Le contrat : un instrument légal ou un outil en mode gestion de projet?

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1 1 er Congrès International en Management et Gestion des projets, Gatineau, (Québec), Canada, 2011 Le contrat : un instrument légal ou un outil en mode gestion de projet? Introduction : Daniel Gagnon Université du Québec à Chicoutimi Le Project Management Institute (PMI) définit le projet comme étant «une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique» 1. Cet aspect de temporalité indique donc que le projet se déroule entre deux paramètres : un début et une fin. En conséquence, les délais ont une importance primordiale dans ce mode de gestion tout comme l adéquation du rendu se doit d être en lien direct avec les spécifications prédéfinies. Ces deux éléments (les respects des délais et la conformité) militent à eux seuls en faveur de l établissement de bases solides pour les relations transactionnelles ayant cours entre l équipe du projet et tout intervenant externe. Ainsi, l existence de la relation d affaires repose fortement sur l aspect légal de l entente contractuelle. De plus, dans un système de droit civil écrit tel qu il en est dans le province de Québec, cet élément prend un sens encore plus accru eu égard aux spécificités propres à la naissance et à l interprétation des contrats. Qu en est il alors de l utilité du contrat et l usage que doivent en faire les parties en mode gestion de projet? Est ce uniquement un support légal à l opération de gestion ou plutôt un outil facilitant celle ci? Il est indéniable que le contrat est parti intégrante des processus en gestion de projet. Les particularités qui le caractérisent en droit civil québécois sont elles conciliables avec l approche préconisée par les administrateurs en mode gestion de projet? Ces administrateurs doivent ils considérer le contrat utilisable uniquement en cas de litige ou plutôt en faire un outil pour la gestion efficiente de leur projet? En vue de répondre à cette interrogation, nous nous proposons d analyser cette problématique sous trois (3) angles différents : 1. À quel moment dans l ensemble des processus intervient le contrat en gestion de projet? 2. Les particularités du contrat en droit civil québécois en contexte de gestion d un projet. 3. Le rôle du processus contractuel dans la gestion d un projet. 1 Project Management Institute, Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK), 4 e édition, Newton Square, PMI Standards, 2008, p 21.

2 1) À quel moment le contrat intervient en gestion de projet : Tel que décrit au Guide PMBOK, la gestion de projet consiste en un ensemble intégré de processus et de sous processus exécutés dans un contexte dynamique, lesquels sont en lien direct les uns avec les autres. Un de ces processus est décrit au chapitre douze (12) sous la rubrique «gestion des approvisionnements» (procurement management) et traite de façon plus spécifique des relations d affaires qui interviennent entre l équipe du projet et les intervenants externes. Se situant au stade du questionnement suivant : faire à l interne ou demander à un fournisseur (le «make or buy décision»), ce processus présuppose que la décision de l équipe de projet a été de confier à un groupe externe certains éléments de réalisation du projet. Divers considérants peuvent justifier pareille décision. Toutefois, nonobstant les prémisses sur lesquels pareille décision repose, une constante caractérise la relation entre les parties impliquées : il s agit d une relation contractuelle. Conséquemment, comme tout autre élément du projet, la relation contractuelle ayant alors cours entre les parties se doit d être gér é. En quoi consiste donc la gestion des contrats en mode gestion de projet? De façon globale, on peut décrire grossièrement la gestion des approvisionnements en management de projet comme étant un processus de planification, de formation et d administration des ententes en vue d acheter ou vendre des biens et services à une source externe au projet. Tel que précédemment mentionné, le Guide PMBOK, à son chapitre douze (12), traite de ce processus. Toutefois, sans en faire une critique, il est important de préciser que le Guide PMBOK ne considère que le point de vue du donneur d ordres dans son analyse de la gestion des approvisionnements. La réalité nous enseigne par contre qu au moins deux parties sont minimalement impliquées dans l opération d approvisionnement : le donneur d ordres et le fournisseur. Il est donc primordial d élargir le spectre d analyse de la gestion des approvisionnements au delà de