Transmettre à un tiers ou à un membre de sa famille

Transcription

1 Transmettre à un tiers ou à un membre de sa famille Gérard HIRIGOYEN Professeur des Universités Directeur du PUSG Directeur du CREFF 1/27

2 1. Transmettre QUOI? 2. Transmettre à QUI? 3. Transmettre COMMENT? 2/27

3 1. Transmettre QUOI? L entreprise familiale Quelques caractéristiques Très forte dimension émotionnelle Enjeu de conservation du patrimoine familial Soucis de pérennité plus important Maximisation de la valeur d un patrimoine versus valorisation de la valeur d un portefeuille : deux modes de gestion fondamentalement différents Vision long terme versus vision de court terme 3/27

4 «La transmission des entreprises familiales en France se passe mal» O. MELLERIO Octobre Rapport à H. Novelli. Aujourd hui, (Source KPMG, 2009) 80% des entreprises françaises sont des entreprises familiales, Moyenne d âge des dirigeants est de 60 ans 57% des dirigeants vont céder leurs activités dans les 5 ans, 50% veulent céder leur entreprise à un membre de leur famille, Des études empiriques menées, dans plusieurs pays européens, ont montré que : Seul 1/3 des entreprises familiales réussit la transmission de la société à la 2 ème génération, Le passage à la 3 ème génération n est réussi que dans 10 à 15% des cas, Seules 3 à 5% survivent jusqu à la 4 ème génération (Arnoff, 2001) 4/27

5 3 cas : Dirigeant fondateur : Affaire de famille ou entreprise à capitaux familiaux. Doit créer sa dynastie Dirigeant héritier : au moins seconde génération, donc entreprise familiale. Dynamique du cycle de vie de l entreprise familiale : héritier puis transmetteur Dirigeant salarié : entreprises familiales dirigées par un manager extérieur à la famille et révocable par les actionnaires dont fait notamment partie ladite famille 5/27

6 1. Transmettre QUOI? (suite) Transmettre : 1. La propriété : Mais dans l entreprise familiale la propriété ne se cantonne pas à la seule dimension juridique et financière. Il faut intégrer le concept de propriété psychologique 6/27

7 2. La direction : succession managériale de l entreprise 3. Le capital social et les valeurs : Le capital social : le Familiness 7/27

8 L entreprise familiale est un système de valeurs partagés : le Homeliness «La culture d entreprise est un ensemble de valeurs partagées, rites, mythes, symboles et histoire de l organisation». M. Thévenet. 8/27

9 Christophe Bonduelle déclare le 01/11/2004 à la revue de l Entreprise (n 0228)à la question de savoir si son successeur sera un Bonduelle: «Je n en sais rien et ce n est pas une obsession, le précédent ne l était pas.l important étant d avoir le meilleur, il pourra venir d ailleurs. Mais, s il peut venir de la famille, c est encore mieux. Il aura le bagage culturel de la famille, ce qui constitue une sécurité en plus. En revanche, garder la société Bonduelle dans le giron familial est une idée fixe.» Le transfert dépend largement du comportement du dirigeant en place au sein de l échangé intergénérationnel. 9/27

10 2. Transmettre à QUI? Quelle est la qualité du repreneur? Repreneur non issu de la famille Repreneur issu de la famille 10/27

11 1. Le repreneur non issu de la famille Si dans l entreprise familiale on ne trouve pas d accord, de compétences ou d envie et il faut chercher ailleurs en interne ou en externe Deux solutions : on sort de la famille définitivement ou on fait un saut de génération et le dirigeant salarié assure la vacance de génération 11/27

12 Le repreneur met fin à un processus familial Toute la différence est psychologique. Quelle posture adopter? Quid de la gestion de «tous les frustrés» de la famille? Disparition de la propriété psychologique pour les membres de la famille? Comment faire, les intégrer ou les rejeter? Comment gérer la culture familiale existante tout en adoptant une démarche innovante? Intégration organisationnelle est fondamentale. 12/27

13 On peut aussi parler de «familialisation» d une entreprise non familiale : Mode de management et d organisation qui fédère car création d une culture originale et participative. 13/27

14 2. le repreneur issu de la famille 14/27

15 2. le repreneur issu de la famille Cas de succession de propriété ET de pouvoir Le pouvoir de diriger n est pas de droit divin L héritier va devoir trouver sa légitimité et la bâtir Pour ceux qui ont un nom, il va falloir se faire un prénom. 15/27

16 La question de la légitimité LEGITIMITE Etre un membre de la famille n est ni un bénéfice ni un handicap. La légitimité ne se décrète pas mais se confère par un groupe. AUTORITE l'influence de la famille, sentiment des collaborateurs EQUITE Eviter le népotisme. 16/27

17 3. Transmettre COMMENT? 17/27

18 1. Le rôle essentiel du comportement du dirigeant en place Les types de comportements 18/27

19 Typologie en 4 catégories Le monarque Le général Le gouverneur L ambassadeur 19/27

20 Le comment? Combien de temps à l avance la reprise familiale doit elle être préparée? Doit on mettre de la distance avec des gens trop proches de la direction antérieure, (ton père n aurait pas fait comme ça!) Le futur dirigeant doit il faire ses preuves dans l entreprise familiale ou ailleurs pour mieux y revenir? Est-ce un gage de légitimité pour les collègues qui deviendront mes salariés?. 20/27

21 Le comment concrètement : Organe de gouvernance informel le plus efficace : conseil de famille et rédaction d une charte familiale 21/27

22 ETUDE PwC : 78 % n ont pas mis en place de procédures définissant les conditions d entrée dans l entreprise familiale, 74 % ne possèdent pas de charte familiale ou de pacte d actionnaires définissant les règles à observer dans les rapports entre les membres de la famille et les autres actionnaires et l entreprise, 85 % n ont pas mis en place de procédure de résolution de conflits en cas de dissensions avec, ou entre, les membres de la famille actionnaires et employés de l entreprise, 81 % n ont pas de conseil de famille, organe indépendant du conseil d administration. 22/27

23 Quelles sont les règles qui régiront les relations futures entre la famille et l'entreprise : Qui pourra travailler dans l'entreprise? Quel profil sera exigé pour assurer des fonctions de direction ou pour faire partie du conseil d'administration? Comment seront rémunérés les dirigeants? Quelles seront les règles en matière de distribution de dividendes? Etc. 23/27

24 Comment éviter les fautes dans le processus de succession? Quelles sont les fautes les plus fréquentes? Faute 1: Ne pas comprendre les différences entre propriété, gouvernance et management 24/27

25 Faute 2: Considérer la succession comme une obligation envers le passé et non pas comme une opportunité pour le futur. Faute 3: Considérer la succession comme un événement et non comme un processus 25/27

26 Faute 4: Manquer à transmettre l orientation entrepreneuriale Faute 5: Absence de dialogue entre parents et enfants 26/27

27 Faute 6: Considérer le patrimoine des valeurs comme la solution Faute 7: Choisir le mauvais «troisième acteur» 27/27