Les coûts de non-qualité

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1 Mercredi 30 Mars 2011 Découverte agence 16h30 à 17h30 Réunion 17h 30 à 20h15 Diner 20h15 à 22h15 chez SOCIETE GENERALE Agence Centrale 29, Bd Haussman Paris Les coûts de non-qualité L'outil de mesure Les résultats Les domaines d'activité concernés Comment cette mesure contribue-t-elle au progrès en se servant du management par les processus? Moyens mis en œuvre dans ce but? C.SELLIEZ, S.DAYAN, P.LE GORGEU, P.GIRAULT, P.CAMINADE

2 Agenda Cadrage Exemple 1 : Placoplatre Exemple 2 : Air France Exemple 3 : Thalès Exemple 4 : AREVA (BU IB) Conclusion Débat Christophe Selliez Simon Dayan Pierre Girault Philippe Le Gorgeu Christophe Selliez Pascale Caminade Le Club

3 Agenda Cadrage Exemple 1 : Placoplatre Exemple 2 : Air France Exemple 3 : Thalès Exemple 4 : AREVA (BU IB) Conclusion Débat Christophe Selliez Simon Dayan Pierre Girault Philippe Le Gorgeu Christophe Selliez Pascale Caminade Le Club

4 Coûts de Non Qualité Coût de Non-Qualité Un processus d amélioration de la performance opérationnelle de l organisation Un outil destiné à tirer l organisation vers l excellence Visant à annuler les marges d amélioration de l organisation (objectif non atteignable, sinon momentanément et par secteurs) Non-Qualité Depuis le rebut de production jusqu à l erreur stratégique, une définition à préciser par le management de l organisation Depuis le surcoût direct de production jusqu au coût indirect de la perte de marché, une définition à préciser.

5 Coûts de Non Qualité Inscrire le processus dans une dynamique de progrès défini documenté managé rythme reporté management audité objectifs positif roadmap mesure excellence performance engagement motivation

6 Les coûts selon l ex NF X «Guide d évaluation des coûts de la non qualité» 2. Manques à gagner coûts indirects de la non qualité Marges Marges CA Coûts de l entreprise 1. Coûts inutiles coûts directs de la non qualité AGIR Coûts de l entreprise Avant réduction Après réduction

7 Coût de Non-Qualité - Objectifs $ decrease the losses By managing & improving the Costs of Quality increase the product & service s quality increase the organization efficiency We lead to increase the Enterprise s image increase the competitiveness

8 Coût de Non-Qualité - Objectifs $ Managing & improving the Costs of Quality for OPTIMIZING THE HUMAN & EQUIPMENT RESOURCES TO ANSWER CUSTOMER REQUIREMENTS

9

10 Coût de Non-Qualité - Objectifs With prevention costs at the same level Prevention Appraisal Failures Total costs Appraisal and failure costs are reduced The Total Cost of Quality is reduced!

11 % de la valeur ajoutée De la recherche du scénario optimal Combinaison des coûts des anomalies et de la fonction qualité 30 A Coûts de détection et de prévention = coût de la fonction qualité Coûts de défaillance externe et interne

12 Coût de Non-Qualité - L iceberg Réclamations clients Rejets process Coût d obtention de la Qualité (définition ISO) - coût de détection - coût de prévention Insatisfaction client (pondération x10 du coût ses réclamations Process non sous contrôle - surconsommation matière - surconsommation énergie - risque cause sporadique (ou cause Spéciale dans le langage SPC) Surqualité : overprocessing dans le langage des 7 Pertes de TOYOTA

13 CONQ Les étapes de maturité du processus Mode Réactif Préventif Proactif impact visé client / marché zéro réclamation zéro non qualité chez le client zéro non qualité en amont de la livraison Pas d arrêt d exploitation donner l envie au client d acheter Pas de perte de marché Processus CONQ Capture des non qualité et traitement curatif Anticipation des non qualité et traitement préventif Traque des sources d amélioration de la performance opérationnelle Périmètres Processus de production / réalisation + Processus support et de pilotage + organisation + processus de gouvernance