ce que préconise le Guide PMBOK pour mettre en parallèle les obligations administratives et légales inhérentes à chaque partie prenante. D ailleurs, tel que nous l expliciterons de façon plus détaillée ultérieurement, il est de la caractéristique propre du processus contractuel en droit civil québécois de considérer les deux parties au contrat, les règles du droit québécois en la matière s articulant autour du concept de la «commune intention» des parties. En mode gestion de projet, on peut qualifier le contrat selon différents paramètres, dépendamment du point de vue où il est abordé. C est ainsi qu un fournisseur le verra comme une opportunité d affaires, alors que le donneur d ordres, de son côté, y verra une source d approvisionnement en biens et services. Tant le fournisseur que le donneur d ordres en feront un projet, lequel devra être géré par les gens de chacune des organisations impliquées. Mais surtout, tant le donneur d ordres que le fournisseur devront considérer le contrat comme un instrument de gestion du risque. C est ce dernier élément qui fera l objet de la troisième partie de notre exposé et que nous développerons plus amplement. 2

3 1.1. Le contrat est un projet : Le contrat est orienté vers un but. De plus, on dit de lui qu il est composé d un ensemble d activités inter reliées et coordonnées. Il a une durée déterminée, soit un point de départ et un point d arrivée. Finalement, même si des éléments de répétition peuvent s y retrouver, chaque contrat est unique en soi. Ainsi, le contrat répond à tous les éléments caractériels d un projet et doit donc être géré à la manière d un projet. Ce faisant, il y a lieu pour le chef de projet et son équipe d être constamment interpellés par l aspect «performance» lors de l exécution du processus contractuel, et ce, pour deux raisons majeures. La première implique que les décisions et actions prises, tant avant qu après l octroi du contrat, auront des conséquences significatives sur le résultat du projet. La seconde repose sur le fait qu une bonne compréhension de la gestion des contrats produira de meilleurs résultats pour l exécution du projet et une plus grande satisfaction en bout de course pour le client Le contrat se veut en lien direct avec une bonne planification du besoin d approvisionnement : La gestion des approvisionnements commence par l analyse du «faire ou faire exécuter». Il s agit ici pour le gestionnaire de projet de se demander s il serait plus approprié d utiliser les ressources internes ou celles d un fournisseur externe. Cette analyse peut également inclure la considération de l option d acheter un bien ou plutôt le louer. Afin de vérifier la validité de certaines prémisses d analyse pour une semblable prise de décision, l expertise interne ou externe peut être requise (consultants, associations professionnelles, groupes industriels, etc.). Une fois la décision prise sur ce premier élément et prenant ici pour acquis que le gestionnaires de projet a décidé d aller à l externe, l exercice d analyse sera complété par la sélection du type de contrat à utiliser en vue de créer la relation d affaires avec l éventuel fournisseur. À titre d exemple, seront alors envisagées, entre autres mais de façon non limitative, les avenues suivantes : un contrat à prix forfaitaire, un contrat à coûts remboursables ou encore un contrat à prix unitaire? Le contrat à intervenir s intègrera de façon plus générale à l intérieur du plan de gestion des approvisionnements. Ce plan de gestion des approvisionnements se veut un sous ensemble du plan du projet qui, lui, englobe l ensemble des opérations couvertes par les processus. Le plan de gestion des approvisionnements indique comment ce processus sera géré, de l étape de la planification de l appel d offres jusqu à celle de la clôture du contrat. Pour ce qui est du contenu de ce plan, il portera plus particulièrement sur les méthodes contractuelles à employer, le type de contrat qui sera utilisé, la disponibilité ou non de sources d approvisionnement multiples, la présence d estimés indépendants s il y a lieu et, finalement, l intégration de l échéancier et du système des rapports de contrôle. Un énoncé des travaux résultera de ce travail préliminaire de planification. On y retrouvera alors une description des besoins à combler avec suffisamment de détails pour permettre à d éventuels fournisseurs de soumettre une proposition. L énoncé des travaux doit être assez clair et complet, tout en étant le plus concis possible. Il doit prévoir tout produit ou 3

