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1 Newsletter Jurimanagement & Juricommunication Avocat Management & Stratégie La lettre n 16 Février 2011 Editorial : Fidélité!!! Tel serait le vœu que nous pourrions formuler en ce début d année. Loin de nous toute pensée moralisatrice en le formulant, mais plutôt l aspiration à une nécessaire pérennité : Pérennité du cabinet dans une perspective de transmission, Fidélité des équipes au travers d une politique de rémunération motivante visant elle aussi la pérennité Pérennité, encore dans la relation et la satisfaction client, via une démarche de fidélisation. Patrimonialité du cabinet, évaluation des collaborateurs et relation client, sont les principaux thèmes que nous aborderons dans cette première newsletter de l année, sans oublier notre rubrique communication, consacrée aux mentions obligatoires sur les sites internet des cabinets d avocats. Bonne lecture, Maria Dias Consultante en marketing & communication chez Juricommunication Page1

2 Finances / gestion : Patrimonialité du cabinet Faut il en débattre? Par Caroline Neveux associée fondatrice de Jurimanagement Le projet de Loi de modernisation des professions judiciaires et juridiques relance, une nouvelle fois, le débat sur la patrimonialité en proposant la modification de ses règles d appréhension dans les SCP. Les associés pourraient, en effet, choisir d exclure à l unanimité la valeur représentative de la clientèle de la valorisation des parts sociales de ces structures, sans que soit évoqué le sort des SEL. Au demeurant, la discussion sur la patrimonialité n est pas récente et les «anti-patrimoniaux» ont depuis bien longtemps brandit des arguments percutants visant à anéantir toute forme de valorisation. Au titre de ces arguments, on trouvera, en premier lieu, l insécurité que génère l approche patrimoniale auprès des jeunes collaborateurs, constituant un obstacle à leur intégration, rendant difficile le passage des générations. Il n est pas inexact que les problèmes financiers qu elle peut engendrer, lorsqu elle exige un investissement par l avocat entrant, ou encore les discordes qu elle créé lorsqu elle contraint le cabinet à financer un retrait, sont autant de facteurs négatifs de perception. Les opposants à la patrimonialité font valoir, en second lieu, que la volatilité de la clientèle va croissant, en particulier dans le contexte économique actuel, qu elle est difficilement cessible, quand elle n est pas aussi vieille que le cédant lui-même. Certains expliqueront que la nécessaire valeur ajoutée intellectuelle, devenue le fondement de la relation clients-avocats, dans un contexte de concurrence acharnée, relève de l incontournable intuitu personae et n est, en aucun cas, modélisable et, partant, non cessible. Si l on ajoute à ce panégyrique de l anti-patrimonialité, l exemple de firmes anglo-saxonnes à première vue ancré sur des modèles anti-patrimoniaux, les excès générés par les ventes à soi-même souvent fondées sur une démesure de la valorisation, enfin, le constat de la faiblesse du système de financement des retraites conduisant directement les avocats à valoriser leur sortie, nous sommes tentés de penser que les adeptes de la patrimonialité seraient des avocats avides, âpres au gain et sans scrupules. Et pourtant, le volume des transactions, toutes structures confondues est constant, voire en légère augmentation, sans que le nombre de conflits consécutifs à ces transactions ne soit plus important. La typologie que nous pouvons en donner, issue de nos bases et par ordre décroissant d importance en nombre de transactions, est la suivante : association du collaborateur déjà présent dans le cabinet, cessions entre associés, croissance externe réalisée par le cabinet, vente à soi-même et enfin, acquisition en vue de l installation. Alors que penser? Si les arguments en faveur de la dépatrimonialisation ne manquent pas de fondement, est-il pour autant raisonnable d opposer à un chef d entreprise, par exemple l associé unique ou les deux associés fondateurs du cabinet, que les 40 ans de vie professionnelle consacrés à la construction de leur outil, dont on supposera pour les besoins de l exemple qu il est réputé et rentable, ne valent rien? Page2

