Rapport de stratégie du CDE

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1 Rapport de stratégie du CDE Pour le développement des entreprises du secteur privé dans les pays ACP 1

2 Notre vision Être un partenaire de référence pour le développement du secteur privé dans les pays ACP Notre mission Notre objectif consiste à fournir des services à forte valeur ajoutée grâce à une aide de grande qualité, efficace et efficiente aux projets de PME dans les pays ACP 2

3 Table des matières 1. Note de synthèse Introduction Situation générale du CDE Mandat et Objectifs Structure de Gouvernance Axe stratégique Premier pilier: l accès aux financements Deuxième pilier: l accès aux marchés Troisième pilier : l amélioration de la compétitivité des entreprises Programmes sectoriels Méthodologie d intervention Mise en œuvre de la stratégie Reconstruire l image du CDE Partenaires privilégiés Gestion des connaissances Suivi et Évaluation Financement et Ressources Risques. 50 Annexe 1: Stratégie régionale 53 Annexe 2: Cadre logique 73 Annexe 3: Programmes sectoriels 91 Annexe 4: Lignes directrices pour la sélection de propositions de projets ad hoc 94 Annexe 5: Données économiques sur les ACP. 95 Annexe 6: Prévisions budgétaires Annexe 7: Acronymes

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5 Le CDE en un coup d œil 28 février 1975 Signature de la Convention de Lomé entre la CE et les 46 États ACP Année 1977 Le CDE est créé par la Convention de Lomé pour promouvoir le développement des PME dans les pays ACP Année 2000 Signature de l Accord de Cotonou. Le mandat du CDE est prorogé pour renforcer les capacités des entreprises et des institutions. Gestion du programme Pro Invest sous le contrôle de la CE Le CDE fait l objet d une restructuration majeure 27 États membres de l UE, signataires de l Accord de Cotonou 79 États membres des ACP, parties à la Convention de Georgetown 5,210 Le CDE fournit une assistance technique aux projets depuis millions d euros Montant investi dans des projets du CDE sur ces 10 dernières années 18 millions d euros Budget annuel du CDE 119 millions d euros Fonds Pro Invest sous la supervision du CDE 5

6 1. Note de synthèse Le CDE sort actuellement d une période d étude approfondie qui a abouti à des recommandations relatives à la mise en place de profondes réformes et de restructuration. Cette conclusion se traduit par une décentralisation des activités du Centre vers les six régions ACP tout en réduisant les effectifs au siège de l'organisation à Bruxelles. Le Conseil d administration a vu ses pouvoirs renforcés en matière de prise de décision et une nouvelle direction est en place depuis septembre De nouveaux systèmes et contrôles ont été adoptés. En bref, le Centre prend un nouveau départ. Le plan stratégique balise l objectif du nouveau CDE qui se veut allégé, efficient et efficace. Le mandat du CDE établi par l Accord de Cotonou est très ambitieux et prévoit notamment la prestation de services non financiers pour le développement de l entreprise privée dans tous les secteurs de l activité économique des 79 pays ACP qui, ensemble, représentent près d un milliard de citoyens et un PIB total de 2,104 billions de dollars. Avec un budget annuel de 18 millions de dollars, ce mandat est effectivement très impressionnant étant donné les différentes caractéristiques, les points forts et les points faibles des pays cibles bénéficiaires. Pour parvenir à être efficace au niveau opérationnel avec un budget limité et un vaste mandat, le Centre adoptera, à l avenir, une approche plus ciblée et déterminée dans ses interventions tout en maintenant ses activités dans l espace des PME. Le Centre a identifié trois domaines importants dont les besoins sont immenses et où l impact est susceptible d être le plus significatif. Les voici : accès aux financements, accès aux marchés et amélioration de la compétitivité. De même, les prochaines interventions seront consacrées aux secteurs prioritaires : l agro-industrie, l aquaculture, l écotourisme, l énergie verte, les technologies de l information et de la communication. Dans la cadre de cet axe stratégique et en considération de la diversité et de la spécificité de chaque région des ACP, il est essentiel de tenir compte des besoins prioritaires de chaque région. Ces dix dernières années, de nombreux pays de la région ACP ont enregistré une solide croissance économique, principalement les économies émergentes d Afrique subsaharienne. On observe un intérêt accru des investisseurs pour la région avec davantage d investisseurs régionaux et un retour de la diaspora. Les secteurs susmentionnés semblent représenter d importantes perspectives de croissance pour les entreprises, en particulier pour les PME selon les modèles de valorisation de la chaîne de valeur. La méthodologie d intervention se consacrera essentiellement à une approche par programme autour des trois piliers susmentionnés dans des secteurs ciblés avec principalement des interventions au niveau méso. On notera également moins d interventions ad hoc, conformément au consensus établi entre les parties prenantes de l UE et des ACP et aux recommandations de l étude Apotheker 2. Compte tenu des ressources financières limitées actuellement disponibles dans le Fonds européen de Développement (FED) (budget annuel de 18 millions d euros), le Centre continuera à identifier d autres sources de financement supplémentaire telles que des programmes de développement du secteur privé. Les partenariats avec des institutions internationales, régionales et nationales de financement du développement, telles que la Banque européenne d investissement (BEI) et l Union économique et monétaire de l'ouest africain (UEMOA), seront renforcés. La qualité d un plan stratégique dépend de sa mise en œuvre. Une attention particulière sera accordée à la reconstruction de l image et de la crédibilité du Centre qui a énormément souffert de la publicité négative ces derniers temps. Restaurer la confiance de toutes les parties prenantes et des 6

