Note de mutation DRIME. Club d analyse économique Midi-Pyrénées LES MUTATIONS A 5/10 ANS DANS LES FILIERES STRATEGIQUES POUR MIDI-PYRENEES

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1 # Club d analyse économique Midi-Pyrénées Note de mutation LES MUTATIONS A 5/10 ANS DANS LES FILIERES STRATEGIQUES POUR MIDI-PYRENEES DRIME MPE Intégrateur de toutes les réussites économiques Dispositif Régional d Information sur les Mutations Économiques

2 CLUB D ANALYSE ECONOMIQUE MIDI-PYRENEES Note de mutation LES MUTATIONS A 5/10 ANS DANS LES FILIERES STRATEGIQUES POUR MIDI-PYRENEES Cette note de mutation a été rédigée par Midi-Pyrénées Expansion* sur la base des réflexions du comité de rédaction. Le comité de rédaction est présidé par André BENHAMOU (Président du Club d analyse économique) et Bernard PLANO (Président de MPE) et composé de Philippe BARDET (Rockwell Collins France), Daniel BENCHIMOL (Eurogiciel), Sophie BERDOUES-COUDOUY (BERDOUES Parfums et Cosmétiques), Denis BLANC (Freescale Semiconductors), Joël BOUEILH (Plaimont Producteurs), Cédric CABANES (Agronutrition), Gilles CHARIER (Pôle Derbi), Gabriel COLLETIS (Lereps/Université Toulouse I), Eric de SAINTIGNON (Airbus Defence & Space), François-Xavier DESGRIPPES (Abrisud), Laurent NICOD (Alstom Transport), Pierre GACHES (Gaches Chimie), Alain GUICHOUX (Pôle Agri Sud-Ouest Innovation), Michel HIBON (Groupe Cahors), Jean CAZAUBIEILH (Continental Automotive France), Christian LAFFONT (Dribbling Underwear), Jean-Luc LE DELLIOU (Spie Sud- Ouest), Sylvie LEFEBVRE (ATR), Jean-Luc MAIGNE (Liebherr Aerospace), Pierre MONSAN et Roland MORANCHO (CCRRDT, Comité Consultatif Régional pour la Recherche et le Développement Technologique), Bernard PAULRÉ (Université Paris I), Marc PÉRÉ (Pôle Aerospace Valley), Christian PONCET (EDF), Philippe PRIGENT (Pôle Cancer-Bio-Santé), Guillaume MOURGUES (RAGT), Olivier CASAMITJANA (Sanofi-Aventis), Damien TALBOT (Université Bordeaux), Cédric BALTY (Thales Alenia Space), équipes DEII (Région Midi- Pyrénées), MPI et MPE. Avec la participation de Michel DEVY (LAAS-CNRS), Yoann BARBEY, Laurent LATORSE et Jérémie PEDROS (Robotics Place), Hervé DANTON (Mecanic Vallée), Jean-Luc MATÉ (Automotech Cluster), Pascal PIN (Mipyrail), Nicolas LASSABE et Fouad ZAROUR (Artilect FabLab Toulouse). * Avec le concours de Fabrice GOUZE (fconseil.com). p. 2

3 Sommaire Édito 4 Introduction Les grandes catégories de mutations Les mutations de marché Les mutations technologiques Les mutations organisationnelles Les mutations de contexte Les mutations clés dans les grandes filières stratégiques régionales : enjeux et préconisations La filière Aéronautique La filière Espace La filière Agro-industries La filière Santé, Biotechnologie, Cosmétique Six mutations transversales à fort potentiel La fabrication additive La chimie verte Le big data Les objets communicants La maîtrise de l énergie et les réseaux intelligents L augmentation de l espérance de vie Schéma synthétique des mutations identifiées 40 Bibliographie 41 Annexes 42 Les membres du Club d analyse économique 43 p. 3

4 Édito Depuis les premières Lois de décentralisation en 1981, les évolutions successives ont conforté la compétence des Régions en matière de développement économique. Le dernier Schéma Régional pour le Développement économique (SRDE), adopté par la Région pour la période , affichait des ambitions claires et des priorités stratégiques qui visaient toutes à répondre à un objectif majeur : maintenir et créer de l emploi sur l ensemble du territoire. L un des points forts de la décentralisation, c est l adaptation. La Région doit s efforcer d anticiper, aux côtés des acteurs publics et privés, les mutations économiques. Que ce soit pour aider les entreprises à conforter leur avance et accroître leur compétitivité, ou pour accompagner les pépites de demain. C est pourquoi nous avons demandé au Club d analyse économique d identifier les mutations majeures qui toucheront les filières stratégiques pour Midi-Pyrénées dans les années à venir. Il s agit d'évolutions technologiques qui se diffusent rapidement en s imposant parfois aux entreprises, p. 4