4 service connexe que le besoin à combler peut requérir et inclure les spécifications du produit ou service faisant l objet de l opération d approvisionnement La transposition du besoin d approvisionnement dans les documents d appel d offres : Des documents d appel d offres seront utilisés afin d obtenir des propositions de fournisseurs intéressés. Ceux ci devraient inclure notamment un énoncé des travaux, le type de réponse attendu, les spécifications requises et tout ce qui pourra être couvert éventuellement par les clauses du contrat à intervenir avec le fournisseur sélectionné. L appel d offres doit être assez rigoureux en vue d obtenir des propositions consistantes et comparables tout en étant assez flexible afin de permettre la suggestion «d équivalents comparables» ou encore de solutions novatrices. Des propositions (ou soumissions) résulteront de la procédure d appel d offres. Celles ci émaneront d éventuels fournisseurs et indiqueront leur capacité et leur désir de combler les besoins du donneur d ordres. Peux t on alors s interroger quant à savoir si ces propositions constituent une offre de contracter au sens légal du terme? Si tel est en est le cas, comment le donneur d ordres doit il traiter les soumissionnaires lui ayant déposé une proposition? Quels sont les droit et obligations de chacun en ce contexte? 2) Les particularités du contrat en droit civil québécois et leur impact pour la gestion d un projet. Il est reconnu que le contrat dans un système de droit civil constitue un accord de volontés. Le droit civil québécois n est pas en reste quant à cette approche puisque le Code civil du Québec stipule à son article 1385 que : Le contrat se forme par le seul échange de consentement entre des personnes capables de contracter, à moins que la loi n'exige, en outre, le respect d'une forme particulière comme condition nécessaire à sa formation, ou que les parties n'assujettissent la formation du contrat à une forme solennelle. (Nos soulignés) Quant à la manière de donner ce consentement auquel réfère le droit, l article suivant ( 1386) d u Code précise que : L'échange de consentement se réalise par la manifestation, expresse ou tacite, de la volonté d'une personne d'accepter l'offre de contracter que lui fait une autre personne. (Nos soulignés) Il va de soi que, dans ce système de droit, le formalisme cède le pas au consensualisme pour ce qui est de la formation du contrat. Toutefois, les parties au contrat peuvent prévoir d avance qu il est de leur intention de suspendre la formation du lien contractuel jusqu à 4

5 l accomplissement de formalités préalablement déterminées. En pareil cas, les documents d appel d offres pour un gestionnaire de projet prennent une incidence de premier ordre puisque les formalités auxquelles la formation du contrat est assujettie vont obligatoirement s y retrouver. Il y va donc de l intérêt de toutes les parties impliquées (tant les éventuels fournisseurs que le donneur d ordres) de bien maîtriser chacun des éléments du processus d appel d offres en toutes circonstances, ce qui, malheureusement, n est pas toujours le cas dans la pratique quotidienne. De façon plus concrète, le Code civil du Québec opérationnalise l échange de consentement par le biais de la présence de deux éléments : l offre de contracter suivie de son acceptation en tout point conforme. C est l article 1388 qui décrit l offre de contracter de la façon s uivante : Est une offre de contracter, la proposition qui comporte tous les éléments essentiels du contrat envisagé et qui indique la volonté de son auteur d'être lié en cas d'acceptation. En ce qui a trait à l acceptation de cette offre de contracter, le Code civil du Québec prévoit ce qui suit à son article 1393 : L'acceptation qui n'est pas substantiellement conforme à l'offre, de même que celle qui est reçue par l'offrant alors que l'offre était devenue caduque, ne vaut pas acceptation. Elle peut, cependant, constituer elle-même une nouvelle offre. Finalement, c est l article 1387 du Code civil du Québec qui précise que : Le contrat est formé au moment où l'offrant reçoit l'acceptation et au lieu où cette acceptation est reçue, quel qu'ait été le moyen utilisé pour la communiquer et lors même que les parties ont convenu de réserver leur accord sur certains éléments secondaires. (Nos soulignés) Ainsi donc, à la lumière des dispositions du Code civil du Québec en matière de formation des contrats, qu en est il du statut légal des documents d appel d offres? Constituent ils un contrat en soi dès le dépôt d une proposition par un éventuel fournisseur ou simplement une offre d entrer en pourparlers en vue d éventuellement conclure un contrat? Qu advient il s il y a non respect des dispositions prévues aux documents d appel d offres de la part du donneur d ordres? L éventuel fournisseur floué par le non respect des exigences des documents d appel d offres pourra t il prétendre automatiquement au marché convoité si sa proposition était conforme aux exigences de l appel d offres? 