Strategic Sourcing et Industrie Spatiale

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1 Strategic Sourcing et Industrie Spatiale E. Vansteenberghe 1 R. Durand 2 1 École d Économie de Paris 2 Airbus Defense and Space MBA ESG Supply Chain Management, 2014/04/11

2 Sommaire Présentation Participants L industrie spatiale, approche Nos concepts et outils de Strategic Sourcing L analyse financière et économique Strategic Sourcing dans le contexte satcom Les forces de Porter Leçon de judo Strategic Sourcing dans le contexte institutionnel Les forces directrices Le rôle du Strategic Sourcing Co-engineering et leadership Co-engineering Le leadership

3 Une conjoncture favorable à l emploi dans le secteur versus

5 Participants Eric Vansteenberghe Carrière Airbus D&S : Portsmouth & Brême OHB Systems : Brême Supply Chain Management Formation MSc Cranfield University & Supaéro : ingénierie aérospatiale Paris School of Economics : économie théorique

6 Participants Renaud Durand Carrière Paradigm Secure Communications Limited Head of Procurement Airbus D&S : Portsmouth Commodity Manager strategic sourcing Formation Doctorant Supaero/Vandebilt, Electronique Spatiale Master de Recherche INSA Diplôme d ingénieur des Mines

8 Aux limites de la technologie? Une illustration : la fonction satcom lors de la coupe du monde Risque d intermodulation[11] lorsque plusieurs émetteurs partagent une même antenne...

9 Aux limites de la technologie? Design du satellite figé, test au sol, une antenne jam un récepteur, que faites-vous?

10 Aux limites de la technologie? = Le Strategic Sourcing commence par la compréhension des enjeux du secteur d activité

11 Questionnaire marché satcom 1. Orbites satcom versus navigation ou observation de la Terre? 2. Nombre de commandes de satcom par an? 3. Prix d un satcom (ordre de grandeur)? 4. Durée de vie en orbite? 5. Durée du projet = lancement? 6. Prix d un lancement? Fiabilité? 7. Nombre de fournisseurs par sous-système? 8. Coûts de développement d un équipement? 9. Les intégrateurs de satellites en Europe? 10. Clients (opérateurs)?

12 Éléments de réponse sur le marché satcom 1. Orbite géostationnaire km d altitude de l équateur 2. Une vingtaine de satcom sont commandés chaque année, à ce jour plus de 400 en opération dans cette orbite [12] 3. Un satcom coûte env. 150 m ns e 4. Un satcom reste env. 15 ans en Geo = orbite de rebut 5. Un projet satcom dure env. 3 ans 6. Lancement 100 m ns e, fiabilité Entre 1 et 4 fournisseurs par sous-système 8. Coûts de développement d un équipement env. 3 m ns e 9. Airbus D&S, Thales, OHB, SSTL 10. Intelsat, SES Astra, Eutelsat, Telesat, ArabSat, Hispasat, etc.

13 SpaceX, le secteur privé [13] Poids moyen d un satellite 2 tonnes Frais d envoi d un kilo. supplémentaire en orbite geo 20 Ke Satellite à propulsion électrique 40% plus leger

14 Les opérateurs et intégrateurs de satcom - extraits

15 Les opérateurs de satcom - ordres de grandeur Les revenus des opérateurs de satellites [14] :

16 Les opérateurs de satcom - ordres de grandeur Revenus moyens engendrés par un transpondeur sur le marché [14] :

17 Un exemple de spécification Une spécification d Eutelsat [15]

19 Nos conceptions de la stratégie - une ambivalence tenace Définition (années 60), Le sous-traitant est donc un industriel ou un artisan qui exécute une commande spéciale pour le compte d un autre industriel, l objet de la commande consistant en une pièce, un élément d ensemble ou un sous-ensemble qui devra s intégrer dans un produit final. [2]...et craintes On peut se demander si les profits que tire la grande firme de l acte de sous-traitance sont toujours justifiés [...] ne reporte-t-elle pas les risques techniques, financiers et sociaux sur la petite entreprise, tout en assurant pour elle-même le bénéfice final de l opération? Ces problèmes [...] résultent de l inégalité des forces en présence : industriels-artisans face à des groupes puissants.