5 mais aussi de mutations liées aux besoins du marché, aux attentes des clients, aux réglementations, ou encore de mutations de contexte associées au vieillissement et aux déplacements de la population, qui vont impacter les modes d organisation des entreprises, les compétences des salariés, le dialogue social, les programmes de R&D Les réponses à apporter pour relever ces multiples défis nous apparaissent collectives et doivent impliquer les territoires qui sont aujourd hui des acteurs majeurs du changement. Midi-Pyrénées doit bien évidemment capitaliser sur ses forces et ses potentialités, mais aussi conforter son ouverture sur l extérieur, notamment dans un contexte de refonte institutionnelle, afin de développer les synergies les plus larges possibles. Proposer un ensemble de recommandations et de préconisations afin de préparer nos territoires et de transformer les mutations repérées en opportunités, tel est le difficile exercice auquel les membres du Club d analyse économique, dans la diversité de leurs activités, se sont livrés ici et dont il convient, une nouvelle fois, de saluer l engagement, l implication et le travail produit. Bernard Plano Conseiller régional, Président de Midi-Pyrénées Expansion Martin Malvy Ancien ministre, Président de la Région Midi-Pyrénées André Benhamou Président du Club d'analyse économique p. 5

6 Introduction L industrie n est pas un secteur comme les autres et chacun 1 reconnaît aujourd hui le rôle particulier qu elle joue pour la création d emploi et de richesse. Elle exerce un effet d entraînement puissant sur l ensemble des activités, en particulier sur les services et les consommations intermédiaires (biens d équipement, machines, énergie ). Depuis cinq ans, le dispositif DRIME défend à son niveau une approche volontariste visant à mieux soutenir l industrie régionale, en modernisant l outil de production (Groupe, PME/PMI ), en accompagnant le développement des compétences, en privilégiant des démarches collaboratives combinant des approches filières classiques et des approches en termes de technologies transverses. Dans un environnement pourtant peu favorable, l industrie de notre région se porte plutôt bien 2. Midi-Pyrénées est la seule des 22 régions françaises à s être réindustrialisée depuis En effet, entre le 1 er janvier 2009 et début 2014, si la région a perdu emplois industriels, elle en a créé dans le même temps 9 974, en particulier grâce à l aéronautique et l espace (+1 861), mais aussi l industrie agro-alimentaire (+246). Ces chiffres montrent l importance de notre cœur d activité Aéronautique et espace, Agro-alimentaire et Santé qui fait l économie d aujourd hui et de demain. Fort de ce constat, et pour traiter cette question importante «des grandes mutations à 5/10 ans dans les filières stratégiques pour Midi-Pyrénées», le Club d analyse économique défend une approche structurée basée sur deux choix : Un choix méthodologique : Celui de la définition en amont d un cadre de référence précis et partagé autour de quatre grandes catégories de mutations afin de les expliciter et d éclairer les actions publiques possible à mettre en œuvre (voir partie I). Celui de l horizon temporel : nous ne sommes pas dans un exercice de prospective, à 10 ou 20 ans pour lequel on cherche à identifier les futurs possibles. Nous nous situons dans un horizon plus court, autour de 5 ans, horizon dans lequel des changements sont perceptibles, identifiables et peut être même déjà annoncés. 1. Voir la Stratégie de Lisbonne en faveur de l innovation, le Programme européen Horizon 2020, les 34 plans industriels, le plan régional «robotique et drones », les 17 priorités en Midi-Pyrénées, la Commission Innovation p Voir :