2.1. Le statut légal du processus d appel d offres : Les tribunaux canadiens ont soutenu au cours des dernières années que les donneurs d ordres devaient traiter équitablement et impartialement les soumissionnaires. Ce principe prend ses assises dans une décision de la Cour suprême du Canada connue sous le 5

6 nom de l arrêt Ron Engineering 2. Dans cette affaire, il a été statué que le processus d appel d offres est en soi un contrat qui doit être différencié du marché à intervenir ultérieurement entre le donneur d ordres et le fournisseur retenu. Ainsi, il y lieu de parler du contrat «A» (le processus d appel d offres) suivi du contrat «B» (le marché). Le cadre juridique devant servir à l analyse des obligations du donneur d ordres (le contrat «A») est formé lorsque les soumissionnaires présentent leurs soumissions. Ce contrat «A» régit alors la conduite du donneur d ordres pour l octroi du marché convoité (le contrat «B»). Il va de soi que les fournisseurs prennent un engagement en participant à un appel d offres. Les règles du jeu doivent donc être équitables pour tous selon le tribunal. Ainsi, le donneur d ordres doit se soumettre aux modalités qu il a choisi d énoncer dans les documents d appel d offres. Si le donneur d ordres reçoit des propositions qui répondent aux exigences de l appel d offres, il ne peut adjuger par la suite le contrat (le contrat «B») qu à un soumissionnaire conforme. Ceci étant, l appel d offres peut donc avoir pour effet de créer pour son auteur des obligations contractuelles en faveur des soumissionnaires conformes. Dans une décision ultérieure connue sous le nom de l affaire M.J.B. Enterprises Ltd. 3, la Cour suprême du Canada a poussé plus loin son raisonnement en reconnaissant que l appel d offres comporte une obligation implicite de la part du donneur d ordres d adjuger le contrat uniquement à un soumissionnaire conforme, malgré la présence de ce qu il est convenu d appeler une «clause de réserve». Une semblable clause prévoit habituellement que l auteur de l appel d offres ne s engage à accepter ni la plus basse ni aucune des propositions reçues. En conséquence, un soumissionnaire conforme ne pourrait se voir écarté du marché pour le seul motif que le donneur d ordres ne désire pas traiter avec lui et annule alors le processus d appel d offres comme la clause de réserve le lui permettrait. En 2000, la Cour suprême du Canada a rendu un autre arrêt de principe en matière d appel d offres dans l affaire Martel Building Ltd 4. Réitérant les principes établis dans l arrêt M.J.B. Enterprises Ltd. au sujet de la formation d un contrat par le mécanisme d appel d offres, la Cour statue dans ce cas que l intention présumée des parties était de former un contrat «A» comportant une obligation implicite pour le propriétaire de traiter tous les soumissionnaires sur un pied d égalité et de façon équitable. La Cour a alors considéré que la clause de réserve selon laquelle ni la soumission la plus basse ni aucune soumission ne serait nécessairement retenue n exclut pas l obligation de traiter tous les soumissionnaires équitablement. En 2007, la logique d application des principes établis par la Cour suprême du Canada en la matière en prend quelque peu pour son rhume dans une autre décision du même tribunal, l affaire Double N 5. Le plus haut tribunal du pays a alors déclaré que le donneur d ordres n a pas l obligation de vérifier la validité des informations contenues dans les offres déposées. De plus, Ontario c. Ron Engineering & Construction (Eastern) Ltd., [1981] 1 R.C.S. 111 M.J.B. Enterprises Ltd. c. Construction de défense (1951) ltée, [1999] 1 R.C.S Martel Building Ltd. c. Canada, [2000] 2 R.C.S Double N Earthmovers Ltd. c. Ville d'edmonton, [2007] CSC 3. 6

