disparu et qu elles ont même permis de créer une nouvelle organisation verticale. 3.1 Règles historiques et nouvelles règles : la confrontation de deux mondes De nombreux rapports publics paraissent régulièrement sur le livre, l édition, la librairie et la bibliothèque depuis la mise en place de la loi Lang en Mais l apparition du livre numérique a vraisemblablement accéléré la vague de publication. Il y a tout d abord le Rapport Livre 2010 de Sophie Barluet, paru en juin 2007, destiné à éclairer le décideur public sur les politiques à mener. «La nouvelle révolution de l accès à la culture qu on représentée le numérique et Internet après celle liée au développement des mass médias englobera-telle ainsi le livre?» se demande l auteur du rapport en introduction. Ensuite, le rapport Patino paru en 2008 sur le devenir numérique de l édition fait également une série de recommandations qui passe par la préservation de la propriété intellectuelle, clef de voute de l édition, et la détermination des prix de vente par les éditeurs. Enfin, en 2010, le rapport 16

18 Albanel, Pour un livre numérique créateur de valeur, pose cette question en introduction : «un monde nouveau, celui de l édition numérique, va-t-il renverser un monde ancien, fondé notamment sur le respect des droits des créateurs et des diffuseurs?». Après avoir évoqué «un sentiment d urgence», le rapport nomme, Google, Amazon et Apple dans cet ordre-là au titre des grands opérateurs internationaux. La figure n 5 établie à partir de notre revue de littérature permet d éclairer ce débat qui préoccupe non seulement les Pouvoirs publics mais également l ensemble des acteurs historiques du livre. Figure 5. Les règles du jeu : éditeurs vs géants Composantes des règles du jeu Les dotations de départ Les partenaires Les objectifs Les stratégies Règles historiques (éditeurs) Les auteurs. Les livres édités. Les libraires. Les pouvoirs publics. Concilier objectifs financiers et objectifs culturels Maîtrise des canaux de distribution. Stratégie de diversité éditoriale Nouvelles règles (géants du numérique) L accès aux réseaux L envergure mondiale (taille, notoriété ) Les consommateurs. Les éditeurs. Primauté des objectifs financiers sur les objectifs culturels Ecosystème fermé. Stratégie de baisse des prix / d accès sans limites aux œuvres Concernant les dotations de départ. Les auteurs constituent pour les éditeurs, la première des ressources. La capacité à recruter les auteurs et à les garder, constitue le cœur du métier d éditeur avec la mise au point de concepts éditoriaux (Bouvaist, 1991). Les livres édités constituent une ressource matérielle et financière et reflètent les compétences éditoriales. Les auteurs et les éditeurs sont des détenteurs de droits et à ce titre, réalisent un travail de création protégé par la propriété littéraire et artistique. Amazon, Apple et Google dispose d infrastructures d échange électroniques permettant la rencontre et la mise en relation d acheteurs et de vendeurs. Ces ressources leur permettent d avoir une maîtrise de la distribution et un contact direct avec les consommateurs (Moati, 2011). Or, selon le rapport Patino (2008) «une vigilance particulière doit notamment être portée à la concurrence nouvelle qui pourrait s exercer 17

