C+ Novembre 2012 c c c c c b c Stable Valide jusqu à octobre 2013

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1 Crédit Mutuel du Sénégal, Sénégal Le Crédit Mutuel du Sénégal (CMS) est une société coopérative d Epargne et de Crédit qui a démarré ses activités en 1988 dans la région de Kaolack. En juillet 2000, le CMS reçoit son agrément en tant que Fédération des Caisses de Crédit Mutuel du Sénégal (FCCMS) par le Ministère de l Economie et des Finances. Le réseau de la FCCMS est composé de 90 caisses agréées qui opèrent en milieu rural et urbain avec 204 points de vente proposant des services de crédit, d épargne et de transfert d argent. Au 30 juin 2012, la FCCMS avait un encours de crédit de M FCFA (146,4 M EUR) pour emprunteurs actifs et un encours d épargne de M FCFA (153,43 M EUR) pour épargnants. Rating Smart GIRAFE Rating Date G I R A F E +CP Notation précédente: C+ Novembre 2012 c c c c c b c Stable Valide jusqu à octobre 2013 Distribution des ratings 1er quartile 2è quartile 3è quartile C C 4è quartile D Indicateurs de performance M EUR Déc Jun Actif 214,8 220,2 Encours de crédit 143,9 146,4 Emprunteurs actifs ROA 0,9% 2,1% CES 30 + r 5,6% 6,2% Rendement du portefeuille 18,5% 19,8% Contact Planet Rating Edouard Sers Contact IMF Mouhamed Ndiaye REF: ES/ C++ C+ CMS B B B+ A B++ A Elémentsclés de la notation α, Octobre 2005 Microrate Les dysfonctionnements constatés par les organes de supervision fin 2011 dans la gouvernance du CMS ont résulté au recentrage des activités du CMS, au remplacement début 2012 des dirigeants élus et en la réorganisation de l équipe de direction. Ces changements, sous le leadership du nouveau Directeur Général, ont déjà permis au CMS d appliquer de nombreuses recommandations des organes de supervision afin d améliorer sa gouvernance et ses contrôles internes. Les dirigeants élus font preuve d implication mais doivent encore prouver leur capacité à guider et superviser une institution de l envergure du CMS. L efficacité du contrôle interne est significativement impactée par les faiblesses du système d information et l insuffisante ségrégation des tâches qui ne favorisent pas suffisamment le respect des procédures et la prévention des fraudes. L institution dispose d un personnel opérationnel compétent qui applique de façon satisfaisante une méthodologie de crédit qui reste toutefois basique pour les principaux produits de prêt. Le CES 30+r atteint 6,2% à fin juin 2012 et suit une légère tendance à la hausse depuis Le ratio d adéquation des fonds propres de base est de 16,4% à fin juin 2012, et reste faible compte tenu du niveau de provisions supplémentaires demandées par la mission conjointe DRSSFD/BCEAO qui abaisse ce ratio bien en deçà des exigences réglementaires. Sur les cinq dernières années, le CMS a enregistré une rentabilité positive et le ROA atteint 2,1% à Juin L institution dispose d une bonne qualité de revenus grâce à une vaste gamme de produits, sa position de leader, et au réseau le plus étendu au niveau national. Le CMS a par ailleurs su maintenir sa notoriété grâce aux efforts de communication déployés dans le réseau. Le niveau de respect des principes de protection de la clientèle doit encore être amélioré, notamment en termes de prévention du surendettement, de transparence et de traitement des clients. Les initiatives nécessaires à une amélioration dans les deux premiers domaines dépendent fortement du secteur dont le CMS est un des principaux acteurs. Tendance La note a été octroyée avec une tendance «stable» pour les douze prochains mois grâce au maintien attendu de la performance financière et aux résultats progressifs des initiatives du CMS destinées à améliorer sa gouvernance et ses contrôles internes qui ne devraient toutefois porter leurs fruits qu à moyen terme. Planet Rating Afrique de l Ouest et Centrale Immeuble Sokhna Astou Lo, 4ième étage Sacré Coeur 2, BP 5695 Dakar Sénégal t: Un bureau de Planet Rating SAS Société par Actions Simplifiée Immatriculée sous le n R.C.S. Paris

2 Milliards de FCFA Milliards de FCFA Millions Rating Smart GIRAFE CMS, Sénégal Novembre 2012 Profil du CMS Crédit déc déc déc juin % emprunteurs femmes n/d n/d n/d 41,3% % emprunteurs en zone rurale n/d n/d! 44,5% 41,5% % emprunteurs sans garantie réelle 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% % emprunteurs avec une assurance viecrédit n/d n/d n/d n/d % crédits destinés aux activités agricoles n/d n/d n/d n/d % crédits en monnaie locale 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Objet du crédit Méthodologie Garantie Fréquence de paiement Microentreprise Groupe solidaire Garantie de groupe Hebdomadaire PME Banque villageoise Garant Bimensuel Agriculture Groupe d entraide Biens mobiliers Mensuel Découvert Individuel Hypothèque Flexible Education Consommation Montant (% du PIB par habitant) Terme (en mois) TEG 1 Logement Min 18,7% Min 3,0 Min 18,3% Carte de crédit Moyenne 133,7% Moyenne Moyenne 21% Autre Max 9 369,6% Max 60,0 Max 25,1% Epargne Compte courant Epargne volontaire Montant (% du PIB par habitant) Terme (en mois) TEG Epargne à terme Min 0,4% Min 6,0 Min n/d Epargne à objet spécifique Moyenne 41,2% Moyenne n/d Moyenne n/d Facilitation d'épargne Max n/d Max 60,0 Max n/d Assurance Services de paiement Services non financiers Type d'assurance Type de service Thème Sensibilisation Formation Services Créditvie Carte de débit Services d appui aux entreprises Vie Chèque Education, Santé Logement Carte de crédit Emancipation de la femme Agricole Paiement via mobile Démocratie et droit de l homme Santé Transfert de revenus Environnement invalidité Paiement de services Evolution du portefeuille de prêts Encours du portefuille par région Juin Dakar Centre 21.7% Thies 18.9% Dakar Banlieue Sudest Kaolack SudOuest 13.9% 13.6% 13.5% 10.3% Note : Le portefeuille de prêts déboursés en déc n est pas disponible. Gross loan portfolio Disbursed loan portfolio Outstanding savings balance SaintLouis 8.2% 100 Portefeuille de prêt par produit 120 Portefeuille d'épargne par produit % 22% 18% 7% 9% 15% 14% 15% 15% 8% 7% 9% 12% 23% 19% 10% 14% 14% 28% 22% 13% 18% 16% 15% 39% 35% 37% 41% 38% 41% Crédit Aménagement Equipement Social Crédit Fonds de Roulement Crédit Conventionné Crédit d'investissement Pro Autres produits de prêt % 7% 5% 5% 7% 7% 6% 5% 3% 5% 6% 17% 18% 6% 5% 0% 15% 8% 17% 7% 4% 0% 19% 16% 38% 38% 45% 44% 54% 48% 20% 20% 24% 24% 25% 24% Comptes à vue Epargne sur livret Comptes à terme Dépôts à terme Plan épargne projet Autres 1 En prenant en compte l épargne obligatoire, le TEG varie entre 25% et 39%. 2

3 Secteur de la microfinance Avec l appui des bailleurs de fonds et opérateurs techniques internationaux, les premières institutions de microfinance (IMF) ont vu le jour au Sénégal à la fin des années 80. Depuis, le secteur s est fortement développé et enregistrait 238 Systèmes financiers décentralisés (SFD) 2 fin 2011 qui desservaient 2,4 millions de bénéficiaires pour un encours de crédit de 221 MM FCFA (336 M EUR) et un encours d épargne de 174 MM FCFA (265 M EUR) 3. L encours d épargne et de crédit du secteur a ainsi plus que doublé en cinq ans et a été multiplié par cinq depuis Selon les statistiques de la BCEAO, le taux de bancarisation est estimé à 6% au Sénégal fin 2010 tandis que le taux de pénétration des SFD est estimé à 13,15% 4 au 30 juin 2012 par la Direction de la Microfinance. Le taux de pénétration des SFD varie fortement d une région à une autre avec un maximum enregistré pour la région de Dakar (24,8%) et un minimum pour la région de Matam (3,3%) en juin La région de Dakar représente ainsi 45% de l encours total d épargne et 44% de l encours de crédit du secteur au 30 juin Le secteur de la microfinance sénégalais est fortement concentré. Ainsi le SFD leader sur le marché, le Crédit Mutuel du Sénégal (CMS) cumule 46,2% de l encours total du secteur et 64,8% de l encours d épargne. En outre, les 3 SFD leaders (CMS, UMPAMECAS et ACEP) totalisent à eux seuls plus de 80 % de l encours de crédit et d épargne. Trois SFD ont également connu une forte croissance au cours des dernières années (Microcred, UIMCEC et CAURIEMF) et représentent près de 15% et 11% de l encours de crédit et d épargne respectivement. Dans les années 90, dans un contexte de crise du système bancaire qui a entraîné la disparition des institutions nationales de financement du développement, les autorités de l UEMOA ont entrepris une réforme de la politique de la monnaie et du crédit visant à diversifier le paysage financier et bancaire. Ce processus a résulté en l adoption en décembre 1993 par le Conseil des ministres de l UEMOA de la «Loi portant réglementation des institutions mutualistes ou coopératives d épargne et de crédit» (communément appelée loi Parmec 6 ) qui a été adoptée au Sénégal en janvier La mise en œuvre de la réglementation Parmec a permis une croissance rapide du secteur mais n a pas empêché l apparition de défaillances tant au niveau des SFD (non respect des dispositions réglementaires et des ratios prudentiels, augmentation du risque de crédit, problèmes de 2 Les institutions de microfinance (IMF) sont plus couramment appelées Systèmes financiers décentralisés (SFD) dans la zone UEMOA. 3 Evolution des indicateurs des SFD de l UEMOA à fin déc. 2011, BCEAO. 4 Formule de calcul du taux de pénétration des SFD : nombre de membresclients des SFD / population totale du Sénégal. 5 Rapport sur la situation globale du secteur au 30 juin 2012, Direction de la Microfinance du Sénégal. 6 Projet d Appui à la Réglementation des Mutuelles d Epargne et de Crédit. gouvernance, faiblesse des contrôles internes, etc.) que des autorités de contrôle (forte augmentation du nombre d autorisations d exercice accordées à des institutions nonpérennes, insuffisance des contrôles réalisés, etc.). Face aux difficultés rencontrées par le secteur, les autorités de l UEMOA ont entrepris une révision du cadre réglementaire qui a résulté en l adoption de la «Loi portant réglementation des systèmes financiers décentralisés» par le Conseil des ministres de la zone UEMOA en La loi a été promulguée le 3 septembre 2008 au Sénégal et vise à assainir, renforcer et professionnaliser le secteur. Les principaux changements par rapport au cadre réglementaire précédent sont : (1) l instauration d un régime unique d autorisation d exercice quelle que soit la forme juridique des SFD 7 ; (2) l élaboration d un nouveau référentiel comptable adapté aux SFD ; (3) l établissement de normes prudentielles plus strictes 8 et le renforcement des dispositifs de sanction ; (4) le renforcement des pouvoirs des autorités de surveillance (Ministère de l Economie et des Finances, BCEAO). Par ailleurs, la nouvelle réglementation prévoit la mise en place d une centrale des risques au niveau régional qui devrait être opérationnelle fin 2014 même si la plupart des acteurs s accordent pour dire que cette échéance sera difficile à respecter. En outre, il n existe pas à ce jour au Sénégal de dispositif formel d échange d informations entre les principaux SFD. En raison de la croissance rapide du secteur et d une concurrence accrue entre les SFD, le niveau d endettement croisé est en forte croissance et est supposé élevé notamment dans les centres urbains. Le développement du secteur de la microfinance au Sénégal est confié à la Direction de la Microfinance (DMF) sous la tutelle du «Ministère de la Femme, de l Enfant et de l Entreprenariat féminin». Elle a pour mission de mettre en œuvre et d élaborer la stratégie de développement du secteur de la microfinance. La direction de la réglementation et de la supervision des SFD (DRSSFD) sous tutelle du Ministère de l Economie et des Finances assure l encadrement du secteur. Elle veille au suivi et à l application des règlements, à l amélioration du cadre juridique, comptable et financier des SFD. La DRSSFD réalise régulièrement des missions d inspection. En 2011, elle a effectué 138 missions de contrôle sur place, dont 4 effectuées conjointement avec la BCEAO. Les axes prioritaires de développement du secteur ont été définis dans la Lettre de Politique Sectorielle qui a été mise à jour pour la période Auparavant, seules les mutuelles ou coopératives d épargne et de crédit pouvaient obtenir un agrément avec une durée illimitée, les SFD opérant sous une autre forme juridique devaient signer une convention quinquennale avec le Ministère de l Economie et des Finances. Avec l adoption de la nouvelle réglementation, les Groupements d Epargne et de Crédit (GEC) ne sont plus autorisés à exercer et devaient donc se transformer dans un délai de deux ans après l adoption de la nouvelle réglementation, ce qui a entrainé une baisse du nombre de SFD au Sénégal depuis La BCEAO a publié de nouvelles normes prudentielles en août

