Agilité d Entreprise avec l Approche SAFe

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1 Agilité d Entreprise avec l Approche SAFe (Scaled Agile Framework ) Jean-Louis (JL) Maréchaux IBM Software Worldwide Rational Enablement & Performance Team jl.marechaux@ca.ibm.com 1

2 Jean-Louis (JL) Maréchaux Certifié SAFe Program Consultant (SPC) Jean-Louis Maréchaux, SPC Activités Worldwide Technical Enablement Lead (IBM Software) ALM, DevOps Services, Agile/SAFe LinkedIn: ca.linkedin.com/in/marechaux Outils et solutions IBM (ALM, Agile/SAFe, Infonuagique) Expertise-conseil en technologies IBM, ateliers, conférences DevOps Community: Agile Learning Circle (and SAFe): BlueLabs: (Infonuagique / Bluemix) 2

3 À propos d IBM IBM DevOps Livraison continue d innovations grâce aux logiciels Les partenaires de Scale Agile sont des compagnies qui croient en l agilité à l échelle de l entreprise et à la force du Scaled Agile Framework (SAFe) pour transformer les organisations avec succès. Partenaire Services : Consultants certifiés SAFe Partenaire Outils : Rational Team Concert (Agile Development) Rational Collaborative Lifecycle Management (ALM) 3

4 Les Fondements du Scaled Agile Framework Be Agile. Scale Up. Stay Lean. 4

5 Please Read Usage Guide Important Notice Usage of this material is subject to the following restrictions: You may use this content for non-revenue generating and promotional purposes only. You may add content unique to your specific context, but such content shall not change the meaning, purpose or intent of the included material. The content cannot be modified, and the copyright notices must remain intact. This presentation is the copyrighted material of Scaled Agile, Inc. and is protected by US and International copyright laws. It is intended for the sole purpose of promoting use of the Scaled Agile Framework so as to benefit the enterprises and individuals who apply it. 5

6 Gardons le rythme Nos méthodologies de développement doivent s adapter à un monde toujours plus complexe envahi par les logiciels On a eu la loi de Moore s pour la puissance des ordinateurs et maintenant, les logiciels dominent le monde. Nos pratiques de développement n ont pas évolué. La méthodologie Agile est la plus prometteuse, mais a été développée pour des petites équipes. On a besoin d une nouvelle approche qui exploite la puissance de Agile et Lean, mais qui s applique aussi aux besoins des grandes organisations. 6

7 On pensait qu on allait programmer comme ça. 7

8 Mais souvent, ça ressemble plutôt à ceci 8

9 Le défi des dirigeants Si vous ne pouvez pas changer le système, qui le peut? Ce n est pas suffisant que les dirigeants s engagent à augmenter la qualité et la productivité. Ils doivent aussi savoir comment y parvenir. W. Edwards Deming 9

10 Be Agile. Scale Up. Stay Lean. Être Agile 10

11 Bien choisir son approche : Documents Documents Unverified Code Software 11

12 Les bénéfices d une approche Agile Création de valeur Revenus et marges Alignement aux besoins Réduction des risques 12

13 Value Delivery Accélérer la création de valeur La valeur s accumule plus tôt, plus vite Time 13

14 VALUE DELIVERY Générer des revenus plus rapidement TIME 14

15 Les produits correspondent mieux aux besoins Résultat Agile Mesure de l insatisfaction waterfall du client Résultat Waterfall TIME 15

16 Risk Réduire les risques Waterfall Deadline? Agile Time 16

17 Be Agile. Scale Up. Stay Lean. Voir plus grand 17

18 Bien choisir son point de départ Agilité à plus grande échelle. Vous partez de rien À vous de définir ce qui fonctionne pour vous. 18

19 Ou alors Commencez avec une approche qui a fait ses preuves Un cadre éprouvé et accessible au public. Des conseils pour appliquer les pratiques Agile et Lean au niveau de l entreprise. VALEURS FONDAMENTALES 1. Exécution de programmes 2. Alignement 3. Qualité du code 4. Transparence ScaledAgileFramework.com Synchroniser l alignement, la collaboration et les livraisons d un grand nombre d équipes 19

20 Les racines de SAFe: passé, présent et futur Agile Product Development Flow Lean Expérience de terrain à l échelle de l entreprise

21 Créateur de l approche SAFe: Dean Leffingwell Creator: Scaled Agile Framework Agile Enterprise Coach To some of the world s largest enterprises Agile Executive Mentor BMC, John Deere Chief Methodologist Rally Software Cofounder/Advisor Ping Identity, Roving Planet, Silver Creek Systems, Rally Software Founder and CEO ProQuo, Inc., Internet identity Senior VP Rational Software Responsible for Rational Unified Process (RUP) & Promulgation of UML Founder/CEO Requisite, Inc. Makers of RequisitePro Founder/CEO RELA, Inc. Colorado MEDtech 21

22 Contributeurs Méthodologiste Associé Créateur et Chef Méthodologiste Contributeurs Principaux Alex Yakyma Drew Jemilo Richard Knaster Alan Shalloway Remerciements Entreprises Utilisatrices Communauté 22