3 Est-il tout aussi raisonnable de proposer à un jeune associé ambitieux et de la trempe des avocats entrepreneurs actuels, d imaginer construire ou développer un véhicule professionnel des plus performants, en lui expliquant qu il n aura aucune valeur? A l heure où les avocats semblent avoir enfin compris que le cabinet est une entreprise, nécessitant des fonds propres pour financer le BFR, une offre solide pour assurer de la récurrence, une marque, un management de qualité et une gouvernance claire, peut-on décemment anéantir toute forme de patrimonialité? Les jeunes qui débutent en qualité d associés ne s y trompent guère. Il leur est clair que de monter ex nihilo un cabinet, une clientèle et, tout ce qui est nécessaire à les développer, est une opération titanesque. Ils ont, en outre, conscience de la valeur de remplacement que pourrait représenter le coût d acquisition d un cabinet. A l heure enfin où il est question de rapprochements entre professions, qui exercent elles-mêmes des principes de valorisation, n est- il pas raisonnable de penser qu une certaine forme de patrimonialité demeure nécessaire? En réalité, aucune des structures actuelles n a été réellement conçue dans l optique d une absence de patrimonialité. Quant aux associations d avocats qui ne créent pas de patrimoine, à l instar des LLP de droit anglosaxon, soulignons que certaines d entre elles développent des mécanismes alternatifs à la patrimonialité, que ce soit en finançant le besoin en fond de roulement par des comptes courants obligatoires d associés ou, en assurant des revenus post-activité par des systèmes de retraite complémentaire. Ces retraites sont versées pendant quelques années ou, toute la vie, aux sortants, par les associés qui travaillent encore. C est une autre forme de patrimonialité intra-générationnelle qui ne dit pas son nom. Enfin, les américains et les anglo-saxons qui ne valorisent pas au moment de la transmission, prennent souvent partie pour de fortes rémunérations en cours d exercice, transférant ainsi la problématique de la valeur du capital à l échelle de toute une vie professionnelle. La patrimonialité est une posture et non une imposture. Etre en faveur de la patrimonialité, c est être entrepreneur, c'est-à-dire aller au-delà du calcul mathématique des droits et se doter d un outil entrepreneurial donc cessible, dans le cadre de l exercice d une patrimonialité non excessive. Mais, c est là que les difficultés surgissent car en matière de valorisation, il est malheureusement à déplorer un manque général de justesse d appréhension des cas et des situations relatives aux professionnels, aux avocats en particulier. La plupart des structures d exercice est confrontée à l absence de liberté contractuelle dans ce domaine ; tout désaccord aboutissant à une détermination expertale de la valeur des droits sociaux (Art du code civil). Or, celle-ci repose souvent sur des valorisations en pourcentage du chiffre d affaires, excluant celles basées sur la capitalisation ou l appréciation de la rentabilité, oubliant, par ailleurs, d intégrer la valeur du capital financier, organisationnel et d image. Ces valorisations se dispensent enfin, et c est à déplorer, d apprécier habilement les circonstances et les situations qui prévalent au contexte. Or, quelle commune appréciation des droits peut-on trouver entre un professionnel qui part à la retraite et cède son cabinet dans son intégralité, un associé retrayant parmi d autres et qui s en va monter son propre cabinet concurrent emportant une partie de la clientèle, un jeune qui est appelé à prendre une participation minoritaire au capital du cabinet, un retrait sans emport de clientèle pour cessation d exercice...? La valeur des droits sociaux peut-elle être équivalente? On ne peut que regretter un travail méthodologique et structuré de fixation de la valeur d une société d avocats. Page3

4 Il semble, en l état, que le débat sur la patrimonialité est davantage le fait d une absence de réflexion mesurée de cette détermination de la valeur des droits, que celui d une réelle controverse. En savoir plus visitez notre site et contactez nous sur Page4

5 Marketing : Les nouveaux comportements des directions juridiques Par Michel Lehrer Directeur associé de Jurimanagement Depuis que nous éditons cette lettre d information, véritable organe de veille sur les acteurs du marché du droit, nous avons évoqué à plusieurs reprises les évolutions et bouleversements auxquels sont confrontés les professionnels de ce secteur (concurrence, communication, prix, offres ). Les juristes d entreprise n échappent pas à ce puissant maelstrom. On assiste là aussi à une nécessaire mutation, Autrefois considérés comme faisant partie du staff «support», souvent «subis» par les autres directions et les équipes de production, ressentis comme des empêcheurs de «signer en rond», ils tendent aujourd hui à reprendre leurs destinées en mains et à occuper une place de tout premier rang, au cœur des décisions stratégiques de l entreprise. Après avoir été, au début des années 2000, à deux doigts d être absorbée par les directions financières et des achats, la crise financière et économique aidant, la fonction juridique est aujourd hui considérée comme stratégique. Aux côtés des Directions générales, elle intervient de plus en plus en amont dans la stratégie d entreprise et dans les dossiers. Les directeurs juridiques les plus entreprenants et les plus motivés se considèrent comme de véritables «Managing Partners» de cabinets d avocats internalisés ayant à faire, non pas à des usagers, des filiales, mais à de véritables CLIENTS. La réflexion sur la future grande profession du droit doit y être pour quelque chose. Il n est pas rare, aujourd hui, de voir les directions des affaires juridiques organisées en centres de profits avec un budget propre à réaliser. Les plus ambitieux ont mis en place une réflexion sur leur position et celle de leur équipe au sein de l entreprise. Soucieux de la relation client, il est courant qu ils aient recours à une enquête de satisfaction, outil indispensable à la mesure de la performance et à la connaissance des besoins clients. A l image des cabinets d avocats inscrits dans une démarche marketing structurée, les directeurs juridiques mettent au point des offres innovantes leur permettant d être proactifs, voire même à l origine de certains projets, là où il leur suffisait jusqu à présent d être réactif. Les directeurs juridiques adoptent ainsi de nouveaux comportements: Ecoute du client interne et approche orientée "besoin" et conseils «opérationnels», Description de l expertise et de l offre associée ainsi que du bénéfice client associé, Mise au point d offres combinées ou bien en collaboration avec les autres départements et / ou directions (ex : direction juridique + direction brevets ou direction juridique + DRH). Page5