4 SFD Encours de crédit (M EUR) Encours d épargne (M EUR) % (Déc. 2011) % Empr. actifs CMS 143,9 46,2% ,1 64,8% PAMECAS 51,8 16,6% ,1 17,8% ACEP 50,6 16,2% ,7 4,2% Microcred 26,7 8,6% ,9 6,4% UIMCEC 11,6 3,7% ,9 3,0% CAURIEMF 6,4 2,1% ,1 1,3% MEC FEPRODES 1,5 0,5% ,7 0,3% DJOMEC 0,8 0,3% ,9 0,4% Autres 18,5 5,9% ,6 1,1% Total 311,8 100% ,6 100% Sources : MIX décembre 2011, Planet Rating pour CMS, l UM PAMECAS, Microcred et CaurieMF, Direction de la Microfinance du Sénégal pour la ligne «Total». Note : le nombre d emprunteurs par SFD est donné à titre indicatif (certains SFD comptabilisent 1 groupe comme 1 emprunteur tandis que d autres chaque membre comme 1 emprunteur. La révision de la réglementation s inscrit dans le cadre plus global du Programme régional d appui à la finance décentralisée (PRAFIDE) qui a pour objectif la modernisation du secteur de la microfinance dans la zone UEMOA. Une partie de la mise en œuvre du PRAFIDE a été confiée au Programme AFR/017 piloté conjointement par la BCEAO et Lux Development qui poursuit deux objectifs : 1) adapter et renforcer la supervision de la microfinance en zone UEMOA dans le nouveau cadre réglementaire et 2) renforcer les SFD dans la production et le contrôle de l information financière. Dans le cadre du Programme AFR/017, un certain nombre de projets ont été réalisés au cours des dernières années tels que l organisation de formations sur le nouveau référentiel comptable et la publication de guides sur le contrôle interne et externe. La révision du cadre réglementaire et les différents programmes mis en œuvre au cours des dernières années ont permis de renforcer le secteur de la microfinance. Cependant, des efforts sont encore nécessaires afin d améliorer les systèmes de contrôle et d audit interne et la qualité des informations produites par les SFD, de baisser le niveau du risque de crédit, de renforcer la supervision des SFD et de lutter contre l endettement croisé. La BCEAO a fixé à 27% le taux d usure du secteur de la microfinance. Plusieurs initiatives ont été lancées au cours des dernières années pour renforcer la transparence sur la tarification appliquée par les SFD. Tout d abord, depuis , les SFD sont tenus de communiquer leurs conditions tarifaires par voie d affichage y compris leur taux effectif global (TEG) selon une formule définie fin 2011 par la BCEAO 10. En outre, le Sénégal est un des premiers pays d Afrique à avoir créé un Observatoire de la Qualité des Services Financiers (OQSF) en octobre Décision n 397/12/2010 portant règles, instruments et procédures de mise en œuvre de la politique de la monnaie et du crédit de la BCEAO du 6 déc et Instruction n 003/03/2011 sur la transmission des informations liées aux conditions de banque dans l'uemoa du 18 mars La formule de calcul du TEG retenue par la BCEAO ne prend pas en compte l épargne obligatoire ni les impôts et taxes. Environnement politique et économique Les dépenses d infrastructure tirent la croissance Après un net ralentissement dû à la sécheresse en 2011, l activité économique s est raffermie en 2012, tirée par la hausse des investissements publics dans les infrastructures et la reprise de la production agricole. L accélération des grands projets d infrastructure et d exploitation minière devrait favoriser un renforcement de la croissance en Les dépenses d infrastructure, financées par l émission en 2011 d un emprunt obligataire de 500 millions de dollars à 10 ans, et l amélioration progressive de la fourniture d électricité, grâce aux mesures prises dans le cadre du plan Takkal adopté la même année, devraient largement compenser les effets d un environnement extérieur devenu moins porteur. L inflation a été ramenée bien en deçà de la norme de 3% édictée par l UEMOA grâce à la reprise de la production agricole et aux subventions. Des déficits publics et extérieurs en hausse Les exportations, qui se dirigent pour moitié vers le Mali, la zone euro et l Inde et sont concentrées sur les produits pétroliers raffinés, l acide phosphorique, les produits de la mer, l or et le ciment n ont pratiquement pas augmenté en Le déficit courant a continué à se creuser sous l effet de la hausse des importations de carburants, de produits alimentaires et de biens d équipement. Les ventes de marchandises et plus encore les remises des travailleurs expatriés et les recettes du tourisme restent dépendantes de l évolution de la conjoncture dans les pays occidentaux. Les comptes publics se sont également dégradés ces dernières années, en réponse aux différents chocs, au poids des subventions et à la hausse des dépenses d équipement. La dette publique s est ainsi sensiblement accrue, retrouvant en 2012 son niveau de 2006, quand elle fit l objet d une annulation de dette dans le cadre de l initiative d'allégement de la dette multilatérale (IADM). Le risque de surendettement reste contenu mais cette évolution est à surveiller ainsi qu un éventuel recours à l endettement non concessionnel. Des réformes structurelles à poursuivre Des progrès ont été accomplis dans la restructuration des branches clés. Les Industries Chimiques du Sénégal ont redressé leur situation financière et la Société nationale d électricité a révélé, en octobre 2012, qu elle avait produit plus d énergie que le pays n en avait consommé, ce qui lui a permis d exporter l excédent vers les pays riverains. L entreprise demeure cependant très endettée et des lacunes sont toujours constatées tant en ce qui concerne le transport et la distribution de l électricité que la diversification des sources d approvisionnement et l amélioration de la gouvernance du secteur. L élévation du potentiel de 4

5 croissance du pays repose sur l accélération des réformes, y compris celle du secteur énergétique, et l amélioration de l environnement des affaires, à même d encourager le développement du secteur privé et de renforcer l attractivité du pays aux yeux des investisseurs. Les autorités comptent notamment sur la stabilité politique pour promouvoir le secteur minier (zircon, or, minerai de fer, phosphates) mais la révision annoncée des contrats miniers pourrait créer, à court terme, une incertitude. Une stabilité politique confortée mais d importants défis économiques et sociaux à relever Après les tensions provoquées par la candidature controversée de M. Wade pour un 3ème mandat, le pays a finalement connu une transition politique paisible à la suite de l ample victoire, en mars 2012, de M. Sall à l élection présidentielle. Le président a conforté cette victoire en juillet 2012, sa coalition remportant une large majorité aux élections législatives. Le chef de l Etat dispose donc d un mandat fort même s il lui faut composer avec les courants disparates de sa majorité. Cependant, les défis économiques et sociaux restent importants. Le gouvernement ne devra pas décevoir les attentes de la population tant en ce qui concerne l amélioration de la gouvernance et la lutte contre la corruption que la réduction de la pauvreté, la fourniture de services de base et la baisse du coût de la vie. Par ailleurs, les tensions séparatistes en Casamance (sud du pays) perdurent et la situation au Mali voisin est source d inquiétude. Note pays Coface : B Les perspectives économiques et financières présentent des incertitudes. Le contexte politique peut connaître de fortes tensions. L environnement des affaires peut présenter d importantes lacunes. La probabilité moyenne de défaut des entreprises se situe à un niveau assez élevé. Note de l environnement des affaires Coface : B La fiabilité et la disponibilité des bilans d entreprise sont très variables. Le recouvrement de créances est souvent difficile. Les institutions présentent des fragilités. L environnement des affaires est instable et peu performant (e) 2013(p) Croissance économique (%) 4,1 2,6 2,0 3,9 Inflation (%) 1,2 3,4 1,5 1,6 Solde public/pib (%) 7,8 8,9 8,8 7,6 Solde Courant/PIB (%) 4,4 6,1 7,6 7,1 Dette extérieure/pib (%) 35,7 40,0 45,0 46,8 Source: COFACE Country Risk Rating Guidebook (e) Estimation (p) Prévision ; Fonds Monétaire International (FMI) pour l inflation ; Données reproduites avec l autorisation de la Coface, actionnaire de Planet Rating. Présentation de l institution Mission sociale La mission sociale du CMS est de participer à l amélioration du niveau de vie et à la promotion du bienêtre des populations, toutes catégories confondues. Statut juridique et supervision Anciennement dénommé Caisse Populaire d Epargne et de Crédit (CPEC), le Crédit Mutuel du Sénégal (CMS) est une société coopérative d Epargne et de Crédit, régie par la loi n du 03 septembre 2008, qui a démarré ses activités en 1988 dans la région de Kaolack. En 1991, le CMS étend ses activités aux régions de Tambacounda et de Kolda et en 1993, les CPEC deviennent le Crédit Mutuel du Sénégal dont le siège est transféré à Thiès. De 1995 à 1999, le CMS s installe dans la région de Ziguinchor, amorce une phase d informatisation de l ensemble du réseau et en parallèle transfère sa Direction Générale à Dakar. La Fédération des Caisses du Crédit Mutuel du Sénégal (FCCMS) qui regroupe l ensemble des caisses locales reçoit son agrément le 12 juillet En 2003, le réseau étend sa présence aux régions de SaintLouis et de Louga. Enfin, en 2007, le réseau de la FCCMS s étend sur tout le territoire national. La FCCMS crée, en collaboration avec Jemeni (Mali), la Confédération des Caisses Mutualistes d Afrique de l Ouest (CCMAO) qui reçoit son agrément le 25 Septembre Elle regroupe la FCCMS 11, l Union des caisses JEMENI du Mali, l UNACOOPEC de Côte d Ivoire et l IDH Microfinance du Togo. Le CMS est placé sous l autorité de la Direction de la Réglementation et de la Supervision des Systèmes Financiers Décentralisés (DRS/SFD). Celleci effectue en collaboration avec la BCEAO des missions de contrôle. Suite à la mission d octobre 2008, des actes de mauvaise gestion ayant été constatés, un blâme a été infligé par le Ministre de l Economie et des Finances en janvier 2010 aux dirigeants élus de la FCCMS ainsi qu à l ex DG et à l ex Secrétaire Général de la Fédération. Au cours de la mission d inspection conjointe de la DRSSFD/BCEAO réalisée en octobre 2011, la mission a constaté la mise en œuvre de 83,3% des recommandations antérieures. En revanche, les effets escomptés de la sanction disciplinaire de 2010 ont été considérés comme insuffisants. Il en a résulté une suspension des prérogatives des dirigeants élus pour une année avec pour conséquence la démission des membres du Conseil d Administration et du Conseil de Surveillance. En 11 La dénomination CMS fera référence à la FCCMS dans la suite du rapport. 5

