Entreprises en difficulté : anticipation, accompagnement et financement

Transcription

1 Entreprises en difficulté : anticipation, accompagnement et financement

2 Intervenants Marie-France Perrin Expert-comptable, rapporteur délégué. Thierry Bellot Expert-comptable, président du CIP National Paul Colin Banquier spécialisé (BRED) François Demoulin Dirigeant d entreprise Maurice Picard Administrateur judiciaire Richard Renaudin Expert-comptable, représentant la CNCC

3 Un contexte de difficultés économiques : Nécessité d évolution du comportement des entreprises et de notre accompagnement : Prévoir, anticiper Détecter le plus en amont possible avec une grande réactivité et des outils adaptés «Donner confiance en cette période de crise» Une évolution favorable des mesures (juridiques, sociales et financières ) de prévention et de traitement ainsi qu une dynamique nouvelle La pérennité de nos cabinets repose sur la pérennité de nos clients

4 Des intervenants (entreprise, banque, administrateur judiciaire, expert-comptable et commissaire aux comptes) Pour nous apporter, à travers leur expérience et leur rôle respectif, leur analyse sur : La détection des difficultés, Les mesures de prévention et de traitement des difficultés Pour répondre à la question : Comment être le plus interactif possible? Pour mettre à la disposition de tous des outils pratiques Kit «prévention» Guide synthétique sur les procédures amiables et collectives Le redressement de l entreprise est le fait de son dirigeant et de son personnel, ses partenaires étant des facilitateurs.

5 Statistiques 1/2 Augmentation du nombre de défaillances (1 er trimestre 2008/1 er trimestre 2009) Défaillances totales 2008 : / 2009 : (+21%) Par tranche d effectif : 0 salarié (2/3 des entreprises défaillantes) : stable 1 à 2 salariés : +23% +20 salariés : +86% (dont 50 à 99 salariés : +206%) Par secteur d activité : Transport +43% Agences immobilières +134% Construction +27% Commerce +19% Industrie +28 % Hébergement, restauration +17% Source Altares

6 Statistiques 1/2 Dépenses AGS : Montant avancé (1/01 au 31/05/09) 769 millions +41% Salariés bénéficiaires (année 2008) % Données chiffrées par type de procédure (2008/2007) Mandat ad hoc et conciliation : 838 (2008) Source Conférence Générale des Juges Consulaires de France Variation 2007/2008 Redressement judiciaire % +17% Liquidation judicaire % +16% Sauvegarde 693 1% +37% Total : % +15% Source Euler Hermes SFAC

7 Statistiques 2/2 Principales causes de défaillances d entreprises : Problème d activité 32% Problème spécifique de trésorerie 23% Problème de management 19% Réduction des marges et de la rentabilité 18% Causes accidentelles 8%

8 Thierry Bellot CIRI, CODEFI, CCSF

9 CIRI, CODEFI et CCSF Bref historique Statuts Missions et compétences Moyens d intervention Quelques chiffres sur leurs activités

10 Richard Renaudin Rôle du commissaire aux comptes

11 Le commissaire aux comptes dans la prévention 2 entrées : Mission de certification annuelle : continuité d exploitation. Mission légale permanente : alerte Information Confrontation Communication Rappel : Intervention CAC Texte

12 Une veille active renforcée en période de crise Analyse attentive de tout élément prévisionnel (Loi de 1984 notamment) Suivi des réalisations et exploitation analytique des écarts Contraintes légales Utilité des DDL (Diligences directement liées à la mission) Attestations NEP 9030 Examen limité NEP 9020 Constats à l issue de procédures convenues NEP 9040 Apports de l ordonnance de décembre 2008 et de son décret d application.

