Manager avec les couleurs

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1 Brigitte BOUSSUAT Patrick DAVID Jean-Marie LAGACHE Manager avec les couleurs L humain au cœur du management opérationnel 2 e édition Préface d Éric Mellet

2 Remer ciements Un grand merci : À nos propres col la bo ra teurs qui nous ont aidés à gran dir et qui, par leurs suc cès, ont validé nos orien ta tions. Aux entre prises partenaires et leurs diri geants qui nous four nissent au quo ti dien un ter rain de jeu et d obser va tion. À tous les mana gers et mana gés qui ont nour ri sans le savoir nos obser va tions. À nos sta giaires pro fes sion nels en acti vité qui nous éclairent sur la diver sité des cultures d entre prise. À ceux qui ont suivi et suivent nos conseils et qui ren forcent nos convic tions par leurs témoi gnages et remer ciements cha leu reux. À nos étu diants qui absorbent aujourd hui pour être grands demain et nous donnent l envie et l éner gie de trans mettre. À tous ceux qui sau ront remettre en ques tion leurs habi tudes aux pro fits de ces nou veaux comporte ments gagnants et trans mett ront demain. À nos amis qui ont col la boré par leurs idées, cri tiques pré cieuses et relec tures à l accou che ment de ce livre. À nos partenaires et aux contributeurs du réseau 4 colors qui ont pris leur plume pour enrichir ce livre de leurs précieux témoignages. À nos proches qui nous sou tiennent et nous encou ragent au quo ti dien! Dunod, Paris, 2013 ISBN

3 TABLE DES MATIÈRES Pré face Avant- propos à la 2 e édi tion Intro duc tion VII XI X Par tie I Savoir être, révéler son style 1 Savoir être pour mana ger 7 I. Les compé tences per son nelles 8 II. Les compé tences sociales 19 2 Savoir commu ni quer pour mana ger 29 I. La commu ni ca tion : comment ça marche au juste? 30 II. Prin ci pales compé tences de commu ni ca tion 30 III. Éva lua tion du savoir être et commu ni quer en entre prise 34 IV. Quelques pièges de la commu ni ca tion 36 3 Savoir s adap ter avec la typo logie des cou leurs 39 I. Les illustres contributeurs 39 II. Approche de la méthode 4 col ors 41 III. La bous sole des cou leurs 44 IV. Les profils 4 col ors pour décou vrir vos tendances compor te men tales 49 4 Les cou leurs du lan gage non ver bal 59 I. Bien ve nue sur la pla nète du non-ver bal 60 II. Uni ver sa lité du lan gage non ver bal 61 III. Les neu ros ciences et le lan gage non ver bal 63 IV. La bous sole des cou leurs pour décryp ter le non-ver bal 64 V. La synergologie pour lire le non verbal 69 Les experts témoignent 71

4 IV MANAGER AVEC LES COULEURS Par tie II Moti ver ses col la bo ra teurs 5 Le mana ger idéal 103 I. Rouge domi nant : votre vision du mana ger idéal 103 II. Jaune domi nant : votre vision du mana ger idéal 105 III. Vert domi nant : votre vision du mana ger idéal 107 IV. Bleu domi nant : votre vision du mana ger idéal Mana ger les dif fé rentes cou leurs 111 I. Mana ger un rouge domi nant 111 II. Mana ger un jaune domi nant 112 III. Mana ger un vert domi nant 112 IV. Mana ger un bleu domi nant Iden ti fier ses forces et fai blesses et bâtir son plan d actions 115 I. Les grandes fonc tions du mana ge ment 115 II. Une car to gra phie de notre mana ge ment : l Hishikawa 116 III. La cou leur des grandes fonc tions du mana ge ment 117 IV. Diagnostic de Pierre Dupont 118 Par tie iii Opti Mi Ser son process de mana ge Ment 8 Ana ly ser, anti ci per, déci der 127 I. Un axe majeur du management 127 II. Recueillir les don nées 129 III. Accueillir les avis des col la bo ra teurs 130 IV. Organiser les don nées 131 V. Ana ly ser les don nées 132 VI. Recher cher les solu tions 135 VII. Déci der, prioriser 136 VIII. Le tableau de bord Fixer les objec tifs, orga ni ser, pla ni fier 141 I. Les cou leurs des mana gers et leur plan d actions 142 II. Fixer les objec tifs 146 III. Faire adhé rer aux objec tifs 148 IV. Quelques conseils pour ne pas tom ber dans le piège 149 V. Le plan d actions 149