7 Un choix sur le périmètre de l analyse : Celui d abord, et avant tout, du soutien à la dynamique des grandes filières stratégiques régionales : aéronautique, espace, agro-alimentaire et santé (voir partie II). Parce que ces secteurs ont atteint un haut-niveau d emploi, il est indispensable et prioritaire de les aider à relever les défis de demain et à «inventer» les produits et services qui continueront à les positionner en leader. En soutenant ces filières stratégiques, on s attache également à maintenir des emplois dans les territoires où sont largement implantées les entreprises de la supply chain aéronautique et espace, les acteurs du monde agricole et agroindustriel, comme ceux de la santé. Ce faisant, nous soutenons aussi un certain équilibre économique territorial. Celui ensuite, d un certain nombre de mutations transverses identifiées au cours de l exercice, pour lesquelles Midi-Pyrénées dispose d atouts et dont le potentiel de marché est important. Six mutations ont ainsi été identifiées : fabrication additive, chimie verte, big data, objets communicants, maîtrise de l énergie et réseaux intelligents, augmentation de l espérance de vie (voir partie 3). Pour chacune des filières stratégiques et mutations transverses, le Club d analyse économique s attache à élaborer des préconisations à l attention de la Région Midi-Pyrénées. L exercice conduit par le Club d analyse économique dans cette note de mutation numéro 4 est, par ailleurs, complémentaire à d autres approches régionales comme celles des Pôles de compétitivité et de leurs contrats de performance (2013 / 2018), où l objet est de faciliter la mise sur le marché et la commercialisation de produits issus des projets de R&D ; celle de la Stratégie Régionale de l Innovation (2014 / 2020), où il s agit notamment de conforter le potentiel scientifique régional et diffuser largement l innovation ; celle encore du CESER avec son exercice continu de prospective dont le dernier Rapport, «Les chemins de 2040», a été publié en p. 7

8 Les mutations à 5/10 stratégiques pour Mid 1. Les grandes catégories de mutations Les membres du Club d analyse économique se sont accordés sur un cadre de référence précis autour de 7 grandes mutations, à même de guider la réflexion. Bernard Paulré, économiste à Paris I, a rappelé que «l on appelle mutation le changement d'éléments de l'environnement des entreprises. Il s'agit généralement de changements considérés comme exogènes et qui contraignent les entreprises au sens où elles peuvent, a priori, difficilement ne pas en tenir compte». 1.1 Les mutations de marché Elles couvrent les changements qui affectent les débouchés commerciaux de l entreprise (la demande des clients évolue), y compris la façon d'être en relation avec eux. On peut citer le développement du e-commerce, la stratégie dite de «dédoublement des marchés» qui consiste à polariser les débouchés sur deux segments extrêmes (haut de gamme et low cost), l imbrication avec les services ou encore, l'apparition d'un nouveau type de besoins ou de nouveaux comportements des consommateurs (demande bio dans le secteur agroalimentaire, par exemple). Le marché peut également pousser à des nouveaux modèles économiques, comme dans les transports (ferroviaires notamment), où il ne s agirait plus seulement de vendre du matériel, mais plutôt une solution globale «matériel + financement + exploitation», ou encore, dans la distribution de l énergie, avec la mise en place de nouveaux produits et services permettant à la fois la gestion des réseaux (toutes énergies : éolien, solaire, etc.) et l optimisation des consommations individuelles. «Dans le marché ferroviaire caractérisé par de longs cycles, la problématique ne porte pas que sur les coûts d'investissement, mais plus globalement sur les coûts d'exploitation. Certains concurrents asiatiques vont même jusqu'à proposer des solutions globales avec un paiement au km voyageur transporté.» Pascal Pin, MIPYRAIL p. 8

9 ans dans les filières i-pyrénées 1.2 Les mutations technologiques Elles se traduisent traditionnellement par l apparition de produits ou de procédés nouveaux. Soulignons que ces dernières jouent aujourd'hui un rôle considérable, porteuses de futurs possibles, tout en s'inscrivant dans des horizons de temps moins longs qu'autrefois. Parmi les mutations technologiques citées en séance : l avion plus électrique et les technologies afférentes dans l aéronautique, la médecine personnalisée dans la santé (arrêt des médicaments blockbusters), et dans le domaine de l énergie, la problématique de gestion des réseaux (compteur intelligent) et du stockage. Certaines mutations technologiques, comme la fabrication additive, font débat entre opportunités (succès réel sur des petites séries par exemple ) et vraie révolution. Ces mutations recouvrent aussi les technologies génériques 3 telles que les semi-conducteurs, les nano-technologies, la robotique, les matériaux avancés, les matériaux composites, les systèmes embarqués, l internet des objets, la fabrication additive, l énergie électrique et/ ou hybride (automobile), le big data, etc., qui se caractérisent par leur utilisation potentielle dans un très grand nombre de secteurs d'activités. Ces technologies ont aussi un caractère systémique dans la mesure où leur apparition a des incidences sur la plupart des secteurs et va jusqu'à modifier la nature des relations intersectorielles. Les changements de paradigmes technologiques qui en résultent affectent la totalité de la vie économique, industrielle et sociale. Implants cérébraux nanostructurés (LAAS-CNRS) 3. Les six technologies génériques clés pour la compétitivité en Europe (Key Enabling Technologies : KET) : la micro- et la nanoélectronique ; les matériaux avancés ; la biotechnologie industrielle ; la photonique ; la nanotechnologie ; les systèmes avancés de fabrication. p. 9

