Relations de mentorat efficaces Sandra Oliver et Claire Carver-Dias Impact

Transcription

1 Relations de mentorat efficaces Sandra Oliver et Claire Carver-Dias Impact

2 Programme Tendances en matière de mentorat Élaboration d un plan de mentorat Habiletés du mentor efficace Établissement de relations

3 Pourquoi un programme de mentorat? Pour favoriser une intégration efficace Pour accroître la diversité Pour accroître la rétention des employés à fort potentiel Pour encadrer le développement des compétences et du leadership Pour combler les lacunes dans les compétences (en parallèle avec de l encadrement)

4 Le mentorat donne des résultats Dans le cadre d une méta-recherche récente, 90 % des organisations interrogées ont indiqué que leurs programmes de mentorat avaient donné des résultats positifs. Une étude américaine exhaustive sur le mentorat a révélé les avantages suivants : 25 % des employés qui participaient à un programme de mentorat ont changé d échelle de salaire pour une échelle plus avantageuse; ce qui a été le cas pour seulement 5 % de ceux qui ne participaient pas à un tel programme. Les mentors ont obtenu des promotions six fois plus souvent que ceux qui ne participaient pas à un programme de mentorat. Les mentorés ont obtenu des promotions cinq fois plus souvent que ceux qui ne participaient pas à un programme de mentorat. Les taux de rétention ont également été plus élevés pour les mentorés (72 %) et les mentors (69 %) que pour les employés qui n avaient pas participé à un programme de mentorat.

5 Le mentorat est «tendance» Les programmes de mentorat en bonne et due forme sont à la hausse : plus de 70 % des sociétés du palmarès Fortune 500 ont un programme de mentorat; 69 % des entreprises sondées, qui représentent une grande diversité de secteurs d activité, disposent de programmes de mentorat officiels; 60 % des dirigeants d entreprise du Royaume-Uni ont eu un mentor, et parmi eux, 97 % affirment qu ils ont tiré profit des conseils qu ils ont reçus.

6 Définition Les définitions les plus anciennes décrivent le mentorat comme étant une relation soutenue entre une personne jeune et moins expérimentée (le «protégé» ou «mentoré») et une personne plus âgée et plus expérimentée (le «mentor»), qui vise la réussite et l épanouissement à long terme. (RJ Burke, 1984; K.E. Kram, 1985.)

7 Tendances actuelles Mentorat à court terme axé sur des objectifs : axé sur des buts particuliers pour une période déterminée. Mentorat entre pairs : équipe de deux jeunes employés. Mentorat par groupe de pairs : personnes ayant des objectifs semblables et formant un groupe de soutien. Groupes de conseillers personnels : mentorés qui créent leur propre «comité» de conseillers. Mentorat éclair : réunions d une durée limitée (habituellement une heure ou moins) au cours desquelles un mentoré est jumelé à un mentor; ces réunions sont axées sur l information rapidement accessible et sur le réseautage. Mentorat inversé : cadres (les mentorés) jumelés à des personnes plus jeunes (les mentors) afin d aider ces cadres à s adapter à un monde où tout change à toute vitesse. Mentorat axé sur les tâches : affectation de mentors particuliers en fonction de tâches particulières.

8 Erreurs courantes Ne pas adopter une approche globale qui tienne compte des différentes formes de mentorat. Ne pas relier le mentorat à un programme global de gestion des compétences. Ne pas établir de mesures de la réussite. Adopter la même approche pour tous. Ne pas consacrer suffisamment de temps au choix des participants. Exiger que tous ceux qu on a inscrits sur une liste aient un mentor. Ne pas offrir suffisamment de formation, de soutien et de suivi, tant aux mentors qu aux mentorés. Ne pas établir de plan de mentorat qui soutienne la relation. Ne pas accorder suffisamment (ou ne pas accorder du tout) d importance au mentoré.

9 Le mentorat est un outil de développement des talents Plans de mentorat Évaluation et processus de développement des talents Engagement et participation des dirigeants, qui de plus exercent une surveillance

10 Établir un plan de mentorat Évaluation et planification Réunions de mentorat Évaluation

11 Plan de mentorat selon Impact Forces Lacunes Buts Actions Échéancier Équipe Situation future visée

12 Convenir de la relation Discuter dès le départ de la façon de travailler ensemble : Déterminer le temps que chacun est prêt à consacrer pour établir une relation solide. Convenir de certaines normes il se peut que la politique de la porte toujours ouverte ne convienne pas. S entendre sur un horaire. Déterminer l ampleur de l encadrement requis.