7 partenaires clés est indispensable pour réussir cette nouvelle orientation stratégique. Une communication régulière et cohérente sera un élément clé de cette initiative. Toutefois, l image du Centre ne sera restaurée qu en offrant des services de qualité, efficients et efficaces. Les partenariats établis avec des acteurs clés seront renforcés et le vaste réseau institutionnel au sein de l UE et des ACP sera revigoré. Une unité de gestion des connaissances est actuellement mise sur pied pour monter et partager l ensemble de l expertise technique. Un système rigoureux de contrôle et d évaluation de l exécution interne et externe des services est au centre de la mise en œuvre du présent plan stratégique. Le CDE devra adopter une approche axée sur le client et garantir une efficacité opérationnelle. Le CDE fera appel aux services d experts externes pour le contrôle permanent et l évaluation de ses interventions. En interne, le service de contrôle interne définira et contrôlera des points de repère clairs et objectifs et des indicateurs clés de performance pour chaque fonction. Ce contrôle sera associé à l appréciation du comportement professionnel du personnel du Centre. Un des points de référence pour mesurer cela est le ratio des dépenses de fonctionnement par rapport aux sommes dépensées au bénéfice des opérations. Par le passé, ce ratio s élevait à 65 % ou plus. L objectif est que ce ratio soit constamment réduit sur les prochaines années et que d ici 2015 la situation soit inversée. D ici 2015, le Centre dépensera uniquement 35 % de son financement pour les coûts de fonctionnement, les 65 % restant seront alloués à des interventions directes dans des projets. Le Centre devra disposer de ressources suffisantes pour la mise en œuvre de son plan stratégique et l obtention de résultats sur le terrain. Les services de tutelle ont déjà reçu une demande d augmentation de son budget annuel. Les prévisions budgétaires sur quatre ans ont été établies pour permettre au Centre d augmenter son financement annuel et de passer de 18 millions d euros en 2012 à 31 millions d euros en Le monde est en passe de sortir d une des pires récessions qui a marqué le siècle passé. De nombreux pays ACP ont obtenu des résultats relativement meilleurs que la plupart des pays développés et sont sur le point de profiter d immenses perspectives de croissance dans les prochaines décennies. On prévoit que «l Afrique est au seuil de son décollage économique, comme avant elle la Chine il y a 30 ans et l Inde il y a 20 ans» 1. Les PME ont un rôle essentiel à jouer en termes de création d emplois pour la jeune génération en pleine expansion et doivent également veiller à ce que les ressources créées à partir de cette croissance économique soient distribuées de manière équitable. Dès lors, le CDE aura un rôle décisif à jouer en aidant les PME à acquérir des compétences techniques et une certaine expertise pour pouvoir progresser dans la chaîne de valeur. Les trois piliers de ce plan stratégique et le modèle de mise en œuvre ont pour mission de jeter les bases de l accompagnement des PME dans les pays ACP et d amener la population de ces pays au niveau supérieur du développement économique. 1. «L avenir de l Afrique et la contribution de la Banque mondiale», La Banque mondiale, mars Une analyse du mandat, du positionnement et des structures d un nouveau CDE. Étude pour la Commission européenne, décembre

8 2. Introduction Après avoir traversé un important processus de réformes entre 2006 et 2010, le CDE présente son orientation stratégique pour l avenir. En réalité, les réformes entreprises ont mené à la décentralisation complète des activités du Centre et une présence régionale dans les six régions des ACP. De plus, l Accord de Cotonou révisé a amené des changements fondamentaux dans la gouvernance du CDE grâce au renforcement du pouvoir d action du Conseil d administration dans le processus de prise de décision. Grâce au remaniement de ses ressources humaines au siège du Centre à Bruxelles, et à l introduction de systèmes rigoureux de passation de marchés et de contrôle, le CDE est désormais en bonne position pour devenir plus efficient et plus efficace dans l exercice de son mandat. En outre, une récente évaluation de la Commission 1 (Rapport d évaluation de l ADE) sur les activités du Centre confirme la nécessité de définir plus clairement les priorités stratégiques dans le but de garantir une affectation efficace des ressources étant donné l écart entre le mandat et les ressources. Le moment est donc bien choisi pour définir une nouvelle perspective stratégique pour la création d un nouveau CDE. Sur la scène internationale, les dix dernières années ont été marquées par un rythme soutenu de changements avec l arrivée de la mondialisation, les avancées technologiques et la prise de conscience des problèmes environnementaux qui ont engendré une croissance soutenue et des possibilités de développement commercial dans les pays ACP, bien qu elles aient tout de même dû faire face à de nombreux défis. Plus récemment, après la crise économique et financière de 2008, considérée comme l'une des pires débâcles du siècle dernier, alors que la plupart des pays en développement ont toujours du mal à faire décoller leur économie, de nombreux pays ACP ont depuis lors enregistré une solide croissance économique. Par exemple, l Afrique subsaharienne a affiché en 2010 des taux de croissance d une moyenne de 4 à 6 % 2 pour toutes les tranches de revenu (revenu faible, revenu intermédiaire, les exportateurs de pétrole, les non exportateurs de pétrole). De plus, l Afrique devient de plus en plus attrayante aux yeux des investisseurs internationaux et les prévisions d investissements en capital devraient atteindre 150 milliards de dollars des États-Unis d ici On peut donc espérer des perspectives de croissance et des possibilités d investissement pour le continent. Toutefois, des risques et des défis considérables subsistent, il est également vrai que d importants progrès ont été réalisés pour améliorer l infrastructure économique et réglementaire, ce qui a créé un environnement plus favorable pour les entreprises 4. De toute évidence, il convient d être prudent pour éviter tout risque d exubérance et de généralisation simpliste. Les ACP constituent un groupe régional de 79 pays différents présentant chacun leurs propres caractéristiques, leurs points forts et points faibles. L Afrique est un continent, non un pays, et pendant que certains pays poursuivent une croissance robuste (principalement ceux qui disposent d industries extractives de minerais et d hydrocarbures, mais pas tous), d autres doivent toujours 8