14 Le processus Coûts de Non Qualité, de puissantes retombées potentielles L identification des CONQ met l organisation en mouvement (transparence, action) Culture de l amélioration continue (incl PDCA) Culture de la qualité (support explicite à la définition au sein de l organisation) Moyen d animer l engagement individuel Moyen de responsabiliser les différentes parties prenantes Moyen de recréer de la solidarité entre les départements / fonctions Moyen d animer la communication opérationnelle Effets de benchmark interne, externe

15 Coûts de Non Qualité, un processus intégré dans le système de management de l organisation Organisation Gestion Valorisation Satisfaction clients Lessons Learned REX, PEX Coûts de Non Qualité Best Practices Alerte Signaux faibles Processus de l organisation - opérationnels - de gouvernance - supports Gestion des écarts

16 Agenda Cadrage Exemple 1 : Placoplatre Exemple 2 : Air France Exemple 3 : Thalès Exemple 4 : AREVA (BU IB) Conclusion Débat Christophe Selliez Simon Dayan Pierre Girault Philippe Le Gorgeu Christophe Selliez Pascale Caminade Le Club

17 CNQ fundamentals The loss based approach is a key foundation of WCM in Cost deployment is the key management tool Its purpose is to identify, to analyze losses and prioritize projects to tackle them The focused approach has contributed to the excellent results achieved from WCM in Saint Gobain 65 sites in GYPSE Way programme More than 40M / Year of savings

18 Cost Deployment is the compass for management If you don't know where you are going, every road will get you nowhere. (Henry Kissinger)

19 CNQ Reduction Strategy Loss in money With better eyes New product loss New process loss No action Minimum 30% 6% 6% Reactive Preventive Reveals as loss Proactive 1st year 2 nd year Financial risk* * (Probability x possible financial loss)

20 Different kind of losses Cost Actual cost (Loss A) (Loss B) (Loss C) Loss improvement Standard cost Loss improvement (Losses which can be eliminated) Target cost A challenge to zero losses (total loss) Ideal cost Rank Loss A Loss B Loss C How Nameto grasp the loss Standard loss Theoretically standard loss Zero losses Concept of the improvement The standard of detecting losses Role assign -ment Manufacturing Factory staff *Technical staff *Staff from the main office Losses created by the digression from the standard (often = budget) Observe based on 5G principles. Losses created by the digression from the standard. Loss A 10 ~ 20% Losses created by the digression from the theoretically ideal situation based on the current process Detect losses from the viewpoints of the principle and operating standards and eliminate the detected losses. Loss B 20 ~ 40% Losses identified by WC benchmarking Losses identified from the viewpoint of the ideal case based on zero losses Losses identified by an innovative solution without the current constraints. Remodel the equipment, introduce a new machine and/or reengineer the process by good engineers Loss C 40 ~ 60%

21 We started with 16 Major Losses there are 31 at the last count! Manpower OOE (II) [manp. efficiency] Lean/Manning (9) Management (10) Operator Motion (11) Line org. (12) Transport (13) Measurement Operating manhours Planned manhours Net op. manhours Effective manhours Valued manhours Equipment OEE (I) [eq. effectiveness] Calender hours Planned op. hours Av. / Actual machine hours Net op. time Value op. time Scheduled downtime (8) Planned maint. (1) Breakdowns eq. (2) Process TPM (3) Start-up (4) Other downtime (5) Change-over, stop (6) Speed (7) Defects and rework Industrial Engineering (15) Energy Energy (IV) Input energy Effective energy Materials (III) Input materials Weight of qualified products Quality/Stable (14) Yield No. of qualified products (16) Overages