10 1.3 Les mutations organisationnelles Elles désignent l ensemble des changements qui affectent la façon de travailler et/ou de fonctionner, qu il s agisse de l'organisation interne à l'entreprise (chaînes de production) ou de l'organisation externe (mode de coordination avec les soustraitants, les fournisseurs ). Les mutations organisationnelles peuvent être considérées, entre autres, comme la conséquence de contraintes ou impératifs de flexibilité et de performance (coûts, spécialisation), tels que l accélération des process de fabrication ou de livraison, la recherche d'une réactivité plus grande vis-à-vis des clients, les gains de productivité, etc. Il a été souligné que c'est souvent en réponse à ces impératifs que se développent l externalisation et la sous-traitance, y compris dans les grands groupes où l émergence de prestataires de services (start-up notamment) est observée dans le secteur de la santé, par exemple. Mais il peut y avoir d'autres origines à ces mutations, le souci d'amélioration des conditions de travail, par exemple. Face à ces évolutions, certaines entreprises ont également mis en place en interne des «laboratoires d idées», de manière à recueillir toutes les initiatives, innovations qui, si elles sont retenues, vont être financées et accompagnées par l entreprise afin d être soit développées en interne, soit faire l objet d un essaimage. Pour certaines filières, comme l aéronautique, ce sont aussi les attentes du principal donneur d ordre, notamment par rapport au territoire, qu il faudrait pouvoir cerner : «l intérêt du leader n est pas forcément le même que celui de la filière.». Enfin, lorsque l entreprise change d échelle, progresse à l international, voire s implante à l étranger, toute son organisation ainsi que la gestion des compétences se trouvent concernées. «Il y a aujourd hui, dans l industrie du médicament, une mutation organisationnelle due aux difficultés de mise sur le marché. Les grands groupes sont en train de revoir l'organisation de leurs projets dès la phase de recherche, en développant des partenariats stratégiques avec des sociétés de services.» Olivier Casamitjana, SANOFI «Nous avons créé chez FREESCALE Toulouse un "laboratoire d'idées" donnant à nos salariés la possibilité de travailler sur des innovations en rupture durant 12 à 24 mois, le but étant d aboutir à un produit innovant que nous pourrions ensuite développer en interne.» Denis Blanc, FREESCALE SEMICONDUCTEURS p. 10

11 1.4. Les mutations de contexte (au nombre de 4) Il s'agit de changements qui ne se manifestent pas immédiatement dans l'activité productive elle-même. a. Les mutations réglementaires Elles concernent l environnement de l entreprise et peuvent avoir un effet d'induction ou d'incitation. Par exemple, la règlementation environnementale peut inciter à modifier certaines techniques de production trop polluantes ou trop coûteuses en énergie. Dans la distribution électrique, l évolution des normes en cours au niveau mondial redessine complètement le secteur et la stratégie d implantation des entreprises. b. Les mutations démographiques Prenons l'exemple de l augmentation de l espérance de vie de la population, qui comporte un double effet : un effet d opportunité du côté des marchés, avec l apparition de nouveaux besoins («silver économie») ; un effet plus contraint du côté de l emploi et de la gestion des ressources humaines dans les entreprises avec l'allongement de la durée de la vie professionnelle. c. Les mutations spatiales Ces mutations concernent aussi bien la concentration des populations sur les pôles urbains que son corollaire, la désertification du milieu rural, qui pose la question des services. Pour les entreprises, c est aussi l'augmentation du coût du foncier dans les grandes agglomérations qui peut induire leur localisation spatiale avec des conséquences importantes en termes de besoins d'infrastructures en dehors des villes (réseaux, transports, services à la population, etc.). On peut également observer au regard de ces mutations spatiales et démographiques une demande croissante vers le télétravail. Mutation qui touche également les modes d organisation des entreprises, mais aussi ceux des territoires avec la mise en place de lieux dédiés. «Le vieillissement des populations nous pousse à accompagner davantage l'employabilité de notre main-d œuvre, par la formation notamment, et ce, en particulier hors phase de croissance où il est difficile de recruter.» Jean Cazaubieilh, CONTINENTAL AUTOMOTIVE FRANCE FOIX p. 11