6 tant qu acteur majeur de la microfinance de la zone UEMOA, le CMS est également sujet à la supervision de la commission bancaire (BCEAO) dont la première visite a été effectuée du 10 septembre au 19 octobre Le rapport de supervision n est pas encore disponible. Groupe CMS A partir de 2010, le CMS a entamé un processus de transformation en groupe avec la création du Groupe CMS le 11 mai 2010, regroupant la Fédération des Caisses du Crédit Mutuel du Sénégal, 12 Caisses de base affiliées et TMS. Suite aux conclusions de la mission d inspection de la DRS SFD/BCEAO, le développement du Groupe a été interrompu et la mission auparavant confiée à TMS est désormais dévolue à la Direction du Système d Information restaurée à cet effet. Le Groupe CMS a cependant été maintenu dans le but de poursuivre le développement des activités du CMS à long terme. Le Groupe CMS dont le capital social est fixé à FCFA ( EUR) comprend : La FCCMS qui regroupe 90 Caisses affiliées (51% du capital social) La filiale Technologies Mutualistes du Sénégal (TMS) (7,4% du capital social) créée en avril 2009 avec l absorption de l ancienne Direction des Systèmes d Information (DSI) qui fournissait des services de maintenance du parc informatique, de la gestion du logiciel bancaire et du matériel informatique au CMS. Et 12 caisses affiliées à la FCCMS (41,5% du capital). Par ailleurs, le CMS détient les participations suivantes : Participations, en M FCFA Déc. 10 Déc. 11 Déc. 12 THIARE FINANCE SIMEC BIMAO TMS SIMUS Groupe CMS La Société Immobilière Mutualiste du Sénégal (SIMUS) créée le 01 Août 2011 par la FCCMS et 28 de ses caisses de base a pour but l administration de l ensemble des biens immobiliers du réseau. SIMUS a été recapitalisée en septembre 2012 à hauteur de 10 M FCFA et est en phase de restructuration depuis Novembre La Banque des Institutions Mutualistes de l Afrique de l Ouest (BIMAO) créée en La Confédération des Caisses Mutualistes d Afrique de l Ouest (CCMAO) agréée en 2003 en tant que société coopérative à capital variable. THIARE FINANCE créée en 2008 sous la forme d une Société Anonyme dont l objet est de permettre aux dirigeants de la FCCMS de prendre des participations dans le capital de la BIMAO. Audit L exercice comptable du CMS suit l année calendaire (du 1 er janvier au 31 décembre) et les états financiers du CMS sont audités et certifiés par le cabinet SYNERGIES Audit & Conseils, cabinet d audit local agréé par l Etat. Le cabinet SYNERGIES est partenaire du CMS depuis près de 9 ans, 6 ans en tant qu auditeur externe et depuis 3 ans en tant que Commissaire Aux Comptes. Le contrat de commissariat aux comptes a été signé pour 6 ans, conformément à la réglementation. Pour l exercice 2011, l auditeur a validé les comptes avec cependant des réserves portant sur 1) l absence de convention explicite sur la nature juridique des avances faites à la CCMAO et à THIARES FINANCES ; 2) les modalités imprécises de recouvrement des créances sur SIMUS SA et GROUPE CMS et 3) la non régularisation du compte «écarts de consolidation» 12. D autres points ont été soulevés, dont la non automatisation des états financiers de synthèse, le déclassement non automatique des crédits en souffrance, les corrections passées en ajustement des comptes en raison du déversement de SAARI paie vers V BANK, ainsi que le non respect de la norme prudentielle de limitation des prêts aux dirigeants et au personnel. Lors de son audit des comptes 2011, SYNERGIES Audit & Conseils a également produit un rapport détaillé sur le contrôle des comptes. Propriété En tant que coopérative d épargne et de crédit, la structure faîtière et les caisses de base appartiennent à leurs membres. Le réseau est découpé en 7 secteurs 13 afin de faciliter l organisation interne. Au niveau des caisses et de la Fédération, les membres des organes sont élus par les sociétaires pour un mandat de 3 ans renouvelable une fois lors des Assemblées Générales annuelles. Le Conseil d Administration (CA) de la Fédération supervise et oriente la stratégie. Il se compose de 18 membres élus aux AG des secteurs. Les AG des secteurs sont composées des élus des caisses du secteur et le CA d un secteur est composé d un PCA, un VPCA et un secrétaire. Les 4 secteurs qui obtiennent les meilleurs résultats disposent d un représentant supplémentaire au CA de la Fédération. Le Conseil de Surveillance (CS) de la Fédération contrôle et surveille la régularité des opérations, le fonctionnement des autres organes et du contrôle de 12 Les écarts de consolidation notés à l actif et au passif à fin décembre 2011 sont de 3,4 MM FCFA (5 M EUR) et 1,9 MM FCFA (2 M EUR) respectivement. 13 Les secteurs n ont pas d existence légale 6

7 gestion. Au niveau de la Fédération, il se compose de 7 membres élus par l AG des secteurs 14. Le Comité de Crédit (CC) a pour compétence de statuer sur les demandes de crédit des membres. Les 7 membres du CC sont élus parmi les membres du CA au moment des AG de secteurs pour la Fédération ou des AG locales pour les caisses. Le personnel technique est par ailleurs toujours représenté et impliqué dans les CC, aussi bien au niveau des caisses de base que de la Fédération. En juin 2012, les dirigeants de la Fédération suspendus ont été remplacés par les VicePCA de leur caisse de base respective. Les prochaines élections auront lieu au mois de juin 2013, date du renouvellement des organes. Depuis le 14 Juillet 2012, M. Mamadou Badji VicePCA du secteur de Ziguinchor a remplacé M. Seydou Sané. Subventions Le CMS a reçu entre 2004 et 2006 une subvention d investissement de DINA pour une valeur de 263,9 M FCFA ( EUR) ; entre 2007 et 2008 deux subventions d exploitation provenant de l Agence Française de Développement (AFD) d un montant respectif de 14 M FCFA ( EUR) et 4 M FCFA (6 097 EUR) ; et en 2012, une subvention d un montant de 324 M FCFA ( EUR) du Fonds d Equipement des Nations Unies (FENU) et du Programme d Appui à la Lettre de Politique Sectorielle (PALPS) destinée à l accroissement des offres de services financiers dans le milieu rural. Composition du financement A fin juin 2012, la structure de financement du CMS est constituée à 22% de fonds propres, à 8% d emprunt et à 70% d épargne. Les emprunts sont constitués majoritairement d emprunt à long terme (LT) et de 9% d emprunt à court terme (CT). L épargne est composée à 72 % d épargne à CT dont 86% d épargne à vue, à 10% de dépôt de garantie et à 4% de dépôts à CT. Tous les emprunts sont libellés en monnaie locale (FCFA) et le taux d intérêt appliqué est le taux directeur de la BCEAO. Fraude Des cas de fraude impliquant des employés ont été détectés entre 2011 et 2012 pour un montant total de 162 M FCFA (247 K EUR). En 2011, les missions de contrôle interne effectuées par l inspection ainsi que les contrôles à distance ont permis de détecter plusieurs cas de fraudes, notamment des retraits frauduleux sur le compte des sociétaires, des 14 Les membres des comités de secteur sont élus par les représentants (CA) des caisses membres de la FCCMS lors de l AG des secteurs qui précède l AG de la FCCMS. comptabilisations partielles de leurs versements et des déblocages fictifs de crédit. Le montant de ces fraudes s élevait à 69 M FCFA (105 K EUR) et l institution a été en mesure de récupérer 29 M FCFA (44 K EUR). En 2012, les mêmes types de fraude ont été constatés pour un montant de 93 M FCFA (142 K EUR) dont seulement 13 M FCFA (20 K EUR) ont pu être récupérés. La région du SudEst est la plus touchée et regroupe 66% des fraudes du réseau. Les cas de fraude sont systématiquement sanctionnés par le licenciement quel que soit le montant du préjudice. Equipe de direction Après deux réorganisations successives, en mars 2012 et juin 2012, l équipe de direction du CMS a été de nouveau restructurée au mois de novembre 2012, pour passer de 9 à 6 directions. La nouvelle organisation est composée de la Direction des Affaires Juridiques (DAJ), de la Direction Administrative et Financière (DAF), de la Direction de l Inspection, du Secrétariat Général (SG) (auquel sont rattachées : la Direction du Système d Information (DSI), la Sousdirection de la vie du mouvement et la Direction des Ressources Humaines), et enfin de la Direction des Risques et des Engagements (DRE) qui regroupe désormais la Direction des Engagements et la Sousdirection de la Conformité. Les Directions Régionales (DR), auparavant rattachées à un Directeur Réseau, sont désormais rattachées directement au Directeur Général (DG). Le Directeur Général Mr. Mouhamed Ndiaye a rejoint le CMS en 2008 et a été nommé par le CA au mois de mars 2012 après avoir occupé précédemment les postes de Directeur Marketing et Commercial et de Directeur Marketing et Stratégie. Organisation Jusqu en novembre 2012, la FCCMS dont le siège est basé à Dakar était composée d une direction générale qui comprenait 10 directions centrales et 7 directions régionales rattachées au directeur du réseau. En novembre 2012, suite à une restructuration visant à améliorer l efficacité de la direction, le nombre de directions centrales a été réduit à 6. Les caisses de base et les agences sont chargées des opérations de crédit et d épargne et depuis le mois de Juillet 2012, le CMS a mis en place des guichets mobiles qui viennent en appui aux caisses en période d événement et selon leurs besoins. Des comités de crédit statuent sur l octroi de crédit en fonction des montants accordés par la Commission Nationale d Attribution des Côtes de Crédit (CNACC) de la FCCMS : la Commission Locale et la Commission de l Agence (de FCFA 22 EUR à 1,5 M FCFA EUR), la Commission Régionale (de FCFA à 6 M FCFA, soit EUR), la Commission Nationale (> 6 M FCFA) et la Commission Technique (>10 M FCFA, soit EUR) dont les membres sont choisis par le Directeur Général après avis du CA. Les 7