22 Top 15 Losses 100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% U.O. U.O. U.O. /000 Fore caste d Real Fore caste d Real Fore caste d Real Fore caste d Real Fore caste d Real Fore caste d Real Fore caste d Real Fore caste d Real ,2% Total Costs Pla nt Ba se Costs Achieved and Forecasted Savings 75,7% WCM Perimete r Total Losses ,3% Losse s Cove red ,0% Saving Planned ,7% Saving Realized Once completed all the steps...we start again NVA - M anipulaciòn del Material G estion del Material Transporte Organizaciòn del Proceso Productivo Falta M aterial NVA - Situarse M overse Retrabajos Defectos (debidos a error hum ano) NVA - Fuerza M otriz Insaturaciòn Control-Verifica M aterial Auxiliar S ecuenciamiento Limpieza Averia (> 15 min.) 98 8 Step 7 Energy % Labour: Indirect Workers % Maintenance % WCM Perimeter Auxiliary Materials % Services % 95,1% Scraps % Labour: Staff (Employees and Managers) 970 2% Labour: Direct Workers % Determine total factory costs by Financial Dept. Establish cost reduction target Determine total costs per process Total 95,1% Total Costs Plant Base Costs WCM Perimeter 75,1% Identify wastes and losses qualitatively Identify wastes and losses on the basis of past operating data (when available) Step 2 Identify causal and resulting losses Step 3 Translate identified wastes and losses into costs Step 4 Step 6 Estimate cost reductions and Step 5 related implementation costs Identify methods to tackle identified wastes and losses Define and implement improvement plan Follow up and start again from step 4 U.O. Chapa y Subgrupos y Vehiculos Pintura U.O. Acabado Componentes All Especiales Cabinas U.O. Entrega Autobastidor U.O. Bastidor Cabinas 86,9% 95,1% Step 1

23 Stratification is about drilling down to details 600 Graph 1 LOSS TYPE analysed by Process step Changeover FLT Stacking Cutter Process Step level Dryer Forming Mixer Plan / Scheduling Other 0 Dry add's Trim/Taping Take Off Other Customer claims Paper W.E.T. Board weight Breakdowns Process Defects Process stops Overages Changeover Planned Material Start- Measurement & Warehouse Machine Start- Tri mming maintenance up adj up Breakdown by process step Process defects by process step Overages by type Top Failure Blue = Process Problem Red = Mech/Elect Yellow = Human Error Top Failure Stratification by problem type eg lump breaks etc Top Failure Stratification of Eg board weight by type of board Stratfication of process problem by machine Top Failure Further stratification of the problem Top Failure PRS Root cause level = WCM projects Machine by root cause Top Failure PRS PRS

24 From Reactive to Proactive Operations REACTIVE PREVENTIVE PROACTIVE Low Losses High Reactive Type of Work Proactive Time

25 Maintenance REACTIVE PREVENTIVE PROACTIVE Few Breakdowns Cond based Maint, RCM etc Breakdowns Reducing Time Based Maint > Predictive Maint Losses Reducing and better understanding of leading Indicators High Losses due to Breakdowns CD needed to determine areas to attack High Number of Breakdowns No PM Time Losses minimal due low breakdowns. Limited need for CD. Greater reliance on KPI s and KRI s Low Losses High Reactive Type of Work Proactive

26 Quality and Process Control REACTIVE PREVENTIVE PROACTIVE No Quality Complaints, max yield, optimum use of ingredients High Cost of Quality Quality Complaints reduced Yield Losses being attacked. Process being put under control High Number of Quality Complaints No Process Control Time Low Cost of Quality Inputs are controlled Low Losses High Reactive Type of Work Proactive

27 Management de la Qualité : TQM Méthodes Team work : tout le monde participe à l élaboration et à la garantie de la Qualité Utilisation des 7 Outils d analyse de la Qualité Diagramme Cause-effet, Pareto, Flow-Chart, histogramme, carte de contrôle, diagramme de corrélation, collecte de données Utilisation des outils de consensus + PDCA

28 Detail Stratification & Measurement of results Financial Results Language of money Top Management Cost Deployment (Money) Lagging indicators (KRI s) Yield, availability, output etc Leading indicators (KPI s) Paper breaks, number of stops, process efficiency etc Language of KRIs Middle Management % Language of Objects Shop floor and Foreman

29 Management de la Qualité : TQM Méthodes OUTILS D'ANALYSE DIAGRAMME DE FONCTIONNEMENT FEUILLES DE COLLECTE DE DONNEES HISTOGRAMMES CARTES DE CONTROLE DIAGRAMME DE CORRELATION DIAGRAMME DE PARETO DIAGRAMME D'ISHIKAWA OUTILS DE CONSENSUS BRAIN-STORMING DIAGRAMME D'EULER VOTE PONDERE MATRICE DE PONDERATION MATRICE DE COTATION DES VERROUS