20 Nos conceptions de la stratégie - une ambivalence tenace Opportunités La motivation de la sous-traitance se ramène à ce principe : obtenir en collaboration avec d autres usines le rendement optimum de la production industrielle. [2]...et recommandations de Sallez et Schlegel Face aux menaces de durcissement de la concurrence, nées du Marché Commun, [...] la sous-traitance a sur la productivité nationale une influence telle qu elle mériterait d être améliorée et coordonnée.

21 Nos conceptions de la stratégie - l asymétrie d information La mauvaise sous-traitance selon Sallez et Schlegel La mauvaise sous-traitance ( d un point de vue sociale, est) essentiellement la sous-traitance occasionnelle ou concurrente, car elle implique un retard technique des petites entreprises la pratiquant et un gaspillage d investissement par défaut de normalisation et le manque de coordination. = Bourse de Sous-Traitance (Bordeaux 1959), organisme connaissant les équipements des industriels, et centralisant leurs offres et leurs demandes, [...] financé par les cotisations des adhérents. [2]...les chiffres en 1998 [...] la Sous-Traitance Industrielle Européenne a généré un chiffre d affaires de 351,2 M ds e(dont 99,6 M ds pour l Allemagne, 60,5 M ds pour la France et 51,3 M ds pour l Italie). Elle a concerné entreprises. [3]

22 L aspect stratégie - quelques chiffres L industrie spatiale investie six fois plus en R&D que le reste de l économie [4] Deux fois plus de diplômés dans ce secteur que les autres [4] L industrie française représente plus de 50 % du chiffre d affaires du spatial européen [5] Pour un projet satcom, le procurement c est 70% de la valeur

23 L aspect stratégie - la répartition des risques

24 L aspect stratégie - la répartition des risques

25 Partage des risques - une approche possible

26 L aspect stratégie - l organisation industrielle Consortia Un consortium permet de partager les risques avec la sous-traitance : les parties sont égales aux conseils d administration du projet concept de co-prime nécessité d un solide contrat qui règle la question essentielle : en cas de changement du design, qui porte les coûts? L allocation stratégique des tâches Garder la gestion des marges en interne par l arbitrage système : garder la définition et l analyse du système de contrôle thermique, designed by integrator, made in China on pourra sous-traiter le manufacturing, test et/ou intégration du système de contrôle thermique

27 Les objectifs de notre Strategic Sourcing 1. Réduire les immobilisations externalisation du manufacturing 2. Réduire le besoin en fonds de roulement limitation du stock interne (juste à temps et éviter re-lifing) cascade des paiements client fournisseurs 3. Gestion des coûts d achat 4. Gestion des risques aux projets 4.1 le cas de projets commerciaux 4.2 le cas de projets institutionnels

28 Les outils de Strategic Sourcing Prospection et veille technologique Analyse financière Statistiques fournisseurs (Key Performance Indicators) : 1. lead time et adhérence planning (milestone trend analysis) 2. non-conformances : quantités, coûts & durées de résolution Évaluation du coût total de possession, mais : à qui imputer un retard, comment le chiffrer? politique de marge (masse, puissance, etc.)? Autres statistiques 1. dépenses (factures) 2. historique d offres fournisseurs Interaction avec la politique industrielle de l ESA Développement de fournisseurs, co-engineering

29 L analyse financière Selon The Economist [6], 21 % des entreprises n ont aucune approche structurée au risque. Organismes de cotation financière Dun & Bradstreet, Inc. Les risques à contrôler le risque de défaillance (cessation d une activité) obsolescence ou manque d innovation

30 L analyse financière - le cas SAFT 2012 : chute de 50 % de son bénéfice net techno. Li-ion 70 % des investissements en R&D [7] Ce que nous apprend cours de l action 1 1. σ a t = 252 N 1 t i=t N (r i r t) 2 r t = 1 N t r i i=t N

