Support du cours de. Gestion de Projets E. LEFUR (DGM) Au menu. Quelques généralités en apéritif. Un exemple en entrée pour se mettre en bouche

Transcription

1 Support du cours de Gestion de Projets E LEFUR (DGM) Ecole Normale Supérieure de Cachan Université Pierre et Marie Curie (Paris VI) Gestion de projet Au menu Quelques généralités en apéritif Un exemple en entrée pour se mettre en bouche En attendant le premier plat les puristes débattent sur les différences entre «Potentiel-tâche» et «Potentiel-étape» Premier plat : Chemin critique Deuxième plat : Ressources Certains ont les yeux plus gros que le ventre : Charge Capacité D autres pensent déjà à l addition : Coût Champagne pour tout le monde! Décidément PSN sait tout faire! Les choses se troublent ; l univers devient incertain! On joue aux dés On refait le monde => il faut changer les organisations Bibliographie en guise de café

2 Gestion de projet Généralités Introduction Naissance (1958) - Marine américaine pour la fabrication des missiles POLARIS - Dupont de Nemours pour la maintenance des usines Typologie Production de type "série unitaire"» mobilisation de toutes les ressources de l'entreprise» mise en œuvre de projets importants à long terme Exemples Développement et homologation d'un nouveau médicament (durée : 7 ans) Signalisation du tunnel sous la manche (gestion multi projets de 1 projets liés entre eux et constitués chacun de 5 à activités) Évolution du système d'information d'une banque Forte généralisation à tous les métiers et vecteur d innovation Gestion de projet Généralités Un peu de vocabulaire pour commencer La gestion de projet consiste à concilier des objectifs de DELAI et de COUT tout en assurant une prestation technique de qualité Objectifs Calendrier Planification Réalisation Livraison Budget Ressources temps Le PERT est une méthode consistant à mettre en œuvre sous forme d'un réseau plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l'obtention d'un produit fini Program Traduction (dans [BRP9]) : Pour Evaluation and En finir avec les Review Retards Techniques Traditionnels L ordonnancement des différentes activités du projet est obtenu par des méthodes de planification par réseau, représentant graphiquement l enchaînement et la durée des tâches

3 Gestion de projet Généralités 5 Notions élémentaires de réseaux Constitution d un réseau représentant les tâches et leurs contraintes d antériorité par des arcs (vecteurs) et des nœuds (sommets) Pour les diagrammes de type PERT, les vecteurs représentent la notion de temps, et donc d enchaînement La conséquence est que toutes les boucles sont interdites x Début Fin Gestion de projet Généralités 6 Les deux types de réseaux utilisés en gestion de projets Potentiel Tâches CPM : Critical Path Method PDM : Precedence Diagramming Method» Dans ce cas, les nœuds représentent les tâches, et les arcs les antériorités Tâche i Liaison d antériorité Tâche i+1 Potentiel Étapes PERT : Program Evaluation and Review Technique» Dans ce cas, les nœuds représentent les antériorités, et les arcs les tâches Tâche (activité) Étape i Étape i+1

4 Gestion de projet Généralités 7 Diagramme de GANTT Act# Nom activité Durée Début Fin 1 Concevoir le journal 5j /1/99 8/1/99 Janvier 1999 Jan 11 Jan 18 Jan 5 Jan 1 Fév V L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M Prendre les photos 5j 11/1/99 15/1/99 Ecrire les articles j 11/1/99 1/1/99 Réaliser les dessins j 11/1/99 1/1/99 5 Imprimer le journal j 18/1/99 19/1/99 6 Fin du projet j 19/1/99 19/1/99 Gestion de projet Généralités 8 Planning chemin de fer (adapté aux ouvrages linéaires)