8 conditions d attribution aux différentes commissions sont prévues par les statuts des caisses et reposent sur des éléments tels que l ancienneté de la caisse, l ancienneté ou la compétence des membres de la commission et la qualité du portefeuille. Les habilitations sont réévaluées 1 fois par an en fonction de la qualité du portefeuille des caisses. Les déboursements et remboursements de prêts se font au niveau des caisses. Les agents de crédit sont cependant régulièrement amenés à récupérer des remboursements directement sur le terrain lors du recouvrement. Depuis 2009, le CMS utilise le logiciel intégré et centralisé VBank (fourni par Vivéo et récemment racheté par Temenos) pour la gestion des opérations de crédit et d épargne, la comptabilité et le système décisionnel. Les caisses sont interconnectées au siège via un réseau hybride ADSL et VPN sécurisé avec connexions cryptées. La migration vers VBank s est déroulée de 2008 à 2010 et a coïncidé avec la mise en place de la filiale Technologie Mutuelle du Sénégal (TMS, voir cidessus). Depuis le mois de mars 2012, l infogérance de l application Vbank et de l ensemble du système d information de la FCCMS, sont de nouveau gérés par la Direction du Système d Information de la FCCMS. Les écarts de consolidation générés suite à la migration sont en cours d apurement par une équipe rattachée à la DAF. A fin décembre 2011, les écarts de consolidation avaient été réduits à 3,4 MM FCFA (5,2 M EUR) à l actif et à 1,9 MM FCFA (2,8 M EUR) au passif. Pénétration du marché Le CMS est la 1 ére institution de microfinance au Sénégal avec 90 caisses agréées dont 6 agences en attente d agrément. Le réseau couvre l ensemble du territoire, et compte 204 points de vente dont 63 en zone urbaine, 44 en milieu semiurbain et 97 en zone rurale. Selon les données disponibles à fin 2011 (Mixmarket), sa part de marché est de 64,8% en termes d encours des dépôts et de 46,2% en termes d encours de crédit. Le sociétariat est passé de en 2011 à en juin 2012 soit une évolution de 7,2%. A Juin 2012, les emprunteurs actifs sont composés de 55,8 % d hommes, de 41.3% de femmes et de 2,9% de personnes morales et sont situés à hauteur de 41,5% en zone rurale et 58,5% en zones urbaine et semiurbaine. Produits et services Le CMS offre des produits d épargne et de crédits (individuel ou groupe) ainsi que divers services financiers. Pour devenir membre il est nécessaire d adhérer à une caisse en versant FCFA (4,57 EUR) de part sociale et 5000 FCFA (7,62 EUR) de frais d adhésion. Le CMS propose 8 produits d épargne dont les 3 principaux suivants : Le Compte d Epargne est destiné aux personnes physiques ou morales. Il nécessite un solde minimum de FCFA (3,04 EUR) avec une cotisation mutualiste de FCFA (2,28 EUR) par an. En Juin 2012, ce produit représente 38,1% de l encours d épargne. Le Compte courant est un compte de base ouvert à toute personne physique ou morale lors de son adhésion. C est un produit d épargne à vue non rémunéré dont la disponibilité est immédiate, il constitue 23,9% du portefeuille d épargne à fin Juin Le Compte A Terme (CAT) est un compte bloqué indisponible sur une période donnée qui requiert un dépôt minimal de FCFA (30,50 EUR) pour les CAT à CT et de FCFA (152,44 EUR) pour les CAT à MT (16,8% du portefeuille d épargne). Les intérêts sont versés au terme du contrat (4 % pour un placement de 6 à 12 mois et 6% pour un placement de plus de 13 mois). Le membre a la possibilité de rompre le contrat au bout de 6 mois avec des frais de rupture de 2%. En plus des comptes épargne, courant et à terme, le CMS propose le plan d épargne projet, le plan d épargne logement, le dépôt à terme et la Part B. La Part B est un contrat par lequel le sociétaire s'engage à verser sur son compte un montant minimum de 500 K FCFA (762,24 EUR) qui est indisponible sur une période minimale de 24 mois reconductibles tacitement sur 10 ans avec un taux d intérêt de 6%. Le CMS propose 4 produits de crédits principaux: Le Crédit Aménagement Equipement Social (CT, MT&LT) est consenti au sociétaire pour le financement d objets pouvant améliorer son niveau de vie économique ou social. La durée de remboursement est inférieure à 12 mois pour le CT et entre 13 et 66 mois pour le MT & LT. Le taux d intérêt mensuel est de 1,5% sur le capital restant dû. Le TEG est compris entre 20% et 25,2% sans dépôt de garantie et entre 30,6% et 38,2% avec dépôts de garantie et épargne obligatoire. En Juin 2012, ce produit représente 40,9% du portefeuille de crédit. Le Crédit Fonds de Roulement (CFR) sert à financer des besoins d'exploitation ponctuels. La durée maximale est de 12 mois et le taux d intérêt est de 18% sur le capital restant dû. L encours maximal est fonction des mouvements des comptes et de la rentabilité du projet (< ou à 10 M FCFA, soit EUR). Le TEG est compris entre 24,1% et 25,2 % sans dépôt de garantie (sans hypothèque) et entre 26,5% et 30,8% avec dépôts 8

9 de garantie. En Juin 2012, ce produit représente 13,5% du portefeuille de crédit. Le Crédit Conventionné est caractérisé par une convention entre le CMS et le sociétaire. Les caractéristiques de ce type de prêt sont déterminées par les termes de la convention et diffèrent de celles dites standards d octroi de crédits. En Juin 2012, ce produit représente 14,8% du portefeuille de crédit. Le Crédit d'investissement Pro (CEI) est destiné aux financements professionnels. Le montant minimal est de 10 M FCFA ( EUR). La durée du prêt est de 5 ans maximum et le dépôt de garantie est compris entre 5 et 20% du montant. Le taux d intérêt mensuel nominal est de 1,5% sur le capital restant dû. Le Taux Effectif Global (TEG) varie entre 20% et 25,1% sans dépôt de garantie et épargne obligatoire (sans hypothèque) et entre 21,9% et 39,1% avec dépôts de garantie et épargne obligatoire. En plus de ces quatre produits de crédit, le CMS propose entre autres: le crédit automatique, le crédit PEP (adossé à une épargne), le crédit d urgence, le crédit spot (opération commerciale court terme) et le crédit Siggil Jiggen (sociétariat féminin). Les frais de dossier varient selon les types de crédits. Pour les CEI et CFR ils s élèvent à 3% du montant et sont plafonnés à FCFA sans hypothèque ou 2% avec hypothèque pour les crédits supérieurs à 10 M FCFA. Pour les crédits inférieurs à 10 M FCFA et le crédit PEP, les frais sont de 1,5% du capital sans hypothèque ou de 1% avec hypothèque. Concernant le Crédit Aménagement Equipement Social, les frais de dossier sont de 1,5% pour un crédit inférieur à FCFA (2 287 EUR) ou 1% pour un montant supérieur à FCFA. Les dépôts de garantie varient entre 5 et 20% du montant du crédit. Les TEG incluent les frais de fonds de garantie (1% du capital) et les frais d assurance viecrédit (0,5% du capital). Les frais d hypothèque n ont pas été inclus dans les TEG. Les types de garantie demandés pour un prêt comprennent les garanties personnelles (caution solidaire), les garanties mobilières (nantissement et gage) et immobilières (hypothèque). Le CMS propose aussi d autres services financiers comme les transferts d argent (Western Union, Yoban tel, Money Gram et Money Express et Wari), la domiciliation de salaires et l encaissement de chèques. Réseaux et affiliations Le CMS est affilié à l Association Professionnelle des Systèmes Financiers Décentralisés du Sénégal (APSFD) et référencé sur le Mix Market. Gouvernance Gouvernance et prise de décision est noté «c» Alignement des intérêts La définition et le partage de la mission sociale doivent encore être renforcés afin d assurer l alignement des intérêts des parties prenantes. La Fédération des Caisses du Crédit Mutuel du Sénégal (FCCMS) a défini l objet de son activité dans ses statuts et mentionne une mission sociale dans son rapport annuel 2011 qui n est toutefois pas détaillée ni spécifiquement mise en valeur. Un certain nombre d objectifs sociaux ont été associés à la mission (performance sociale, portée rurale, diversification des produits) mais ceuxci sont encore peu discutés avec l ensemble des parties prenantes. Le développement du groupe CMS entre 2008 et 2011 a notamment été marqué par la multiplication des activités non conformes à l objet (gestion d immobilier avec SIMUS et de services informatiques avec TMS), une tendance qui a été inversée en 2012 suite à la mission d inspection conjointe de la BCEAO/DRSSFD réalisée en octobre La FCCMS a du recentrer sa vision sur sa mission initiale de services financiers aux membres et procéder au remplacement des élus des organes de gouvernance de la Fédération par leur viceprésident respectifs 15. Par ailleurs, afin de lutter contre les cas potentiels de conflits d intérêts, un rappel à l ordre des élus dont les crédits étaient en souffrance a été effectué. Il n existe plus de crédit en retard au niveau des élus à fin 2012 contrairement aux années précédentes. Il subsiste toutefois un besoin de renforcement des systèmes de gouvernance afin de limiter le risque de divergence des intérêts. Les règles et la transparence relatives à la rémunération des parties prenantes doivent encore être clarifiées. Les états financiers audités ne présentent pour le moment pas la rémunération de l équipe dirigeante 16 ni le niveau d indemnisation des élus. Le CMS n a par ailleurs pas défini de limite sur l écart entre le salaire minimum et le salaire maximum. Cet écart est aujourd hui de x69 17 et atteint jusqu à x114 en prenant en compte les primes de performance à fin Juin Cet écart reflète l écart entre le salaire mensuel minimum au Sénégal (très bas : FCFA soit 91 EUR) et le niveau de salaires des dirigeants qui semble aujourd hui avoisiner ceux du secteur bancaire au Sénégal. 15 Voir présentation institutionnelle pour plus de détails. 16 Le nombre d annexes aux états financiers audités est limité. 17 La rémunération annuelle des 5 employés les mieux payés représente 69 fois la rémunération annuelle des 5 employés les moins payés. 9

10 Prise de décision Malgré les efforts de formation des élus depuis plusieurs années, le processus de décision au sein de la FCCMS n a pas permis aux dirigeants élus précédents de jouer efficacement leur rôle de supervision. Les nouveaux membres des organes de gouvernance ont fait preuve de suffisamment d implication depuis leur nomination mais doivent encore démontrer leur capacité à guider et superviser la FCCMS de manière indépendante. Les élus font preuve d un bon niveau d appropriation de la mission du réseau et les nouveaux organes ont répondu présent suite à la destitution des anciens, cependant ceuxci doivent encore mieux comprendre leur rôle et renforcer significativement leurs capacités. Le département Vie du Mouvement planifie régulièrement des formations aux élus (96% des élus formés en 2011) toutefois un diagnostic des compétences des nouveaux élus est encore à réaliser. Le processus de décision a permis une gestion de la crise efficace du fait de la délégation de pouvoir au DG. Le processus de mutation du CMS est mené par le DG, nommé en mars 2012, qui a de fréquents contacts avec l Etat et la tutelle. Son influence semble encore importante sur les décisions, mais des efforts sont effectués par ce dernier pour impliquer au maximum les élus dans les décisions. Une information suffisante est transmise aux élus avant la tenue des CA/CS/CC même si le contenu pourrait encore être amélioré avec par exemple un contrôle budgétaire systématique ainsi que des ratios de performance plus analytiques et comparés aux normes. La tenue des CA/CS/CC est régulière et la formalisation des PV est satisfaisante bien qu encore perfectible, notamment en matière de suivi des décisions des réunions précédentes et des idées échangées. La structure de gouvernance de la FCCMS fonctionne selon des règles édictées dans ses statuts et a été validée par un arrêt administratif. Cette structure est relativement lourde car elle comprend une Fédération, ses caisses agréées, et l ensemble des organes de gouvernance qui en découlent. Afin de faciliter son fonctionnement, la fédération est découpée en sept secteurs, regroupant chacun des caisses, et représentés au niveau de la fédération selon des règles de rotation et de performance (voir présentation institutionnelle). Les secteurs n ont toutefois pas d existence légale et leurs procédures d élection gagneraient à être davantage formalisées, cellesci n étant pas régies par le cadre règlementaire. Au niveau des caisses, des demandes d agréments auprès de la DRSSFD sont actuellement en cours pour six d entre elles. 18 La FCCMS a allégé sa structure de gouvernance entre 2011 et 2012 avec la suppression de 41 caisses (131 caisses en juin 2011). Stratégie et planification Suite aux changements de gouvernance, le CMS s est concentré en 2012 sur l application des recommandations de la mission conjointe DRS/SFDBCEAO. Les plans d action à court terme suivent notamment les recommandations de cette mission. La stratégie à plus long terme ( ) est en cours de redéfinition. Les axes stratégiques du plan d affaires précédent ( ) ont été revus suite à l intervention de la mission conjointe DRS/SFDBCEAO pour se concentrer davantage sur les activités de microfinance, le renforcement du contrôle interne et de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), la portée rurale et la gestion des caisses déficitaires. Son contenu n a toutefois pas encore été revu par le CA et n a pas encore été testé et affiné à travers l élaboration de projections financières et un plan opérationnel correspondant. Par ailleurs, l analyse des performances passées et de l environnement externe de l institution (SWOT) doit être mis à jour en prenant en compte les principales recommandations d amélioration de la mission conjointe afin de guider l institution vers les meilleures pratiques en termes de gouvernance et de contrôle interne. Les hypothèses de croissance calculées sont globalement raisonnables (taux de croissance annuel visé de l encours de crédit de 14%) mais doivent davantage prendre en compte le niveau de saturation par zone, en particulier à Dakar centre et banlieue, où le CMS concentre 35% de son portefeuille et où la compétition est plus élevé. Etant donné l absence de centrale des risques au Sénégal, le risque d endettement croisé y est important. Le processus initié de redéfinition de la stratégie a été participatif avec l organisation d ateliers avec les élus et les équipes techniques. Les projets à mettre en œuvre par département sont identifiés (plans d action en ligne avec le CAP 2015) cependant les projections financières ne sont pas encore prêtes pour 2015, la révision des précédentes projections étant en cours. Un suivi budgétaire complet est analysé par le CODIR trimestriellement, cependant celui diffusé au CA est moins complet et se concentre uniquement sur les charges de fonctionnement et d investissement. Equipe de direction L équipe de direction, composée de directeurs et sousdirecteurs ayant déjà de nombreuses années d expérience au CMS, a été redéfinie récemment suite à une réflexion concertée avec les autorités et les élus. Le dynamisme du nouveau DG (auparavant Directeur Marketing et Stratégie du CMS), les sanctions prises envers l ancien DG, et le suivi rapproché des autorités devraient favoriser l émergence d une équipe efficace œuvrant dans le meilleur intérêt du CMS. Depuis mars 2012, cette dernière a appliqué de nombreuses recommandations de la DRS mais doit encore 10