6 Autre résultat de cette évolution, les rapports entre les directions juridiques et les avocats ont changé. Les premières sont devenues de plus en plus présentes dans la stratégie et le suivi des dossiers confiés à leurs conseils externes. Beaucoup de grands donneurs d ordres institutionnels ont réduit le nombre de structures avec lesquelles ils travaillent, dans le but de mieux contrôler la gestion des affaires et de resserrer les liens de collaboration et la qualité de la prestation. Les relations avocats-juristes n ont jamais été aussi étroites, on a même vu apparaître des avocats «Embedded» au sein des entreprises qu ils conseillent habituellement. Ce phénomène bien connu dans d autres secteurs d activités (régie, outsourcing ) est nouveau en matière de prestations juridiques. Dans l étude récente publiée par le Village de la Justice («Quelles sont les priorités des directions juridiques en 2010»), ce phénomène est particulièrement bien analysé : «L avocat détaché peut être une alternative au recrutement et à la consultation externe. Il peut pallier un manque de ressources internes temporaires ou répondre à un besoin d expertise particulier. Dans le secteur bancaire, le recours à un avocat détaché est de plus en plus répandu. D ailleurs, cette demande fait partie des panels et des négociations entre les banques et les cabinets d avocats». Comme on peut le constater, que ce soit dans la gestion de la relation client, le marketing ou l organisation, les directions juridiques adoptent de nouveaux comportements, proches de ceux des cabinets les plus performants. Les passerelles entre les deux modes d exercices sont, quant à elles, de plus en plus nombreuses ; des juristes s installent en libéral et des avocats rejoignent l entreprise, temporairement ou définitivement. Seraient-ce là les signes avant-coureurs d une fusion? En savoir plus visitez notre site et contactez nous sur Page6

7 R. Humaines : Evaluation des collaborateurs Les bonnes pratiques Par Annette Denis Consultante senior Jurimanagement Les décisions sur les augmentations des collaborateurs et l attribution éventuelle de «bonus» sont probablement terminées. Il est donc temps de tirer leçon des difficultés rencontrées lors de cette phase d évaluation et de remettre en place, pour l année à venir, les bonnes pratiques pour transformer ce qui peut paraître inutile ou, perçu comme une «corvée», en un formidable levier de satisfaction et d efficacité. A) Principes et modalités de l évaluation par objectifs Si le cabinet a mis en place ou souhaite instaurer un management par objectifs, ceux-ci doivent être fixés en début d année et répondre aux caractéristiques suivantes : - Un objectif est un «contrat» passé entre le manager et le managé, ce qui induit l implication du collaborateur dans l élaboration de ses propres objectifs. - Les objectifs doivent être «SMAC» : Spécifiques Mesurables Accessibles Cohérents - Les critères peuvent être de plusieurs natures : quantitatifs et qualitatifs Le management par objectifs passe nécessairement par une démarche d évaluation et l organisation de plusieurs rencontres dans l année entre le collaborateur et le manager. Ces entretiens doivent idéalement être réalisés dans un lieu neutre, l évaluateur doit prendre le temps nécessaire à cet échange pour instaurer un climat de confiance et permettre à chacun de prendre du recul. 1) Entretien de définition d objectifs Cet entretien, qui a lieu généralement en début d année, permet de valider avec l évalué : - les objectifs définis pour l année à venir, - les critères de réussite mesurables, - les moyens nécessaires pour y arriver, - le plan d actions pour atteindre les objectifs fixés. 2) Entretien de suivi Il est souvent utile d organiser au moins un entretien intermédiaire pour : - vérifier que les objectifs sont toujours d actualité, - aider le collaborateur à trouver des solutions en cas de difficultés, - vérifier que le collaborateur suit son plan d actions. Page7