9 relever des défis majeurs résultant de l instabilité politique et de conflits. Les économies des petites îles des Caraïbes et du Pacifique ont leurs propres particularités et leurs difficultés. De ce fait, en dépit des perspectives économiques positives, la plupart des pays du groupe ACP doivent encore relever des défis en matière de développement à long terme tels qu une concentration des structures de production peu diversifiées dans les matières premières, le faible capital humain, des faiblesses de gouvernance, la fragilité des États, l émancipation des femmes, le chômage des jeunes et le changement climatique 2. On pourrait également s inquiéter que la solide croissance économique qui a marqué ces dix dernières années ait concerné principalement des industries extractives et qu elle ne se transforme pas en croissance durable à long terme. Il est généralement admis que les petites et moyennes entreprises devraient être le moteur de la croissance étant donné leur capacité à générer de l emploi et à fournir de meilleures perspectives économiques pour réduire la pauvreté. La progression dans la chaîne de valeur, que ce soit dans les produits de base, l agriculture, le tourisme ou les minerais, est un facteur clé pour un progrès économique durable à long terme tout en ayant un impact positif sur la vie de la population en termes de création et de distribution de richesses. Cependant, les défis que doivent relever les PME dans les pays ACP sont énormes. L accès aux financements, l accès aux marchés, l amélioration de la compétitivité et de la productivité, les optimisations de l énergie ne sont que quelques exemples de difficultés que rencontrent les PME dans les pays ACP. C est dans ce contexte que la vision et la stratégie d un nouveau CDE est présentée. Les entreprises du secteur privé, en particulier les PME, bénéficient d importantes possibilités pour devenir le moteur de la croissance économique et de création de richesses. En dépit de ses ressources financières limitées, le CDE peut tout de même jouer un rôle important en ciblant son aide sur les défis que doivent relever les PME et contribuer à créer un environnement plus productif pour les entreprises. En vertu de l Accord de Cotonou 5, le mandat du CDE a pour objectif de fournir des services non financiers à des entreprises actives dans tous les secteurs de l économie. Grâce à une large couverture géographique des 79 pays dans les trois régions (Afrique, Caraïbes et Pacifique) et en fonction de ses ressources limitées (budget annuel de 18 millions d euros), parvenir à avoir un impact sur le développement et la promotion des entreprises dans tous les secteurs économiques des pays ACP reste une tâche difficile pour le CDE. Cette situation pousse inéluctablement le Centre à prendre certaines décisions. La nouvelle orientation stratégique a dès lors pour objectif de concentrer les interventions du Centre sur des thèmes clés et des secteurs prioritaires pour avoir le plus d impact avec les ressources disponibles. C est pourquoi de précédentes études du CDE et de Pro Invest, menées dans le but d identifier les besoins prioritaires des PME dans les régions ACP, ont été prises en compte. De plus, les interventions antérieures ciblaient davantage des actions ad hoc aux entreprises directement. Le 9

10 Centre a analysé cette approche et se dirige davantage vers une approche par programme et des interventions au niveau méso. Cette politique se verra renforcée dans le plan stratégique. Plus important encore, ces décisions ont été prises à la suite de séances de remue-méninges intenses et de débat entre les membres du personnel du CDE, la direction, le Conseil d'administration et les acteurs clés tels que la Commission, le Secrétariat ACP et le Secrétariat du Conseil de l'ue. Le CDE compte six bureaux régionaux, présents sur le terrain et bien placés pour comprendre les besoins du secteur privé des ACP. Ils travaillent en étroite collaboration avec les bénéficiaires, passés et futurs, et permettent donc de mieux comprendre le processus de sélection et d y contribuer, à savoir, la cible des interventions du CDE pour une utilisation optimale des fonds limités disponibles. Depuis l arrivée d une nouvelle direction en 2010, il semblait opportun d'inclure toutes les parties prenantes dans cette réflexion stratégique concernant l avenir du Centre. Le plan stratégique pour la période est donc le résultat d une conception participative et commune pour le CDE. Conformément aux recommandations du Rapport d évaluation 2011 sur le CDE 4, les Bureaux régionaux ont développé leur propre stratégie d intervention dans l intention d aborder les particularités et de répondre aux besoins prioritaires de chaque région/pays. C est pourquoi les acteurs clés tiendront des réunions régionales tous les 2-3 ans pour veiller à ce que le plan de travail et les secteurs prioritaires soient avalisés par ces acteurs. Ce plan stratégique de a pour mission de formuler l orientation stratégique centrale du nouveau CDE et des moteurs de l activité de base de manière à répondre aux attentes des parties prenantes tant au niveau de l UE que des ACP. Comme le stipule la nouvelle vision et mission, le CDE se veut un partenaire de référence pour le secteur privé des ACP, en particulier les PME, en fournissant des services à forte valeur ajoutée grâce à une assistance de qualité, efficace et efficiente. Les éléments clés du nouveau CDE seront une approche plus ciblée de ses interventions, une meilleure visibilité, une communication permanente avec ses parties prenantes, une optimisation des ressources humaines et budgétaires et une rationalisation des procédures administratives. En outre, sachant que les ressources budgétaires sont limitées, le CDE recourra de plus en plus aux ressources de tierces parties pour respecter l objectif de sa mission, c est-à-dire assister les entreprises du secteur privé et les organisations intermédiaires. En plus de chercher une augmentation du financement annuel du FED, des partenariats sont établis avec des institutions clés au niveau national, régional et international et se verront encore consolidés. 1 Évaluation du Centre pour le Développement de l Entreprise, Évaluation pour la Commission par l Aide à la Décision économique (ADE), septembre Banque mondiale 3 «It s time for Africa, Analyse d Ernst & Young de 2011 sur l attractivité de l Afrique. 4 Liste des 10 pays en tête du classement qui ont amélioré l'environnement des affaires, la Banque mondiale 5 L Accord de Cotonou (auparavant la Convention de Lomé signée pour la première fois en 1975 et renouvelée à plusieurs reprises depuis lors) entre les27 États membres de l UE et les 79 pays ACP a été signé en 2000 pour une coopération portant sur une période de 20 ans. 10