30 Management de la Qualité : TQM Mise sous Contrôle du Process Plan de Contrôle Mise sous Contrôle du Process Analyse 4M Identification de tous les paramètres critiques qui participent à l obtention de la Qualité Man : Méthode: Matière: Machine: formation instructions fournisseurs, cahiers des charges, réception Maintenance pour la Qualité Maintenance Professionnelle Maintenance Autonome

31 Management de la Qualité : TQM Mise sous Contrôle du Process Quelles sont les conditions d obtention du 0 défaut? o Process Stable = élimination des causes connues( spéciales) o Process capable = réduction des risques Process Capability Study Process Control 4 Process Improvement: Variance Reduction Process Improvement Process Control 1. Process unstable 2. Elimination of Special Cause 3. Reduction of Common Cause 4. Process improvement / innovation

32 Process Control Mindset Contrôle Qualité / Contrôle Process Contrôle Qualité Produit o Réactif - préventif o basé sur la partie visible de l iceberg o contrôle de la dispersion sur des caractéristiques produit o le client est généralement le client final Process o Préventif proactif o Focus sur l ensemble de l iceberg o contrôle de la dispersion sur des paramètres Process o Chaque étape process est le client de l étape précédente

33 Process Control Mindset Rôle des managers Manager / Staff See Check 1-Analysis of the current situations 2-Detection of problems Action 1-Motivation enlightenment 2-Countermeasures against problems Plan 1-Making scenario of overall activities 2-Detailed plan - schedule of activities 3-Form the organization 4-Form the supporting organization 5-Education / training / factory visit Do 1-Support the activities 2-Create good atmosphere in motivation and start the campaign Check 1-Check the progress of activities 2-Review the problems Act 1-Improvement of the problems 2-(In case of need) make amendment 3-Support the activities report meeting 4-Motivate the people toward the next important step Activities Education / Training 1-Set the objectives 2-Make activities plans-time schedule 3-Set up the organization 4-Set the objectives within each group 1-Organizational activities 2-Active communication 1-Check the gap between the plan and the actual situation 2-Review the result and problem 1-Improve-amend the activity points 2-Activities report meeting 3-Approach toward further improvement

34 Agenda Cadrage Exemple 1 : Placoplatre Exemple 2 : Air France Exemple 3 : Thalès Exemple 4 : AREVA (BU IB) Conclusion Débat Christophe Selliez Simon Dayan Pierre Girault Philippe Le Gorgeu Christophe Selliez Pascale Caminade Le Club

35 La réduction des coûts de non qualité est au cœur des plans d amélioration Raisons Une activité à faible marge Des risques exogènes Chaîne de service et maillons multiples Symbole le report du «vol long-courrier de 22 heures» Valorisation ]=5% du budget de référence. Enjeu : Sécurité des vols

36 Raisons // une illustration = les perturbations-neige de fin 2010 à CDG MAIN D OEUVRE. Fournisseur. Equipes/ continuité MACHINE MATIERE. Investissements. Matériels de déneigement. Glycol. Circuit d approvisionnement. Météo France. ADP, Etat. Vision globale. Anticipation Impact économique : 80 M. Coordination entre acteurs. Information MILIEU MESURE METHODE

37 La réduction des coûts de non-qualité est au cœur des plans d amélioration Raisons Traitement des bagages en correspondance à CDG Gestion des aléas Information des clients en cas d irrégularité d exploitation Coordination opérationnelle / trois métiers AF * Renforcement des synergies entre les différents intervenants du transport aérien. * Passage, fret, industriel

38 La réduction des coûts de non-qualité est au cœur des plans d amélioration Sens Responsabilité du propriétaire de processus Evaluation amont + aval Utilisation d outils d analyse Déploiement de projets Lean Six Sigma Implication des équipes terrain Veille SMI dans la durée Zoom = métier Industriel Professionnalisation Grille de valorisation Accompagnement-Méthode 20 M d économies 180 REX, 1000 idées Cas de la Sûreté