12 d. Les mutations sociétales et culturelles Ces mutations peuvent correspondre aux attentes des nouvelles générations visà-vis du travail, aux nouveaux modes d interaction (réseaux sociaux, relation clients ) ou de consommation, etc. Dans les transports également, le train notamment, la notion de «clients» prend le pas sur celle d «usagers». Le service apporté devient déterminant et requalifie le marché. Alors que les matériels (train, avion ) répondent à des cycles longs, il faut pourtant s adapter en continu aux besoins nouveaux de la clientèle (services à bord, connexion wifi, etc.). Soulignons que cette dernière catégorie de mutations est revenue souvent dans les échanges, en lien étroit avec les mutations technologiques, parfois même en amont. «Derrière la technologie 3D, il y a surtout des mutations sociétales énormes : les gens ont découvert qu'ils avaient davantage de satisfaction à créer des objets qu'à les acheter.» Fouad Zarour, ARTILECT FABLAB Enfin, nous citerons, pour mémoire, les mutations économiques que nous n avons pas retenues dans le cadre de notre analyse car il s'agit de facteurs de mutation très généraux, au sens où ils atteignent la société dans sa totalité et dans tous ses aspects. Elles ont des effets sur les entreprises comme sur tous les acteurs économiques. Il peut s'agir, par exemple, d'un changement dans la politique de l'euro ou dans la fiscalité, de la récurrence des crises (nous avons eu la récession de 1993, puis l'éclatement de la bulle financière en 2000 et la crise des subprimes en 2008 qui a déclenché une crise européenne ), de la hausse du coût du travail dans certains pays émergents pouvant entraîner des stratégies de relocalisation, etc. Au-delà de cette caractérisation en sept grandes mutations, quelques points d analyse ont été soulignés : Tenir compte du caractère variable d une mutation : D une entreprise à une autre au sein d un même secteur d activités ; dans le temps également, une évolution peut être importante pour une entreprise à un moment précis et ne plus l être à un autre. Avoir à l esprit que les mutations peuvent être en interaction : Nous avons, en effet, souvent relevé un enchaînement de mutations. Dans le domaine de la santé, par exemple, le contexte économique a contraint à renforcer la réglementation sur les médicaments, à prouver notamment qu ils étaient efficaces sur une population restreinte, ce qui conduit à une mutation vers le marché de la médecine personnalisée. Ne pas enfermer les mutations dans un cadre simplifié menace ou opportunité : Traditionnellement, on relève deux types d'effets au niveau des entreprises : soit p. 12

13 elles s adaptent aux mutations, c'est-àdire qu elles en tirent des conséquences pour elles-mêmes et essayent d'en limiter les effets dangereux ou déstabilisateurs, soit elles les exploitent en devenant elles-mêmes des agents du changement, c'est-à-dire qu'elles font prospérer la mutation et participent à sa diffusion. Une même mutation peut être une menace si elle est subie ou ignorée, mais peut aussi se transformer en opportunité si elle est bien exploitée. Ne pas opposer les mutations à l innovation : L'innovation radicale d'une entreprise constitue une mutation exogène pour les autres entreprises actuellement ou potentiellement en relation avec la firme novatrice. De même, l action d une entreprise qui consisterait à exploiter un changement externe en l'implémentant se traduirait par une innovation C'est ce qu'on appelle des innovations d'imitation ou des stratégies de suiveur (ce qui n'a rien de péjoratif). Les quatre catégories de mutations Technologiques Marché Mutations Organisationnelles Contexte - réglementaires, démographiques, spatiales, sociétales - Voir schéma synthétique des mutations identifiées en page 40. p. 13