11 3. Situation générale du CDE Depuis sa création en 1977 dans la cadre de la politique européenne de coopération avec les pays ACP et dans l objectif de promouvoir le développement du secteur privé dans les pays ACP, le Centre pour le développement de l entreprise («CDE» ou le «Centre») a fourni une aide non financière et technique aux PME dans les ACP, à l instar de la participation de l UE au développement économique des ACP. Le Centre a connu de nombreux changements tout au long de ses 35 années d existence. Parmi ces changements, on retiendra une période de grande transformation qui a débuté avec un processus de réforme stratégique en 2006, dans le but d améliorer le bon fonctionnement général et l efficacité du Centre tout en renforçant son rôle à l'avenir. Les principaux objectifs de cette initiative de restructuration étaient la décentralisation des activités du CDE au travers d une présence régionale, une diminution significative des dépenses de fonctionnement du Centre, en particulier au siège à Bruxelles, l amélioration des systèmes de contrôle et la simplification et la rationalisation de sa structure de gouvernance. Les réformes (relatives à la décentralisation et à la rationalisation de la structure de gouvernance) ont été en grande partie mises en œuvre avec succès et un nouveau CDE est en train de prendre forme. Bien que, conformément à l Accord de Cotonou, son mandat soit très vaste, le montant de l enveloppe budgétaire annuelle du CDE est relativement faible (18 millions d'euros). Le CDE est presque entièrement financé par le Fonds européen de développement (FED). L allocation des fonds définie dans le programme indicatif du 10 e FED s élève à 108 millions d euros et couvre la période , ce qui se traduit par une dotation annuelle de 18 millions d euros (pendant six ans). Étant donné l étendue de son marché cible couvrant 79 pays ACP pour une population totale de près d un milliard d habitants et un PIB combiné de 2,1 billions de dollars, il serait irréaliste de suggérer que le CDE puisse avoir un impact significatif sur le secteur privé des ACP, bien qu il faille également admettre que le soutien du FED dont bénéficie le CDE vient compléter des Programmes de coopération nationaux, régionaux et de tous les autres ACP qui s attèlent aux contraintes de développement du secteur privé. Les besoins en développement du secteur privé et les environnements d affaires changent de manière significative entre les différents pays ACP qui présentent chacun des caractéristiques différentes en termes de taille (d économie ou de population), de disponibilité des ressources naturelles, du stade de développement du cycle économique. Il est donc nécessaire d établir des priorités et de concentrer les efforts. La nouvelle orientation stratégique du Centre a dès lors pour objectif de privilégier trois domaines prioritaires pour lesquels les besoins en développement du secteur privé font l objet d un large consensus. Ces secteurs prioritaires englobent un accès facilité aux financements et aux 11

12 marchés, une amélioration de la compétitivité grâce à une efficacité opérationnelle et une augmentation de la productivité. Par le passé, le CDE a fait l objet de maintes critiques qui ont altéré son image de marque. La mise en œuvre de ce plan stratégique accordera une attention particulière à la nécessité d investir de manière continue dans l image du CDE pour rétablir la réputation du Centre en tant que partenaire de référence. Un tournant important sera marqué en vue d atteindre cet objectif ambitieux, non seulement au travers d une meilleure communication et d une meilleure visibilité, mais également grâce à une amélioration générale de son efficacité et de son impact. De plus, l Accord de Cotonou révisé en 2010 prévoit certains changements dans la structure de gouvernance du CDE, notamment le renforcement des pouvoirs conférés au Conseil d administration. Ces modifications visent à faciliter le processus de prise de décision au sein de l organisation. Le rapport d évaluation 2011 de l ADE sur le Centre offre une analyse critique des activités du CDE entre 2005 et 2010 et a mis en évidence les améliorations considérables qui ont été apportées à l institution et à son bon fonctionnement. L étude a conclu qu il fallait encore aborder des questions fondamentales sur la méthode d exécution des services du Centre et son organisation pour contribuer de manière optimale aux activités liées à son mandat. Un certain nombre de recommandations ont été formulées concernant la stratégie, la méthode et l organisation du CDE. Cette stratégie a pour objectif de prendre en considération toutes les recommandations dans le but de les appliquer totalement d'ici Ces dernières années, le CDE a traversé une période de tourmente qui a abouti à de profondes réformes. Il a désormais rationalisé ses structures de coûts et instauré des systèmes rigoureux de contrôles tout en recadrant l essentiel de sa stratégie par rapport à sa mission, au travers d une approche décentralisée. Doté d une solide équipe de direction, le Centre est désormais paré pour relever les défis d un monde en pleine mutation et se concentre sur sa mission de promotion de développement des entreprises du secteur privé dans les pays ACP. 12