13 Un focus particulier sur les éléments du cycle d exploitation 1/2 Financement et analyse des risques Nécessité de suivre le mode de financement du poste clients Nouveaux recours Évolution des lignes de crédit antérieures Crédit fournisseurs et délais de paiement : impact de la LME Garanties Nature et évolution (Fiducie - sûreté, gage sans dépossession, cession et nantissement de créances )

14 Un focus particulier sur les éléments du cycle d exploitation 2/2 Financement associatif Attention particulière à porter aux subventions des collectivités Montant et allocations Contribution au cycle d exploitation Contribution à l équilibre final de gestion Rapport avec la collectivité Incidence élections Incidence priorités Spécificité de l alerte auprès du TGI

15 Mise en œuvre de la procédure d alerte Phase 1 : constat d une dégradation nécessitant une réponse formalisée Un enchaînement de délais précis et incontournables Plusieurs réponses possibles : Internes à la société Externes à la société dont : Mandat ad hoc Conciliation Procédures collectives Phase 2 : à défaut, officialisation des difficultés.

16 Le commissaire aux comptes au carrefour de l information Analyse des procédures et des outils de contrôle interne dans le cadre de sa mission annuelle de certification : approche par les risques Relations avec l expert-comptable : un intérêt commun / deux missions complémentaires Mission de validation / mission de préparation Relations avec le président du tribunal de commerce Relations par essence à sens unique : soit volontairement soit sur demande Mission d alerte (L notamment) Mission de prévention (L.611-2) Limites Relations avec le mandataire ad hoc et le conciliateur Secret professionnel Apport ordonnance 18/12/2008

17 Intervention François Demoulin Dirigeant d entreprise

18 Une entreprise en difficulté : 3 temps 1. Les signaux d alerte et la prise de conscience des difficultés par le chef d entreprise 2. La gestion de la sortie de crise 3. La gestion de l entreprise en temps de crise A chaque étape : rôle clé de l expert-comptable auprès du dirigeant d entreprise confronté à une situation de crise.

19 Quelques constats Une prise de conscience trop tardive de la réalité et de l importance des difficultés même si les premiers signaux «d alerte» étaient visibles. La formulation par la direction de l entreprise d une analyse et d un diagnostic trop souvent erronés. Il n est pas facile de tout remettre en cause L adaptation de mesures trop «molles» qui ne vont pas résoudre de façon efficace les difficultés rencontrées. Décalcification progressive de l entreprise FIABILITE, FERMETE, RIGUEUR DE L EXPERT- COMPTABLE SONT NECESSAIRES

20 LES IMPERATIFS : Prendre les mesures «chirurgicales» d urgence Stabiliser la détérioration des performances et gérer une entreprise qui ne doit pas s arrêter Dégager les RESSOURCES minimales et les TEMPS nécessaires à la gestion de la sortie de crise DEUX PRIORITES : Le CASH Les HOMMES (de l entreprise) UNE REGLE : La crise : une course pour l entreprise AVEC le temps La maîtrise du TEMPS par le DIRIGEANT

21 Que faire pendant la crise? La solution passe par : REACTIVITE et DISPONIBILITE du chef d entreprise Son allié : L EXPERT-COMPTABLE car Prévisions fiables nécessaires pour : Pouvoir générer le CASH Gérer la rentabilité tout en privilégiant le CASH Quelques moyens à choisir en fonction du contexte : Négociations de délais et moratoires avec les créanciers publics et privés. Obtention de prêts sur gages (stocks, affacturages ) Cession d actifs non stratégiques (attention à la période suspecte)

22 Préparer la sortie de crise Passe par : La restauration de la CONFIANCE Prévisions court terme fiables Plan d affaires crédible, réaliste (PASSEPORT indispensable vis-à-vis des intervenants extérieurs) La remise à plat du MODELE ECONOMIQUE antérieur La stratégie ce n est pas que des chiffres Le diagnostic fait doit convaincre Doit aboutir sur : La mise en œuvre de moyens nécessaires permettant de restructurer et de repositionner l entreprise Ressources financières Tout en conciliant les différentes règlementations et des intérêts contradictoires.