19 entre les détenteurs de droits [ ] et les détenteurs d accès et de réseaux qui n ont pas forcément intérêt à la valorisation des droits de propriété intellectuelle» (p.5). En d autres termes, les éditeurs veulent avoir une protection maximale de leurs ressources stratégiques et la triade veut faire circuler des flux de livres sans entrave juridique. Deux exemples illustrent les tensions entre les deux parties à ce sujet, l un concernant Amazon et l autre, Google (Dacos et Mounier, 2010). Premièrement, en juillet 2009, des utilisateurs du Kindle s aperçoivent que deux titres d Orwell qu il avait achetés sous forme numérique, 1984 et la ferme des animaux, ont disparu de leur bibliothèque numérique. Amazon a en effet utilisé la connexion automatique entre la liseuse et son catalogue central pour effacer les fichiers des machines de ses clients. Amazon s est rendu compte qu il n avait pas les droits d exploitation numérique de ces titres alors qu ils les avaient déjà vendus. Il les a donc retirés de son catalogue ainsi que des machines utilisées par ses clients. Deuxièmement, Google a numérisé des ouvrages dont il ne possédait pas les droits dans le cadre de sa campagne lancée en L American Association of Publishers et l Authors Guild ont dénoncé une violation du Copyright Act et demandé à ce que Google renonce au système opt-out pour le système opt-in de façon à ce que leur autorisation soit requise non pas après la numérisation mais avant la numérisation. Concernant les partenaires. Les différences sont à nouveau très marquées entre les deux mondes. Les rapports publics analysés soulignent à quel point les éditeurs ont un destin lié à celui de la librairie. Pour Sophie Barluet (2007, p.6), «pour valoriser et faire vivre leurs fonds», les éditeurs ont besoin du «maintien d un tissu de librairies capables de continuer à offrir et mettre en valeur la diversité éditoriale». «Le sort des éditeurs est bien entendu lié à celui des libraires». Les liens entre éditeurs et libraires sont développés dans la composante stratégique des règles du jeu. Il y a un élément fondamental pour comprendre les relations éditeurs-libraires et qui permet de relier entre eux, trois partenaires clés du monde du livre, les éditeurs, les libraires et les Pouvoirs Publics. Cet élément est le prix unique du livre. Celuici est entré en vigueur en janvier 1982 par la loi Lang votée à la quasi-unanimité le 10 août Si cette loi peut être regardée sous l angle de ce qu elle interdit (des détaillants ne pouvant pas fixer le prix de vente ni le faire varier en dehors de marges réduites, les éditeurs 18

20 en obtenant la prérogative), elle gagne surtout à être regardée sous l angle de ce qu elle autorise (Rouet, 1993) : un renforcement des interdépendances économiques et culturelles, entre édition et librairie, par l adhésion au principe de péréquation (voir supra : la composante «objectifs» des règles du jeu). Dans les nouvelles règles du jeu, instaurées par les géants du numérique, les libraires sont exclus. La désintermédiation joue à plein dans leurs systèmes de distribution. Ils réduisent la diversité des canaux de distribution et accaparent les rentes. Les éditeurs en revanche demeurent. Amazon, Google et Apple ont en effet besoin des éditeurs comme fournisseurs. Ils vendent en effet dans leurs réseaux, des livres numérisés dont ils souhaitent que le nombre soit le plus grand possible puisque l étendue de l offre est un facteur clé de succès dans la vente en ligne (Benghozi, 2001). Or, s ils sont bien eux-mêmes éditeurs, ils ne le sont pas dans des proportions suffisantes pour satisfaire les consommateurs. De même, les éditeurs ont intérêt à commercer avec ces importants clients de réputation et d envergure mondiale. Les éditeurs sont ainsi dans des relations de coopétition avec Amazon, Apple et Google, c est-à-dire à la fois de coopération et de compétition 1. Concernant les objectifs. Alors que les éditeurs cherchent dans l ensemble à concilier les objectifs économiques et culturels, dans un principe qu ils dénomment «péréquation», les géants du numérique qui tous les trois saisissent l opportunité du livre numérique pour diversifier leurs activités, donnent la primauté aux objectifs financiers. En effet, le principe de péréquation consiste à rechercher une rentabilité globale, celle du catalogue pour l éditeur et celle de l assortiment pour le libraire, afin de permettre à des titres peu ou pas rentables d être produits et commercialisés. Ce principe est énoncé par Diderot au XVIII è dans Lettre sur le commerce de la librairie : «Un fonds de librairie est une possession d un nombre plus ou moins considérable de livres propres à différentes états de la société, et assorti de manière que la vente sûre mais lente des uns, compensée avec avantage avec la vente aussi sûre mais plus rapide des autres, facilite l accroissement de la première possession». On voit poindre dans 1 Ce point est abordé dans tout notre développement. Mais nous pouvons préciser ceci. La stratégie d Amazon, Apple et Google consiste à maîtriser l ensemble de la supply chain du livre : à la fois les fonctions d intermédiation que les éditeurs ont classiquement, pour le livre papier, pris l habitude de prendre en charge et de gérer pour l ensemble des membres et plus en amont encore, les fonctions d édition ou plutôt d autoédition (Kindle Direct Publishing, ibooks Author, etc.). 19