13 3.1 Mandat et Objectifs Le CDE est l institution phare du partenariat UE-ACP mise en place dans le cadre de l Accord de Cotonou (précédemment la Convention de Lomé) pour favoriser le développement des entreprises du secteur privé dans les pays ACP. Le mandat du CDE est décrit à l article 2, annexe III de l Accord de Cotonou, révisé en octobre 2010, comme suit : «Le CDE promeut un environnement d affaires propice au développement du secteur privé et soutient la mise en œuvre des stratégies de développement du secteur privé dans les pays ACP en offrant des services non financiers, notamment des services de conseil, aux sociétés et aux entreprises des États ACP, ainsi que les initiatives communes d opérateurs économiques de la Communauté et des États ACP. À cet égard, il convient de prendre dûment en compte les besoins découlant de la mise en œuvre des Accords de partenariat économique.» Le CDE vise à aider les entreprises du secteur privé des ACP à devenir plus compétitives dans tous les secteurs de l économie. Il cherche en particulier à : (a) faciliter et encourager les partenariats et la coopération d affaires entre entreprises des ACP et de l UE ; (b) contribuer au développement des services de soutien aux entreprises en soutenant le renforcement des capacités dans les organisations du secteur privé ou en soutenant les prestataires de service d aide technique, professionnelle, commerciale, et d aide à la gestion et à la formation ; (c) (d) apporter un soutien aux actions de promotion de l'investissement tel que des organismes de promotion de l investissement, l'organisation de conférences sur l'investissement, des programmes de formation, des ateliers de stratégie et des missions de suivi de la promotion de l investissement ; apporter un appui aux initiatives qui contribuent au développement et au transfert de technologies et de savoir-faire et à la promotion de meilleures pratiques dans tous les domaines de la gestion des entreprises ; (e) (f) informer le secteur privé des ACP des dispositions figurant dans le présent accord ; et fournir des informations aux entreprises européennes et aux organisations du secteur privé en ce qui concerne les possibilités et les conditions pour les entreprises dans les pays ACP. De plus, le CDE joue un rôle déterminant au niveau régional en contribuant à l amélioration de l'environnement des entreprises à l échelle nationale et régionale, de même qu en aidant les 13

14 entreprises à tirer parti des progrès réalisés dans le processus d intégration régionale et l ouverture du commerce. Et notamment : (a) en aidant les entreprises à répondre aux normes nouvelles ou existantes, de qualité ou de quelque type que ce soit, introduites par les progrès de l intégration régionale et la mise en œuvre des accords de partenariat économique ; (b) en diffusant, au sein des secteurs privés locaux dans les États ACP, des informations sur la qualité des produits et les normes exigées sur les marchés extérieurs ; (c) en promouvant les réformes régionales et nationales de l environnement d affaires, notamment en facilitant le dialogue entre le secteur privé et les institutions publiques ; et (d) en renforçant le rôle et la fonction des intermédiaires prestataires de services nationaux et/ou régionaux. 14

15 3.2 Structure de gouvernance du CDE Le CDE est régi par les principes de parité entre les ACP et l UE au moyen de la constitution de son Autorité de tutelle, du Conseil d administration et de la direction générale. Ainsi, conformément au statut du CDE, l autorité de tutelle est le Comité conjoint des ambassadeurs ACP-UE. Le travail du Centre est supervisé par un Conseil d'administration qui a été désigné par le Comité conjoint des ambassadeurs. Le Conseil est composé de trois membres de l UE et de trois membres des ACP. La Commission européenne jouit d un statut d observateur dans le Conseil, de même que la Banque européenne d'investissement, le Secrétariat du Conseil de l'ue et le Secrétariat ACP. L actuel président du Conseil d administration est un citoyen des ACP. Le Centre est dirigé par un Directeur, secondé par un Directeur adjoint, tous deux nommés pour une période non renouvelable de cinq ans. Les postes de Directeur et Directeur adjoint sont occupés alternativement par un ressortissant européen et un ressortissant ACP. En septembre 2010, un Directeur UE et un Directeur adjoint ACP ont pris leur fonction respective. La gouvernance du CDE s est vue simplifiée lors de la dernière révision de l Accord de Cotonou en 2010 qui prévoit un processus de prise de décision plus efficace et rapide et qui confère davantage de pouvoirs au Conseil d administration. De ce fait, plusieurs fonctions exécutives qui relevaient préalablement de la compétence du Comité des ambassadeurs ont été confiées au Conseil d administration. Parmi ces tâches, citons : Fixer les règles et règlements du Centre ; Présenter la stratégie générale du Centre au Comité des ambassadeurs pour approbation ; Superviser les activités du Centre ; Adopter le programme de travail et le budget du Centre ; Soumettre des rapports et des évaluations périodiques au Comité des ambassadeurs ; Le Conseil du CDE est responsable, auprès des parties prenantes, de l exécution du mandat décrit cidessus dans le respect des normes les plus strictes de la Gouvernance d'entreprise et de la Gestion des risques. C est pourquoi le Conseil d administration a décidé de déléguer certaines fonctions et responsabilités à un certain nombre de sous-comités du Conseil dans le but d atteindre et de maintenir des niveaux optimums de transparence des procédures, de rigueur en matière d analyse et de respect des consignes établies. Ces comités seront présidés par un directeur indépendant et seront composés d autres membres du Conseil et de représentants de la direction générale et d autres membres compétents de la direction. Les comités suivants seront mis en place : comité des finances et d audit, comité d administration et d attribution et comité des opérations et des projets. Ces sous-comités auront des mandats officiels et se réuniront selon les besoins. Le CDE dispose désormais d une structure opérationnelle décentralisée et d un bureau régional dans chacune des six régions ACP, à savoir à Nairobi, Kenya, pour l Afrique de l Est, à Gaborone, 15