5 Gestion de projet Généralités 9 Typologie des problèmes d'ordonnancement de projet Il s'agit de problèmes d'optimisation sous contraintes Critères à optimiser (fonction objectif)» minimiser la date d'achèvement du projet» minimiser le coût du projet Contraintes Respecter certaines dates : date de début ou date de fin Respecter le budget Contraintes potentielles antériorités dans les tâches (activités)» la tâche i doit être faite avant la tâche j localisation temporelle» la tâche i ne peut démarrer avant une date imposée» la tâche j ne peut s'achever après une date imposée Contraintes cumulatives disponibilité des ressources (matériel, hommes, finances) Contraintes disjonctives non réalisation simultanées de tâches i et j en raison de l utilisation d une ressource unique Caractère déterministe ou incertain des données initiales Gestion de projet Généralités 1 Contraintes d'antériorités entre tâches Lien Flèche reliant deux activités sur le réseau, et qui définit une relation antécédent successeur antécédent successeur» Délai Durée affectée à un lien Ceci permet d introduire un temps technique d attente Fin-début Ce type de lien indique que le successeur ne peut commencer avant que l'antécédent ne soit terminé antécédent successeur Début-début Ce type de lien indique que les tâches commencent en même temps antécédent successeur Fin-fin Ce type de lien indique que les tâches finissent en même temps antécédent successeur

6 Gestion de projet Généralités 11 Les phases de planification du projet Étapes d'élaboration d'un projet : c'est le travail à effectuer avant que le projet ne commence 1 Analyser le projet par groupes de tâches, puis détailler certaines tâches si nécessaire Définir précisément les tâches et leur durée Définir les antériorités entre ces tâches Déterminer le réseau puis la planification des tâches 5 Déterminer le (ou les) chemins critiques 6 Affecter des ressources aux différentes tâches 7 Vérifier que la charge affectée à chaque ressource est compatible avec sa capacité 8 Effectuer un nivellement en cas de surcharge en jouant soit sur les marges, soit sur la durée du projet, soit sur la capacité des ressources, soit Cette première phase représente environ % du temps consacré par le chef de projet à la gestion du projet Gestion de projet Généralités 1 Les phases de contrôle de la réalisation du projet Étapes de contrôle d'un projet : c'est le travail à effectuer une fois que le projet a commencé 1 Suivi du déroulement du projet en terme de délai et de coût Mesure de l'écart entre la réalité et les prévisions Prise de décision si nécessaire pour :» affecter des ressources supplémentaires» jalonner différemment» accepter un certain retard Cette deuxième phase représente environ 7% du temps consacré par le chef de projet à la gestion du projet

7 Gestion de projet Exemple 1 Exemple : inventaire des tâches et des antériorités Tâche A E S T D R M G C B H F V P Q Durée Tâches antérieures P M C D A P G F S T P D D A Q P B D P Niveau 1 Niveau Niveau Niveau Gestion de projet Exemple 1 Exemple : traitement des antériorités et affectation aux niveaux Tâche A E S T D R M G C B H F V P Q Durée Tâches antérieures P M C D A P G F S T P D D A Q P B D P Niveau 1 D G P M C A F S T A Q B Niveau ATMCBQ F S Niveau ESHFV Niveau R

8 Gestion de projet Potentiel-étape 15 Convention de représentation graphique d un réseau PERT (potentiel-étape) Numéro de l étape 6 9 Date au plus tôt de l étape Date au plus tard de l étape Nom de la tâche F Durée de la tâche Tâche ou activité Gestion de projet Exemple 16 Exemple : construction du réseau PERT Niveau 1 Niveau Niveau Niveau D 11 B5 C M V E 1 P A 7 6 H G6 6 Q5 T S F R5 18 9

9 Gestion de projet Potentiel-étape 17 Calcul des dates de réalisation des étapes pour la méthode "potentiel - étapes" Calculs des dates au plus tôt Date de réalisation au plus tôt de l'étape DEBUT = puis Date de réalisation au plus tôt d'une étape = MAX ( Date de réalisation au plus tôt de l'étape précédente + [plus] durée de l'opération menant à l'étape concernée ) Calculs des dates au plus tard Date de réalisation au plus tard de l'étape FIN = Date de réalisation au plus tôt de l'étape FIN = Durée totale du projet puis Date de réalisation au plus tard d'une étape = MIN ( Date de réalisation au plus tard de l'étape suivante - [moins] durée de l'opération commençant à l'étape concernée ) Gestion de projet 18 Marges Marge libre d'une tâche = Date de début au plus tôt de la tâche successeur - Date de fin au plus tôt de la tâche étudiée» En pratique la marge libre correspond à la durée dont une activité peut être prolongée ou retardée sans que ceci n affecte une autre activité du projet Marge totale d'une tâche = Date de début au plus tard - Date de début au plus tôt ou Date de fin au plus tard - Date de fin au plus tôt» En pratique la marge totale correspond à la durée dont une activité peut être prolongée ou retardée sans que ceci n augmente la durée du projet Remarque On a toujours : Marge_totale Marge_libre Chemin critique Il est composé de toutes les tâches dont la marge totale est nulle

