PLAN D'ACTIONS POUR LES OLEAGINEUX. Document final

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1 MINISTERE DE L AGRICULTURE CELLULE DE COORDINATION DU PASA BURKINA FASO UNITE PROGRES JUSTICE PLAN D'ACTIONS POUR LES OLEAGINEUX Document final Avril 2001

2 SIGLE ET ABREVIATIONS AGR APBEF APIDEC BACB BF CA CBC CCI CCIA CES CNCA CNRST CNPA/B COB CSLP DOS DGPV DPRAHRH DRAHRH DSAP DVA FAARF FCFA FCPB FENOP FIAB FPAB GIE hbt INERA INSD LPDHD ONAC ONG ONPE OP OTRAF PAF PAO PASA PFK PIB PME PNK PROCELOS : Activité Génératrice de Revenu : Association Professionnelle des Banques et Etablissements Financiers : Association Professionnelle des Institutions Décentralisées d Epargne et de Crédit : Banque Agricole et Commerciale du Burkina : Burkina Faso : Chiffre d Affaires : Conseil Burkinabé des Chargeurs : Centre du Commerce International : Chambre de Commerce, d Industrie et d Artisanat du Burkina Faso : Conservation de l Eau et du Sol : Caisse Nationale de Crédit Agricole : Centre National de la Recherche Scientifique et Technologique : Confédération Nationale des Producteurs Agricoles du Burkina : Conseil des Oléagineux du Burkina : Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté : Document d Orientations Stratégiques : Direction Générale des Productions Végétales : Direction Provinciale de l Agriculture, de l Hydraulique et des Ressources Halieutiques : Direction Régionale de l Agriculture, de l Hydraulique et des Ressources Halieutiques : Direction des Statistiques AgroPastorales : Direction de la Vulgarisation Agricole : Fonds d Appui aux Activités Rémunératrices des Femmes : Franc de la Communauté Financière Africaine : Fédération des Caisses Populaires du Burkina : Fédération Nationale des Organisations Paysannes : Fédération nationale des Industries de l Agroalimentaire et de transformation du Burkina : Fédération des Producteurs Agricoles du Burkina : Groupement d Intérêt Economique : habitant : INstitut de l Environnement et des Recherches Agricoles : Institut National de la Statistique et de la Démographie : Lettre de Politique de Développement Humain Durable : Office National du Commerce extérieur : Organisme Non Gouvernemental : Office National de la Promotion de l Emploi : Organisation Professionnelle : Organisation des Transporteurs Routiers du Faso : Projet d Appui aux filières Bio-Alimentaires : Plan d Actions pour le développement de la filière des Oléagineux : Programme d Ajustement Sectoriel Agricole : Projet Filière Karité : Produit Intérieur Brut : Petite et Moyenne Entreprise : Projet National Karité : Projet Régional de Promotion des Produits Locaux au Sahel 1

3 PSO : Plan Stratégique Opérationnel PV : Procès Verbal RCP/B : Réseau des Caisses Populaires du Burkina RNP : Relais National PROCELOS SARL : Société à responsabilité limitée SFD : Système Financier Décentralisé SOCOPA : SOciété de Commercialisation de Produits Agricoles SOFIB : Société Industrielle de Fabrication Barro et Cie SP/CPSA : Secrétariat Permanent de la Coordination des Politiques Sectorielles Agricoles T, t : Tonne TFK : Table Filière Karité TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée UCOBAM : Union des Coopératives Maraîchères du Burkina UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine UNPCB : Union Nationale des Producteurs Cotonniers du Burkina VA : Valeur Ajoutée 2