11 prouver sa capacité à muter et s affranchir des pratiques du passé (voir section «contrôles internes» plus bas). Les directeurs centraux ont généralement les compétences ou le potentiel adéquat pour assurer leur rôle et bénéficient d une bonne connaissance de l institution grâce au système de promotion interne. Néanmoins, la priorité donnée à l application des recommandations de la mission conjointe DRSBCEAO et la rotation au niveau de l équipe de direction en 2012 a ralenti le développement du réseau et l atteinte d objectifs prévus dans le plan d affaires. L équipe de direction est assistée par un middlemanagement doté d une bonne expérience de l institution cependant les plans de succession au sein de chaque direction doivent encore être définis. L équipe dispose de bonnes compétences dans la plupart des domaines y compris marketing ce qui lui permet de bien identifier les besoins des membres du CMS. Les compétences en gestion de la performance sociale doivent toutefois encore être développées. Le DG a le leadership requis afin de mener son équipe vers les objectifs fixés. Du fait de la récente réorganisation, il existe cependant un risque de personne clef important sur le DG. Pour pallier ce risque, la mise en place d un système de délégation est en cours afin de faire face à ses absences temporaires. La fréquence des réunions de la direction ainsi que la formalisation des chantiers en cours sont satisfaisantes. Gestion des ressources humaines Une gestion professionnelle des ressources humaines est assurée par une équipe compétente répartie en services (Vie du mouvement, Formation et Paie) et en Pôles Opérationnels (Administration du personnel, Affaires Sociales et Crédit au Personnel). Les procédures de base sont formalisées dans une douzaine de procédures, instructions et processus validés par le CODIR (Comité de Direction) et mis sous format maîtrisé par le Service Qualité (accueil stagiaire, intégration des intérimaires, formation des élus, guide du salarié, procédure de recrutement ). Cependant, les conditions contractuelles du personnel présentent des aspects inégalitaires entre salariés et intérimaires qui font peser un risque sur le niveau global de motivation. Les intérimaires qui représentent en % de l effectif sont intégrés aux évènements du CMS mais bénéficient de conditions sociales en deçà de celles des salariés (système d assurance santé moins favorable) et de conditions contractuelles plus précaires. Une intégration progressive des agents intérimaires au sein du personnel salarié est prévue, et des prévisions sur 3 ans ont été réalisées avec une évaluation de l impact sur la masse salariale. Par ailleurs, le mode de rémunération des salariés pourrait être amélioré pour devenir une réelle source de motivation. En effet, bien que la rémunération fixe soit en phase avec le marché (application des conditions de la convention collective de la microfinance en 2012), la rémunération variable (trimestrielle et annuelle) est en deçà de certains autres SFD du secteur. Les procédures de recrutement permettent d identifier les candidats avec les compétences appropriées notamment grâce à l utilisation du vivier d intérimaires, qui représente la plus grosse source de futurs salariés, et qui permet de tester les compétences et le potentiel des agents. Le vivier de stagiaires représente également un tremplin pour devenir salarié (après un contrat d intérimaire uniquement) grâce aux différents partenariats avec les écoles. Le recours à la promotion interne est privilégié mais le CMS peut faire appel ponctuellement à des cabinets de recrutement spécialisés pour les profils hautement qualifiés. Des politiques sont en place pour améliorer les compétences du personnel : un suivi détaillé des évaluations annuelles est réalisé sur base duquel les besoins de formation du personnel sont évalués. Les formations sont dispensées selon un plan annuel formalisé par une équipe de 3 formateurs compétents. Il n existe pour le moment pas de plan de carrière formalisé, cependant un projet en cours prévoit la mise en place d une Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) qui permettra à terme une identification dynamique des besoins. Les salariés bénéficient de prêts à des conditions préférentielles et des partenariats conclus avec des écoles de gestion permettent de développer leur employabilité (des salariés en école de formation pris en charge à 50% et 3 salariés inscrits à l ITB Paris, pris en charge à 100%). L impact de la crise de gouvernance de 2012 ne semble pas avoir trop entaché le niveau de motivation du personnel grâce à une communication active et régulière de la part de la direction. Cependant un relâchement dans l application des procédures s est fait ressentir avec une augmentation importante des cas de fraudes en Le taux de rotation du personnel semble maintenu à un faible niveau (les données fournies ne permettent pas de calculer un taux de rotation du personnel correct). Information Information est noté «c» Le CMS dispose depuis 2010 du logiciel bancaire Vbank qui permet une gestion automatisée et centralisée des transactions, cependant celuici manque d efficacité et des améliorations doivent encore être apportées pour permettre au réseau d en retirer l ensemble des bénéfices. L investissement dans l infrastructure réseau effectué en 2011 a permis au système d être suffisamment performant en termes de rapidité et le logiciel Vbank permet une consultation en temps réel des modules Comptes, Crédits et Système Décisionnel. Cependant, l efficacité du système 11

12 s avère insuffisante et les risques liés à la migration de SiBanque 2 vers Vbank n ont pas été suffisamment identifiés dans le cahier des charges : il en a résulté une migration laborieuse (2 ans de migration) et des suspens dont l apurement est aujourd hui coûteux étant donné qu une équipe dédiée y travaille depuis la migration. Par ailleurs, la fiabilité des données n est pas suffisante. Les données disponibles brutes doivent être traitées manuellement par la DSI et le contrôle de gestion avant analyse. En outre, la date prise en compte pour les remboursements effectués en retard est celle de la date du remboursement définie dans l échéancier. Par conséquent, les données sur le portefeuille, permettant de calculer le montant du portefeuille à risque et de passer des provisions en fin de mois, sont modifiées après la clôture mensuelle. Il existe donc des différences importantes, entre les données disponibles en comptabilité et celles extraites par la DSI pour le passage des provisions et pour les analyses du contrôle de gestion. Depuis 3 mois, et afin de limiter ces différences, la balance en fin de mois est sauvegardée et n est plus modifiée. Enfin, les intérêts à recevoir ne sont calculés qu en fin d exercice. La capacité du CMS à améliorer le système est limitée à des ajustements marginaux. En effet, les principales mises à jour demandent l intervention de Vivéo et peuvent parfois prendre du temps. Par ailleurs, le risque de dépendance envers le fournisseur a récemment été accru par le rachat de Vivéo par le Groupe suisse Temenos. Les modalités de continuité du service d assistance sur le logiciel Vbank ou de transition vers un nouveau logiciel n ont pas encore été définies. Des délais internes au CMS ont par ailleurs reporté le déploiement d une version V3.7 de Vbank. La sécurité du système est relativement bien assurée: le réseau actuel hybride ADSL/VPN est sécurisé avec des connexions cryptées et des mécanismes de backup quotidiens entre les serveurs principaux situés à Dakar (à la DSI et au siège). Des systèmes de base sont en place (mots de passe, habilitations gérées par le Service Inspection, antivirus) et l accès aux serveurs est suffisamment sécurisé. Le Plan de Continuité d Activité a été testé il y a 2 ans et le sera de nouveau en Toutefois, l instabilité de l électricité fournie par la SENELEC cause des difficultés pour la protection des matériels sur certains sites malgré la présence d onduleurs. Enfin, un audit externe spécialisé est encore à effectuer. La qualité de l information sur le portefeuille doit être améliorée. L information analytique fournie par le Contrôleur de Gestion est satisfaisante, cependant les utilisateurs ne disposent pas de module leur permettant d organiser les données pour leur gestion quotidienne et pour leur faciliter le suivi des prêts en retard. La qualité de l information financière est moyenne et la fréquence de production des états financiers pour les caisses et pour la Fédération est seulement trimestrielle. L analyse de la rentabilité des caisses après prise en compte des charges de la Fédération est disponible de façon occasionnelle seulement. Jusqu en novembre 2012, le CMS ne disposait toujours pas de module permettant la récupération automatique des balances des caisses afin d automatiser la production des états financiers et le calcul des ratios réglementaires, ce qui laisse place à l erreur ou à la manipulation, notamment dans le processus de consolidation de l information. La mise à jour de Vbank est cependant imminente pour l automatisation des états financiers (installation en cours fin novembre). Par ailleurs, le déversement des éléments de paie en comptabilité se fait maintenant automatiquement mais dans un seul compte, ne permettant pas au service comptabilité d effectuer les contrôles habituels (par ex. pour le provisionnement des créances douteuses). Les informations relatives à l identification des «risques sociaux» (prévention du surendettement, finance éthique) sont aujourd hui insuffisantes. Il n existe pas de centrale des risques au Sénégal et peu d informations sont disponibles pour identifier les risques spécifiques mais au sein du réseau, les utilisateurs peuvent consulter les données clients des autres caisses, qui sont actuellement en cours de fiabilisation. L historique antérieur à l installation de Vbank n est pas intégré mais a priori disponible sur des postes Sibank2 dans chaque caisse. Risques Risques: identification et contrôle est noté «c» Gestion du risque d entreprise Il n existe pas de politique globale de gestion des risques formalisée à ce jour, cependant les risques opérationnels principaux ont été identifiés en 2010 dans une cartographie des risques au niveau du réseau. Un niveau de risque et de couverture ainsi que des indicateurs ont été attribués pour chaque risque (avec entre autres le risque de réputation, le risque de liquidité, de crédit, de déviance, ) et le suivi était effectué par un comité des risques de façon semestrielle au niveau du groupe qui ne s est cependant plus réuni depuis fin Un projet de cartographie des risques au niveau des caisses est en cours. Il est à noter que le risque de liquidité a fait l objet d un suivi hebdomadaire par le comité de direction au moment de la crise de gouvernance. Procédures et contrôles internes Le CMS doit renforcer son environnement de contrôle interne. Les faiblesses du système d information en termes 12