10 Gestion de projet Exemple 19 Exemple : planification au + tôt 1 D P G6 11 B5 C M A Q S T H6 V E F R Gestion de projet Exemple Exemple : planification au + tôt forme de diagramme de GANTT D B5 C V E M A H6 S P Q5 F R5 G6 T

11 Gestion de projet Exemple 1 Exemple : charge et coût au + tôt Histogramme de charge au plus tôt Coût cumulé au plus tôt N o m b r e d ' o p é r a t e u r s U n ité s m o n é ta ir e s Périodes Périodes Gestion de projet Exemple Exemple : charge et coût au + tard Histogramme de charge au plus tard Coût cumulé au plus tard N o m b r e d ' o p é r a t e u r s U n ité s m o n é ta ir e s Périodes Périodes

12 Gestion de projet Exemple Exemple : représentations obtenues avec PSN7 marge libre marge totale Gestion de projet Fin de la première partie

13 Gestion de projet Ressources 5 Les ressources Les ressources sont des moyens mis à disposition pour mener à bien le projet Des moyens humains, Des moyens matériels, Des matériaux Pour gérer les ressources, il faut définir pour chacune d elles : le coût par unité de temps,» ex : ouvrier 5 / h la disponibilité ;» ex : ouvrier est disponible 7h heures / jour L optimisation du projet repose sur l ordonnancement des tâches, mais aussi sur la gestion des ressources affectées aux tâches critiques Il est ainsi possible : d échanger des ressources avec des tâches non-critiques, d affecter des ressources supplémentaires :» heures supplémentaires,» location de matériels,» recours à la sous-traitance» Etc Gestion de projet Ressources 6 ACTIVITES A1 A A Affectation de ressources à des activités RESSOURCES R1 R R Une activité est faite par une ressource A1 A A R1 R R Une activité est faite par "n" ressources A1 A A ACTIVITES R1 R R RESSOURCES "n" activités se partagent la même ressource

14 Gestion de projet Ressources 7 Capacité - Charge - Délai (Qualité - Coût - Délai = triptyque QCD) Exemple 1 CHARGE = heures de travail, CAPACITE = heures de travail par semaine, DELAI = 1 semaines Exemple CHARGE = 15 produits à fabriquer, CAPACITE = 1 produits par jour, DELAI = 15 jours Exemple CHARGE = km de câbles à fabriquer, CAPACITE = 5 km de câbles par mois, DELAI = 8 mois CHARGE CAPACITE CHARGE CAPACITE = DELAI DELAI Gestion de projet Ressources 8 Durée de la tâche Charge de travail induite par la tâche Capacité allouée de la ressource La durée de la tâche, la charge de travail nécessaire à la bonne réalisation de la tâche et la capacité allouée de la ressource affectée à la tâche sont liées par la relation : durée x capacité = charge 1 Si la durée de la tâche et la charge qu'elle représente sont connues alors on calcule la capacité nécessaire Si la durée de la tâche et la capacité de la ressource sont connues alors on calcule la charge correspondante Si la charge de la tâche et la capacité de la ressource sont connues alors on calcule la durée de la tâche C a s 1 C a s C a s D u r é e d e l a t â c h e c o n n u e c o n n u e d é d u i t e C h a r g e d e t r a v a i l in d u ite p a r la tâ c h e C a p a c i t é a l l o u é e d e la re s s o u rc e a ffe c té e c o n n u e d é d u i t e c o n n u e d é d u i t e c o n n u e c o n n u e