7 toujours selon cette décision, le donneur d ordres peut négocier avec le fournisseur retenu après l adjudication du contrat et signer une entente de marché (le contrat «B») dans laquelle il renonce à certaines exigences contenues dans l appel d offres, dans la mesure où ce donneur d ordres s est réservé le droit, dans l appel d offres, de négocier avec le soumissionnaire le moins distant. Ainsi donc, selon le tribunal, l obligation du donneur d ordres de traiter équitablement les soumissionnaires ne survit pas à la formation du contrat «B» avec le soumissionnaire retenu. Tant et aussi longtemps que le donneur d ordres peut sincèrement déclarer qu il ne savait pas que l information était inexacte, il peut adjuger le contrat «B» à un soumissionnaire qui ne s était pas conformé de façon importante aux modalités de l appel d offres. Le donneur d ordres peut donc conclure le contrat «B» avec le soumissionnaire non conforme en renonçant à l exigence initiale de l appel d offres. En semblable cas, un soumissionnaire non retenu pourrait ne disposer d aucun recours puisque les obligations du donneur d ordres en vertu du contrat «A» s éteignent une fois que le marché a été adjugé. Il faut être conscients que la décision «Double N» origine des tribunaux d Alberta, province de tradition de Common Law. Il y lieu de se questionner quant à l impact qu aura cette décision en droit civil québécois puisque, tel que précédemment mentionné, les règles de formation des contrats reposent en grande parties sur le principe du consensualisme et, de surcroît, des principes de bonne foi sont clairement enchâssées dans le Code civil du Québec. Avant l affaire «M.J.B.», cette notion de bonne foi du donneur d ordres était omniprésente et capitale dans les décisions des tribunaux québécois portant sur la conformité des soumissions. En effet, à cette époque (soit avant que ne soit bien ancrée au Québec la théorie du précontrat (le contrat «A»)), on considérait que la décision du donneur d ordres ne pouvait être remise en question par les tribunaux que dans la mesure où il pouvait être démontré la fraude du donneur d ordres, son abus ou encore sa mauvaise foi. S il est vrai que, dans une certaine mesure, l affaire «Double N» constitue un cas d espèce (selon les dires de plusieurs juristes spécialisés en ce domaine), il n en demeure pas moins qu elle semble ouvrir la porte à un affaiblissement de l importance de l obligation de conformité, à l inverse de l orientation adoptée par la Cour suprême du Canada dans l affaire «M.J.B. Enterprises Ltd.». Selon certains juristes reconnus en la matière 6, on peut dénoter dans l état actuel du droit civil québécois une tendance de la Cour d appel du Québec à relâcher les exigences au niveau de la conformité des soumissions. Toutefois, force nous est de constater que ce constat ne semble pas absolu mais se veut plutôt une tendance jurisprudentielle qui restera à être confirmée dans un futur plus ou moins lointain! 6 Voir entre autres l intéressante étude de Me Jasmin Lefebvre intitulée : Les exigences des tribunaux quant à la conformité des soumissions sont-elles en processus d érosion? Le point suite à la décision dans Structures G.B. inc. c. Ville de Rimouski ; publiée à : 2009, 68 R du B, 253 ; lequel affirme ce qui suit : Au point où nous en sommes, compte tenu de la recherche que nous avons effectuée, malgré plusieurs indices qui tendent à soutenir notre hypothèse, il serait téméraire de conclure de façon catégorique à l existence d une évolution marquée de la jurisprudence allant dans le sens d une érosion des exigences de conformité des soumissions. (p.275) 7

8 3) Le rôle du processus contractuel dans la gestion d un projet? Nous avons précédemment élaboré que dès qu un gestionnaire de projet décide d impartir certains éléments de réalisation à une source externe, il y a présence d un contrat. En droit civil québécois, le contrat crée des droits et des obligations pour les deux parties et il est essentiel que tout gestionnaire de projet soit au fait de la portée de ceux ci en vue d une gestion efficace et efficiente du projet. Qu en est il dans ce contexte du processus contractuel vu sous l angle du gestionnaire? Doit il être intégré ab initio à la dynamique relationnelle impliquant le fournisseur et le donneur d ordres ou doit on plutôt n y voir qu un moyen de preuve utilisable en cas de conflit judiciarisé? La réponse à pareil questionnement ne laisse aucun équivoque : le contrat en mode gestion de projet est un outil de gestion du risque. En effet, en cours de réalisation d un projet, il existe trois (3) types de risques que le gestionnaire se doit de maîtriser au meilleur des connaissances des membres de son équipe : les risques techniques, les risques organisationnels et les risques financiers. Il est primordial pour le chef de projet de prendre conscience que les frontières existant entre ces trois catégories de risques ne sont pas étanches. Lorsqu ils se matérialisent, la majorité des risques, de quelque nature qu ils soient, influencent