13 de fiabilité et de contrôles (voir section «I») et l insuffisante ségrégation des tâches ne favorisent pas le respect des procédures et la prévention des fraudes. Au niveau du siège, parallèlement aux changements dans l équipe de direction en 2012, le CMS a pris des mesures afin de régulariser les prêts au personnel 19 et d assurer la validation des transactions financières par le niveau adéquat en fonction de leur montant (les plus importantes sont revues par une commission comprenant entre autres le Président du CA et le DG) 20. Ces niveaux doivent encore être retranscrits dans les procédures de chaque direction et des habilitations comptables strictes doivent également être encore mises en place dans le SIG. Par ailleurs, les améliorations attendues au niveau du SIG en termes d automatisation des états financiers sont également nécessaires afin de faciliter l analyse des tendances et la détection de potentielles irrégularités. Au niveau des caisses, le système de contrôle interne reste fragile du fait du respect insuffisant du principe de ségrégation des tâches et malgré un bon niveau de formalisation des procédures et d une limitation adéquate des pouvoirs au niveau du processus de déblocage. La séparation des tâches est partiellement en place, des habilitations pour chaque fonction sont créées dans le SIG mais certaines tâches incompatibles ne sont pas réalisées par des personnes différentes. En effet, les opérations d instruction du dossier, de saisie dans le système et de déblocage des fonds peuvent être effectuées par une même personne (le gérant). Toutefois, un projet de déblocage centralisé est en cours (les Directions Régionales de Dakar Centre et Thiès participent actuellement à la phase pilote) : le CMS poursuit une stratégie de division totale des fonctions commerciales et de risques (superviseur de risques/ superviseur commercial au niveau des régions). En revanche, la limitation des pouvoirs est satisfaisante grâce à 5 niveaux de commissions de crédit qui nécessitent la validation systématique de la commission précédente. Les contrôles hiérarchiques sont assurés par des postes de superviseur de risques qui permettent un contrôle satisfaisant sur les prêts de plus grosse taille (2ème avis sur le montage des dossiers de prêt, 2ème visite du superviseur de risques pour les dossiers de crédit dépassant la cote locale) et une supervision des caisses, agences et points de service, est assurée par des visites régulières. 19 Des irrégularités sur les conditions de prêt au personnel avaient été relevées dans le rapport de la mission conjointe DRSSFD/BCEAO Par le passé, le CMS avait effectué des avances ou pris en charge des dépenses d entités liées (CCMAO, SIMUS, TMS, Thiares finance). Les justificatifs n avaient pas pu être fournis lors de la certification des comptes. Les processus de base sont formalisés dans des manuels mis à jour et validés par le service Qualité: 12 processus opérationnels et supports ont été définis par le CMS et sont régulièrement contrôlés par une vingtaine d auditeurs qualité nommés parmi les salariés. Le suivi des missions d audit qualité se fait au moyen d un outil dédié à la gestion de la qualité (QualyManager). Certains processus doivent cependant encore être mis à jour (procédure VBank, nouvel organigramme de 6 directions qui suppose une modification des habilitations de contrôle). Dans ce contexte, le CMS détecte encore de nombreuses fraudes rendues possibles par les failles résultant du manque de séparation des tâches et qui ne peuvent pas être seulement compensées par la multiplication des contrôles hiérarchiques et des sanctions (licenciement systématique quel que soit le montant de la fraude et dépôt de plainte). Par ailleurs, des insuffisances subsistent dans les contrôles existants, dont l absence de contrôles des bordereaux de recouvrement (bientôt inclus dans le processus). Le risque de prêts fictifs n est pas totalement maîtrisé pour les prêts de petites tailles (visite de l agent de crédit uniquement), un risque qui est accru du fait du nombre important d emprunteurs par agent de crédit (988 en prenant en compte uniquement les agents de crédit et environ 600 avec les responsables de guichet et superviseurs de risque). Enfin, la maîtrise de certains risques opérationnels majeurs pourrait être améliorée. La sécurité des liquidités n est pas toujours assurée, l accès au coffre ne nécessitant pas toujours la présence de deux personnes. Les principaux transports de fonds sont réalisés par la BIMAO et couverts par une assurance. Audit interne Selon la réglementation propre aux SFD, l audit interne est réalisé à deux niveaux au CMS, à la fois par les Conseils de Surveillance (CS) et par la Direction de l Inspection. La Direction de l Inspection est gérée de façon professionnelle et dispose d une capacité suffisante qui lui permet de réaliser son plan d audit annuel. La direction est composée d un service inspection qui compte 15 inspecteurs et d un service Sécurité du Système d information qui compte un responsable audit au profil ingénieur réseau. En plus des missions d inspection, l Inspection a également pour responsabilité la gestion des attributions des habilitations dans le SIG. Le Plan annuel d audit interne est confidentiel, formalisé et a été accompli pour Des rapports détaillant les constats et recommandations sont formalisés et le suivi des recommandations par les caisses est satisfaisant. Les niveaux de risques sont évalués au moyen de contrôles à distance sur les agrégats des différentes caisses et des visites de membres sur le terrain sont effectuées, bien qu il n y ait pas de précisions sur le 13

14 pourcentage de membres visités ni de méthode d échantillonnage formalisée. Des inspections sont réalisées au niveau de la Fédération sur les principaux processus, toutefois les contrôles effectués par le passé n ont pas permis d identifier les dysfonctionnements constatés par l organe de supervision en Afin d apporter un contrôle supplémentaire sur le respect des procédures au niveau de la Fédération, un poste d auditeur interne dédié est prévu, toutefois son rattachement hiérarchique au DG ne saurait garantir son indépendance. Le niveau d implication des membres du CS semble globalement satisfaisant, cependant leurs compétences en audit sont encore à renforcer. Les CS des caisses et de la Fédération réalisent des missions en binôme régulièrement et des rapports trimestriels détaillés sont transmis au niveau des secteurs. Le CS de la Fédération effectue des contrôles au niveau de la structure centrale et recense les rapports trimestriels envoyés par les CS des caisses au niveau des secteurs. Conformément à la règlementation, la Direction de l Inspection est rattachée au CS, qui reçoit tous les rapports d inspection, cependant le niveau d indépendance de l inspection n est pas total. En effet, l évaluation du service d inspection et la fixation des salaires incombent directement au DG. Un niveau de contrôle supplémentaire est réalisé par les auditeurs externes et les autorités de tutelle. Les organes de supervision dont les recommandations ont été prises en compte par le CMS dans les sanctions à l encontre de l ancienne équipe dirigeante, exercent une supervision rapprochée du CMS. Un suivi de la mise en œuvre des recommandations de la mission DRSSFD/BCEAO est formalisé, et le suivi à Mai 2012 fait état de 27% de recommandations réalisées, 43% en cours d analyse et 30% non encore réalisées (en novembre 2012, le suivi de l inspection indiquait un taux de réalisation de 83%). L audit externe est réalisé par un cabinet local agréé par les autorités, le contrat a été signé pour 6 ans de 2010 à 2015, ce cabinet avait également réalisé les audits externes de CMS en 2007, 2008 et L audit des comptes n a toutefois pas été accompagné d un rapport sur les contrôles internes pour l exercice Les commissaires ont par ailleurs collaboré avec la DRS afin de faciliter la mission de supervision. Actifs La qualité des actifs est notée «c» Evolution et composition du portefeuille Le portefeuille de crédit du CMS a plus que doublé entre décembre 2006 et juin 2012 bien que la croissance du portefeuille de crédit n ait pas été régulière sur toute la période. Ainsi, après avoir enregistré un fort taux de croissance en 2007 (+39,4%) et 2008 (+24,8%), l encours de crédit a progressé plus lentement en 2009 (+8,5%) et 2010 (+12,9%) pour atteindre un pic en 2011 (+21,3%) et une tendance de nouveau à la baisse à juin 2012 (+1,7%). L augmentation de l encours total s explique plutôt par l augmentation de l encours moyen que par l augmentation du nombre d emprunteurs qui est restée faible entre 2008 et 2010 (+12% en 2008 et +4,1% en 2009 et 2010). L encours moyen par emprunteur a augmenté entre 2006 et 2010 (+39,7%) sous l effet notamment du développement du crédit aménagement long terme (25,2% du portefeuille en 2007 et 32,6% en 2010), et de l augmentation de l encours moyen du crédit équipement et investissement professionnel (de 1,7 M de FCFA en 2007 à 2,2 M en 2012). L encours d épargne est passé de 53,5 MM FCFA (81,5 M EUR) en 2007 à 100,6 MM FCFA (153 M EUR) en juin 2012 avec une croissance comprise entre 11 et 20% jusque fin La croissance de l encours d épargne entre 2006 et 2011 s explique par l augmentation de l encours moyen par épargnant tandis que le nombre d épargnants actifs sur la même période n a que légèrement augmenté. On observe cependant un ralentissement de la croissance de l encours au cours des 6 premiers mois de l année 2012 (+2,9% entre décembre 2011 et juin 2012) en raison de la crise de gouvernance traversée par le CMS en début d année (Voir Gouvernance) qui a été rapportée dans la presse nationale et qui a donc impacté temporairement la confiance des sociétaires. A fin juin 2012, malgré une baisse de 0,8% du nombre d épargnants actifs, on observe une augmentation de l encours moyen par épargnant. L encours d épargne est composé à 93% d épargne volontaire et à 7% de dépôts de garantie. Gestion du portefeuille Le CMS dispose d un personnel opérationnel compétent qui applique de façon satisfaisante une méthodologie de crédit qui reste toutefois basique pour les principaux produits de prêt et qui ne permet pas toujours une analyse approfondie des dettes et des revenus de l emprunteur. Les agents de crédit ont les compétences suffisantes pour assurer leur fonction, ils disposent pour la majorité d entre eux d un niveau académique suffisant (entre BAC+2 et BAC+5) et d une bonne connaissance de la méthodologie de crédit. La procédure de crédit est claire et détaillée dans un manuel d octroi de crédit et le ratio d endettement fixé dans les fiches d analyse crédit pour le calcul de la capacité de remboursement des clients salariés est satisfaisant et bien appliqué (l échéance ne peut représenter plus du 1/3 du salaire). Cependant, le ratio d endettement des entrepreneurs n est pas clairement précisé et reste à l appréciation de l agent de crédit et du comité de crédit, ce qui peut représenter un risque sur le niveau d endettement de l emprunteur. De plus, le niveau de détail sur les revenus de 14

15 l emprunteur est limité pour les prêts d un montant inférieur à 10 M FCFA ( EUR) et il n y a pas d accès à une centrale des risques qui permettrait d évaluer de façon appropriée les dépenses et autres dettes des sociétaires. Les prêts de plus gros montants sont analysés par les superviseurs de risque au niveau régional et par les gestionnaires de crédit au niveau de la Fédération (prêts de plus de 10 M FCFA). La prise de garantie, dont la procédure est détaillée dans le manuel d octroi de crédit, est soumise à un contrôle de conformité par le gérant. Face à une augmentation récente du CES30 (de 4,3% en 2009 à 6,2% à fin juin 2012), le CMS a pris des mesures pour renforcer la gestion de son risque crédit avec le projet de séparation complète des fonctions commerciales et d analyse de risque au niveau des Directions Régionales et le lancement de la phase test pilote du Guichet PME en août Les dossiers de crédit en provenance des Directions Régionales de Dakar Centre et Dakar Banlieue sont traités 21 par le Guichet PME de Dakar et bénéficient d une analyse crédit plus poussée (outil Excel avec projections de trésorerie, revenus et charges de l activité détaillés). La généralisation du procédé est prévue bien que non entamée ni précisément planifiée. Le niveau de productivité du personnel terrain est élevé et peut handicaper une gestion adéquate du portefeuille de crédit, notamment pour le suivi postdéboursement du crédit. A juin 2012, la productivité des agents de crédit est de 988 emprunteurs. Une fois ajusté, le ratio de productivité du personnel de terrain impliqué dans la gestion du prêt est de 597 en incluant les responsables de guichet chargés du crédit ainsi que les superviseurs Risques, et de 490 en prenant en compte les gérants à 30% de leur temps. La politique de recouvrement permet de limiter le risque de crédit mais présente des aspects perfectibles. La mise en place d un processus à plusieurs niveaux fait intervenir les élus, le personnel des caisses et des directions régionales, cependant l intervention dans le processus des différents acteurs n est pas clairement fixée. L utilisation de fiches de recouvrement permet un bon suivi des étapes et le service contentieux intervient dans le processus pour les cas qui ne peuvent plus être résolus à l amiable. Le basculement d un dossier douteux au contentieux n est cependant pas précis en termes de montant ou de durée de retard. Risque de crédit Le CMS est exposé à un risque de crédit modéré à haut. Le CES30 atteint 6,2% à fin juin 2012 et suit une légère tendance à la hausse depuis 2010 (5,5% en 2010, 5,6% en 2011). Ce ratio reste cependant en ligne avec la moyenne du secteur qui est de 6,63% 22 à fin juin Le CES30 atteint ses niveaux les plus élevés sur le Crédit Investissement Professionnel (22,9%), le Crédit Convention (18,7%), le Crédit Fonds de Roulement (13,4%) et le Crédit Investissement Moyen Terme (12,3%). Les régions de Dakar, Kaolack et du sudest présentent les ratios les plus élevés. Le ratio d abandon de créances est stable et se situe entre 1 et 2% depuis les 5 dernières années, il est de 1,2% en décembre La procédure est standard et en phase avec la réglementation (passage en pertes après 24 mois). La part des prêts rééchelonnés oscille entre 0,2% et 0,6% depuis Le rééchelonnement fait l objet d une note spécifique annexée au manuel d octroi de crédit qui précise les conditions pour lesquelles le rééchelonnement est autorisé (modalités du rééchelonnement, habilitations des commissions en fonction des montants et classification des prêts rééchelonnés). Le CMS ne suit pas son exposition par secteur et n a pas défini de limites. Le ratio réglementaire en termes de prêts aux dirigeants, au personnel ainsi qu aux personnes liées, est dépassé à fin décembre 2011 (21% pour un maximum réglementaire de 10%) et l encours douteux des prêts au personnel 23 est plus élevé que celui des sociétaires (15,4% à fin juin 2012). Un risque de crédit est également à prendre en compte sur les débiteurs divers pour lesquels la mission conjointe DRS/SFDBCEAO a recommandé un provisionnement à hauteur de la totalité des montants, soit un montant total de 4, 6 MM FCFA (7 M EUR) qui représente 3,2% de l actif à fin Juin Couverture du risque de crédit Les ratios de couverture de risque crédit sont en dessous des bonnes pratiques (80%) : de 39,7% à fin 2011 pour le CES30, de 61,2% pour le CES91 et de 81,6% pour le CES180. A juin 2012, de 43,6% pour le CES30, de 68,3% pour le CES 91 et de 117,7% pour le CES 180. Il est à noter que la réglementation UEMOA édicte des niveaux de provision plus faibles que ceux usuellement considérés comme satisfaisants. L épargne obligatoire présente une couverture supplémentaire (5 à 20% du montant du crédit en fonction du type de crédit et des montants) ainsi que les fonds de garanties et l assurance crédit. Le CMS a recours à d autres types de garanties mobilières ou immobilières et à des avocats pour les procédures judiciaires. Le département juridique est membre des Commissions Techniques de crédit et Commission Nationale et vient ponctuellement en support 21 En plus de l analyse crédit du dossier, les agents de crédit PME assurent le suivi post déblocage du crédit. 22 Direction de la Microfinance, Rapport sur la situation globale du secteur, juin L encours douteux des prêts aux dirigeants élus est nul à juin