15 Gestion de projet Ressources 9 Les différents modes d affectation d une ressource à une activité Lors de l'affectation d'une ressource à une activité, il y a possibilités : 1 TAUX FIXÉ : quand la capacité est connue CHARGE FIXÉE : quand la charge de travail est connue PLAN DE CHARGE : quand la capacité allouée n'est pas uniforme pendant la durée de la tâche Gestion de projet Ressources Histogramme de charge et capacité Charge Capacité constante Période de sur-charge Période de sous-charge temps Calcul de la charge globale Capacité x Temps Σ aires hachurées = charge Lissage de la charge "t" on doit avoir : capacité(t) charge(t) Méthodes utilisées 1 Jalonner au plus tôt certaines tâches Réduire la durée de certaines en augmentant les moyens mis en œuvre Augmenter ponctuellement la capacité

16 Gestion de projet Ressources 1 Techniques de lissage de la charge Charge Capacité constante Période de sur-charge Période de sous-charge temps Charge Période de faible sous-charge Jalonnement au plus tôt de la tâche Augmentation ponctuelle de la capacité temps Gestion de projet PSN Fonction nivellement de ressources (dans PSN7) Charge Période de sur-charge temps Charge Allongement de la durée temps

17 Gestion de projet Exemple Exemple : charge lissée à opérateurs Calcul global avec opérateurs : [ capacité : op x 18 ut = 7 oput ] supérieur à [ charge : durées = 58 oput ] Histogramme de charge lissé Coût cumulé correspondant N o m b r e d ' o p é r a t e u r s,5,5,5 1,5 1, U n it é s m o n é t a ir e s Périodes Périodes Gestion de projet Exemple Exemple : nivellement des ressources (dans PSN7) marge totale marge libre marge libre puis marge totale

18 Gestion de projet Exemple 5 Exemple : comparaison des courbes de coûts Unités monétaires Périodes Coût cumulé au plus tôt Coût cumulé lissé Coût cumulé au plus tard Gestion de projet Ressources 6 Courbe de coût : allure en «S» 1% 9% 8% Avancement des dépenses 7% 6% 5% % % % 1% % % % % 6% 8% 1% Avancement du projet

19 Gestion de projet Ressources 7 Coût prévisionnel Budget prévisionnel Coût Les courbes de coût et le suivi Écart final prévisionnel Coût réel des dépenses à la date J Coût Budgété des Travaux Prévus Écart actuel de coût CBTP Estimation budgétaire du travail réalisé à la date J CRTE CBTE Retard actuel Retard final prévisionnel temps CRTE : Coût Réel des Travaux Effectués CBTE : Coût Budgété des Travaux Effectués Date J de mise à jour Date contractuelle de fin de projet Date finale ré estimée Gestion de projet Potentiel-tâche 8 Convention de représentation graphique d un réseau potentiel tâche Les nœuds du réseau sont les tâches Nom de la tâche Durée de la tâche F Lien d antériorité La tâche et la relation d antériorité sont distinctes

20 Gestion de projet Exemple 9 Exemple: réseau potentiel tâche (informations minimales) Niveau 1 Niveau Niveau Niveau B5 V D C M E P A H6 S R5 Q5 F G6 T Début Fin Gestion de projet Potentiel-tâche Caractéristiques temporelles des tâches Fin au plus tôt Fin au plus tard Tâche Durée Début au plus tôt Début au plus tard Marge libre Marge totale

21 Gestion de projet 1 Tâches fictives Deux configurations d antériorité qui nécessitent l ajout de tâches fictives : POTENTIEL-TACHES A D B C E POTENTIEL-ETAPES A B D A' D' C E A C D B E A C D C' C" B E Gestion de projet Comparaison des deux approches Potentiel-étape Présence de tâches fictives => surcharge du graphe (de l'ordre de % en plus dans les applications réelles) Construction immédiate du diagramme de GANTT à partir du réseau Représentation graphique partielle B5V Potentiel-tâche Pas de tâche fictive Représentation graphique complète utilisée par les logiciels Permet de travailler directement à différents niveaux d'agrégation de tâches Permet de modifier facilement le problème initial par adjonction ou suppression de tâches D P C M A E H6 S R5 Q5F G6T