23 En guise de conclusion Anticipation et réalisme Analyse juste Maîtrise d œuvre du dirigeant qui doit pouvoir s appuyer sur des conseils efficaces réactifs et bien informés. Vigilance face à l évolution de l environnement et des solutions qu il peut proposer. Gestion des contraintes souvent contradictoires. L expert-comptable doit être celui sur qui le chef d entreprise peut s appuyer

24 Thierry Bellot Le rôle de l expertcomptable dans le traitement des difficultés

25 Le rôle de l expert-comptable dans les entreprises en difficulté Rôle de l expert-comptable habituel : développé par Marie-France Perrin en fin d atelier Objet de cette présentation : l intervention de l expert-comptable spécialisé dans les situations de crise

26 Objectifs de l intervention de l expert-comptable spécialisé Porter un regard neuf et pertinent sur la situation de l entreprise Tout en bénéficiant de la connaissance du dossier acquise par son confrère

27 Orientations fondamentales de l intervention de l expert-comptable spécialisé Dédramatiser la crise : elle fait partie du vivant Elle impose l introspection Elle oblige à évoluer Elle invite à grandir Faire abandonner la gestion en mode crise au profit d une organisation et de processus adaptés à la situation.

28 Le traitement des difficultés Définir avec les dirigeants une méthodologie permettant : 1. D appréhender rapidement et avec fiabilité la situation financière actuelle 2. D établir des prévisions d exploitation et de trésorerie à court terme 3. D analyser les causes des difficultés et de quantifier les mesures à prendre et leurs effets 4. De simuler l équilibre financier global à moyen terme Mettre en place les procédures et outils permettant la réalisation de ces tâches avec efficacité.

29 1. Appréhender rapidement et avec fiabilité la situation financière actuelle Base de travail indispensable : la comptabilité générale Détermination de la position actuelle des comptes bancaires et des concours à court terme (escompte, Dailly, affacturage ) Analyse détaillée des créances clients, en lien avec les concours bancaires à court terme Analyse détaillée des dettes fournisseurs, fiscales et sociales Recensement et examen des autres actifs et dettes à court terme

30 Démarche associant le dirigeant et les services fonctionnels et opérationnels concernés Horizon : quelques mois selon les caractéristiques de l entreprise Les prévisions d exploitation Niveau de chiffre d affaires Coûts directs afférents Coûts indirects Coûts exceptionnels Les prévisions de trésorerie Le bouclage 2. Etablir des prévisions d exploitation et de trésorerie à court terme Distinction trésorerie brute - trésorerie nette Dénouement de la situation initiale Positionnement des encaissements et décaissements de la période prévisionnelle Etablissement du bilan de fin de période Etablissement du tableau des flux financiers

31 3. Analyser les causes des difficultés et quantifier les mesures à prendre et leurs effets Démarche associant le dirigeant et les services fonctionnels et opérationnels concernés Recours ciblé éventuel à des spécialistes extérieurs à l entreprise Réalisation d un inventaire détaillé des constats effectués et contrôle de la cohérence d ensemble des mesures envisagées : le plan de restructuration Quantification du coût et des effets des mesures envisagées et du plan de restructuration dans son ensemble

32 4. Simuler l équilibre financier global à moyen terme Horizon : l exercice en cours plus 2 à 4 ans Objectifs : Apprécier l incidence des mesures budgétées sur les principaux agrégats d exploitation et la structure financière Mesurer les marges de sécurité et les risques à partir d analyses de sensibilité Méthode : Modéliser le plan pluriannuel : compte de résultat, bilan, tableau de financement Établir un plan de référence, avant toute restructuration Formuler littéralement et clairement les hypothèses de restructuration développées

33 Spécificités de la mission de l expert-comptable dans le cadre du redressement judiciaire et de la sauvegarde Les spécificités découlent essentiellement du gel du passif En cas de cession totale de l activité : simulation de l apurement du passif En cas de continuation Organisation de la comptabilité et des procédures associées Maîtrise des données chiffrées de la période d observation Modélisation et simulations du plan de continuation : la restructuration et l apurement du passif sur 10 ans

34 Me Maurice Picard, Administrateur judiciaire

35 PROCEDURES AMIABLES (sur requête du débiteur) MANDAT AD HOC Entreprise n étant pas en état de cessation des paiements CONCILIATION Entreprise n étant pas en état de cessation des paiements ou dont l état de cessation des paiements est inférieur à 45 jours Protocole d accord Protocole d accord Si besoin de constatation ou d homologation Constaté par le Président du TC (ou TGI) En cas de non respect, mise en RJ si état de cessation des paiements Homologué par le TC (ou TGI) En cas de non respect, mise en RJ si état de cessation des paiements