à court terme la durée et le coût d un projet. Il est donc essentiel de minimiser la survenance de ceux ci en cours d exécution et c est pourquoi une saine gestion du contrat se voudra le moyen facilitateur pour atteindre cet objectif. En ce sens, le contrat est sans contredits un instrument de première importance pour le gestionnaire de projet. Contrairement à ce que l on serait porté de croire, le risque en gestion de projet n a pas une dimension unilatérale. Il est tout autant présent pour le fournisseur qu il peut l être pour l équipe de projet. Au stade précédant la préparation de sa proposition, le fournisseur devra identifier clairement quel est le niveau de risque du marché convoité. Il lui faudra alors identifier, analyser, prioriser et mitiger les risques que représente l opportunité d affaires. En contrepartie, le fournisseur soupèsera les risque de gains potentiels provenant de l opportunité d affaires; il s agira pour lui d identifier et de prioriser ces bénéfices potentiels. Au terme de cette analyse, le processus de gestion du risque se mettra en action où, de façon rigoureuse, seront confrontés les opportunités et les risques en vue de dégager une position confortable pour le fournisseur qui choisira de déposer une proposition. Préalablement au dépôt des propositions, les principales sources d incertitudes, tant pour le donneur d ordres que l éventuel fournisseur, sont les suivantes : le manque de clarté ou l incompréhension des exigences, l incertitude des coûts, la méconnaissance technique ou encore l incertitude des échéanciers. Il est alors essentiel de prévoir un processus de gestion du risque, lequel permettre d identifier et de quantifier toutes les zones d incertitude. Dans cette ligne de pensée, ce seront les clauses et les termes du contrat («Terms (TC) and Conditions (CS)») qui aideront à construire un ensemble en vue de palier de la meilleure façon possible aux risques et sources d incertitudes précédemment identifiés par chaque partie. 8

9 3.1 La négociation du type de contrat et de son prix : Du point de vue du donneur d ordres, il est essentiel pour le succès du projet de négocier un type de contrat et un prix (ou à tout le moins estimer le coût et les honoraires des produits/ou services à rendre) où il en résultera un risque raisonnable pour le fournisseur et où le contrat deviendra, par le fait même, un incitatif pour une exécution efficiente et un rendement économique intéressant pour le fournisseur. En ce sens, le contrat devra être structuré et conduit de façon à distribuer et contrôler le risque de façon équitable pour toutes les parties. Parmi les principaux facteurs pris en considération pour sélectionner un type de contrat en vue de distribuer de façon équitable les risques du projet figurent : La capacité du système comptable du fournisseur; L incertitude dans l estimé des coûts; Le type et la complexité des exigences; L urgence du besoin à combler; Les conditions du marché et la compétition; La capacité technique du fournisseur; Les coûts d administration pour chaque partie; L envergure et le montant du contrat envisagé. Pour ce qui concerne la détermination du prix, la principale considération pour son établissement devrait être la raisonnabilité. Deux éléments entrent alors en ligne de compte à ce chapitre : le réalisme du prix établi et sa compétitivité. C est à ce stade qu intervient le processus de la négociation du contrat. Pour le donneur d ordres, l objectif poursuivi à ce moment peut se résumer dans les deux (2) éléments suivants : acquérir les fournitures ou services selon la qualité désirée, en temps voulu et au plus bas prix possible (dans la mesure où celui ci est raisonnable) ; Satisfaire les besoins de l utilisateur final (le client). Du point de vue du fournisseur, les objectifs poursuivis dans le cadre de la négociation du c ontrat sont les suivants : Le profit (le profit à court terme mais également le profit à long terme, lequel peut être alors amener le fournisseur à voir sous un angle différent le marché); La satisfaction des besoins de son client. 3.2 L administration du contrat : L objectif principal de l administration du contrat, tant pour le donneur d ordres que pour le fournisseur, est de s assurer de l accomplissement des obligations contractuelles assumées par chaque partie. D un côté comme de l autre, les politiques clés pour une saine gestion du contrat sont les suivantes : 9