22 Gestion de projet Quelques logiciels payants de gestion de projet 1 OPX de Planisware : la gestion de projets et d affaires MS Project de MICROSOFT 1 Primavera Project Planner distribué par PrimaFrance Gestion de projet Quelques logiciels libres de gestion de projet 1 PLANNER de IMENDIO GanttProject de JCVGantt Tinyproject

23 Gestion de projet PSN 5 PSNext Conçu par Sciforma Corporation Distribué en France par Le Bihan Consulting Gestion de projet PSN 6 Décidément PSN sait tout faire Aéronautique et Spatial AIRBUS/AEROSPATIALE (1 PSN) Automobile RENAULT (15 PSN) Banque - Assurances CREDIT AGRICOLE (5 PSN) - CREDIT LYONNAIS (5 PSN) - SICOVAM - AXA BTP BOUYGUES ( PSN) - SPIE Constructions électriques et électroniques MITEL - ST ELECTRONIQUE - LEGRAND Constructions ferroviaires ALSTHOM (8 PSN) - FAIVELEY Distribution DARTY Energie et transport EDF (6 PSN) - SNCF (1 PSN) - AIR FRANCE Santé SANOFI - UPSA - RHONE POULENC - FOURNIER Systèmes de Défense THOMSON CSF (15 PSN) - MATRA ( PSN) Télécommunications FRANCE TELECOM (5 PSN) - CEGETEL

24 Gestion de projet PSN 7 Quelques fonctionnalités de PSN 7 wwwlebihanfr OBS : Organizational Breakdown Structure WBS : Work Breakdown Structure Ensembles de codes permettant de regrouper et de classer les activités de façon hiérarchique Ces codes sont utilisés afin de filtrer et d'agréger les activités à différents niveaux RBS : Resource Breakdown Structure Ensemble de codes permettant de regrouper et de classer les ressources de façon hiérarchique Ces codes sont utilisés afin de mieux analyser les coûts et l'utilisation des ressources, et ceci, à différents niveaux Calendrier ressource Calendrier utilisé pour définir les jours où la ressource n'est pas disponible, en plus des jours de congés définis dans le calendrier du projet Les vacances d'un employé, les périodes de révision d'une machine, peuvent être saisies dans les calendriers de ressource Nivellement des ressources Action d'introduire des reports afin d'éliminer les dépassement de capacité causés par la limitation de disponibilité des ressources Analyste probabiliste Méthode de calcul de la durée des activités d'un projet La durée de chaque activité est calculée en fonction de l'importance accordée aux trois durées estimées : optimiste, plus probable, pessimiste Gestion de projet PSN 8 WBS : Work Breakdown Structure Structure de découpage du projet

25 Gestion de projet Incertitude 9 Modélisation des durées incertaines La distribution de probabilités de la durée d'exécution d'une tâche est souvent modélisée par une loi Bêta : B(X<a) = et B(X>b) = 1 Explication : la loi de Murphy!!! ( x a) B(X < x) = α+ β ( b a) α ( b x) α t β (1 t) α dt,16,1 Loi Béta (;5;15;) p=temps le plus probable Pour laquelle a + p + b m = 6 b - a σ = 6 et l'allure de la courbe est : Distribution,1 m=temps moyen estimé,1,8,6, b=temps le plus pessimiste, a=temps le plus optimiste Durée de la tâche (jour) Gestion de projet Incertitude 5 Compléments mathématiques Somme de variables aléatoires Tchébichef Markov L'espérance mathématique d'une somme de variables aléatoires indépendantes est égale à la somme des espérances mathématiques de ces variables : n E Xi = E(X i) i= 1 i= 1 La variance d'une somme de variables aléatoires indépendantes est égale à la somme des variances de ces variables : n En revanche la forme de distribution obtenue n'est pas connue n n V Xi = V(X i) i= 1 i= 1 Théorème de la limite centrale de Liapounov Si des variables sont mutuellement indépendantes, suffisamment nombreuses et suivent des lois quelconques de moyennes et variances connues et suffisamment homogènes, la somme de ces variables suit une loi normale espérance mathématique = moyenne variance = (écart-type)