16 Botswana, pour l Afrique australe, à Dakar, Sénégal, pour l Afrique de l Ouest, à Yaoundé, Cameroun, pour l Afrique centrale, à Saint-Domingue, pour les Caraïbes et à Suva, Fiji, pour le Pacifique. Les bureaux régionaux sont investis d un pouvoir délégué pour approuver des projets jusqu à un certain niveau. De plus, le CDE dispose d un vaste réseau de responsables techniques d intervention dans de nombreux pays ACP où le CDE n est pas présent au niveau régional. Au siège du CDE à Bruxelles, les effectifs ont été réduits au strict nécessaire depuis la restructuration de 2009, et seules les fonctions centrales telles que la direction stratégique, les contrôles financiers et internes, les passations de marché, la finance et l administration restent au siège. Toutes les activités opérationnelles sont prises en charge par les Bureaux régionaux. 16

17 4. Axe stratégique La stratégie opérationnelle du Centre vise à devenir une agence spécialisée dans le développement du secteur privé («DSP») pour les pays ACP, en offrant une assistance technique (non financière) pour soutenir les entreprises et les organisations intermédiaires («OI») dans l espace des petites et moyennes entreprises («PME»). Pour atteindre cet objectif ambitieux, le CDE se destine à devenir l agence d'exécution pour d'autres programmes et initiatives du secteur privé, avec éventuellement une fonction consultative pour le soutien et la formulation de politiques DSP. Il est largement reconnu que les ressources financières du CDE sont trop faibles pour exécuter un mandat qui, tel que prévu dans l Accord de Cotonou, est très vaste, avec notamment l exécution de services non financiers aux entreprises de tous les secteurs de l économie dans quelque 79 pays ACP. C est pourquoi le CDE a engagé un dialogue avec ses parties prenantes pour adopter une approche plus ciblée dans ses interventions tout en maintenant ses activités dans l espace des PME. Compte tenu d études et de consultations antérieures des gouvernements nationaux, des OI, d autres organisations professionnelles et divers acteurs du CDE, les interventions du CDE vont désormais se développer autour de trois piliers : Faciliter l accès aux financements ; Faciliter l accès aux marchés ; et Améliorer la compétitivité des entreprises. Opérant principalement au niveau méso, la priorité du CDE continuera de porter sur la réalisation des objectifs de compétitivité des entreprises à la base et d un renforcement de la capacité institutionnelle des associations professionnelles («AP») pour leur permettre de fournir des services d appui aux entreprises («SAE») à valeur ajoutée à leurs membres. Dans le but d accroître la prestation de SAE à de plus grands groupes de bénéficiaires, le Centre continuera à aider un large éventail de prestataires de SAE dans les pays ACP. En outre, les interventions du CDE porteront principalement sur l identification, la conception et la mise en œuvre de stratégies et de programmes qui contribuent au développement de plates-formes innovantes encourageant l intégration régionale en vertu des accords de partenariat économique (APE), en consolidant les liens commerciaux et les chaînes de valeur qui présentent des avantages pour les petites et moyennes entreprises, directement ou par l intermédiaire des organisations partenaires. Dans le premier cas, l intérêt du CDE pour le secteur privé des ACP est intrinsèquement lié et dirigé par la demande d assistance technique au niveau de l entreprise et par des intermédiaires ayant un rapport avec le secteur privé. Immanquablement, la priorité est l ensemble des petites et moyennes entreprises ayant un potentiel d innovation (de nouvelles technologies bien conçues, expansion du 17

18 marché, effets de démonstration et liens avec des partenaires de l UE). Afin de relever les défis qui se posent au secteur des PME, le Centre va se lancer dans des programmes proactifs et axés sur la demande, ciblant des groupements d entreprises à caractère sectoriel (voir les détails de l'approche par programme sectoriel à l'annexe 3). Stratégie régionale Le rapport d évaluation de l ADE a recommandé à chaque Bureau régional (BR) du CDE d'élaborer sa propre stratégie d'intervention dans l idée de satisfaire les besoins prioritaires au niveau régional/national. Dans cette optique, la direction du CDE a rencontré les responsables de ses BR pour analyser les besoins prioritaires qui ont été identifiés sur la base des connaissances locales, des discussions avec les autorités nationales et locales et les acteurs du secteur privé, des conclusions des tables rondes et du dialogue entre le secteur public et privé ainsi que sur la base de précédentes études réalisées. L annexe 1 présente un tableau récapitulatif des domaines prioritaires retenus pour chaque région et l objectif des futures interventions dans le cadre de la stratégie globale du CDE pendant la période De plus, des réunions régionales avec des acteurs clés (organisations intermédiaires, associations professionnelles, délégations de l UE, autorités nationales, etc.) auront 18

19 lieu tous les 2 ou 3 ans, à partir de 2012 pour veiller à ce que les secteurs prioritaires d intervention soient avalisés par les partenaires stratégiques de chaque région. La méthode d identification et de sélection de programmes du CDE a été officialisée comme une procédure organisationnelle classique et a été adoptée en vue de sa mise en œuvre. Elle garantit un choix efficace, transparent et cohérent des programmes cibles et une allocation optimale des ressources. 19