16 de la Direction des Risques et des Engagements pour l analyse des garanties. Protection de la clientèle Protection de la clientèle est noté «c» CMS 2012 % de prêts vérifiés/bureau de crédit 0% Echéance / Revenu disponible (microentrepreneurs) n/a Echéance / Revenu disponible (prêt consommation) 33% % de clients avec une assurance viecrédit n/d % de clients exposés au risque de change 0% Communication du TEG aux clients Non Type de taux d intérêt Dégressif Frais de dossier et commissions 11,5% Indice de transparence * 64%95% % de clients visités par le personnel non opérationnel n/d Politique institutionnelle sur la protection des données Oui confidentielles des clients Accord formel signé par le client avant de partager ses n/a données confidentielles avec des tiers * L indice de transparence compare le taux d intérêt nominal annuel avec le taux d intérêt effectif global, 100% correspondant à un niveau de transparence optimal. Un niveau est considéré comme bon audelà de 85%. Développement des produits et distribution appropriés: Voir Adaptation des services dans Efficacité et rentabilité. Prévention du surendettement: Les procédures en place sont insuffisantes pour prévenir le surendettement des membres. Il n existe pas de centrale des risques pour les SFD au Sénégal à l heure actuelle et ces derniers n échangent pas les informations concernant les mauvais payeurs. Cependant, lors de l instruction du dossier, les agents de crédits questionnent les emprunteurs sur leurs dettes et autres crédits et un relevé de compte est demandé. La procédure d analyse de la capacité de remboursement des salariés est satisfaisante (échéance = 1/3 du salaire) et bien appliquée, cependant celle des entrepreneurs n est pas clairement quantifiée et reste à l appréciation de l agent de crédit et du comité de crédit, ce qui peut représenter un risque sur le niveau d endettement de l emprunteur. Les clients ne supportent pas le risque de taux d intérêt et une cotisation annuelle pour l assurance crédit représentant 0,5% du montant octroyé est fournie pour tous les membres de moins de 60 ans. L institution pratique le rééchelonnement de crédits en cas de difficulté de l emprunteur. Dans ce contexte la décision est laissée à l appréciation de la Commission Régionale, Technique ou Nationale, suivant le montant. Transparence: Le CMS a mis en place des procédures qui assurent partiellement la transparence de l information. Les conditions tarifaires sont clairement définies (taux nominal pour chaque produit, frais annexes, échéancier avec montant total des intérêts à payer) dans des contrats de prêt remis aux clients ainsi que dans les agences. Cependant, les contrats de prêts ne mentionnent pas le montant des frais ni le TEG. Les agents commerciaux expliquent clairement les conditions du prêt aux clients et relisent le contrat lorsque c est nécessaire. Des reçus sont donnés pour toutes les transactions effectuées. L indice de transparence est inégal en fonction des produits, il varie de 64% à 95% sans prise en compte de l épargne obligatoire et de 52% à 81% en prenant en compte l épargne obligatoire. Tarification responsable: Les taux pratiqués par le CMS sont plafonnés par le taux d usure national qui s établit à 27%. Le CMS a vu son niveau de rentabilité tomber au plus bas en 2010, avec un ROA de 0,2%, mais poursuit une tendance à la hausse depuis avec un ROA de 0,9% en 2011 et 2,1% à fin juin Le CMS n a pour le moment pas de politique en place pour s assurer de la délivrance de services à un prix juste ou qui limite la prise de profit excessif (limite sur le ROA par exemple), cependant le taux d usure au niveau national limite de fait la prise de profit excessif. Les prix ne sont pas discriminatoires en fonction de l ethnie d appartenance ou du genre du client. Traitement respectueux et équitable des clients: Le CMS a mis en place des procédures qui limitent partiellement le risque de traitement inapproprié du client. Un code de déontologie favorise le comportement éthique du personnel et le manuel de gestion du crédit présente brièvement le processus de recouvrement. Cependant il n existe pas de politique formalisée des pratiques de recouvrement autorisées ou prohibées. Un nouveau processus de recouvrement est en cours de validation mais les pratiques inappropriées ne sont pas listées. Les procédures à l amiable sont privilégiées mais en cas d inefficacité, l institution peut engager des poursuites judiciaires. L institution utilise ponctuellement les forces de police dans le processus de recouvrement, et cela avant le déclenchement des poursuites judiciaires ce qui peut représenter un risque de réputation pour l institution. Le service contentieux intervient dans le processus pour les cas qui ne peuvent plus être résolus à l amiable, aucune règle précise n est en revanche appliquée pour le basculement de la gestion d un crédit de la DR au service contentieux. 16

17 Millions Rating Smart GIRAFE CMS, Sénégal Novembre 2012 Confidentialité des données des clients: Le CMS dispose d un code de déontologie signé par tous les employés dans lequel est intégrée une clause de confidentialité. En revanche les procédures concernant la confidentialité des données des sociétaires pourraient être améliorées. En effet, il n y a pas de limitation d accès aux données électroniques, par conséquent tout employé peut accéder aux informations des sociétaires des autres caisses. En outre, le système d archivage des dossiers du CMS n est pas toujours sécurisé, les données papiers ne sont pas systématiquement conservées dans des salles fermées ou des armoires. Mécanismes de résolution des plaintes: Le CMS dispose d une politique formalisée de traitement des réclamations clients. Les Agents de crédit peuvent faire remonter les anomalies détectées par les membres (sur des opérations de virement de salaire par exemple) via QualyManager, cellesci sont en moyenne résolues en une journée. Des boîtes à idées ont été mises en place pour récolter les plaintes et suggestions des membres cependant la procédure pour le traitement de ces réclamations n est pas clairement précisée (synthèse effectuée trimestriellement par le Conseil de Surveillance et le directeur d agence ou tous les 2 mois par le superviseur commercial selon les agences). Un registre de réclamation détenu par le directeur d agence est aussi disponible au niveau des caisses. En outre, le CMS a installé une ligne d assistance et d information pour les sociétaires au niveau de la Direction Générale. Financement et liquidité Financement et liquidité est noté «c» Capitalisation et stratégie de financement Le CMS a un ratio d adéquation des fonds propres de base sur les actifs pondérés de 16,4% à fin juin 2012, ce qui reste faible, bien qu au dessus de la limite réglementaire des 15%, étant donné le risque lié aux provisions supplémentaires demandées par la DRSSFD afin de couvrir le risque lié aux opérations avec les tiers. Le niveau de capitalisation est légèrement au dessus des années 2009, 2010 et 2011 (respectivement 12,5%, 15,5% et 15,3%) mais toujours trop proche de la limite réglementaire et doit être renforcé pour permettre au CMS de faire face à des provisions supplémentaires ou à des pertes opérationnelles. A la suite de la mission d inspection effectuée en octobre 2011, la DRS/SFD a estimé qu une prise en compte des provisions 24 (11,2 MM de FCFA soit 17,2 M EUR) abaisserait ce ratio d adéquation des fonds propres à 0,51%. Une révision de ce montant est en cours par la commission bancaire. La forte augmentation des dettes à court terme en 2009 est due aux écarts de consolidation à l actif et au passif composé essentiellement des opérations Western Union de caisses à régulariser au niveau de la structure. 160, , , ,000 80,000 60,000 40,000 20,000 Structure de financement La stratégie de financement du CMS est basée essentiellement sur la mobilisation de l épargne qui compose 70% de son actif (en comptant les dépôts de garantie). Cette proportion est restée relativement stable entre 2007 et 2012 (entre 63% et 70% sauf en 2009 avec 40%) indiquant que l épargne a cru au même rythme que le total du bilan. On observe cependant une baisse du nombre d épargnants accompagnée d un fort ralentissement de la croissance de l épargne entre 2011 et 2012(+2,9% au lieu des 10 à 20% des années précédentes). Dans un contexte économique tendu, le dynamisme de la collecte d épargne requiert le développement de services de qualité pour les épargnants. L introduction de la Part B en 2008 s est avérée pertinente avec un très bon démarrage entre 2008 et 2009, puis une croissance plus modérée mais continue de 2009 à 2011 (144% en 2010 et 39% en 2011). La progression entre fin 2011 et juin 2012 était de 5%. Le recours aux emprunts est relativement limité bien que nécessaire afin de disposer de ressources à long terme et plus diversifiées. La place du CMS en tant que leader sur le marché sénégalais de la microfinance, combinée à une bonne capacité de négociation, lui permet de bénéficier de conditions de prêt favorables (taux de base bancaire minoré) provenant de partenaires locaux (Ecobank, SGBS, CBAO) et internationaux (Oikocrédit, KFW, FIDA) diversifiés. Bien que le CMS ait généralement maintenu des bonnes relations avec ses partenaires, le renouvellement de certains financements n a pas encore eu lieu depuis la crise de gouvernance. Le CMS bénéficie également de lignes de crédit à travers la banque BIMAO. L ensemble des financements ont été obtenus à des taux relativement avantageux (8 à 9%). Les besoins de financement pour les mois à venir doivent être mis à jour et ne sont pas encore sécurisés. 70% Juin 2012 Fonds propres Dettes à long terme Dettes à court terme Encours d'épargne 22% 4% 4% 24 Voir présentations institutionnelle. 17