36 PROCEDURES COLLECTIVES (sur déclaration du débiteur ou saisine du tribunal) Sauvegarde Entreprise en situation de prédéfaillance Redressement Judiciaire Entreprise en état de cessation des paiements Liquidation Judiciaire Entreprise en état de cessation des paiements Plan de sauvegarde A défaut, liquidation judiciaire ou RJ Plan de redressement (ou de cession) A défaut, liquidation judiciaire Plan de cession de l entreprise A défaut, réalisation des actifs

37 La prévention : SI EXPLOITATION RENTABLE Aménagement de la TRESORERIE de l entreprise pour assurer son retournement SI LA RESTRUCTURATION ne peut être financée Procédure de SAUVEGARDE avec concours de l AGS Obtention de DELAIS de PAIEMENT de la part des POUVOIRS PUBLICS URSSAF : circulaire du 23 MARS 2009 assouplissement des conditions d octroi des délais Délai de réponse : 3 jours / 5 jours Tolérance pour le règlement de la part salariale Demande par anticipation possible (avant l échéance) Remise des pénalités Absence d inscription de privilège si respect délais négociés Demande de délai : (entreprises en difficulté)

38 Procédures de prévention Réforme de 2005 : ouverture de la prévention à une entreprise en état de cessation des paiements depuis moins de 45 jours Toujours deux possibilités : le mandat ad hoc ou la conciliation La mandat ad hoc : pas de délai, conciliation limitée à 4 mois renouvelable un mois Conciliation : possibilité d homologation d un accord par le Président du Tribunal L accord homologué connu de tous (accord constaté confidentiel) Contrainte de temps renforcée : pas de nouvelle procédure dans les 3 mois de la fin de la mission du conciliateur. En revanche, possibilité de mandat ad hoc Pas d information prévue des IRP (Institutions Représentatives du Personnel)

39 La sauvegarde : une procédure qui se veut attractive Possible dès lors que le débiteur justifie de difficultés qu il n est pas en mesure de surmonter Maîtrise de la situation laissée au dirigeant Choix possible de l administrateur judiciaire Mission de surveillance privilégiée Modification des mesures conservatoires Une nouvelle possibilité : redressement judiciaire si plan de de sauvegarde s avère irréalisable

40 Le redressement judiciaire L'article L du Code de commerce est modifié pour préciser que «n'est pas en état de cessation des paiements le débiteur qui établit que les réserves de crédit ou les moratoires dont il bénéficie lui permettent de faire face à son passif exigible avec son actif disponible». Ce dont il résulte que le débiteur ne pourra se prévaloir de l'inertie du créancier. L'article 86 introduit un nouvel article L afin de prévoir que, si aucun administrateur n'a été désigné alors qu'une cession totale ou partielle est envisagée, il doit en être désigné un. Celui-ci pourra préparer la cession et la réaliser si elle est autorisée par le Tribunal.

41 Le point de vue du Banquier: Paul Colin

42 Un Financement pour quoi faire? En période de crise, 2 soucis : L exploitation immédiate Concours auto liquidatifs : escompte, Dailly, financement de stocks La pérennité de l entreprise Financement de nouveaux investissements, des approvisionnements

43 Qui finance? (1/3) Les banquiers historiques : Oui s il s agit d un mandat ad hoc, d une conciliation Renégociations des covenants Etalement de l échéancier Plus difficilement dans une procédure de sauvegarde ou de redressement judiciaire lorsqu il s agit d un financement d un plan : Ils apportent rarement «la new money» même si cette dernière contribue à consolider leurs positions Leur attitude pourrait changer dans le cadre des garanties apportées par OSEO

44 Qui finance? (2/3) Le recours aux banquiers spécialisés Oui si : Une information complète et fiable sur la situation de l entreprise et ses perspectives de redressement peut leur être apportée Le banquier est associé le plus en amont possible au processus de réflexion et de négociation L anticipation améliore et conditionne la réactivité L apport d argent frais est sécurisé Rappel : le privilège du L lorsque l accord clôturant une procédure de conciliation est homologué