5 Table des matières V VI. For ma li ser un plan d actions 151 VII. Faire vivre un plan d actions dyna mique 151 VIII. Le plan d actions commer cial Recru ter et inté grer 155 I. Recru ter 155 II. Inté grer Former, développer, coacher, délé guer 175 I. Appren tis sage 176 II. Déve lop pe ment et coaching 177 III. Délé ga tion 192 Dunod Toute reproduction non autorisée est un délit. 12 Contrô ler, éva luer, conduire ses entre tiens annuels de déve lop pe ment 197 I. Per cep tion de l entre tien annuel d éva lua tion 198 II. Objec tifs de l entre tien annuel d éva lua tion 200 III. Moda li tés de l entre tien annuel d éva lua tion 200 IV. Archi tec ture d un entre tien d appré cia tion 201 V. Le compte rendu 202 VI. Quelques erreurs à évi ter Moti ver 205 I. Prin ci pales carac té ris tiques de l équipe moderne 206 II. Les fon da men taux de la moti vation 212 III. Le mana ge ment pres sion et le mana ge ment action Sti muler, chal len ger 219 I. Comment réagissent les dif fé rentes cou leurs face aux chal lenges et à la sti mu lation? 220 II. Qui peut on sti mu ler? 220 III. Les cinq étapes d un chal lenge réussi 221 IV. Externaliser l orga ni sa tion d un chal lenge 224 V. Anti ci per les effets per vers de la sti mu lation Commu ni quer, conduire sa réunion 227 I. Commu ni ca tion et cou leurs 227 II. Conduire une réunion 228 III. La réunion d un rouge domi nant 230 IV. La réunion d un jaune domi nant 231 V. La réunion d un vert domi nant 232 VI. La réunion d un bleu domi nant 234 VII. Comment ani mer un brains tor ming? 235

6 VI MANAGER AVEC LES COULEURS 16 Réguler le stress, gérer les conflits 241 I. Gérer d abord son propre stress 242 II. Orga ni ser le tempo d une équipe 243 III. Le stress : causes et mani fes ta tions 244 IV. Les typo logies de conflits 246 V. Les dif fé rentes phases d un conflit 247 VI. Stra té gies de réponses aux conflits selon leurs cou leurs 247 VII. La méthode de régu la tion : DESC Pilo ter les chan ge ments 257 I. L accé lé ra tion du chan ge ment 258 II. Les carac té ris tiques majeures du chan ge ment 258 III. Les nou velles exi gences au tra vail 260 IV. Fan tasmes et peurs de la tech no logie 261 V. Les dif fé rentes cou leurs face au chan ge ment 262 VI. Conduire le chan ge ment 264 VII. Le cycle de l évo lu tion 269 Conclusion 273 Biblio gra phie 275

7 Pré face C omprendre la repré sen ta tion du monde de l autre, créer un espace sécu ri sant pour favo ri ser l échange, pres sen tir ce qui le motive comme ce qui le freine pour s enga ger, lever ses doutes en trai tant ses objec tions pour par ve nir ensemble au meilleur accord C est ce que mon expé rience de commer cial, de mana ger puis de for ma teur m a amené à tra vailler depuis près de vingt ans et à expé ri men ter dans le monde entier. Fina le ment, à bien y réflé chir, quels que soient l endroit où je me trouve et ma posi tion aux yeux de l autre, le pre mier enjeu est tou jours de créer une rela tion ; que ce soit pour vendre, pour diri ger, accom pa gner et bien évi dem ment pour for mer. Comment créer une atmo sphère empathique vis à-vis d un groupe de Russes, de Chinois ou encore de Mexicains dont on ne parle pas la langue? Comment répondre à leur soif de retirer de la for ma tion quelque chose d utile dans leur quo ti dien qui allie l acqui si tion d outils, de tech niques, mais aussi et sur tout de compor te ments adap tés à un meilleur ser vice pour le client? Comment, enfin, leur don ner envie de par ta ger avec les autres leurs suc cès, mais aussi leurs échecs pro fes sion nels dans un cli mat de confiance et de respect mutuel, éla bo rant ainsi une vraie commu nauté de pra tiques, source d inno va tion constante et donc de compé titi vité? Confronté au chal lenge de for mer des milliers de commer ciaux pour une marque leader sur le mar ché amé ri cain lan cée dans près de cin quante pays depuis 2003, j ai été amené à réflé chir à ces questions mais aussi et sur tout à vivre les réponses ima gi nées et sans cesse réadap tées à des réa li tés tou jours sin gulières. En effet, face à l hété ro gé néité des situa tions de mar ché, des cultures, des langues, des niveaux ini tiaux ou des expé riences pro fes sion nelles des per sonnes à for mer, toute action de for ma tion néces site avant tout de créer un cli mat pro pice à l appren tis sage d adultes qui ont rare ment un bon sou ve nir de leur par cours sco laire. Comment inté grer cette diver sité, pour reprendre un terme d actua lité, faire des dif fé rences un socle garant d une véri table éthique de considé ra tion et d accep ta tion des per sonnes, tout en trans met tant des conte nus et des pra tiques cohé rentes et per ti nentes dans un contexte multi culturel? Une ten ta tive de réponse à la complexité du pro blème posé a vu le jour sous la forme d une Uni ver sité des Métiers du Commerce pré sente dans cha cun des pays où la marque est dis tri buée pour recru ter, for mer et déve lop per des