23 Points de vues sur quelques méthodes Agiles Scrum Fonctionne bien; Peu de documents; Gestion de projets «légère»; Rôles claires. Vive les Sprints! Extreme Programming Des bonnes règles venant de vrais bons développeurs. Extrêmement utile. Programmons avec. Kanban Bonne réflexion sur les flux, la gestion de la demande et la limitation du travail en cours (WIP). Appliquons des limites WIP et faisons une bonne gestion des demandes. 23

24 Et réflexions sur l agilité à grande échelle Si ces méthodes novatrices ne fournissent pas les bases pour répondre aux besoins au delà d une équipe vue systémique plus large. Ne devrions-nous pas faire quelque chose? Et pour les millions de praticiens qui travaillent sur des systèmes vraiment gros, dans des grandes compagnies, et qui se débattent avec les approches existantes. N avons-nous pas l obligation d essayer quelque chose d autre? 24

25

26 SAFe fournit des résultats concrets Amélioration de l engagement des employés Mise sur le marché plus rapide 30-75% Meilleure productivité 20-50% Réduction des anomalies 50%+ 26

27 Études de cas ScaledAgileFramework.com/case-studies 27

28 «Lean Thinking» fournit les outils dont nous avons besoin 28

29 Objectif: rapidité, qualité, valeur ajoutée Nous regardons juste la chronologie des événements, depuis le moment où le client nous demande quelque chose jusqu au moment où nous recevons le paiement. Puis nous réduisons cet intervalle de temps en réduisant le gaspillage Taiichi Ohno Objectifs Délais plus courts, et ce de façon durable Meilleure qualité et plus de valeur pour tous Clients ravis, coûts réduits, meilleur moral, sécurité Nous devons trouver une façon de livrer nos logiciels tellement vite que nos clients n ont pas le temps de changer d idée Mary Poppendieck La plupart des problèmes dans les logiciels vont se traduire par des délais Al Shalloway 29

30 Respect pour les individus Les individus Capitaliser sur les individus et les équipes qui développent les produits Donner la possibilité aux équipes de continuellement s améliorer Favoriser les partenariats basés sur la confiance et le respect mutuel Votre client: Toute personne ayant un lien direct avec votre travail Ne les dérangez pas Ne les surchargez pas Ne les faites pas attendre N imposez pas votre vision Ne forcez pas les gens à faire du travail inutile Donnez à vos équipes les outils pour résoudre leurs problèmes Bâtissez des relations à long terme basées sur la confiance 30

31 Kaizen Devenez intransigeant sur: La réflexion L amélioration continue en tant que valeur d entreprise Se remettre en cause perpétuellement Apporter de petites améliorations, en permanence Analyser les données avec soin et mettre en place les changements rapidement Réfléchir régulièrement pour identifier et régler les problèmes Utiliser des approches comme les rétrospectives, l analyse des causes fondamentales ou la carte de la chaîne de valeur Protéger votre base de connaissance et assurez la relève 31

32 Processus de développement de produits 1. Adopter un pont de vue économique 2. Gérer les listes d attente 3. Comprendre et exploiter la variabilité 4. Réduire la taille des lots 5. Appliquer des contraintes WIP 6. Contrôler la cadence et la synchronisation Don Reinertsen Principles of Product Development Flow 7. Obtenir des commentaires le plus rapidement possible 8. Décentraliser la prise de décision 32

33 Rien de mieux qu une équipe Agile Des nouvelles fonctionnalités toutes les deux semaines (testées et ayant de la valeur pour le client) Des équipes multifonctionnelles, autogérées et autonomes Des équipes qui respectent la vision et suivent les recommandations pour l architecture et l expérience utilisateur Gestion de projet Scrum, et techniques XP Valeur livrée via des scénarios utilisateurs (User Stories) 33

34 Mettre l emphase sur la qualité du code On ne peut pas faire évoluer du code de mauvaise qualité Architecture Agile Intégration Continue Qualité du code o Meilleure qualité des produits, satisfaction du client Priorité aux Tests Responsabilité collective Remaniement (Refactoring) Travail en binôme o o o o Le développement logiciel devient prévisible Évolutivité du développement Plus grande rapidité de développement, performance des systèmes et agilité d affaires Capacité à innover 34

35 Les systèmes doivent être gérés A system must be managed. It will not manage itself. Left to themselves, components become selfish, competitive, independent profit centers, and thus destroy the system.... The secret is cooperation between components toward the aim of the organization. W. Edwards Deming 35

36 Agilité au niveau du programme Une équipe constituée de sous-équipes agiles (team of teams): autoorganisée et autogérée Des incréments du système toutes les deux semaines (incréments utilisables) Alignement sur un objectif commun grâce à une Backlog unique Même longueur des Spints et même méthode d estimation Rencontres régulières de planification des Releases pour la collaboration, l alignement, la synchronisation et l évaluation (face-to-face) Livraison de valeur via fonctionnalités et avantages (Features and Benefits) 36