20 4.1 Premier pilier : l accès aux financements Objectif stratégique Encourager les investissements dans les pays ACP en facilitant l accès des PME aux financements lors de la phase de pré-investissement, et en fournissant une assistance technique supplémentaire pendant et après l investissement débouchant sur la création d entreprises rentables qui contribuent à la croissance économique durable dans les pays ACP. Indubitablement, le plus grand défi auquel doivent faire face la plupart des petites et moyennes entreprises dans les pays ACP est l accès limité aux capitaux. La difficulté que rencontrent les PME pour accéder au financement d investissement dans les pays ACP demeure un des principaux obstacles au développement du secteur privé. Et pourtant, le secteur des PME représente une part considérable du PIB et de l emploi dans les pays ACP. En réalité, les PME constituent l essentiel du secteur privé, et sont principalement actives dans l industrie alimentaire, le secteur du tourisme et de la construction. Le problème s est vu aggravé par la disparition progressive des banques de développement comme source principale de financement des projets à long terme en raison de l insuffisance de capital et d une mauvaise gestion, et de l apparition de banques d affaires comme autre source de capital, en dépit du fait que ces dernières sont fréquemment mal équipées pour répondre à la particularité du secteur. Généralement, l incapacité de lever des capitaux est plus marquée chez les PME dont les besoins de financement sont les plus bas du marché, à savoir entre euros et d euros. À quelques exceptions près, l autre source de financement des projets pour les PME de certaines régions est apparue sous la forme de fonds de capital-risque locaux et régionaux. Les principales raisons d un tel déséquilibre sont : Risques des PME : Pour la plupart des institutions financières, les PME et l environnement dans lequel elles sont actives présentent de trop nombreux risques. Ces risques peuvent être résumés comme suit : faiblesses des capacités de gestion, peu d innovations, marché trop étroit, engagement financier insuffisant de la part du promoteur et difficultés à mobiliser des garanties, faiblesses des mécanismes de comptabilité et de présentation des comptes, insuffisance de main-d œuvre qualifiée, taux de renouvellement élevé des responsables, relations dysfonctionnelles entre le patron et le responsable dans un environnement d affaires de plus en plus complexe. Coûts élevés liés à la gestion des projets de PME qui sont financés : Les institutions financières de développement et les fonds d investissement préfèrent investir dans de plus grands projets dont la gestion est relativement moins onéreuse et qui présentent des coûts de transaction inférieurs et de meilleurs taux de rendement.faibles taux de recouvrement : 20

21 Il est apparu qu une partie importante des prêts à moyen et long terme octroyés aux PME ne pourra pas être récupérée. Selon les banques, les activités des PME souffrent d un manque de visibilité, et plus les entreprises sont petites, plus les risques sont grands. En outre, la perte, en cas de faillite, est trop élevée (faible valeur des terrains et bâtiments, machines dépréciées et obsolètes). L objectif consiste à aider les PME aux trois stades essentiels du développement de l entreprise (i) soutien pré-investissement (diagnostic financier, étude de faisabilité, business plan et préparation de la proposition de crédit) afin de préserver les intérêts des PME qui sont les bénéficiaires actuels ou futurs des facilités de crédit ; (ii) soutien post-investissement (formation, mise en place de systèmes adéquats d information et de gestion, assistance technique et commerciale) en faveur des mêmes PME ; et (iii) renforcement des capacités (formation, amélioration des procédures d évaluation de crédits, gestion financière, etc.) des intermédiaires financiers dans les pays ACP. De plus, avec l émergence de fonds de capital-investissement et de fonds de capital-risque régionaux et leur intérêt accru pour les perspectives des PME, les futures activités visant à faciliter l accès des PME au financement se traduiront par : Assistance aux fonds de capital-investissement et aux fonds de capital-risque pour la préparation de réserve de projets de démarrage (filière de projets) ; Assistance aux études de préfaisabilité et de faisabilité destinées aux institutions de financement progressif cherchant à modifier leurs pratiques en matière de prêts ; Soutien pré-investissement pour les évaluations techniques spécifiques/audits préalables de PME qui bénéficient d investissements provenant des partenaires de capitalinvestissement pertinents ; Soutien post-investissement à certaines PME en collaboration avec des partenaires de capital-investissement portant principalement sur les capacités de gestion/entrepreneuriales ; Conceptualisation et réalisation de nouveaux mécanismes de soutien financier qui élargiront l accès des PME dans les pays ACP au capital d investissement ; Formation de groupes de consultants spécialisés dans l aide aux PME pour préparer des documents bancables ; Collaboration avec des institutions financières, assistance technique ciblée aux citoyens des ACP résidant en Europe (diaspora) qui souhaitent investir dans leur pays d origine ; Formation en gestion financière pour les citoyens ACP qui ont réussi à investir dans leur pays d origine ; 21

22 Aide aux sociétés bénéficiaires pour évaluer la faisabilité technique de certaines propositions d investissement ; Mise en place de partenariat avec des IFD De nouveaux programmes seront axés sur des fonds de garantie et des instruments de capital-risque, particulièrement ceux gérés par la BEI. En étroite collaboration avec la BEI, un effort concerté sera déployé pour renforcer les capacités des institutions financières locales dans le but de leur permettre d accéder à des lignes de crédit pour pouvoir élargir les activités de prêts aux PME. De plus, le CDE, les banques internationales de développement et les fonds d investissement ont intensifié leur coopération dans les régions ACP où le renforcement des secteurs productifs constitue la priorité numéro un des gouvernements et des programmes de coopération de l UE ainsi que d autres IFD telles que la Banque mondiale. Cette coopération permet de mettre en place des actions et des stratégies communes relatives au secteur privé et même de combiner des ressources dans les zones à fort potentiel économique. Ci-dessous figurent plusieurs exemples concrets d initiatives de collaboration avec des IFD et des fonds d investissement qui ont été mises en place pour aider les PME à trouver des solutions de financement. À titre d exemple, le Centre a déjà signé deux accords avec la Banque européenne d'investissement pour les régions Caraïbes et Pacifique avec une participation financière de la BEI de 1 million d euros pour chaque région. L objectif de cette initiative consiste à faciliter l accès au financement, en améliorant la capacité des organisations financières de ces deux régions, tout en aidant les PME dans les phases de pré- et post-investissement. Des discussions sont en cours en vue de réaliser une initiative similaire dans la région d Afrique de l'est. De même, le CDE et la Société belge d Investissement pour les pays en développement (BIO) ont lancé la facilité ATHENA pour soutenir le développement économique durable, spécifiquement adaptée aux PME grâce à l octroi de prêts aux PME des pays ACP. BIO a engagé une somme de 3 millions d euros pour le financement des entreprises cibles et euros supplémentaires réservés à l assistance technique. L objectif principal de cette facilité est de combiner le renforcement des capacités à l accès au crédit. Le CDE est responsable de l analyse et du suivi local des sociétés pour assurer le contrôle des investissements dans le but de réduire les risques. Par le passé, le CDE a apporté son concours aux fonds d'investissement tels que le CDC et Aureao Funds, le Fonds Cauris, le Fonds Makeda qui ont participé au financement des PME. 22