8 VIII MANAGER AVEC LES COULEURS commer ciaux foca li sés sur le meilleur ser vice pour leurs clients. Dès le début de cette aven ture, nous avons été ame nés à défi nir quelques grands prin cipes pour pré ser ver une cohé rence d ensemble tout en per met tant à cha cun d adap ter le mes sage à sa propre réa lité et favo ri ser une vraie appro pria tion du pro jet par cha cun des acteurs. Des conte nus simples, per ti nents et opé ra tion nels parce que conçus ini tia le ment par des commer ciaux du sec teur concerné. Une péda go gie réso lu ment tour née vers la mise en action plus que vers la théo rie (80/20), où cha cun puisse se sen tir en confiance pour s entraî ner à tra vers des mises en situa tion et des jeux de rôle issus de cas réels. Des images, des sons, des jeux et des moments de co création (chant, pein ture, théâtre ) qui per mettent de par ta ger des émo tions et de créer des liens et du sens pour ren for cer la fierté d appar te nance et le plai sir de se sen tir plus fort ensemble. Bien sûr, tout cela n a d inté rêt que si ces nou veaux compor te ments sont inté grés à son quo ti dien par le par ti cipant une fois retourné aux dures lois de la réa lité. C est d ailleurs ce constat à l épreuve du réel qui lui assure l obten tion d un cré dit lors d un accompa gne ment ter rain par son mana ger, véri table gage de reconnais sance de son par cours de pro grès. C est par la prise de conscience de son mode de compor tement et de l influ ence de celui ci sur ses résul tats, qu ensemble nous allons trouver si néces saire les ajus te ments à opé rer pour «faire mieux». Depuis 2005, après plus de 170 ses sions et par ti cipants, je suis toujours sur pris de consta ter à quel point, mal gré les dif fé rences cultu relles et éco no miques, les grands traits de per son na lité se retrouvent par tout lors qu il s agit d apprendre. Être atten tif à cha cun dans sa sin gu lière vision du monde, sa capa cité à appré hen der le nou veau et à se remettre en ques tion, être atten tif au groupe, à ses moments de fatigue, d aga ce ment ou au contraire d enthou siasme collec tif ; autant de défis pour un for ma teur, un mana ger, un commer cial que la méthode 4 colors peut per mettre d accom pa gner et de réus sir. Tout cela demande un tra vail de connais sance de soi, une authen tique pré sence à l autre dans l ins tant pour s accor der sur la partition que l on sou haite interpréter voire, comme c est sou vent le cas, pour impro vi ser en toute sécu rité et co créer le béné fice mutuel de la rela tion. Qu il est ténu le fil sur lequel che mi ner pas à pas, entre le théo rique et l empi rique, le vir tuel et le présentiel, la force de l inten tion et la sou plesse de l intui tion! Éric Mellet Direc teur général Busi ness development international L Oréal Divi sion Pro duits professionnels