26 Exemple du tirage de dés Gestion de projet Incertitude lower Histogramme de données upper lower Histogramme de données upper Fréquence d'apparition f 1 Fréquence d'apparition f int Valeur du dé 7 int Somme de la valeur des deux dés Histogramme de données Histogramme de données lower upper lower upper Fréquence d'apparition f 1 5 Fréquence d'apparition f int Somme de la valeur des trois dés 18 int Somme de la valeur des quatre dés Histogramme de données Histogramme de données lower upper lower upper Fréquence d'apparition f Fréquence d'apparition f int Somme de la valeur des cinq dés 6 int Somme de la valeur des six dés 6 Gestion de projet Incertitude 5 Loi normale réduite La fonction de répartition de la loi normale réduite (que l'on trouve dans tous les manuels de statistique ou sous forme de fonction préprogrammée) donne la probabilité de trouver une valeur inférieure à "u" y u u 1 F(u) = e du π Propriétés de F(u) F() =,5 - F( ) = 1 (aire sous la courbe) F(-u) = 1 - F(u) (fonction symétrique par rapport à Oy) u + Changement de variable permettant d'utiliser la loi normale réduite dans tous les cas : x : la variable étudiée m : la moyenne de cette variable σ : l'écart-type de cette variable la variable réduite u est obtenue par : u = x - m σ La probabilité de trouver une valeur inférieure à u est : P(x'<x) = F[ (x-m)/σ )] = F(u)

27 Gestion de projet Incertitude 5 u=1,8 Table des valeurs de la loi normale réduite FONCTION DE REPARTITION DE LA LOI NORMALE REDUITE (Probabilité de trouver une valeur inférieure à u) u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able pour les grandes valeurs de u u,1,,,,5,6,8,5 F(u),99865,999,9991,999517,99966,999767,99981,99998,999968, F(1,8)=,9656 Gestion de projet Incertitude 5 Démarche de résolution Construire le réseau Déterminer les trois durées de chaque tâches : optimiste (a), plus probable (p) et pessimiste(b) Calculer le temps moyen estimé (m) de chaque tâche Déterminer le chemin critique en utilisant le temps moyen estimé comme durée de tâche Déterminer la durée totale du projet en additionnant la durées des tâches du chemin critique Déterminer l'écart-type de cette durée totale en prenant la racine carrée de la somme des variances des tâches du chemin critique Quelle est la durée désirée? Calculer la variable réduite à l'aide de ces trois dernières valeurs Déterminer la probabilité que le projet soit fini dans la durée désirée en utilisant la loi normale réduite

28 Gestion de projet Incertitude 55 Application de la démarche sur un exemple Cet exemple est seulement une illustration Les hypothèses permettant de sommer les variables aléatoires et d'appliquer le théorème de la limite centrale ne sont pas vérifiées : il n'y a pas assez de tâches sur le chemin critique Tâche Tâches Durée Durée Durée Temps Ecart-type tme antérieures la plus la plus la plus moyen des tâches des tâches optimiste probable pessimiste estimé du CC du CC a p b m σ A , 6 B - 1 1,5 5 C A D A 11 5 E A, F C 1,5,5 G D 1,5,5 H B;E,5,5 7,5,8 I H 1,5,5,17 J F;G;I 1, Ecart-type de la durée totale Somme 1,65 17 La probabilité pour que le projet soit fini au bout de unités de temps est donnée par la valeur de F(u) pour : u = (-17)/1,65 = 1,8 soit F(u) =,9656 et donc une probabilité de 96,5% Gestion de projet Changements 56 Structure traditionnelle Structure Gestion d un projet Rôle du chef de projet Rôle des services fonctionnels interne Environnement externe Dite verticale Incompatible avec le découpage fonctionnel vertical Coordination uniquement Pas de pouvoir hiérarchique Optimisation locale L objectif commun n est pas connu En BTP il s agit d entités juridiques différentes Structure verticale Direction Générale Commercial Service Achats Bureau d'études Bureau des Méthodes Service Qualité Production