31 L analyse financière - le cas SAFT Caractéristiques moyennes de différentes catégories d entreprises en 2006, en France [8] ETI GE Ensemble Effectif salarié CA (M ns e) 210, ,6 129,9 R&D (M ns e) 5,7 173,6 3,7 CA / salarié (Ke) R&D / CA 2,70 % 2,60 % 2,90 % Pour SAFT, ratio R&D CA =9 % Part du secteur spatial dans le CA de SAFT : 14 %

32 L analyse financière - le cas SAFT Étude du rapport annuel 2012 = ratios Chiffre d Affaire (CA) e e e Taux variation CA 4% 9% Excédent brut d exploitation e e e Résultat Net e e e Valeur Ajoutée e e e Taux variation VA -11% 6% Part frais de personnel dans la VA 62% 65% 63% Salariés (P) Rendement apparent de la main-d oeuvre e e e Taux variation rdt app. m.-o. -10% 3% Délai des encaissements clients Ratio d indépendance 71% 59% 53% Scoring Conan-Holdern 0,38 0,48 0,34 Lien vers fiche détaillée sur les ratios

33 L analyse financière - le cas SAFT Lecture de rapports annuels Le calcul et l interprétation de taux et ratios clefs 1. taux de variation du chiffre d affaire ( > i ) 2. taux de varition de la valeur ajoutée (> (1)) 3. rendement apparent de la main d oeuvre VA P (secteur!) 4. Délai moyen des encaissements clients Créances clients CA indépendance financière 6. scoring de Conan-Holder (> 0, 1) : 0, 24 EBE Endettement global capitaux permanents +0, 22 +0, 16 total bilan Capitaux propres Endettement financier et bancaire val. réalisables et dispo. 0, 87 total bilan (> 50%) frais financiers 0, 1 frais financiers CA VA

34 L analyse financière - le cas SAFT Comparaisons avec des données de secteur Poids des dettes bancaires = dettes bancaires total de l actif SAFT Poids des dettes bancaires 22% 31% 34% Endettement bancaire sur total de bilan en % [9] :

35 L analyse économique - le cas SAFT Le lithium, métal critique À la fois indispensables à l économie et dont l accès est parfois complexe à assurer. Car si la perspective d une pénurie est à écarter, des ruptures ponctuelles d approvisionnement pourraient survenir. [10]

36 L analyse économique - le cas SAFT Le plateau de Puna contient 80 % des réserves mondiales de saumure de lithium Le fournisseur majeur est la Comibol (Bolivie), nationalisée par décret en 1952.

38 Les forces de Porter

39 Les forces de Porter - Les opérateurs Résultats de deux opérateurs sur les neuf premiers mois 2013 SES Inmarsat EBITDA m ns e 497,8 m ns e EBITDA Revenue 73% 53% Profit 413,4 m ns e 150,9 m ns e NetDebt EBITDA 3,01 2,68 Il faudrait comparer ses résultats aux résultats d Airbus D&S satellites. 2. earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization

40 La chaine de valeurs dans le spatial 3 3. Source : World Market Survey, Euroconsult 2009

41 Les forces de Porter - Les fournisseurs de rang 1 Le duopole des tubes The supply bottleneck for the Ka-band traveling wave tube is being exacerbated by the fact that there are only two companies deemed reliable providers, L3 Communications of New York and Thales of France. [...] Global telecommunications satellite demand fell abruptly in 2002, leaving companies with unused production facilities. Spacenews, 2011/09/16

42 Les forces de Porter - l aspect secteur stratégique International Traffic in Arms Regulations Un satellite comportant le moindre composant sous licence ITAR doit obtenir l accord du DoS avant tout déplacement The United States has threatened action that could disrupt a French-led satellite maker s supply chain, spurred by suspicion that it illegally used U.S. know-how or parts in spacecraft launched by Chinese rockets. Reuters, 2012/02/09

44 Strategic Sourcing de Receiver (Rx) Architecture simplifiée d une charge utile de satcom Fonctions Rx : pré amplifier le signal et en changer sa fréquence Paramètres techniques : Noise Figure, amplification, linéarité