13 Évaluation et planification Évaluation et planification Collecte de données (mentoré et mentor) : Profils de personnalités Évaluations de rendement Objectifs Impressions des autres personnes qui connaissent le travail du mentoré

14 Réunions de mentorat Réunions de mentorat Se préparer à la réunion : Prévoir un moment et un lieu Décider d une tâche préalable à la réunion Faire la tâche préalable, apporter un rapport d étape

15 Évaluation Évaluation Examiner les progrès par rapport au plan : Évaluation de la relation et des progrès lors de chaque réunion (par les deux parties) Évaluation des progrès du mentoré lors des évaluations des talents par la direction

16 Mentorés : il s agit de votre carrière Préparez-vous en vue des réunions. Soyez ouverts aux commentaires et tenez-en compte. Reparlez au mentor au sujet des commentaires qu il vous a faits. Soyez reconnaissants. Demandez au mentor de vous consacrer du temps. Créez votre propre équipe/comité de conseillers. Soyez prêts à monter très haut (et demandez à avoir un très bon mentor). Choisissez des mentors que vous respectez. Donnez souvent de la rétroaction.

17 Un mentor devrait être plus qu un simple mentor et devrait : souhaiter faire du mentorat et viser le développement des compétences des employés; connaître le travail du mentoré ainsi que la culture de l organisation; faire preuve d honnêteté, d intégrité et de sens des responsabilités; être en mesure de consacrer du temps à l employé mentoré; avoir beaucoup de succès dans ses fonctions et dans l organisation; être à l aise lorsqu il s agit de demander des efforts ou des explications à un employé; avoir des réseaux professionnels solides; accepter de communiquer les échecs comme les réussites; être capable de dire que la relation ne fonctionne pas / de faire marche arrière le cas échéant, sans égard aux questions d ego.

18 Habiletés du mentor efficace Ne pas faire de suppositions. Être à l écoute. Poser des défis. Être transparent. Prendre des risques. Savoir communiquer.

19 Poser des questions efficaces Vision personnelle / planification des mesures à prendre Quelle est la chose qui vous plaît le plus dans votre travail? Quelles sont les choses que vous aimez le moins? Si vous pouviez concevoir vous-même votre emploi (sans aucune contrainte), à quoi ressembleraitil? Parmi vos forces, quelles sont celles que vous voulez conserver et utiliser pour progresser? À quoi ressemblerait la réussite à cet égard (dans six mois / un an)? Que voudrait dire atteindre ces objectifs avec succès? Comment évalueriez-vous votre réussite? Quels progrès avez-vous accomplis jusqu à maintenant? De combien de temps disposez-vous pour accomplir cela? Qu est-ce qui vous empêche d atteindre les résultats désirés? Quels comportements devrez-vous améliorer ou modifier? Formation de votre équipe Qui doit être au courant de ce que vous voulez accomplir? Que peuvent vous apporter ces personnes? Qu est-ce que cela peut leur apporter? Qui sont vos «alliés»? Qui sont vos «détracteurs»? Quel est votre plan d action à l égard de chacun? Utilisation de votre mentor Comment puis-je vous être le plus utile?

20 Poser des défis Attribuez des tâches qui exigent un effort de la part du mentoré. Ayez des attentes élevées (attendez-vous à ce que le mentoré applique le plan dont vous avez convenu).

21 Établir un climat de confiance L élément le plus important de la relation mentor-mentoré est la confiance. Le mentor peut faire part au mentoré de ses expériences et de ses propres défis. Faites des tests de personnalité et partagez les résultats. Faites ce que vous avez dit que vous feriez. Acceptez la confrontation : en cas de divergence d opinions, favorisez la discussion et explorez des solutions avec l intention de résoudre les problèmes. (Michael Hyatt)

22 Questions et réponses

23 Ressources supplémentaires (en anglais) Powerful Questions Can Have a Powerful Effect Looking for Help at Work? Get a Mentor The Workplace: How to find a mentor at work Trusted Advisor David H. Maister (Author), Charles H Green (Author), Robert M. Galford (Author) Demystifying Mentoring (HBR) Get the Mentoring Equation Right (HBR)