14 2. Les mutations clés dans les grandes filières stratégiques régionales : enjeux et préconisations Avec emplois et plus de entreprises, l aéronautique, l espace, l agro-alimentaire et la santé sont au cœur du système productif régional. Avec ce haut niveau d emploi, de compétences et de savoir-faire, mais aussi avec des positions fortes acquises au niveau national et international, ces filières sont à la fois l économie d aujourd hui et celle de demain. Des filières dont il faut poursuivre l accompagnement pour gagner en compétitivité et mieux appréhender les mutations en cours ou à venir. Et plus largement, une industrie dont il faut sans cesse améliorer l image, la manière de l intégrer (apprentissage, bourse CIFRE ), la qualité des formations, l intérêt des métiers pour la rendre plus attractive encore, en particulier auprès des jeunes. Pour chacune de ces filières stratégiques, le Club d analyse économique a ainsi cherché à identifier les principales mutations, au regard aussi des enjeux en Midi-Pyrénées, avant de proposer des actions opérationnelles (préconisations). p. 14

15 2.1. La filière Aéronautique 700 entreprises > + de emplois dont près de chez les donneurs d ordre 8 milliards d de chiffre d affaires, dont 6 milliards pour la sous-traitance Leader mondial en aéronautique civile, dans les avions turbopropulseurs, les matériaux (métaux durs), la certification logicielle Leader européen dans les systèmes embarqués appliqués aux transports, les aménagements intérieurs, les tests et essais 1 er pôle français d enseignement supérieur et de recherche > étudiants formés aux métiers de l aéronautique et de l espace - 2 des 3 grandes écoles aérospatiales françaises : ISAE SUPAERO et ENAC - Toulouse Montaudran Aerospace : le plus grand campus universitaire européen à vocation aéronautique > chercheurs, 45% des effectifs de la recherche (public et privé confondus) en France - L Institut de Recherche Technologique (IRT) Antoine de Saint-Exupéry : l un des 2 IRT labellisés par l Etat et centre d excellence de classe mondiale pour l aéronef plus électrique, les systèmes embarqués, les matériaux - La fondation STAE (Sciences et Technologies pour l Aéronautique et l Espace - RTRA STAE) et la FRAE (Fondation de Recherche pour l'aéronautique et l'espace) 1 pôle de compétitivité à vocation mondiale «aéronautique, espace et systèmes embarqués» : Aerospace Valley > + de 700 membres projets de R&D labellisés ou agréés, dont 53 projets structurants Sources : Plaquette "Aéronautique en Midi-Pyrénées", Midi-Pyrénées Expansion, Enquête INSEE, La filière aéronautique et spatiale en Aquitaine et Midi-Pyrénées, p. 15

16 Concernant le développement de la filière «Aéronautique», le Club d analyse économique a identifié quatre mutations clés (trois mutations technologiques et une mutation organisationnelle) qui peuvent se traduire par deux recommandations majeures : "préparer l avion du futur" et "maintenir l ancrage régional de la filière". Préparer l avion du futur Le secteur de l aéronautique se trouve aujourd hui à un moment singulier, tout au moins pour les deux principaux constructeurs, Airbus et Boeing, qui semblent avoir fait une pause quant au développement de «nouveaux programmes». Un temps que «l ingénierie aéronautique» pourrait mobiliser pour préparer les technologies et les structures d un nouvel avion. générations d avions civils et militaires de plus en plus électriques, permettant des performances optimisées, une fiabilité accrue, un moindre impact environnemental ainsi que des coûts de production et de maintenance réduits. Au-delà de la propulsion, ce sont tous les systèmes auxiliaires qui sont concernés à court-moyen terme et donc toutes les technologies afférentes sur les systèmes de commandes de vol et de navigation, l avionique, les actionneurs, la visualisation cockpit, l alimentation carburant, l activation trains atterrissage, les freins, l antigivrage, le conditionnement d air, les systèmes de pressurisation, etc. De nombreux défis sont donc à relever. Dans ce contexte, le Club d analyse économique recommande de relever les défis posés par trois mutations technologiques clés : «L avion plus électrique» C est certainement la prochaine rupture technologique majeure du secteur aéronautique : développer de nouvelles Pack électrique (Liebherr Aerospace Toulouse) p. 16