9 Avant- propos à la 2 e édi tion Nous ne pou vions gar der pour nous seuls les ensei gne ments que nous avons ti rés du mana ge ment d équipes commer ciales, opé ration nelles et d en cadrants ter rain. Il nous fal lait adap ter et choi sir l angle d attaque d un vaste sujet pour en extraire une péda go gie simple, sus ci tant l envie d appro fon dir les acquis, capable de résis ter au temps qui balaye tant de méthodes. Les nom breuses années pas sées à for mer les mana gers en France et à l inter na tional, nous ont clai re ment démon tré à quel point la connais sance de soi et des autres favo ri sait la confiance en soi. Ce socle puis sant per met, dans un monde en chan ge ment, de trou ver le cou rage de tester de nou veaux compor te ments et s adap ter en per ma nence. Cette agi lité compor te men tale est l étape préa lable qui per met ensuite de trai ter des sujets tels que le mana ge ment de la géné ra tion Y, l inter culturel, le mana ge ment des situa tions ou per son na li tés dif fi ciles. Parmi les dif fé rentes méthodes compor te men tales exis tantes, celles uti li sant les codes cou leurs per mettent de gagner en effi ca cité. En effet, les par ti cipants entrent immédiatement dans le vif du sujet en déco dant déjà inconsciem ment les cou leurs. Ces der nières faci litent la mémo ri sa tion : en dix ans, nous n avons encore jamais trouvé un seul sta giaire qui ait oublié le sens pro fond des cou leurs! Et puisque chaque sta giaire est unique, il conve nait de pro po ser une péda go gie ori gi nale, ludique, sur mesure, res pec tant les dif fé rents styles d apprenance. Nos entre prises clientes ont vite compris que l enthou siasme des par ti cipants n avait d égal que l opérationnalité de cette méthode. Véri table lan gage faci li tant le dia logue et la coopé ra tion, elle est aujourd hui uti li sée de manière sys té mique dans une tren taine de pays, par de très grandes entre prises dont chaque col la bo ra teur est ini tié dès son inté gra tion. Pour ces rai sons, ce livre n est pas un énième ouvrage théo rique sur la méthode des cou leurs (vous trou ve rez en fin d ouvrage, dans la biblio gra phie, des réfé rences à d excel lents ouvrages sur les fon de ments de

10 X MANAGER AVEC LES COULEURS cette méthode et sur ses contributeurs). Le sujet de notre livre, c est vous : c est la rai son pour laquelle vous y trou ve rez, pour chaque situa tion opé ra tion nelle de mana ge ment, des conseils adap tés à votre propre style, ainsi que des mises en appli ca tion, qui vous per met tront de déve lop per votre poten tiel managérial et deve nir agile.

11 Intro duc tion est la crise! Pour faire face à cette situa tion, cer tains mana gers vont C mener des actions coup de-poing en met tant immé dia te ment la pres sion à leurs troupes, d autres sol li ci te ront leur équipe pour trou ver des solutions ori gi nales avec à la clef un chal lenge moti vant, d autres encore recueille ront l avis des col la bo ra teurs en pri vi lé giant une solu tion durable pou vant être mise en place petit à petit, tan dis que d autres encore ana ly se ront tous les para mètres du mar ché exis tant pour éva luer les risques avant toute déci sion. Pour quoi agissent ils dif fé rem ment? C est avant tout parce qu ils per çoivent ces situa tions de manière dif fé rente, comme s ils avaient mis des lunettes de soleil tein tées de rouge, jaune, vert ou bleu. Qui a rai son? Pro ba ble ment tous! Ima gi nez un ins tant la puis sance d un mana ger qui sau rait par fai te ment ana ly ser avant de déci der, faire adhé rer aux objec tifs en moti vant les troupes, suivre dura ble ment un plan d actions et en mesu rer les effets pour le cor ri ger. Cela existe, mais sous la pres sion de l urgence et des résul tats, bien des mana gers oublie ront leurs bonnes inten tions pour adop ter un mana ge ment de sur vie sou vent peu effi cace. Plus que jamais la mis sion du mana ger est deve nue complexe et diverse, pour dif fé rentes rai sons : Contexte de compé tition et de crise éco no mique qui impose une pres sion quo ti dienne du résul tat. Pertes de perspec tives à long terme, dues à la ner vo sité des mar chés. Accé lé ra tion des inven tions tech no lo giques impo sant de s adap ter sans cesse à de nou velles méthodes de tra vail et mena çant même le mana ger d obso les cence. Mana ge ment d équipes, de langues, de cultures, d âges et de men ta li tés dif fé rentes. Dis so lu tion de l auto rité hié rar chique tra di tion nelle et par tage du pou voir et des déci sions en mode pro jet. Mana ge ment à dis tance. Orga ni sa tions complexes valo ri sant les pro cé dures au détriment des hommes.