39 La réduction des coûts de non-qualité est au cœur des plans d amélioration Perspectives VALUE PROPOSITION = «Adaptiveness» APPROPRIATION AU PLUS PRES DU TERRAIN BASE SMI

40 Agenda Cadrage Exemple 1 : Placoplatre Exemple 2 : Air France Exemple 3 : Thalès Exemple 4 : AREVA (BU IB) Conclusion Débat Christophe Selliez Simon Dayan Pierre Girault Philippe Le Gorgeu Christophe Selliez Pascale Caminade Le Club

41 Thales : Cout de la Non qualité Club IRIS 31 Mars 2011 Philippe LE GORGEU, VP Qualité Groupe

42 Non-Quality Costs: definition and objectives Ce que nous appelons Coûts de la Non Qualité Pénalités et indemnités payées aux clients Retrofits et coûts de garantie Dépréciation d inventaire Ecart négatif sur Projet ( Thales est une société d Ingénierie) 80% du total des NQC Variance négatives brutes ( non nettées des variances positives) (i.e. hors réserves et provisions prévues dans le contrat ou de varainces positives veant d un autre programme) Maille : Projet : et non pas le work package L enjeu 1 Md en 2008, 1.4 Md in 2009, idem en 2010 Réduire par un facteur deux les NQC d ici 2014

43 Définition des NQC Indicateur NQC1: Pénalités Réclamations payées au Client NQC2: Retrofits NQC3: Coûts de Garantie Définition Pénalités effectivement payées ou pré-comptées en application d une clause contractuelle ou juridique ou d une succession de réclamation Client pour le non respect des obligations contractuelles. Les coûts de Retrofit sont les coûts de remplacement ou modification d équipements livrés, décidé par Thales, pour satisfaire des engagements contractuels. Ces coûts ne comprennent pas les retrofits dans le cadre de la Garantie, qui sont inclus dans les CNQ3. Quand l entité ne peut différencier Retrofit et Garantie, ils sont cumulés. Les coûts de Garantie incluent: - réhabilitation des prototypes vendus - Coûts de support technique et d expertise (pour investiguer un problème) - Coûts de réparation couverts par les termes contractuels de Garantie - Coûts de retrofits couverts par la Garantie Ces activités sont demandés par le Client et peuvent survenir pendant la phase initiale d intégration du Client de premier niveau ou pendant la phase d exploitation (identifiée par le Client final) NQC4: variance Negative Projet (projet sur fond Client ou fonds propres) On calcule la nouvelle variance de l EAC (Estimé A fin de Contrat) pendant l année impactant l IFO de l année en cours ou des années à venir (ajustée bien sûr en fonction des avenants contractuels), corrigée de la variation de la Réserve de Management (MR = Provisions pour risques de management + provisions pour risques projet) ; lorsque ce résultat est négatif, il constitue la valeur de NQC4 du projet. Cette mesure est faite au niveau Projet (et non au niveau WP de projet), puis consolidée pour l ensemble du portefeuille de projet de l unité. NQC5: Stock Provision d inventaire excédentaire ou obsolète (compte 39) NQC6: variances par rapport aux coûts standard (pour la production) -Casse/rebus: coûts des Casse/rebus en production -Reprise: Variance négative entre le coût actuel et le coût standard, pour une opération pendant la phase de production et les coûts dépensés pour une reprise liée à un problème pendant la production ( les problèmes d intégration Client étant couvert par la Garantie). NQC6 est mesuré pour un business model Production. Pour un business model projet, les casses/rebus et reprises sont inclus dans la Variance négative (NQC4) => Indicateur NQC = Σ NQC1 à 6 43

44 Indicat or CNQ1: Penalties, claims paid to customers CNQ2: Retrofits CNQ3: Warranty costs CNQ4: Programme Negative variance CNQ5: Stock write-off CNQ6: variances against standard costs Process report CNQ reporting process What shall you report in your dashboard? Year to Date Penalties booked + incurred until End of Year Year to Date Retrofit costs booked + planned until End of Year Note: Contractual retrofits are excluded Year to Date Warranty costs booked + planned until End of Year Year to date variance (without opportunities not confirmed or activities with a negative cost) The cost variance is measured at PMB level (without Management and programme contingency) Year to date stock write off + planned write-off until End of Year -Year to date scraps in manufacturing + Year to date negative variance on standard costs + Year to date manufacturing rework costs When Half-Yearly Half-Yearly Half-Yearly Quarterly Half Yearly Yearly 44