17 >> Le Club d analyse économique préconise les actions suivantes : Identifier les compétences «systèmes électriques» développées - et ce, quel que soit les secteurs (aéronautique, automobile, ferroviaire ) - par les entreprises implantées en Midi-Pyrénées (Groupes et PME) et les laboratoires publics, et soutenir des actions qui viseraient la création de produits / services / systèmes intégrant ces technologies, voire le cas échéant la création d entreprises (essaimage, incubation ). Soutenir les manifestations annuelles d envergure (colloques / journées d études ) sur les systèmes électriques et systèmes embarqués appliqués aux transports et à l'industrie pour valoriser les atouts de Midi-Pyrénées. En particulier le salon DECIELEC qui se tient à Tarbes tous les deux ans et la Conférence européenne sur l avion plus électrique organisée par 3AF (Société Savante Française de l Aéronautique et de l Espace 4 ) qui se tiendra à Toulouse les 4 et 5 février «Les matériaux composites» Au fil du développement des aéronefs, les matériaux et leurs procédés de mise en œuvre ont été en constante amélioration en termes de performances (résistance mécanique, capacité en température, faible densité), de maîtrise des procédés et de réduction des coûts. Aujourd hui, les avions les plus modernes intègrent des matériaux 5 composites à fibres de carbone, des alliages d aluminium corroyés et aciers très performants, des alliages de titane à résistance spécifique élevée et superalliages base nickel permettant d atteindre de très hautes températures. Demain, pour fabriquer des aéronefs «plus composites», des défis restent encore à relever pour mettre au point des matériaux de seconde génération comme par exemple les composites structuraux thermoplastiques ou encore composites fonctionnalisés (conducteurs thermiques et conducteurs électriques), tout en maintenant en Midi- Pyrénées des compétences de haut-niveau sur les métaux classiques. Dans le domaine composite, la région Midi-Pyrénées doit également travailler en synergie avec les Pays de la Loire (Pôle EMC2 et IRT Jules Verne). «Pour rester une grande région aéronautique, Midi-Pyrénées doit se préparer à l'avion plus électrique, intégrant de nombreuses structures en composites. La région a cinq ans pour préparer les nouvelles briques technologiques et dix pour disposer de l outil industriel associé. De nouvelles compétences seront nécessaires.» André Benhamou, Président du Club d analyse économique Matériaux composites «Des enjeux majeurs dans les matériaux pour structures aéronautiques actuelles et futures», Jean-Yves GUEDOU Président de la Commission «Matériaux» de l'association Aéronautique et Astronautique de France, p. 17

18 >> Le Club d analyse économique préconise les actions suivantes : Identifier, puis soutenir, les entreprises et les centres techniques implantés dans la région susceptibles de fabriquer en Midi-Pyrénées les composites de «2 e génération». Promouvoir un volet spécifique «Composites 2 e génération» dans le cadre de l appel à projets AEROSAT, qui vise notamment à accompagner des initiatives technologiques répondant à des enjeux stratégiques majeurs dans le domaine aéronautique. «L avion communiquant» Sous l influence des besoins (augmentation du trafic et nouvelles règles de gestion des vols, communication cockpit-sol, «wifisation» de la cabine ) et des progrès technologiques des systèmes et logiciels embarqués (miniaturisation des capteurs, nouvelles technologies inertielles, radionavigation par satellites, algorithmes ), l avion se transforme progressivement en système intelligent, doté de capacités de communication évoluées. Afin que ces systèmes soient toutefois optimisés, industriels et chercheurs doivent encore progresser, notamment sur les ensembles de composants matériels et logiciels 6 : capteurs, actionneurs, moyens de gestion de l énergie, de communication, de traitement de l information d une part, composants intégrés en microsystèmes et/ou systèmes complexes, réalisant des fonctions sensorielles, de commande, de supervision, d interaction, de décision, d autre part. >> Le Club d analyse économique préconise les actions suivantes : Lancer une action collective en lien avec l IRT Saint Exupéry. Proposer aux entreprises une veille pour mieux comprendre et suivre l évolution de ces technologies. 6. «Les systèmes embarqués en Midi-Pyrénées», plaquette, Midi-Pyrénées Expansion, p. 18