12 2 MANAGER AVEC LES COULEURS Plus que jamais s offre aux nou veaux mana gers l oppor tu nité d inven ter un nou veau style de mana ge ment, agile, humain, inven tif et dura ble ment effi cient, capable d inté grer, de se nour rir et de mettre en valeur la diver sité des col la bo ra teurs et des situa tions. Ce livre écrit par trois mana gers opé ra tion nels, consul tants et for ma teurs, se pro pose d être votre outil d accom pa gne ment au quo ti dien pour décou vrir et valo ri ser votre poten tiel d effi ca cité. C est un outil au ser vice de votre talent pour : SAVOIR ÊTRE, révéler SON STYLE Savoir être, pour commu ni quer de manière juste et authen tique. La pre mière par tie, véri table voyage au cœur de votre per son na lité, vous per met tra de chas ser les idées reçues sur le mana ge ment. Un mana ger est un être unique qui doit gar der son authen ti cité, son style et en aucun cas enfi ler un cos tume de mana ger, ni appli quer des recettes de mana ge ment toutes faites. MOTI VER SES COL LA BO RA TEURS À l aide de votre pro fil cou leur, décou vrez quelles lunettes vous uti li sez lorsque vous mana gez : quelles sont pour vous les per son na li tés faciles ou dif fi ciles à mana ger? Quelles sont les situa tions dans les quelles vous êtes effi cace? Dans quel contexte perdez vous votre effi ca cité? Vous décou vri rez, dans cette deuxième par tie, vos atouts et vos mul tiples axes de pro grès, vos zones de confort et d inconfort, de stress dans les dif fé rentes situa tions de mana ge ment. Vous irez à la ren contre de ceux qui vous res semblent si peu et compren drez pour quoi ils vous agacent tant! (L inverse vaut aussi ) Enfin, vous compren drez pour quoi et comment devenir agile face aux différentes personnalités de vos interlocuteurs. OPTI MI SER SES PROCESS DE MANA GE MENT Cette troi sième par tie vous accom pa gnera au quo ti dien en vous appor tant les conseils adap tés à votre style dans cha cune des situa tions de mana ge ment (orga ni ser une réunion, mener des entre tiens indi vi duels, gérer un conflit ).

13 Intro duc tion 3 Dites moi quelles sont vos cou leurs domi nantes, je vous dirais comment vous accom plis sez les dif fé rentes mis sions du mana ge ment! Qu il s agisse d ana ly ser votre situa tion, anti ci per, déci der, orga ni ser, pla ni fier, déve lop per vos col la bo ra teurs, coacher au quo ti dien, délé guer, contrô ler, éva luer, moti ver, sti mu ler, chal len ger, conduire vos réunions, réguler votre stress et celui de votre équipe, gérer les conflits, anti ci per les chan ge ments ; vous trou ve rez des conseils adap tés à votre per son na lité. Vous y décou vri rez aussi les outils les plus innovants uti li sés par les entre prises à la pointe du mana ge ment qui met tront du moteur à vos talents ou compen se ront vos zones de fai blesses. Ce livre facile d accès et bien ancré dans la réa lité des entre prises vous pro pose des anec dotes vécues, des témoignages d experts, des exemples, des tableaux, des auto évalua tions pour vous repérer, des liens et QR codes vers des films et exer cices, des situa tions/solu tions, une biblio gra phie pour aller plus loin sur cer tains thèmes, ainsi que des sug ges tions per met tant d ali men ter votre plan d actions per son nel. Il offre un espace de liberté vous per met tant de res ter auto nome sans être à l aban don, de prendre des déci sions éclai rées et de faire pro gres ser votre style de mana ge ment. À lire une pre mière fois d un seul tenant pour avoir une vision glo bale et moti vante du mana ge ment et autant de fois que néces saire en accom pa gnement de chaque situa tion que vous ren contrerez. Vous dis po sez d un outil opé ra tion nel pour réus sir votre mana ge ment sans perdre votre âme. Dunod Toute reproduction non autorisée est un délit.