23 Étude de cas sur l accès au financement Collaboration avec les fonds de garantie et collaboration du service TANYO-Niger TANYO est un projet d appui aux PME du Niger dérivé d un financement du FED qui est devenu une société de prestation de services et un fonds de garantie. TANYO intervient dans le financement des PME entre 8 et 50 millions de FCFA, ce qui correspond à 50 % du montant du crédit. Avec la participation de la BEI, le fonds dépasse les 50 millions de FCFA. Depuis sa création en 2001, TANYO a permis à des PME du Niger d investir un montant de 20,3 milliards de francs CFA (31 millions d euros) incluant un crédit bancaire de 11,9 milliards de francs CFA (18,2 millions d euros) et un autofinancement des PME de 8,4 milliards de francs CFA (12,8 millions d euros). Le CDE a participé à la formation de consultants qui ont mis en place la structure. Il a également contribué à promouvoir la structure de TANYO au Burkina Faso, au Mali et au Sénégal. TANYO est un bon exemple d aide à l accès au financement dans la mesure où cette institution aide des PME à préparer leur plan d investissement, le financement des projets par les banques participatives avec la structure, les fonds de garantie disponibles pour les banques et le suivi des promoteurs jusqu au remboursement de leurs emprunts. 23

24 4.2 Deuxième pilier : l accès aux marchés Objectif stratégique Faciliter l accès aux marchés en mettant l accent sur les possibilités et les exigences du marché, et en aidant les PME à améliorer la qualité des produits au moyen de certification de qualité, d accréditation, d adaptation de normes internationales (HACCP, ISO, GAP, GMP, etc.) ainsi qu en renforçant les chaînes d approvisionnement grâce aux liens commerciaux. En dépit de l accès préférentiel au marché offert par l UE au titre des conventions successives depuis plus de 40 ans, les exportations des pays ACP sont principalement des produits dont les prix sont sujets à fluctuation. On constate que les matériaux bruts produits sont peu ou pas transformés, ou n ont pas de valeur ajoutée, ce qui limite la possibilité de créer de l emploi pour ces exportations. La part des ACP dans le commerce international est minime (inférieure à 3 %). En réponse à cette situation désolante, les accords de partenariat économique (APE) prévus visent à intégrer des pays ACP dans l économie mondiale et à augmenter le volume et la diversité de leurs échanges. La visibilité sur le marché est insuffisante au niveau régional et international pour la plupart des PME des ACP. Pour toutes ces raisons et d autres encore, il est proposé d'aider les PME des ACP à commercialiser leurs produits au niveau régional et international en fournissant une assistance technique ciblée tout au long de la chaîne d approvisionnement. Un certain nombre de programmes sectoriels et d activités transversales sont les premières cibles de cette initiative. C est pourquoi certains programmes sectoriels cibleront l épineuse question de l accès au marché dans le but de permettre aux PME d identifier de nouvelles possibilités commerciales dans leurs marchés nationaux, régionaux ou internationaux ou de développer des marchés existants. Compte tenu des difficultés grandissantes pour accéder aux marchés internationaux, en particulier en raison des inquiétudes des consommateurs en matière de sécurité alimentaire, et des barrières non tarifaires telles que des mesures sanitaires et phytosanitaires (MSP) ainsi que des obstacles techniques au commerce (OTC), chaque programme sectoriel dans ce domaine s appuiera sur une série de normes et de certifications de qualité qui feront partie intégrante du programme. 24

25 Étude de cas sur l'accès au marché : Aide du CDE au groupe «Text île Mada» En septembre 2004, le CDE a organisé une consultation avec le secteur du textile malgache, qui a abouti, en janvier 2005, à la création du groupement industriel «Text île Mada» composé de sociétés avec des fonds malgaches et étrangers. Un groupement (ou «cluster») est composé d entreprises qui sont concentrées et ancrées dans une zone territoriale/géographique spécifique ; spécialisées dans un métier, produit ou une filière ; coopèrent durablement ;sont regroupées sous une structure de gouvernance commune ; soutenues par les autorités locales. Grâce à ce groupement formé sous la direction de l Initiative Cité & Développement du cluster Textile-Habillement français de Roubaix, les entreprises malgaches ont pu accroître leur performance/productivité grâce à des actions et des projets conjoints ainsi qu à l accès à de nouveaux créneaux commerciaux. Les actions conjointes, organisées avec le soutien du CDE, reposaient sur trois principales zones de travail : les ressources humaines (recrutement commun, organisation d une formation de base et spécialisée commune) ; la maîtrise des coûts (partage des moyens de transport, détermination des coûts de production, relations bancaires renforcées et amélioration de la productivité) ; et les services (approvisionnement, commerce équitable, échantillonnage commun, marketing groupé à travers des outils de communication/promotion conjoints, etc.). Le cluster «Text île Mada» regroupe 24 entreprises représentant un total de salariés et un chiffre d affaires global de 50 millions d euros. Le ministère de l industrie a reconnu «Text île Mada» comme étant un partenaire majeur dans la sphère de l habillement, le principal secteur des exportations du Madagascar. Il a également été soutenu par d autres agences de financement en étroite collaboration avec le CDE, et en particulier par l Agence française de Développement (AFD) avec un budget de euros sur 3 ans. 25