Rapport de la Médiatrice Bureau international du Travail Genève

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1 Rapport de la Médiatrice 2006 Bureau international du Travail Genève

2 Rapport de la médiatrice (1 er janvier 31 décembre 2006) L actuelle médiatrice a d abord été nommée à titre intérimaire (pour la période allant du 2 janvier au 30 avril 2006) avant de se voir offrir un contrat à durée déterminée jusqu au 31 décembre 2007 (son mandat est joint au présent document en tant qu annexe I). I. Rôle du médiateur Le rôle et les fonctions du médiateur peuvent être définis en gros comme suit: Rapprocher des points de vue divergents et régler des différends et des conflits: ce travail se fait essentiellement par la médiation, y compris par la résolution des conflits et la recherche de solutions mutuellement acceptables aux différends qui surviennent sur le lieu de travail. Collaborer avec les directeurs, les équipes et les départements afin de prévenir ou de désamorcer les conflits, ou de trouver des solutions aux problèmes potentiels à un stade aussi précoce que possible. Faire remonter l information, si nécessaire: il s agit d informer les directeurs sur les problèmes pertinents qui pourraient devoir être traités au sein de leurs unités/départements. On notera que seuls les problèmes, et non les cas individuels, sont portés à la connaissance du directeur, ce qui permet au médiateur de préserver la confidentialité. Les cas individuels ne sont discutés que si le fonctionnaire en fait expressément la demande au médiateur. Le rôle du médiateur est trop souvent interprété au sens le plus étroit du terme, à savoir comme une médiation entre deux ou plusieurs personnes et/ou groupes, ce qui est totalement faux. En plus de la médiation, le bureau du médiateur peut et doit offrir un large éventail de services, comme d explorer les solutions et/ou stratégies possibles qui peuvent être utilisées pour régler un problème, en travaillant avec les directeurs qui sont confrontés à une situation conflictuelle ou à des difficultés avec un fonctionnaire, de donner des conseils personnalisés, d orienter une personne vers les services d appui compétents (services médicaux, bien-être, HRD, etc.) et, ce qui est peut-être le plus important, d offrir une écoute active aux membres du personnel qui ont besoin de discuter dans un environnement confidentiel et neutre de ce qu ils perçoivent comme un problème. De plus, la médiatrice a servi de conciliatrice à un certain nombre d ateliers de formation d équipes: la formation d équipes, qui ne fait peut-être pas partie du mandat de la médiatrice au sens strict du terme, n en est pas moins une stratégie préventive, car avec une bonne équipe de travail et un bon esprit d équipe on peut éviter des conflits et améliorer la productivité. II. Principes de travail Le médiateur est indépendant et, en tant que partie neutre désignée, il protège le caractère confidentiel très strict des questions qui sont portées à sa connaissance. Le médiateur n a pas de pouvoir décisionnel, mais il fait des suggestions ou des recommandations, selon le cas, pour résoudre des conflits. 2

3 Lorsqu il intervient pour résoudre un conflit ou dans une médiation, le médiateur n agit pas comme défenseur de l une ou l autre partie. Contrairement à une idée fausse qui est malheureusement trop répandue, le médiateur n est pas le défenseur du plaignant. Le caractère informel du travail du médiateur est un principe extrêmement important, et même fondamental. Non seulement il doit agir de manière neutre, confidentielle et indépendante, mais il s efforce également de résoudre les conflits ou de trouver des solutions acceptables en faisant appel à des processus informels: c est une solution différente des mécanismes formels, aucun enregistrement n est conservé et le bureau du médiateur n utilise aucune protection formelle. Une fois l affaire réglée, le médiateur assure également le suivi pendant quelques mois encore pour s assurer que le conflit n a pas resurgi et, dans le cas contraire, pour encourager les parties à poursuivre la médiation. III. Profil du personnel qui a eu recours au bureau du médiateur En 2006, le bureau du médiateur a reçu 121 fonctionnaires du siège et a été consulté (par courrier électronique ou par téléphone) par 18 fonctionnaires des bureaux régionaux/sous-régionaux/de pays, soit 139 personnes en tout. Il y a eu, en moyenne, quatre contacts par affaire (si l on compte les collègues et/ou responsables hiérarchiques que le médiateur a consultés et/ou avec lesquels il a discuté de la situation à la demande des fonctionnaires). Grade Personnel SG: 68,3% Personnel SO: 31,7% On notera que la répartition par grade du personnel qui a consulté le bureau du médiateur a changé par rapport à ce qu elle était en 2005: le personnel SO s élevait à 66 pour cent et le personnel SG à 34 pour cent, ce qui constitue un renversement presque total par rapport à