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15 Par tie 1 Savoir être, révéler son style

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17 1 Savoir être pour mana ger I. Les compé tences per son nelles II. Les compé tences sociales «L être humain accom pli est celui qui a : la volonté de chan ger ce qu il peut chan ger ; la séré nité d accep ter ce qu il ne peut pas chan ger ; et la sagesse d en faire la dif fé rence.» Marc Aurèle Les cher cheurs sont una nimes : en éva luant les compé tences des pro fes sion nels hors pair, à compé tences tech niques équi va lentes, ceux qui savent le mieux commu ni quer obtiennent de meilleurs résul tats et pro gressent plus rapi de ment. Ruth Jacob et Wei Chen deux cher cheurs du cabi net Mc Ber ont démon tré que les compé tences émo tion nelles sont deux fois plus impor tantes que l intel lect et l exper tise purs. Daniel Goleman défi nit l intel li gence émo tion nelle au tra vers des compé tences per son nelles et des compé tences sociales comme un gou ver nail inté rieur. Nous vous propo sons dans ce cha pitre de pas ser en revue ces compé tences per son nelles. Le cha pitre sui vant traite des compé tences sociales, afin que vous puis siez faire un véri table état des lieux de vos forces et de vos points de pro grès. Dans un deuxième temps, nous vous pro po serons de culti ver votre intel li gence rela tion nelle et ren for cer votre effi ca cité de mana ger en nous inté res sant à l autre, le récep teur de votre mes sage. En iden ti fiant les dif fé rents types de compor te ments de vos inter lo cuteurs, vous pour rez, pour un même objec tif, adap ter vos mes sages pour moti ver vos inter lo cuteurs à agir.

18 8 Savoir être, révéler son style Les cercles de compé tences Compétences personnelles Compétences sociales Compétences techniques I. Les compé tences per son nelles Les compé tences per son nelles sont en quelque sorte le noyau cen tral de notre sys tème parmi les quelles nous pou vons citer : La conscience de soi Ce livre vous aidera à adop ter une posi tion méta (capa cité à être à l exté rieur en recul par rap port à vous-même) et à amé lio rer la connais sance de vousmême grâce à une meilleure compré hen sion de votre per son na lité, de vos états inté rieurs et des émo tions qui en découlent. Voici quelques ques tions qui per mettent d amé lio rer cette compé tence. Les prin ci pales émo tions décrites par Jung, comme la peur, la tris tesse, la colère ou la joie, peuvent en milieu pro fes sion nel avoir des consé quences dif fi ci le ment répa rables. Quelle émo tion suis je en train d éprou ver? Pour quoi? Quel est le lien entre mes sen ti ments, mes pen sées et mes actions? Comment mon compor te ment peut il s en trou ver affecté? Quelles sont mes forces et mes fai blesses? Quels ensei gne ments puis je tirer de mes expé riences, des avis de mon entou rage? Quel est mon recul et mon humour sur moi même? Quelles sont mes forces qui me per mettent de construire la confiance en moi?

19 Savoir être pour mana ger 9 À vous de jouer Test : conscience de soi Rare ment vrai 1 Par fois 2 Plu tôt vrai 3 Vrai 4 Tout à fait vrai 5 Je sais iden ti fier les émo tions que j éprouve et leur cause. Je fais le lien entre mes émo tions, mes pen sées et mes actions. Je connais mes forces et sais les uti li ser. Je connais mes fai blesses et j ai bâti une stra té gie pour limi ter leurs effets. J écoute les avis de mon entou rage. J ai du recul et de l humour sur moi même. Total / 30 Dunod Toute reproduction non autorisée est un délit. Entraî ne ment Décri vez l émo tion la plus fré quente que vous éprou vez. Remon tez le temps et notez les dix der nières fois que vous l avez éprou vée. Ana ly sez ces séquences. Quelles sont les ori gines communes : lieux, per sonnes, actions, temps? J éprouve chaque fois que car Quelles sont mes forces prin ci pales? Quelles sont les actions ou tâches dans les quelles je peux les mettre le plus en œuvre? Quels sont mes axes de pro grès? Quels outils, per sonnes, conseils ou connais sances peuvent m aider? Qu est ce qui me ferait dire que j ai signi fi ca ti ve ment pro gressé? Voir C. Aimelet-Périssol, Comment appri voi ser son cro co dile, Pocket, 2007 ; S. Tisseron, Véri tés et men songes de nos émo tions, LGF, 2011.