45 Strategic Sourcing de Receiver (Rx) Les enjeux Vous êtes en compétition avec un intégrateur américain sur une proposition de satcom Contraintes Fournisseur de LNA en équipement stand alone : firme A Fournisseurs de Rx : firmes A, B, C et votre propre firme Pour réaliser la fonction LNA du Rx : achat d un hybride Votre firme n est pas encore mature sur les Rx au niveau industriel et technique (ligne de produits en train d être montée) Votre architecture se base sur une utilisation LNA & DoCon stand alone Que proposez-vous?

46 Strategic Sourcing de Receiver (Rx) Trois axes : 1. challenger le département engineering 2. négocier des accords de long terme avec les fournisseurs 3. strategic sourcing : introduire un nouveau challenger

47 Strategic Sourcing de Receiver (Rx) Changer de design Refus de l engineering de changer LNA + DoCon = Rx Se renseigner sur la configuration concurrente = Rx Boucle de discussion chef de proposition, engineering et management = changement d architecture 15% d économies Négocier le long terme Mise en place d un volume agreement : promesse de placer 50% de sa production sur 2 ans chez le fournisseur Négociation avec tous les fournisseurs 5% de réduction du prix fournisseur historique

48 Strategic Sourcing de Receiver (Rx) Challenger historique Lettre d intention de mettre le business chez la concurrence historique 8% de réduction du prix fournisseur historique Négociation en parallèle du challenger historique qui avait envie de se repositionner sur ce business 14% moins cher chez le challenger historique TEB (Tender Evaluation Board) : décision de placer le contrat chez le compétiteur malgré la différence technique (couverte par la marge, après avoir challengé les marges de l engineering). La stratégie ne s arrête pas là!

49 Strategic Sourcing de Receiver (Rx) Un fournisseur en quasi-monopole Opportunités : Relation, bon produit, fiabilité Risques : Charge industrielle, séisme, financier (Augmentation du Yen de 40% ) Introduction d un nouveau fournisseur 1. Benchmark de la supply chain des compétiteurs (intégrateurs) américains a permis d identifier un fournisseur 2. Deux tentatives infructueuses (sensibilité client, problèmes techniques) de placer le fournisseur auprès de clients (opérateurs) 3. Raisons de l échec : équipement trop lourd et pas assez d heure de vol Coût d envoi moyen d un kilogramme en orbite géo. 20 Ke

50 Strategic Sourcing de Receiver (Rx) La ténacité paye Renégociation du fournisseur historique en mentionnant ce nouveau player (pourtant au style start-up) Quick win : 12% de réduction supplémentaire Contrat Qualification du produit (1 an) financé hors projet : coût partagé par les deux parties, et couvert pour vous par la réduction obtenue chez le fournisseur historique coût 300 Ke : revue technique complète, audit industriel, plan de développement, négociation du contrat Résultat final : 40% de réduction de prix au premier contrat par rapport au prix récurrent du fournisseur historique, le Commodity Manager avait calculé leur prix attendu grâce à son benchmarking

52 Les limites du commercial L institutionnel, condition sine qua non Partout dans le monde la préoccupation de souveraineté a été à l origine des développements de lanceurs (via un) financement [...] d origine publique. [...] Dans le contexte d un marché des services de lancement très étroit, il suffit de deux lanceurs concurrents (en l occurrence Ariane et Proton) pour que les opérateurs de satellites imposent leurs prix aux sociétés de lancement, prix qui sont fréquemment inférieurs aux coûts. D une certaine façon, les États subventionnent ainsi des activités privées très lucratives qui bénéficient des équipements et infrastructures financées par le contribuable pour garantir un accès fiable à l espace. [5]

53 La politique industrielle de l ESA I La politique de juste retour et l accent sur le ro le moteur des PME

54 La politique spatiale européenne L innovation au service de visions stratégiques 1. Navigation 2025, marché mondial des équipements de satnav 400 m ds e EGNOS 2. Observation de la Terre observation du changement climatique et gestion de crise GMES 3. Satcom représente 40 % des revenues du secteur spatial européen ARTES