4 Siège/bureaux extérieurs Siège: 87% Bureaux extérieurs: 13% Grade et répartition entre les sexes Femmes des services organiques: 22,3% Hommes des services organiques: 9,3% Femmes des services généraux: 57% Hommes des services généraux: 11,4% Comme le montre le graphique ci-dessus, il y a un très gros déséquilibre dans la composition par sexe du personnel qui a consulté la médiatrice, surtout pour ce qui est des services généraux. Cela peut s expliquer en partie par le fait que les femmes constituent la majorité des membres du personnel d appui (secrétaires/administratifs). Par rapport à 2005, il y a eu une augmentation du nombre de femmes, avec 79,3 pour cent en 2006, contre 57 pour cent l année précédente. IV. Questions traitées Beaucoup de fonctionnaires ont soumis des questions multiples, ce qui pourrait s expliquer par le fait qu ils n ont contacté la médiatrice qu à un stade avancé du conflit. On a souvent du mal à admettre qu une discussion au sujet d une situation négative ou conflictuelle peut être bénéfique, et pourtant plus on laisse traîner les choses et plus les problèmes s accumulent, aggravant ainsi l impact négatif sur les collègues et sur la productivité. 4

5 Il est difficile de classer par catégorie les questions qui ont été posées. Ainsi qu il a été dit plus haut, rares sont les fonctionnaires qui viennent voir le médiateur pour une seule et unique question. Cela commence parfois par un conflit culturel qui se transforme peu à peu en un conflit interpersonnel qui, s il n est pas réglé au tout début, risque de dégénérer et d impliquer d autres collègues. On peut cependant distinguer les catégories de cas suivantes: les problèmes interpersonnelles: cela comprend les conflits de personnalité, les incompréhensions d ordre culturel et/ou questions culturelles, le style de gestion et une absence de respect (de la part d un supérieur hiérarchique comme de la part d un pair); le manque de reconnaissance; le manque de communication/de consultation: une information insuffisante, pas d échange d informations, aucune réaction ou une réaction qui tarde à venir de la part d un supérieur hiérarchique ou d un pair; le code de conduite: harcèlement, représailles; le stress et/ou le besoin de se confier à une oreille attentive: les fonctionnaires qui veulent discuter ouvertement d une question/situation et qui savent qu ils peuvent le faire en toute confidentialité ou qui veulent qu une personne neutre les aide à y voir plus clair dans leurs pensées et leurs sentiments. Catégories de cas (en pourcentage) Discuter des questions gestionnelles: 9% Harcèlement sexuel: 2% Conduite:13% Problèmes de communication:17% Problèmes interpersonnels: 59% 5

6 Comme le montre le graphique ci-dessus, la majorité des cas qui sont portés à la connaissance du bureau du médiateur sont des problèmes interpersonnels. C est pourquoi les services fournis par la médiatrice consistaient essentiellement à écouter les personnes et à les aider à y voir plus clair, à explorer les meilleures options et/ou solutions possibles et à leur fournir l appui et l encouragement dont elles avaient besoin. Ce soutien et cet encouragement constituent une partie importante de la fonction de médiateur: il arrive souvent qu une personne veuille gérer elle-même une situation difficile, et ne demande rien d autre qu une stratégie qui lui permette de régler son problème. Lorsque c est le cas, après avoir écouté et discuté du problème, et après avoir exploré les différentes options ou stratégies avec le fonctionnaire, le médiateur fait faire un jeu de rôle en s appuyant sur le scénario choisi par cette personne. Les jeux de rôle sont à la fois un moyen de se tester en obtenant une réponse immédiate et un outil pour reprendre confiance en soi. Il arrive, cependant, que la médiatrice soit chargée de prendre contact avec une ou plusieurs tierces parties: cela débouche le plus souvent sur une médiation entre les individus ou au sein des groupes concernés. Après avoir pris contact avec toutes les parties intéressées et avoir analysé la situation, la médiatrice fait des suggestions pertinentes pour essayer de désamorcer le conflit et/ou d obtenir une meilleure communication et une meilleure entente. Il est encourageant de noter que l offre de médiation n a jamais été rejetée, bien qu il n y ait aucune obligation. On a pu constater parmi les directeurs/supérieurs hiérarchiques une tendance extrêmement positive à recourir au bureau du médiateur, qui prenait parfois la forme d une orientation directe, un directeur suggérant à un ou plusieurs fonctionnaires de consulter la médiatrice, ou venant s entretenir avec la médiatrice d une situation précise et discuter des stratégies/options à utiliser pour régler le problème. Il importe de préciser qu il est arrivé à un fonctionnaire d être dirigé vers d autres services, en raison de la nature du problème. Il est arrivé, par exemple, que des problèmes personnels/externes viennent affecter le travail ou les relations professionnelles et que l on suggère alors au fonctionnaire de consulter soit les services médicaux, soit le conseiller auprès du personnel, selon la nature du problème. Pour des questions liées à des situations contractuelles, comme la cessation de service ou la résiliation d un engagement, la sélection, les indemnités, on oriente le fonctionnaire vers HRD ou le Syndicat. Quand la demande lui en a été faite, la médiatrice a contacté la personne en question pour l en informer. V. Conciliation Le principe fondamental de l accord collectif de 2004 sur la prévention et le règlement des conflits est que les conflits doivent être résolus de manière informelle et au niveau le plus rapproché de celui où le conflit apparaît: «Il est veillé en particulier à ce que les questions soient traitées rapidement par la voie du dialogue et au niveau le plus rapproché de celui où le problème se pose.» En janvier 2006, six conciliateurs ont pu être formés au siège, mais il n y a eu aucune formation dans les bureaux régionaux. Il a été convenu que le bureau du médiateur donnerait la priorité à la formation de conciliateurs dans les bureaux régionaux, ce qui fut fait. Des matériels de formation convenant à la culture et l environnement gestionnel de l OIT ont été élaborés (ils sont aujourd hui disponibles en anglais, en espagnol et en français). L administration et le Syndicat, aussi bien au siège que dans les bureaux régionaux, ont été chargés de dresser une liste de personnels à former en tant que conciliateurs. Pour établir cette liste, on s est efforcé 6