45 Principe Initialisé par la Direction Qualité en 2008 puis repris par la cellule centre de compétence conduite de projet dans le cadre du plan de performance PROBASIS. Mesuré au travers du système financier sans retraitement pour éviter toute contestation Malgré tout beaucoup de difficulté à se mettre d accord sur la prise en compte des provisions Le calcul CNQ4 est la somme des variances négatives; à la maille du projet ( pas plus bas). Pas de net avec le positif : vision honnête Ishikawa des causes origines Comportements peu vertueux : absence de transparence, Management pas prêt à accepter les mauvaises nouvelles, contrepouvoir/peer reviews Pertes des basics : reformer en masse et certification IPMA

46 NQC main root causes Customer & contractual: Lacks in Customer contractual relationship and requirement understanding Insufficient knowledge of the Customer culture Suppliers & partners: Poor control on partner; sub or supplier contract: evaluation, requirement, risk and progress Management & organization: Insufficient Project monitoring & control: Late recognition & notification of problems Poor risk management with lack of real mitigation plans Weaknesses in PM basics: master schedule, estimates and reviews, resources planning Poor management of issues: identification, prioritization, action plan and delivery Technical solution: Technical solution not under control. Weaknesses in system and SW specifications Poor or complaisant technical reviews, late detection of defects Processes & tools: Fundamentals not known or not applied Unclear governance rules Skills & behaviours: Lack of confidence / solidarity / collaboration / enthusiasm Critical skills not identified and not anticipated

47 Non-quality costs: actions Simplified, unified and clearer processes Redesign Thales processes on fundamentals and cycle of life New policy on bid commitments in relation with risk & complexity New policy for controlling execution of the projects Tighter organisation and governance More accountability at commitment level Reinforcement of contract management Mandatory peer reviews, audits to check compliance with rules Increased involvement of quality assurance with right of alert and veto Skills management Reach certification by Int'l Project Management Association Increased training efforts Improving programme management capabilities

48 NQC : timing of expected benefits NQC No or very limited benefits Partial benefits Full benefits

49 Agenda Cadrage Exemple 1 : Placoplatre Exemple 2 : Air France Exemple 3 : Thalès Exemple 4 : AREVA (BU IB) Conclusion Débat Christophe Selliez Simon Dayan Pierre Girault Philippe Le Gorgeu Christophe Selliez Pascale Caminade Le Club

50 Business Unit Installed Base Processus actuel - Principes Procédure déposée applicable à l ensemble de la BU (5000 p., 17 sites, implantation dans 7 pays / 3 continents) Le CONQ est l un des 17 KPIs de la BU, remonté au EVP de la BU trimestriellement Consolidation au niveau BU et au niveau des 4 entités de P&L constituant la BU. CONQ constitué par les coûts internes et externes des anomalies Définition, animation, management par la Fonction Qualité Indexation des parts de salaires variables sur les résultats obtenus (selon les fonctions et les entités opérationnelles)

51 Tableau de bord BU

52 Définition du KPI en vigueur Definition of the KPI : Total of the expenses linked to execution and caused by quality issues, charged to the projects,in keuros (or in k$), in the following fields : - additional control, inspection, audit - program implemented to solve the issues - additional training - scrap, repair, redo - modification processing (at site, in our facilities) - claim from subcontractor, supplier, partner - liquidated damages and warranty linked to Quality Issues - insurance premium due to NQ additional EHS cost on customer site Comment : The CoNQ KPI addresses the following causes of non quality : human performance, equipment, design, process, organization, training, supplier. If there is a compensation afterwards (assurance, payment per customer), it will be quantified separately but does not erase the defects. The collected CoNQ will be strictly limited to the following domains of activity : design, purchase, preparation, field operation, customer. Extrait de la procédure, définition et commentaires relatifs au KPI n 4