19 Maintenir l ancrage régional de la filière Comme les chiffres-clés le rappellent plus haut, peu de régions dans le monde peuvent prétendre offrir une telle concentration d activités, de fonctions et de compétences en aéronautique. Cette place, Midi-Pyrénées la doit certainement aux pionniers qui ont marqué l histoire de cette industrie (Louis Blériot, Pierre-Georges Latécoère, Jean Mermoz..), à la réussite entrepreneuriale continue de l entreprise Aérospatiale puis du groupe Airbus, à l implantation de fournisseurs et équipementiers de ce dernier mais aussi d ATR, à la dynamique des sous-traitants régionaux qui ont su, programmes après programmes, répondre aux exigences du donneur d ordre, et enfin, au soutien des pouvoirs publics locaux pour structurer la filière. Dans ce contexte, le Club d analyse écono mique recommande de relever les défis posés par une mutation organisationnelle clé : «L évolution des relations entre le principal donneur d ordre et ses fournisseurs ou soustraitants» Ce territoire qui «gagne» s inscrit dans un collectif qu il faut coordonner au bénéfice de tous pour que soit maintenu le leadership du donneur d ordre, la compétitivité des entreprises régionales et un haut-niveau d emplois. Ainsi, au-delà des démarches de structu ration de la filière, qu il faut poursuivre et enrichir au côté du Pôle Aerospace Valley notamment, le défi est de s engager maintenant dans une étape plus étroite de collaboration entre Airbus et les acteurs régionaux de l aéronautique, notamment les firmes pivots, pour mieux appréhender les attentes du donneur d ordre vis-à-vis de ses partenaires, fournisseurs et soustraitants, en termes de relations industrielles (partenariat, co-traitance, sous-traitance ). Un «pacte de responsabilité territorial» à inventer. >> Le Club d analyse économique préconise l'action suivante : Reconnaître les «firmes pivots» en Midi-Pyrénées et soutenir leur développement. Ces firmes 7 à l interface du donneur d ordre et des sous-traitants, au statut de «systémiers», jouent un rôle fondamental de coordination de la filière. Leur ancrage est de nature à renforcer le développement des activités et des emplois chez les sous-traitants. Cette action pourrait être menée également en région Aquitaine, le Sud-Ouest étant l échelle spatiale pertinente pour cette analyse. «Quelles sont les attentes de l avionneur principal vis-à-vis du territoire? C'est une question qui influence fortement notre région et qui doit être posée afin d anticiper les mutations organisationnelles de la chaîne de sous-traitance.» Marc Péré, PÔLE AEROSPACE VALLEY 7. Des travaux universitaires portés par le LEREPS (Laboratoire d Etude et de Recherche sur l Economie, les Politiques et les Systèmes sociaux - Université Toulouse 1 Capitole) ont permis d identifier les firmes pivots en Midi-Pyrénées. p. 19

20 2.2 La filière Espace 260 entreprises > emplois > 50% des effectifs industriels nationaux > 1 er bassin d emploi européen dans le secteur, avec 25% des effectifs européens 1 er pôle français d enseignement supérieur et de recherche > étudiants formés aux métiers de l aéronautique et de l espace > chercheurs > Des laboratoires de renom : CNES, ONERA, LAAS-CNRS, IRIT, Institut Clément Ader, CERFACS 1 er pôle européen en télécommunications et applications spatiales, météorologie et climatologie Leadership mondial en altimétrie spatiale, télédétection, collecte de données, localisation et navigation Toulouse, siège du pôle de compétitivité mondial Aerospace Valley Source : Plaquette "Espace en Midi-Pyrénées", Midi-Pyrénées Expansion, Concernant le développement de la filière Espace, le Club d analyse économique a identifié quatre mutations clés (une mutation à la fois technologique et organisationnelle, une mutation technologique, une mutation de marché, une mutation de contexte et une mutation technologique) et formulé deux recommandations majeures : «maintenir un haut niveau d innovation pour la construction de satellites» et «saisir les nouvelles opportunités de marchés et de positionnements». Maintenir un haut niveau d innovation pour la construction de satellites Dans tous les domaines de l'industrie spatiale (lanceurs 8, satellites, opérateurs ou fournisseurs de services satellitaires), la concurrence s est accrue. Avec les investissements continus des américains (publics et privés) et la montée en puissance de nouveaux acteurs comme la Chine ou l Inde, innover demeure une nécessité. Dans ce contexte, le Club d analyse économique recommande de relever les défis posés par une mutation à la fois technologique et organisationnelle : 8. p. 20

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