LA STRATEGIE PATRIMONIALE DE LA VILLE DE MARSEILLE

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1 CETE MEDITERRANEE / COTITA JOURNEE TECHNIQUE DU 7 JUIN 2012 GESTION DE PATRIMOINE IMMOBILIER LA STRATEGIE PATRIMONIALE DE LA VILLE DE MARSEILLE «Le schéma directeur d'implantation des services municipaux» VILLE DE MARSEILLE Délégation Générale Ville Durable Extension Direction de la Stratégie Immobilière et du Patrimoine Christèle Roubaud, responsable Division Faisabilités Programmation

2 Introduction Dans une logique de modernisation face aux nouveaux enjeux de l'action publique, le Conseil Municipal de la Ville de Marseille approuve, en décembre 2009, la réorganisation de ses services municipaux... simplifier le fonctionnement global et améliorer l'efficacité opérationnelle de l'administration municipale mutualiser les ressources et favoriser les synergies inscrire ce projet dans une logique de développement durable et de rationalisation ainsi que son nouvel organigramme : 5 Délégations générales viennent remplacer les 15 anciennes Directions générales 19 Directions remplacent les 84 anciennes Directions Environ 3800 agents concernés

3 Contexte «patrimonial» Le patrimoine actuel utilisé par les services municipaux (hors agents territoriaux des écoles, crèches, équipements sportifs, équipements culturels, etc) m² dont m² de bureaux et m² d'ateliers réparti sur 72 sites - 64% de locaux en propriété et 36% en location - un état général relativement bon mais ne répondant ni aux normes PMR ni aux normes énergétiques. Représentant un budget immobilier annuel d'environ 10M - 5,8M de loyers - 3,2M de charges de fonctionnement - 1,3M de travaux d'entretien une valeur estimée (pour le patrimoine détenu en propriété) entre 50 et 65M. Un patrimoine inadapté aux besoins de regroupements des nouvelles Délégations 1/3 du parc fait moins de 500m² et est peu adaptable A l'exception de deux ou trois immeubles, aucun site ne permet d'accueillir 200 agents ou plus

4 Objectifs Conforter cette nouvelle organisation administrative par une nouvelle organisation «physique» : optimiser l'organisation = regroupement des nouvelles entités améliorer la lisibilité, l'accessibilité et la qualité générale de notre parc immobilier de bureaux : un parc mieux desservi, réhabilité ou neuf, aux normes règlementaire, adapté au fonctionnement des services, évolutif, etc... dans une logique de réduction des coûts Favoriser une gestion optimisée du patrimoine... un parc moins éparpillé, moins coûteux en terme de fonctionnement, de maintenance et coûts annexes (réduction des coût de déplacements, économies d'échelles), mieux organisé et aménagé en termes d'espaces (réduction des coût par poste de travail, amélioration du confort des agents, etc)....et dynamique afin d'accroître les ressources Stratégie immobilière en termes de cessions et d'arrêts des locations.

5 Les Moyens mobilisés Des outils existants : le «référentiel patrimoine» Base de données patrimoniale = partage de l'information - identification du bien (adresse, nature, composition, etc) - statut (pleine propriété, copropriété, location) - services affectataires et occupants (COP) - valorisation (dépenses rattachées à ce bien) Une démarche participative Comité de pilotage rassemblant élu au patrimoine, DGS, Délégation et Directions fonctionnelles et opérationnelles Une ingénierie au service de la Ville La création d'une Direction Pilote (DSIP) et le recours à un prestataire expert dans le domaine de la stratégie patrimoniale Une méthodologie 1. Etat des lieux : Analyse du patrimoine, des modes d'organisation 2. Etude d'opportunité : propositions de regroupement de services 3. Définition de la politique immobilière : Objectifs et modalités 4. Mise en oeuvre : Première phase = l'opération «Fauchier»

6 La mise en oeuvre enclenchée : L'opération «Fauchier» Opportunité de l'immeuble Fauchier : m² SU réparties sur 3 corps de bâtiments, livrés en 2011 Localisation stratégique (transports collectifs, quartier en pleine mutation avec d'importantes opérations immobilières en cours tel qu' EUROMEDCENTER, etc) Une opération mixte : 1 bâtiment acquis en VEFA et deux pris à bail pour une durée de 9 ans (acquisition à terme) Projet inscrit dans une opération globale de renouvellement urbain qui contribuera au financement de l'acquisition Plusieurs hypothèses de regroupement étudiées sur la base d'une Charte d'aménagement rationaliser le mode d'occupation des surfaces sur la base d'un ratio moyen d'occupation de 13m²/poste de travail, soit une hypothèse de 680 postes de travail réduire le coût/poste, le coût moyen actuel étant relativement élevé réduire les charges locatives avec l'arrêt des locations augmenter les recettes avec cessions des biens propriétés de la ville, libérés à l'occasion d'un regroupement.

7 Où en sommes nous aujourd'hui? Sur les 5 nouvelles Délégations, 2 regroupées en quasi totalité dans l'immeuble Fauchier depuis juin 2011 : meilleure transversalité entre services? Un processus de «gestion dynamique» enclenché 6 immeubles libérés dont 1 cession, 1 arrêt location, 4 immeubles maintenus dans le parc pour opérations tiroirs ou «petits relogements en cascade» Un projet municipal «intégré» Cohérence d'un projet dans sa globalité : de la réorganisation administrative des services à la réorganisation physique et fonctionnelle Communication et information des agents autour de cette première opération

8 Quelles destinations pour les immeubles libérés par l'opération Fauchier?

9 Et demain?... Un processus qui continue : «Salengro2» : acquisition d'une opération en cours de réalisation d'environ 5000m² pour le regroupement d'une Direction éclatée sur une dizaine de sites Regroupement d'une des 5 délégations (DVGE) en cours d'étude et programmé pour 2014 Le choix de l'appel à candidature a été retenu pour l'acquisition d'un immeuble de bureaux d'environ 7000m² pour les services centraux de la Délégation et deux sites Nord et Sud pour le regroupement des activités ateliers (Régies) Schéma directeur abouti à l'horizon

10 Le Bilan d'étape : quelles évolutions nécessaires? Passer de la conduite d'un PROJET (Fauchier) à la conduite d'un PROCESSUS COMPLEXE (mise en oeuvre du SDI) Renforcer le rôle de Pilotage de la DSIP Passer d'une gestion «au coup par coup» à une gestion stratégique de programmation (plan pluriannuel, vision globale, capacité d'anticipation, force de proposition) Formaliser, faire valider et communiquer autour de la méthode / démarche de mise en oeuvre... - Une charte d aménagement validée par la Direction générale des services, avec les Délégués généraux, et accessibles pour l ensemble des agents, - Mise en place des équipes-projets et des démarches opérationnelles...et d'évaluation de ce SDI : outils de pilotage et bilans - tableau de bord permettant le suivi des surfaces, - Indicateurs de performance : la surface moyenne par agent et le coût par poste de travail. - suivi des bilans financiers (dépenses : travaux éventuels d adaptation des locaux, achat de mobilier, coûts de transfert... et économies de loyers, de charges, de frais de fonctionnement... - bilans périodiques des résultats obtenus.