37 Développement en cadence. Livraison sur demande Le développement se fait à une cadence fixe. L entreprise décide à quel moment elle livre une version majeure. Customer Preview Major Release Customer Upgrade Major Release New Feature Release on Demand PiI PI PI PI PI Develop on Cadence 37

38 Be Agile. Scale Up. Stay Lean. Éviter le gaspillage 38

39 Évoluer au niveau du portefeuille Un système est un ensemble de composants interdépendants qui interagissent pour accomplir le but du système. Un système doit avoir un but. Sand but, il n y a pas de système. W. Edwards Deming 39

40 Agilité au niveau du portefeuille Stratégie centralisée, exécution décentralisée Lean-Agile prévision budgétaire pour responsabiliser les décideurs Approche Kanban influence la visibilité du portefeuille et limites WIP L architecture d entreprise: citoyen de premier ordre Mesures objectives pour aider la gouvernance et l amélioration continue (Kaizen) Description de la valeur via Business et Architectural Epics 40

41 Gestion de portefeuille Agile Remplir son rôle tout en favorisant les pratiques Lean et Agile pour de meilleurs résultats d affaires Stratégie & Financement des Investissements 1. Budgétisation Lean- Agile 2. Gestion de la demande; Flux de valeur continue 3. Thèmes stratégiques Gouvernance 7. Mesures objectives basées sur des faits Gestion de Programme 4. Planification décentralisée, par vagues 5. Estimation et planification Agile 6. Agile Release Trains autonomes 41

42 Comment gérer les «travailleurs du savoir» Les employés sont des «travailleurs du savoir» si ils en savent plus que leurs gestionnaires au sujet de leur travail. Les travailleurs sont les mieux placés pour prendre des décisions sur comment réaliser leur travail. Pour une meilleure gestion, les travailleurs doivent être écoutés et respectés. Peter Drucker Les travailleurs du savoir doivent se gérer eux-mêmes. Ils doivent être autonomes. L innovation continue doit faire partie des tâches et responsabilités des travailleurs du savoir. 42

43 Fondements Lean: Pouvoir d influence 1. Adopter une vue systémique 2. Adopter le Manifeste Agile 3. Mettre en place un processus Dirigeants formés au mode de pensée Lean Décisions basées sur la philosophie Lean pour le long terme de développement de produit 4. Aider les ressources à révéler leur potentiel 43

44 Conclusion Le fondement de Lean: Le pouvoir d influence Le fondement de SAFe c est VOUS 44

45 Commencer une adoption SAFe 45

46 Adoption SAFe: Par où commencer? Niveau Portefeuille Requière des dirigeants Lean Parfois difficile car nécessite un changement de la culture d entreprise Difficile de faire de la gestion de portefeuille Lean sans un développement Agile Niveau Équipe Plutôt facile, mais ne s attaque pas aux vraies difficultés de l agilité au niveau de l entreprise (dépendances, alignements) Niveau Programme Permet d identifier les vraies difficultés de l agilité au niveau de l entreprise Requière plus d effort que l adoption au niveau d une équipe, mais moins qu une transformation globale au niveau de toute l entreprise («Big Bang») Fournit des indicateurs sur la capacité à livrer des systèmes qui impliquent plusieurs équipes agiles 46

47 Cartographie de la chaîne de valeur Identifier les chaînes de valeur Thèmes ou objectifs d affaires qui différencient l entreprise Identifier les équipes impliquées Où (et par qui) la valeur est-elle créée? Répartir les chaînes de valeur dans des trains (Agile Release Trains ARTs) Groupes de fonctionnalités ou sous-systèmes 47

48 Démarrer un train de livraison agile (ART) Jour 1 et 2: Préparer l organisation Comprendre SAFe et le rôle de chacun Jour 3 et 4: Planifier la livraison (Release Planning) Définir les objectifs du programme (PI Objectives) Objectifs PI des équipes synthétisés et consolidés Priorités, planification, et vote de confiance Jour 5: Formation pour rôles spécifiques (Scrum Masters, Product Owners) 48

49 Prochaines étapes 49

50 Prochaines étapes Devenir un agent de changement SAFe Explorez le cadre SAFe Lisez le livre Devenez un expert à l aide des formations et des certifications Démarrer Agile Release Trains Accélérez la livraison de valeur avec votre premier Agile Release Train Bénéficier de la communauté Obtenez l aide des experts de ScaledAgile.com et ScaledAgilePartners.com Rejoignez la communauté sur community.scaledagile.com 50

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52 Références SAFe ScaledAgileFramework.com ScaledAgileAcademy.com ScaledAgile.com/ESAFe ScaledAgile.com/ART ScaledAgilePartners.com community.scaledagile.com Explorez le Cadre SAFe Lisez le livre Agile Software Requirements Suivez les Formation et Certifications Adaptez SAFe à votre organisation avec Enterprise SAFe Démarrer un Agile Release Train Obtenez l aide des experts et de la communauté des Partenaires Rejoignez la Communauté Scaled Agile Framework 52