20 10 Savoir être, révéler son style La confiance en soi Avoir du talent et y croire La confiance se construit petit à petit sur nos forces, sur nos suc cès. Elle per met de se pro je ter de manière posi tive dans les dif fé rentes situa tions : «J ai déjà réussi dans une situa tion analogue, je vais donc encore réus sir». Pour faire réus sir son équipe, il est capi tal que le mana ger soit sûr de pouvoir réus sir. Que diriez vous d un comman dant de bord qui vous demanderait d atta cher votre cein ture d une voix hési tante alors que l avion subi rait de vio lentes secousses? Vous auriez natu rel le ment peur. Le mana ger est le comman dant de bord de son équipe et doit ins pi rer la confiance. La peur est une des émo tions les plus commu ni ca tives. Sans doute jadis cela nous permettait il de fuir rapi de ment, au moindre signe de peur d un de nos congé nères indi quant un mes sage d alerte. Lors d une de nos inter ven tions, une col la bo ra trice est venue dis crè te ment raconter à quel point il lui était dif fi cile de vivre au quo ti dien auprès d un mana ger anxieux. Celuici, habité par le doute, n avait pas confiance en lui, et par voie de consé quence ne leur fai sait pas confiance, pas sant son temps à véri fier son propre tra vail et celui des autres sans rien pou voir délé guer. À vous de jouer Test : confiance en soi Je suis sûr(e) de moi même dans les rap ports humains. J ai confiance dans les autres. Je suis capable de défendre des points de vue impo pu laires. Je suis capable de prendre des déci sions saines mal gré les incer ti tudes et les pres sions. Je suis capable de prendre des risques. Je ne crains pas les échecs car ils me font gran dir. Total /30 Rare ment vrai 1 Par fois 2 Plu tôt vrai 3 Vrai 4 Tout à fait vrai 5

21 Savoir être pour mana ger 11 Entraî ne ment Le pre mier tra vail per met tant d amé lio rer la confiance en soi est un tra vail sur la res pi ra tion. En effet, on a démon tré scien ti fi que ment qu une bonne quan tité d oxy gène envoyée au cer veau est l équi va lent d un mes sage : «Je sais faire face». Les gens stres sés, res pi rant mal, envoient le mes sage contraire : «J ai peur d échouer». On apprend à bien res pirer par le ventre dans cer tains sports mar tiaux ou en danse ; de même en self défense où l on apprend d abord à res pirer avant toute réplique. Les exer cices de médi ta tion ou les séances de sophro logie intègrent ces pra tiques. Plus sim ple ment, au moment de vous endor mir, concentrez vous sur une res pi ra tion pro fonde, ample et régu lière. Les mains sur le ventre, vous sen ti rez une ondu la tion régu lière. Visua li sez le dépla ce ment sous l eau d une méduse. Pour gagner en confiance, vous pou vez aussi mentaliser chaque soir ce que vous avez réussi dans la jour née ; ou avant une épreuve dérou ler un scé na rio posi tif vous met tant en scène. Cette méthode, uti li sant les tech niques de pro gram ma tion neu ro lin guis tique, est celle de l auto hypnose fré quem ment uti li sée par les spor tifs de haut niveau pour modi fier leur état de conscience avant les épreuves. Comment sont les lieux? Qui sont les gens pré sents? Qu est-ce que j entends? À quoi vois je que je réus sis? Qu est-ce que je res sens? Dunod Toute reproduction non autorisée est un délit. La maî trise de soi «Sachez vous éloi gner, car quand vous revien drez à votre tra vail, votre juge ment sera plus sûr.» Léo nard de Vinci L homme à côté de moi est très en colère. Il ges ti cule, hurle au télé phone, parle de ses attri buts mas cu lins qu on lui a cas sés et fini sa démons tra tion par un bras d hon neur. Puis rac cro chant, il s adresse à son col lègue pour ratio na li ser son geste et se ras su rer : «Y a que ça pour les faire bou ger»! Il se remet ensuite à scier de gros bam bous en avouant «scier, ça me défoule». Qui n a pas connu une telle tem pête neu ro nale? Les tra vaux du cher cheur en neu ro psy chia trie d Antonio Damasio mettent en évi dence les liens complexes entre le cer veau limbique et cor ti cal. Le cer veau cor ti cal sur dé ve loppé chez l humain traite les infor ma tions, tan dis que notre cer veau archaïque, celui que pos sèdent aussi les ani maux, le cer veau limbique, gère le corps, la repro duc tion, les émo tions et l urgence. Il n est pas éton nant qu il prenne la main sur notre cer veau rai son neur car il fonc tionne dix fois plus vite, relié à une sorte d auto route de neu rones à