55 Le conseil ministériel 2012 Les mandats et budgets (extraits) [16] Lanceurs entre autres : Ariane 5 ME Observation de la Terre Jason-CS mesure du niveau des mers Sentinel-5 mesures atmosphériques Exploration et vol habité MPCV pour l ISS Mars Robotic Exploration Preparation Programme Satcom, ARTES satellite à propulsion 100 % électrique longue liste : cf EMITS

56 Une illustration : Advanced Research in Telecommunications Systems ARTES 11.3, un sous-projet Budget 14 m ns e Cinq pays membres directement impliqués 14 Work Packages parmi lesquels Simulateur Amélioration d équipements Industrialisation des partenaires

57 Autre illustration : les applications business de l observation de la Terre Dérivées possibles de GMES 4 4. Source : mission study - ISU- MSS

59 Strategic Sourcing - l exemple de l accès ISS Les technologies clés la ré-entrée atmosphérique le docking Des exigences sur-contraignantes

60 Strategic Sourcing - l exemple de l accès ISS Démarche stratégique 1. Classer les WPs pour prioriser : 2. Identifier les acteurs potentiels parmi les pays cible et leurs : Technology Readiness Level capacités industrielles robustesse financière et contexte politique

61 Strategic Sourcing - l exemple de l accès ISS Évaluation des partenaires potentiels 1. Tender Evaluation Board et metrics : 2. Gestion dynamique de la structure industrielle et de l allocation géographique

63 Le co-engineering Présentation de l ingénierie système (ECSS-E-ST-10C)

64 Le co-engineering Le concurrent engineering en phase amont du projet [17]

65 Le co-engineering La convergence des requirements

67 Le leadership Les bases d un strategic sourcing de leadership

68 Conclusion Il faut une gestion stratégique du portefeuille fournisseurs pour mener des actions sur le long terme qui repose sur une communication engagée tant avec l extérieur qu en interne. Il faut identifier et influencer les décisions de développements technologiques de l institutionnel afin d orienter les compétences fournisseurs et de se positionner auprès de ses clients. Pour aller plus loin Le rôle de l amélioration continue. Les efforts de standardisation.

69 Ouverture Aux Etats-Unis, le changement de dynamique du secteur est marqué 1. Planet Lab - agile aerospace, OTS electronics into advanced satellites 2. SpaceX Des raisons de penser qu une même dynamique de start-up s installe en France 1. Can Unemployment Insurance Spur Entrepreneurial Activity? Evidence From France, Hombert et al Capital investissement, des pigeons aux aigles prenant leurs envols? Eric Carreel et Jean-David Chamboredon 3. A l instar des Etats-Unis, velléités politiques (restriction budgétaires) 4. ESA Business Incubation Centres

70 NovaNano

71 Références I R. Durand & E. Vansteenberghe. Notes et ressources connexes des auteurs sur le sujet. [2] La sous-traitance dans l industrie, A. Sallez J. Schlegel, 1963 [3] Bourse de sous-traitance et de partenariat de l ouest [4] Case4Space, 2006 [5] Une ambition spatiale pour l Europe, 2011, CAS [6] Strategies for managing customer and supplier risks, The Economist, 213 [7] Rapport annuel 2012, SAFT [8] R&D : le potentiel des entreprises de taille intermédiaire, DEPP 2007

72 Références II [9] Les PME en Europe : les disparités entre pays et secteurs sont plus fortes en 2010 qu avant la crise. Observatoire des entreprises [10] Approvisionnements en métaux critiques, Barreau, Hossie & Lutfalla, 2013 [11] Rap. UIT-R SM.2021 [12] ITU Space Network List Online [13] SpaceX Bringing space exploration into the private sector, MarketLine, December 2013 [14] Satellite Operator Financial Analysis Nothern Sky Research. [15] Eutelsat 16A par Thales [16] Ressources de l Agence Spatiale Européenne

73 Références III [17] Concurrent Design Facility, ESA