7 d assurer la représentation la plus large qui soit en termes d origine ethnique et culturelle, de sexe, de grade et de langue. Ce groupe pourra répondre aux demandes des fonctionnaires en 17 langues! 32 fonctionnaires ont été formés à Genève, 11 dans la région africaine, 14 dans la région asienne et 11 dans les Amériques, ce qui fait en tout 68 personnes. Malheureusement, l atelier qui devait avoir lieu dans les Etats arabes a dû être reporté et, pour l instant, la région européenne devra faire appel, si nécessaire, aux services des conciliateurs de Genève. Le 19 janvier 2007, un communiqué, qui donne une définition du rôle des conciliateurs et leur mode de fonctionnement, leurs noms et les langues qu ils utilisent, a été envoyé à tous les membres du personnel. Ce communiqué insiste sur le fait que le bureau du médiateur et tous les conciliateurs, quel que soit leur lieu d affectation, forment un réseau mondial et que les fonctionnaires peuvent contacter n importe lequel d entre eux. Bien que ce mécanisme de conciliation n existe que depuis peu (octobre 2006), les réactions ont été très encourageantes. Certains fonctionnaires ont ainsi pris contact avec des conciliateurs pour discuter de situations conflictuelles: parmi ces situations, on trouve des cas de conflits interpersonnels, d attitudes et de problèmes de gestion et un cas de harcèlement sexuel. La plupart de ces cas ont été traités avec succès par le conciliateur, ce qui a permis d éviter une escalade et le recours aux mécanismes formels. Je suis fermement convaincue que ce succès est dû en grande partie au fait que les fonctionnaires peuvent choisir parmi les nombreux conciliateurs qui représentent plusieurs cultures et langues différentes, sans parler de la proximité des conciliateurs dans les bureaux extérieurs, qui est un grand avantage et qui permet de les contacter facilement. L OIT est la première et, pour l instant, la seule institution des Nations Unies à avoir ce système de conciliateurs: cela est extrêmement utile pour les fonctionnaires qui sont affectés en dehors de Genève et qui n ont pas directement accès au médiateur et/aux conciliateurs du siège. Le succès de ce mécanisme informel et extrêmement utile de prévention et de règlement des conflits dépendra de deux facteurs: il faut que les fonctionnaires à tous les niveaux fassent appel le plus possible à ce système et que les conciliateurs obtiennent l appui et la reconnaissance dont ils ont besoin de la part de la direction. Il est prévu de faire une évaluation du mécanisme de conciliation à la fin de 2007, soit une année après sa mise en place. VI. Le site Web du médiateur Le site Web actuel est en cours de mise à jour pour rendre compte, de manière plus fidèle, du rôle et des fonctions du médiateur et des conciliateurs, afin que les informations pertinentes sur les procédures informelles de prévention et de règlement des conflits soient facilement accessibles à tous les membres du personnel. VII. Remerciements Le bureau du médiateur ne peut pas fonctionner, et ne fonctionne pas, en vase clos. Son succès dépend de deux facteurs: la confiance que les fonctionnaires placeront en lui, dans son rôle et ses fonctions, et la collaboration active d un grand nombre de personnes à tous les niveaux. Pendant toute cette année où j ai exercé la fonction de médiatrice à l OIT, j ai pu constater de la part de tous une attitude de très grande courtoisie et de collaboration: les collègues ont été accessibles et ont donné de leur temps, ils étaient ouverts à la discussion et disposés à examiner des options ou des suggestions pour le règlement des problèmes. Mes réunions avec certains membres de CABINET, les coprésidents du Comité de négociation paritaire et le Syndicat ont été des occasions de dialoguer sur la meilleure manière de servir le personnel en matière de prévention 7

8 et de règlement des conflits. Mes interactions avec HRD et le Service médical sont fréquentes et l esprit de participation constructive qu ont manifesté ces partenaires essentiels m a été très utile. Pour finir, je remercie l assistant du bureau du médiateur, qui m a apporté son appui et une aide extrêmement précieuse. Asha Singh Williams Médiatrice 8