22 12 Savoir être, révéler son style l aire fron tale, poste de comman de ment. Il est alors ques tion de «route basse» pour évo quer ce cir cuit rapide et gros sier, contrai re ment aux «voix hautes», éla bo rées et lentes. Les récentes études en neu ros ciences ont mis en évi dence l impli ca tion de neu rones fuseaux, quatre fois plus gros, au tronc large per met tant par de nom breux dendrites et axiomes de s interconnec ter rapi de ment. L amyg dale, véri table radar et sys tème d alarme au centre du cer veau, sert de banque de don nées émo tion nelles où sont emma ga si nés nos suc cès, nos échecs, nos peurs et nos frus tra tions. Ces sou ve nirs per mettent de fil trer et trai ter les infor ma tions entrantes et d éva luer les menaces et oppor tu ni tés. Mais par fois, nous sommes sub mer gés par un putsch de notre amyg dale, par exemple lorsque nous nous met tons en colère. Les hor mones de stress, dont le cortisol, sont alors libé rées, accé lé rant le pouls, irri guant les zones essen tielles à la sur vie pour combattre ou fuir. Le cortisol inhibe les zones corticales et aiguise les sens pen dant une heure. On a aussi démon tré, en fai sant l expé rience sur des rats, que le cortisol à haute dose détruit les neu rones et a des effets sur l hip po campe, l une des zones utiles à la mémoire. Pas éton nant que sous l effet du stress, on finisse par oublier des infor ma tions. Par exemple, un mana ger qui met trait une forte pres sion à son équipe sur une tâche compli quée aurait moins de chance d arri ver à un résul tat posi tif! Notre cer veau tire des lois de nos expé riences qui servent à pré dire ce qui va arri ver. Nos émo tions sont des pro grammes qui se déclenchent pour nous pro té ger des dan gers. En appre nant à les iden ti fier, nous pou vons les modi fier (désencodage et re program ma tion) en nous appuyant sur de nou velles expé riences. En reconnais sant nos vieux réflexes inutiles, nous chan geons notre per cep tion des autres et accep tons leurs limites sans nous sen tir atta qués. Test : maî trise de soi À vous de jouer J ai iden ti fié mes prin ci pales émo tions. Rare ment vrai 1 Par fois 2 Plu tôt vrai 3 Vrai 4 Tout à fait vrai 5 Je connais leurs fac teurs déclen cheurs.

23 Savoir être pour mana ger 13 J ai bâti une stra té gie pour évi ter ces fac teurs déclen cheurs. Lorsque l émo tion monte, j ai une stra té gie pour en limi ter les effets néga tifs. Je suis capable de reve nir posi ti ve ment dis cu ter du sujet qui m a heurté. Je suis capable éven tuel le ment de m excu ser si néces saire et de rire sur moi même. Total /30 Entraî ne ment Quatre étapes pour pro gres ser dans la ges tion des put schs émo tion nels : 1) Iden ti fier les fac teurs déclenchants et causes communes afin, dans un pre mier temps, de limi ter l expo si tion. 2) Reconnaître les tous pre miers signes : je suis impa tient, je gigote, je marche, je parle bruyam ment, je coupe la parole 3) Mettre au point une stra té gie adap tée. Prendre du recul : mettre une dis tance phy sique : aller dans une autre pièce, par tir aux toi lettes ; mettre une dis tance tem po relle. Est ce que ce pro blème sera impor tant dans un mois quand je serai en vacances? Et quand je serai à la retraite? 4) Remettre son corps en har mo nie en pra ti quant des exer cices de res pi ra tion. Dunod Toute reproduction non autorisée est un délit. Voir la biblio gra phie et le cha pitre 16 «Réguler le stress, gérer les conflits». La conscience pro fes sion nelle Avoir le rôle modèle. On attend d un patron qu il montre le che min et donne l exemple. Nous nous souven ons d un mana ger nou vel le ment nommé, que son équipe avait très vite rejeté constatant une inco hé rence entre ce qu il fai sait et ce qu il deman dait à ses troupes. Le leader de cette équipe y voyait même un bon pré texte à ne pas s exé cu ter. La conscience pro fes sion nelle néces site d exer cer sa mis sion en connais sant et en assu mant plei ne ment les res pon sa bi li tés du poste. Elle exige de ne pas tri cher