45 Qui finance? (3/3) Les concours OSEO Établissement public sous tutelle du Minéfi et du ministère de l enseignement supérieur et de la recherche Trois métiers : Le soutien à l innovation Le financement des investissements et du cycle d exploitation La garantie des financements OSEO Financement et OSEO Garantie : Partagent le risque de financement bancaire jusqu à 70% (jusqu à 90% dans le cadre du plan de relance) Garantissent le financement en fonds propres des investisseurs jusqu à 70% Cofinancent des investissements

46 La conversion des créances en capital : une opportunité? une solution? Elle est prévue par l article L qui traite du plan que le débiteur, avec le concours de l administrateur, présente aux comités de créanciers C est une nouveauté apportée par l ordonnance du 18 décembre 2008 Cette utilisation va, en fait, se trouver conditionnée par l existence, au sein des établissements de crédit, de structures capables de gérer les participations qui vont en résulter

47 Marie-France Perrin Plan d action cabinet

48 Plan d action cabinet Utilisation d outils de détection de difficultés Sensibilisation, information et formation des collaborateurs : Contexte économique et évolution des mesures Savoir détecter des signaux de difficulté Interventions et contacts clients plus fréquents pour information utile sur le fonctionnement de l entreprise Communication auprès de nos clients : Mise à disposition d un «diagnostic» de détection Outils de suivi flash et de prévisions : mise en place et actualisation Information sur les mesures d aide aux entreprises en difficulté «hot line» Veille par typologie d entreprise : Secteurs d activité sensibles Entreprises pour lesquelles des indicateurs de difficulté ont été relevés «Entreprises sous surveillance» identifiées

49 Plan d action cabinet Intervention «systématique» de l expert-comptable lors de détection des premiers signaux : Contact avec le chef d entreprise et analyse des difficultés relevées Mise en place de l accompagnement avec les autres partenaires de l entreprise en difficulté Conseils sur les mesures à mettre en œuvre Intervention d un conseil extérieur dans des domaines de compétences complémentaires : analyse de la situation de l entreprise, mise en place de mesures adaptées Diagnostic stratégique : Une analyse globale de la situation de l entreprise par un conseil extérieur peut être nécessaire Accompagnement de l entreprise devant les instances judiciaires et administratives le cas échéant

50 Plan d action cabinet Comportement : Réactif et disponible Information rapide, fiable pour «donner confiance» en ces périodes de difficulté Veille sur l évolution des mesures et avoir une connaissance des procédures de prévention et de traitement des difficultés Mise en exergue de la réelle situation et être force de persuasion : faire un atout de notre relation longue et de confiance avec l entreprise Un budget pour un plan d action peut être mis en place pour cette période transitoire de difficultés : Pour une veille, information, formation Pour des prestations dont le recouvrement n est pas certain Une éthique : dans ces périodes de difficultés, le chef d entreprise est isolé et désemparé. Accompagnement de l entreprise au moment où «tout va mal»

51 Conclusion Lors de la survenance de difficultés, c est : L accompagnement de l entreprise par l ensemble de ses partenaires Avec un rôle pivot du chef d entreprise qui est nécessaire.

52 En synthèse Nécessité d un diagnostic réaliste et assaini, mise en place rapide de mesures efficaces et de prévisions de trésorerie court/moyen terme F.Demoulin, dirigeant d entreprise Un regard neuf, dédramatiser : faire abandonner la gestion en mode crise au profit d une organisation et de processus adaptés à la situation T.Bellot, expert-comptable spécialisé Continuité, alerte et prévention : 3 aspects d une même mission auprès de l entreprise R.Renaudin, commissaire aux comptes Une évolution des procédures pour faciliter la prévention et le traitement des difficultés M.Picard, administrateur judiciaire Mise en place le plus en amont possible de financements pour assurer l exploitation immédiate ainsi que la pérennité de l entreprise P.Colin, banquier Réactivité et interaction avec les partenaires de l entreprise en difficulté: la clé d un accompagnement réussi MF.Perrin, expert-comptable de l entreprise

53 Questions / Réponses