18 Risque de liquidité La rotation importante de la direction financière, l organisation, l équipe et les outils utilisés par le passé n ont pas permis au CMS d effectuer un suivi optimal de son risque de liquidité. La nouvelle équipe a le potentiel pour effectuer un suivi adapté mais celleci doit encore être organisée et formée. Le risque de maturité est important et dépasse les limites acceptées au niveau prudentiel. Cette situation doit être maitrisée étant donné que les évènements récents font peser un risque de détérioration de l image du CMS qui pourrait impacter la volatilité de l épargne des membres. La structure du bilan n est pas adéquate, l épargne est à 77% court terme alors que le crédit l est seulement à 37%. Le ratio de «réserve de sécurité» (actifs < 3 mois / passifs < 3 mois) est en deçà des limites réglementaires depuis le début de l année, après le paiement des salaires. Le ratio de maturité du bilan à un mois s élève à 49,8% en Juin 2012 tandis que celui à un an s élève à 90,7%. A fin Juin 2012, le niveau des liquidités est satisfaisant : les disponibilités représentent 10,7% de l actif total et permettent de couvrir 24,8% de l épargne à vue. La limite de 10 MM FCFA définie en interne est cependant trop faible puisqu elle ne représente que 16% de l épargne à vue (pour 20% minimum). Les prévisions de trésorerie sont effectuées mensuellement sur 12 mois mais ne sont pas glissantes et ne permettent pas une visibilité suffisante en fin d année. Elles n intègrent pour le moment pas tous les ratios prudentiels, ce qui sera cependant le cas dans un outil développé en interne. Une répartition satisfaisante des liquidités est effectuée entre les caisses et les investissements (DAT, obligations) grâce à l outil SGRT qui permet l optimisation des liquidités. Cependant certains emprunts peuvent être immédiatement exigibles du fait du non respect des obligations de l emprunteur, ce risque est néanmoins limité étant donné la bonne communication instaurée avec les partenaires mais CMS n a pas sécurisé des avenants aux contrats afin de se protéger davantage. Il est à noter que le CMS dispose d une autorisation de découvert de 2 M FCFA qui ne limite toutefois pas suffisamment ce risque. Risques de marché Le CMS n est pas exposé au risque de taux de change, tous ses prêts étant libellés en FCFA. L exposition au risque de taux est en revanche non négligeable, elle est équivalente à 28,4% des fonds propres à juin 2012, tous les emprunts étant indexés au taux directeur de la BCEAO. Bien qu une augmentation du taux directeur de la BCEAO de 100 points n ait qu un impact de 4 point de base sur le ROA (passe de 2.12% à 2.08%), le CMS doit suivre cette exposition étant donné son insuffisante capitalisation. A juin 2012, le CMS détenait une créance de 1,1 M FCFA sur SIMUS dont seulement 730 M FCFA a été provisionné plus tard dans l année. Le remboursement de la part restante de 430 M FCFA (~2% des fonds propres de base) pourrait être affecté par la situation financière de SIMUS qui dépend des fluctuations du marché immobilier. Efficacité et rentabilité Efficacité et rentabilité est noté «b» Note : Le CMS ne respectant pas rigoureusement le principe de séparation des exercices, des montants de produits et charges sur exercices antérieurs sont comptabilisés chaque année. Les résultats commentés cidessous incluent ces montants qui n ont pu être répartis correctement sur les exercices passés. Analyse de la rentabilité Sur les cinq dernières années, le CMS a enregistré une rentabilité positive en atteignant son niveau le plus élevé en 2008 (3,4%) puis son niveau le plus bas en 2010 (0,2%) pour retrouver une tendance à la hausse et atteindre 2,1% à Juin Les charges de provisionnement sont toutefois insuffisantes pour couvrir de manière satisfaisante le niveau de risque et le montant des provisions estimé nécessaire par la DRSSFD qui s élève à 11,2 MM FCFA. De plus, un provisionnement qui correspondrait aux normes internationales de 100% du CES 90 ferait passer le ROA à 1,8% à fin juin Le ROE s établit 4,5% en décembre 2011 et 9,9% à fin Juin Le rendement du portefeuille a suivi une tendance à la baisse entre 2007 et 2011, passant de 21,3% à 18,5%. Il est estimé à 19.8% à juin Le rendement du portefeuille est légèrement inférieur au rendement théorique global qui atteint 21% à fin juin 2012 en raison de l impact du risque de crédit. 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 21,3% 20,5% 1,3% 1,9% 1,5% 1,0% 2,7% 2,7% 0,6% 20,0% 3,1% 2,1% 2,1% 18,9% 18,5% 17,8% 17,4% Structure de rentabilité 1,7% 19,8% 2,9% 18,8% 19,0% 18,4% 17,4% Ratio de charges d'exploitation Ratio de charges financière Ratio de charges de provisions pour pertes sur prêts Rendement du portefeuille Rendement opérationnel total Note : La rentabilité est également impactée par le résultat exceptionnel constitué des charges et produits sur exercice antérieur. 18

19 Malgré la croissance régulière de son encours de crédit total et par client jusqu en décembre 2011, le ratio de charges d exploitation du CMS a augmenté depuis décembre 2007, passant de 17,8% à 18,4%. Ce ratio est largement supérieur à celui d ACEP (12,8% à fin 2011) dont le crédit moyen est légèrement supérieur (1 652 EUR pour ACEP contre EUR pour le CMS). Le ratio Coût / Produit a lui augmenté de 62,8% en 2007 à 73,3% en 2011, reflétant la forte augmentation des charges d exploitation. Malgré le recours à de nombreux intérimaires, la part des frais de personnel dans l ensemble des charges est passée de 31% à 38% entre 2008 et 2010, pour redescendre à 32% en 2011 suite à la baisse des primes de productivité et la renonciation des primes de mission des directeurs centraux et régionaux. Les services extérieurs (incluant notamment les matières et fournitures consommées, les loyers et les frais de personnel extérieur à l'établissement ainsi que les charges de groupe) représentent également une part importante des charges d exploitation (32% en 2011). Le ratio a augmenté malgré un taux de productivité des agents de crédit qui reste élevé (malgré la baisse comparée aux années 2007 et 2008) et atteint environ 600 emprunteurs par agents de crédit en moyenne à fin Juin Selon une étude interne au CMS, 55 de ses caisses (42%) ont été déficitaires de façon chronique lors des trois dernières années 26, à la fois du fait de l insuffisante maitrise des charges mais aussi suite au rattachement des nouveaux guichets et points de service aux caisses principales. La forte croissance de nombreux guichets et points de vente qui ont du être rattachés aux caisses agréées en 2011 (car non agréées) pèse aujourd hui sur la rentabilité de ces caisses. Le ratio de charges financières est faible (entre 2 et 3% depuis 2007) en raison du financement par l épargne. Le ratio de charge de provisionnement est actuellement faible (1,5% à fin Juin 2012). Cependant il est à noter que celuici est actuellement insuffisant, en raison d une règlementation moins conservatrice que les normes internationales. Performance financière responsable Le CMS a une rentabilité économique et financière qui n atteint pas des niveaux excessifs avec un ROA de 0,9% en 2011 et de 2,1% à fin juin 2012 et un ROE de 4,5% en 2011 et 9,9% en juin Ces 4 dernières années la croissance du portefeuille s est située entre 8% et 25% tout en maintenant un risque de crédit modéré à haut (entre 4 et 6%) La productivité par agent de crédit est toutefois élevée et dépasse largement les 300 emprunteurs par agent, ce qui est élevé pour des prêts individuels. Adaptation des services Le CMS dispose d une large gamme de produits de crédit et d épargne ainsi que du service de transferts d argent. Des 25 Le ratio a été ajusté. Voir section «gestion du portefeuille». 26 Selon le rapport de la DRS, 76 caisses étaient déficitaires à fin compétences en études clients permettent au CMS d identifier les besoins de ses membres (un chargé de la planification et des études est rattaché au DG), et d après une dernière étude de satisfaction client, le niveau de satisfaction est globalement bon en 2011 (86%). Il est à noter cependant que ce taux est le plus bas depuis 2008, et en dessous de l objectif fixé par CMS qui est de 90% (raison principale de l insatisfaction: des problèmes de connexions qui ont été résolus dans la plupart des caisses depuis). Position sur le marché Le CMS dispose d une bonne qualité de revenus grâce à une vaste gamme de produits, une bonne notoriété et le réseau le plus étendu au niveau national. Le CMS a une position de leader sur le marché de la microfinance et détient 46,2% de l encours de crédit à fin juin 2012 contre 16,8% pour Pamecas et 14,7% pour ACEP (rapport sur la situation globale du secteur à fin juin 2012, la DMF). Le marché national offre encore un bon potentiel de croissance étant donné un taux de pénétration encore faible des services des SFD (13,15%) avec toutefois des zones plus saturées que d autres (Dakar, Thiès). Le taux de croissance du portefeuille de crédit était de +6,1% et de +11% pour l épargne entre décembre 2011 et juin 2012 contre +1,3% et +3,3% pour le secteur. La crise de gouvernance n a pas eu d impact sur l évolution mensuelle du nombre de sociétaires entre janvier 2012 et juillet 2012 (entre +1,2% et + 1,4%). En revanche le nombre d épargnants actifs a diminué entre décembre 2011 et juin 2012 (0,8%) et une diminution dans l encours des dépôts de 1,1 MM FCFA (1,7 M EUR) a été constatée entre mars et avril 2012 avec une tendance à la hausse retrouvée dès le moi de mai. Tendance de la rentabilité La tendance de rentabilité est stable pour les douze prochains mois. Les performances financières du CMS dépendront de sa capacité à mener à bien ses projets visant à améliorer l efficience de l organisation (réorganisation des directions centrales, performance du système d information, amélioration du risque crédit et de la gestion comptable) afin de compenser une augmentation probable des provisions liées au risque sur les débiteurs divers et une potentielle augmentation des charges opérationnelles en raison d une productivité actuelle élevée des agents de crédit. Les avis émis dans ce rapport sont valables pour une durée de un an maximum. Audelà de cette limite ou si un événement majeur devait se produire dans la vie de l IMF ou dans son environnement proche pendant cette période, Planet Rating ne garantit plus leur validité et conseille la réalisation d une nouvelle évaluation. Planet Rating ne pourra pas être tenu responsable des suites d un investissement/financement réalisé sur la base de ce rapport. 19

20 Benchmarking Emprunteurs actifs Encours de crédit (M EUR) LAPONGR CMS 143,9 RCPB RCPB 98,2 CMS FUCEC Togo 74,0 PAMECAS LAPONGR 53,1 FUCEC Togo PAMECAS 51,8 Kafo Jiginew ACEP Senegal 49,5 ACEP Senegal Kafo Jiginew 31,8 MicroCred MicroCred 26,7 UIMCEC UIMCEC 11,4 Afrique Afrique 2,0 Encours moyen par client (EUR) ROA ACEP Senegal LAPONGR 5,2% FUCEC Togo ACEP Senegal 4,5% CMS MicroCred 2,7% MicroCred PAMECAS 2,4% UIMCEC 964 UIMCEC 2,3% Kafo Jiginew 906 FUCEC Togo 1,6% RCPB 858 RCPB 1,5% PAMECAS 583 CMS 0,9% Afrique 475 Afrique 0,9% LAPONGR 167 Kafo Jiginew 0,6% Rendement du portefeuille Ratio de charges d'exploitation LAPONGR 58,7% LAPONGR 38,6% MicroCred 32,9% Afrique 30,8% Afrique 31,4% Kafo Jiginew 23,9% Kafo Jiginew 24,8% MicroCred 19,8% CMS 23,5% CMS 18,4% PAMECAS 22,8% PAMECAS 18,2% UIMCEC ACEP Senegal FUCEC Togo RCPB 20,9% 20,6% 13,9% 11,2% UIMCEC FUCEC Togo ACEP Senegal RCPB 16,2% 14,8% 12,8% 8,1% CES 30 + r Ratio d abandon de créance UIMCEC n/d PAMECAS n/d LAPONGR n/d LAPONGR 0,2% Kafo Jiginew 1,3% FUCEC Togo 0,9% RCPB 1,4% CMS 1,2% MicroCred 2,6% RCPB 1,4% CMS 5,9% Afrique 1,8% FUCEC Togo 6,7% UIMCEC 2,2% Afrique 6,7% MicroCred 2,5% ACEP Senegal 6,8% Kafo Jiginew 2,8% PAMECAS 11,1% ACEP Senegal 3,9% Sources : MIX, Déc sauf PAMECAS, UIMCEC, Microcred et CAURIEMF (Planet Rating, Déc. 2011). 20

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