29 Gestion de projet Changements 57 Première réorganisation Structure Gestion d un projet Rôle du chef de projet Rôle des services fonctionnels interne Inconvénients Dite matricielle Meilleure maîtrise des délais et des coûts Coordination et animation Responsabilité horizontale Optimisation locale appliquée au projet L objectif commun est connu Problème de la double appartenance ; les membres de l équipe dépendent du chef de projet et du chef de service Structure matricielle Direction Générale Chef de Projet Commercial Service Achats Bureau d'études Bureau des Méthodes Service Qualité Production Gestion de projet Changements 58 Deuxième réorganisation (projet TWINGO chez RENAULT) Structure Gestion d un projet Rôle du chef de projet Rôle des services fonctionnels interne Avantages Dite «par projet» Orientée QCD : Qualité Coût - Délai Responsabilité étendue pendant toute la durée du projet Mise à disposition de collaborateurs à plein temps L objectif commun est partagé Un seul chef pour une durée déterminée Unité de lieu pour accélérer les échanges : le «plateau» Structure par projet Direction Générale Commercial Service Achats Bureau d'études Bureau des Méthodes Service Qualité Production Chef de Projet

30 Gestion de projet 59 Que fait un chef de projet? Il structure le projet en différentes phases Il estime la charge de travail Il organise les appels d offre Il identifie les points faibles Il anticipe les risques Il planifie les activités Il gère les ressources Il choisit les priorités Il organise les échanges entre les acteurs Il facilite les relations entre les différents acteurs Il motive l équipe Il rend compte au directeur du projet, au client Il formalise l activité de projet Il mesure les performances : coût, délai, qualité Il déclenche l enquête de satisfaction du client Il communique en permanence Gestion de projet 6 Qu est-ce que la communication d un projet? Communiquer en permanence Mail, fiches, affiches, panneau, compte-rendus, télécopie Élaborer un plan de communication Informer le directeur du projet, le client Rédiger les différents documents relatifs au projet Organiser les échanges entre les acteurs par un système de réunion Structurer l information à l aide d une plate-forme informatique d échange de données Faciliter les relations entre les différents acteurs avant que les conflits n apparaissent en restant à l écoute Motiver l équipe par la communication Savoir communiquer pour mieux négocier

31 Gestion de projet 61 Les fonctions clés du management de projet Tableau de synthèse D après Kompétis : formation au Management de Projet Gestion de projet 6 Bibliographie spécialisée [POG76] Pratique de la méthode PERT Pierre POGGIOLI - Les Éditions d organisation 1976 [GIA91] Gestion de projets Vincent GIARD, Economica, Paris, 1991 [GIA95] Le nouveau management de projets Vincent GIARD, AFNOR, Paris, 1995 [MOI95] Support de cours de gestion de projets Jean-Claude MOISDON - École des Mines de Paris 1995 [PMI] PMBOK : Project Management Body of Knowledge (ISBN ) Management de projet un référentiel de connaissances AFNOR, [HOU] La Conduite de projets, les 81 règles pour piloter vos projets avec succès Thierry HOUGRON - Dunod -

32 Gestion de projet 6 Sitographie IPMA : International Project Management Association AFITEP : association francophone de management de projet SMP : Société Suisse de Management de projet PMI : Project Management Institut Learning Tree : préparation à la certification PMP (Projet Management Professional) MI-GSO : Le spécialiste du Management de Projets Gestion de projet 6 Bibliographie de gestion industrielle [BRP9] Des outils pour la gestion de production industrielle Jean-Louis BRISARD et Marc POLIZZI - Afnor [GIA88] Gestion de la production Vincent GIARD - Economica (ème édition) [COU89] Gestion de production Alain COURTOIS, Maurice PILLET et Chantal MARTIN-BONNEFOUS Les Éditions d organisation (ème édition) [MIL96] Management Industriel et Logistique Gérard BAGLIN, Olivier BRUEL, Alain GARREAU, Michel GREIF, Christian Van DELFT Economica (ème édition) - 1 Revue Française de Gestion Industrielle

33 Gestion de projet 65 Informations pratiques Les supports de ce cours sont disponibles sur : à la rubrique «Gestion de projets» Gestion de projet 66 Notes personnelles