8 3) Entretien bilan Cet entretien n a pas vocation d aborder les aspects de rémunération. Il a lieu en fin d année et a pour but : - de valider les résultats obtenus dans l année, - de tirer les leçons utiles pour l année suivante, - d attribuer une première notation. 4) Entretien - primes et augmentations Cet entretien consiste à restituer les décisions prises par les associés concernant le collaborateur. Il est extrêmement important de le tenir, même s il ne s agit pas d y consacrer autant de temps que pour les entretiens précédents, pour accompagner ces décisions de tous les commentaires nécessaires. En effet, l impact peut être totalement délétère, si le collaborateur découvre le montant de sa prime et de sa rétrocession sur son compte en banque sans qu aucune explication ne lui ait été dispensée. B) Exemple de critères d évaluation La grille d évaluation doit être bâtie en fonction des objectifs individuels et collectifs du cabinet. Les critères doivent être soigneusement choisis pour qu ils puissent être facilement mesurables dans le système d information du cabinet. La grille peut intégrer entre 20 et 30 critères permettant de porter des jugements qualitatifs et quantitatifs sur la performance, à l aide d une échelle de notation et de pondération, pouvant s appliquer, soit à la rétrocession, soit à la prime. Par exemple, les domaines suivants peuvent être personnalisés et déclinés au sein de chaque cabinet : Chiffre d affaires - Rentabilité - Temps passés Développement - Fidélisation & transversalité Management Communication externe Comportement Relations avec les autres membres du cabinet. A terme, la procédure d évaluation mise en place permettra, de fait, de positionner chaque collaborateur de façon personnalisée puisqu elle devra répondre aux 4 questions suivantes : - Opportunité d augmentation de la rétrocession et, le cas échéant, niveau de celle-ci, - Opportunité de distribution d un «variable» et, montant éventuel, - Opportunité de délégation de signature, - Opportunité d association si un certain nombre de critères définis sont atteints. En savoir plus visitez notre site et contactez nous sur Page8

9 Communication : Les mentions obligatoires pour site internet Par Sabrina Tantin Consultante en marketing et communication chez Juricommunication Qu il fasse appel à une agence de conseil spécialisée ou à un prestataire de création de site, la plupart des avocats méconnaissent les mentions obligatoires qui doivent apparaitre sur leur site internet. En effet, outre les mentions obligatoires propres à tout site internet sans distinction d activité, l Ordre des avocats impose néanmoins des règles et des informations de communication obligatoires propres à la profession. I - Mentions obligatoires classiques : Les mentions obligatoires dites classiques, celles devant figurer sur tout site sont le : Le RCS Les coordonnées postales, téléphoniques ou Le nom du directeur de la publication (qui est responsable du contenu) Le nom de l éditeur et son statut au RCS Les coordonnées complètes de l hébergeur Les droits liés à l iconographie Enfin le pictogramme copyright D autres mentions sont propres aux sites marchands. Des informations, pourtant obligatoires, sont régulièrement oubliées : Le numéro d indentification octroyé par la Cnil Le formulaire de collecte de données personnelles Ou la mention, lors d une demande concernant une information, «Conformément à la législation en vigueur, vous disposez vous d'un droit d'accès, de modification, de rectification et de suppression des données nominatives qui vous concernent, en adressant votre demande par courrier (adresse) ou par mail ( ) en indiquant vos noms, prénoms, ainsi que votre adresse électronique.» L ajout de plan sur le site est interdit sans autorisation du propriétaire : un lien doit renvoyer vers un autre site avec le plan. Pour l heure, Google laisse faire, volontairement ou non, mais lorsqu il se réveillera il y aura de la casse. La mise à jour l année d exploitation du site. II- Mentions obligatoires liées à la profession : Les avocats ou leur conseil en communication en charge du site doivent : Prévenir l ordre et lui communiquer les noms de domaines qui permettent d y accéder. S assurer que la structure juridique du cabinet - dont les statuts sont déposés auprès du Conseil de l'ordre, soit visible.. Mentionner les coordonnées complètes du cabinet. Et enfin, indiquer le barreau d appartenance et l adhésion à un réseau. De plus, l Ordre autorise l ajout, entre autres, des noms des avocats, la plaquette du cabinet, les domaines de compétences et toutes informations non commerciales. III - A ne pas faire : Page9

10 Bien que l Ordre des avocats élargisse les règles de communication, l information de certaines données est strictement est interdite : La mention du nom des clients. Les encarts publicitaires. Les liens hypertextes actifs dont le contenu serait contraire aux principes essentiels de la profession. En savoir plus visitez notre site et contactez nous sur Page10

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