10 Faire l adéquation du rendu par rapport aux clauses contractuelles; Communiquer et contrôler efficacement, tant à l interne qu à l externe; Contrôler efficacement les changements contractuels; Résoudre de façon efficace, les réclamations et les disputes. Dans cette dynamique, la communication entre les parties est essentielle au succès de l opération. Partant du fait que les contrats sont des relations bipartites (ou même plus), les relations entre les parties ne sont pas coulées dans le béton et changent constamment selon les circonstances. En ce sens, on peut dire des relations contractuelles qu elles sont dynamiques. La communication entre les parties est essentielle pour obtenir une réponse efficace aux changements qui surviennent inévitablement en cours de route. L échange d informations entre le donneur d ordre et le fournisseur est alors nécessaire, mais est il en soi suffisant? Il va de soi que non. Ainsi, chaque partie au contrat doit analyser les obligations qui en découlent, assigner des responsabilités aux membres de son organisation et fixer des objectifs de performance. Au quotidien, la gestion du contrat exige l observation, la documentation des décisions prises en fonction des événements et la production des comptes rendus d exécution. En regard de ce dernier élément (l exécution), il est inhérent au processus que des variances se manifestent en cour de réalisation. Il est donc important pour chaque partie d identifier et analyser les causes de ces variances en vue de prendre les actions correctives appropriées le plus rapidement possible et en faire le suivi. Préalablement à la réalisation de l ouvrage, chaque partie au contrat doit s assurer de bien comprendre l opération couverte par le contrat, soit en quelque sorte le but du projet. Ainsi, il est essentiel pour chaque partie de lire chacune des clauses du contrat et bien distinguer les exigences techniques par rapport aux exigences administratives. En agissant de la sorte, il sera plus facile pour le fournisseur de développer la structure de découpage du travail à effectuer et identifier ainsi qui sera responsable des différents é léments du projet. Il est souvent utile, préalablement au début du projet, de tenir des réunions de pré exécution entre le donneur d ordres et le fournisseur. Celles ci permettront aux parties de revoir les clauses contractuelles, d établir les procédures administratives tout comme les protocoles de communication. Il est important lors de ces réunions de voir à la tenue des procès verbaux et de leur distribution à tous les intervenants concernés par les sujets abordés lors de ces réunions. Les changements sont inévitables en cours de réalisation du projet. Les parties doivent toujours se remémorer que ceux ci requièrent un consentement mutuel des parties au contrat, à moins que celui ci permette des changements unilatéraux. Les changements modifient toujours les exigences du contrat et les clauses contractuelles. Ils ajoutent au contrat, enlèvent, ou font les deux opérations à la fois. Une chose est toutefois certaine, ils affectent simultanément trois (3) contraintes du projet : la performance, l échéancier et le coût. 10

11 Il serait utopique pour un gestionnaire de projet de croire que celui ci se réalisera en l absence d une quelconque forme de réclamation. Les ententes contractuelles ne sont pas parfaites tout comme les incompréhensions sont inévitables de part et d autre. Les réclamations et les conflits sont partis intégrante du processus contractuel. Les réclamations ne doivent toutefois pas interrompre l exécution du projet et, en ce sens, elles doivent être résolus rapidement et indépendamment de toute passion; il en va du succès du projet et de la compétence reconnue du chef de projet de mettre en place des mécanismes de solution où chaque partie y trouvera son compte! Conclusion : En gestion de projet, le contrat est trop souvent perçu comme un document ne devant servir qu au stade de la clôture du projet. Tel que nous le préconisons, il s agit plutôt d un instrument de gestion du risque qui doit être constamment consulté lors de la phase d exécution et servir de guide de référence, tant pour le donneur d ordres que le fournisseur. En ce sens, sa négociation dans une optique «gagnant gagnant» est primordiale puisque chaque partie et, ultimement, le client, y trouvera son compte. L importance que ce processus se déroule en continu, de la définition du besoin en passant par l appel d offres jusqu à la négociation finale ne doit d aucune façon être mise en doute. Penser autrement serait faire abstraction de la survenance des risques à toute étape du développement ou de la réalisation du projet. 11

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