53 Grille détaillée de classification des causes des CONQ

54 Grille détaillée du périmètre des CONQ Cost Source Classification Codes (1/2) A1 Additional Control Additional control, inspection, audits resulting from a specific issue A3 Additional Program Additional program implementation to solve a specific issue A4 Additional Training Additional training or qualification including modification of training content as corrective action for a specific issue C1 Scrap, rework, repair, redo, rewrite Expenses to scrap, rework and repair material / product in case of non conformance with specifications or in case of obsolescence (manufacturing/services). Expenses to rewrite specifications if initial design has not been launched for application (engineering). Before Final Acceptance C2 C3 C4 Non-conformance processing Modifications up to handover Accepted subcontractor / supplier claims The non-conformance processing includes resources involved in recording, deciding status and root cause analysis of non conformances. It is possible to include material costs, for instance in case of destructive tests allowing to validate proposed decisions for solving a non conformance. Design changes or manufacturing changes processing. Design and manufacturing expenses on the product before final acceptance of the customer, in case of rework or design rework after initial design has been launched for application, due to necessary corrections caused by an AREVA failure. Addendum to original contract. Claims / invoices from subcontractor or supplier in case additional deliveries and services. Additional costs due to Specifications (or Design) modification. C5 Additional costs related to the schedule Late delivery, transportation or lack of resources. Additional costs sustained to respect the delivery schedule to internal or external customers, or due to late schedule, such as overtimes, change in the transport mode, change in resources utilization Additional costs in the form of financial costs due to delays in down payments and invoices due dates.

55 Grille détaillée du périmètre des CONQ Cost Source Classification Codes (2/2) D1 Customer warranty Expense borne by the unit during warranty period or during the warranty period extension due to product defect or qualified acceptance (scope: manufacturing). Direct expenses borne by the unit during the warranty period or during the warranty period extension due to a design mistake After Final Acceptance D2 D3 Penalties, liquidated damages, compensations and special discounts Modifications after handover Expenses borne by the unit resulting from the non respect of contractual commitments, such as schedule, performance. Expense borne by the unit related to design modification after customer claims. Expenses related to design rework, caused by an AREVA failure after Final Acceptance, which has impact on the technical performance of the scope of AREVA. D4 Insurance premiums raised due to non quality D5 Additional EHS costs at customer side Not included in warranty costs. Damages caused by a product delivered to the customer.

56 Business Unit Installed Base Processus actuel Point d étape et appréciation Satisfactions : Volonté claire de l utilisation du processus pour supporter la marche vers l excellence Nombreux exemples d actions d amélioration dynamiques Peut mieux faire : Application hétérogène et partielle, dans les faits Précision non connue Analyses des causes et plans d actions insuffisants Faiblesse de l implication des managers intermédiaires (management et animation insuffisants) Périmètre trop limité (en termes de processus, en termes de coûts indirects ou fonctionnels) Résultats 2010 : CONQ BU = 23 M pour un CA de 1,6 G (1,45 %) (marge nette BU = 160 M )

57 Principales causes de NQ Dans les activités de service aux centrales et principalement : Méconnaissance des données d entrée (contraintes d environnement, référentiel de qualification, diversité culturellerégionale) et/ou spécifications contractuelles «disputées» Mise à disposition des ressources compétentes (dont Project Management) Prise de risque mal managée (dont planning prévisionnel irréaliste) La mise en application de modifications insufisamment qualifiéeséprouvées, le «tuilage» La sous-estimation de l impact des interventions du client dans les projets, et l absence de mesures de protection contre ce risque

58 Etape suivante / Principes Capture par projets (contrats et projets internes) : Difference «as performed as sold» (mieux : «as will be finally performed as sold») Tri par processus mis en œuvre (tous processus de réalisation et certains processus support) Tri par priorité d effet et de facilité - rapidité de correction Utilisation du SAP Groupe (non contestable, non retraitable) mais sans recherche de cohérence financière à tout prix (risque de la perte de sens). Seules les variances négatives sont scrutées. Fonction Qualité uniquement «aiguillon» et «gardien du temple», responsabilisation des opérationnels

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