4 TABLE DES MATIERES 1. RESUME...6 ORIENTATIONS STRATEGIQUES INTRODUCTION CONTEXTE GENERAL PRINCIPALES CONCLUSIONS DE L ACTUALISATION DU DIAGNOSTIC OBJECTIFS ET STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE OBJECTIFS SPECIFIQUES ET STRATEGIES POUR L ENSEMBLE DE LA FILIERE AMELIORER L ORGANISATION DE LA FILIERE ET PROFESSIONNALISER ACCROITRE LES EXPORTATIONS DEVELOPPER LE MARCHE INTERIEUR DEVELOPPER LE TRAITEMENT ET LA TRANSFORMATION LOCALE DES PRODUITS AMELIORER LE FINANCEMENT DE LA FILIERE ASSURER POUR REDUIRE LES RISQUES PROFESSIONNELS OBJECTIFS ET STRATEGIES SPECIFIQUES PAR SOUS-FILIERE ACCROITRE LA PRODUCTION D AMANDES DE KARITE DE QUALITE MODERNISER LES SYSTEMES D EXPLOITATION DU SESAME ET DE L ARACHIDE AUGMENTER LA PRODUCTION D ANACARDE...17 ETUDE DES ACTIONS POUR LE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE INTRODUCTION RESULTATS ET ACTIVITES PAR AXE D INTERVENTION AMELIORATION DE L ORGANISATION DE LA FILIERE ET LA PROFESSIONNALISATION SITUATION ACTUELLE STRATEGIE D INTERVENTION, ACTIVITES ET MODALITES DE MISE EN ŒUVRE RESULTATS ATTENDUS, INDICATEURS, HYPOTHESES ET RISQUES ACCROISSEMENT DES EXPORTATIONS SITUATION ACTUELLE STRATEGIE D INTERVENTION, ACTIVITES ET MODALITES DE MISE EN ŒUVRE RESULTATS ATTENDUS, HYPOTHESES ET RISQUES DEVELOPPEMENT DU MARCHE INTERIEUR SITUATION ACTUELLE STRATEGIE D INTERVENTION, ACTIVITES ET MODALITES DE MISE EN ŒUVRE RESULTATS ATTENDUS, HYPOTHESES ET RISQUES DEVELOPPEMENT DU TRAITEMENT ET LA TRANSFORMATION LOCALE DES PRODUITS SITUATION ACTUELLE STRATEGIE D INTERVENTION, ACTIVITES ET MODALITES DE MISE EN ŒUVRE RESULTATS ATTENDUS, HYPOTHESES ET RISQUES AMELIORATION DU FINANCEMENT DE LA FILIERE SITUATION ACTUELLE STRATEGIE D INTERVENTION, ACTIVITES ET MODALITES DE MISE EN ŒUVRE RESULTATS ATTENDUS, HYPOTHESES ET RISQUES ASSURANCE POUR REDUIRE LES RISQUES PROFESSIONNELS SITUATION ACTUELLE STRATEGIE D INTERVENTION, ACTIVITES ET MODALITES DE MISE EN ŒUVRE RESULTATS ATTENDUS, HYPOTHESES ET RISQUES ACCROISSEMENT DE LA PRODUCTION D AMANDES DE KARITE DE QUALITE SITUATION ACTUELLE STRATEGIE D INTERVENTION, ACTIVITES ET MODALITES DE MISE EN ŒUVRE RESULTATS ATTENDUS, HYPOTHESES ET RISQUES MODERNISATION DES SYSTEMES D EXPLOITATION DU SESAME ET DE L ARACHIDE SITUATION ACTUELLE STRATEGIE D INTERVENTION, ACTIVITES ET MODALITES DE MISE EN ŒUVRE RESULTATS ATTENDUS, HYPOTHESES ET RISQUES

5 2.9. AUGMENTATION DE LA PRODUCTION D ANACARDE SITUATION ACTUELLE STRATEGIE D INTERVENTION, ACTIVITES ET MODALITES DE MISE EN ŒUVRE RESULTATS ATTENDUS, HYPOTHESES ET RISQUES ORGANISATION ET EXECUTION DU PLAN D ACTIONS ORGANISATION ET MODALITES D EXECUTION ORGANISATION DU PAO APPUIS INSTITUTIONNELS INDISPENSABLES POUR L EXECUTION DU PAO SUIVI ET EVALUATION DU PLAN INDICATEURS ET SOURCES DE VERIFICATION FACTEURS ASSURANT LA VIABILITE DU PLAN D ACTIONS HYPOTHESES ET RISQUES DETERMINANT LE PLAN GARANTIE D UNE DISPONIBILITE DES RESSOURCES CONFORME AU PLAN DE FINANCEMENT ENVIRONNEMENT DE POLITIQUE ECONOMIQUE BUDGET DU PLAN D ACTIONS POUR LE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE (FCFA) CALENDRIER APPROXIMATIF SCHEMATISATION SOUS FORME DE CADRE LOGIQUE CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS COHERENCE INTERNE ET EXTERNE DU PLAN D ACTIONS COHERENCE INTERNE DU PAO COHERENCE DU PAO AVEC LE DOS COHERENCE DU PAO AVEC LE PSO COHERENCE DU PAO AVEC LES PROGRAMMES ET PROJETS DE DEVELOPPEMENT EN COURS RECOMMANDATIONS ANNEXES TERMES DE REFERENCE POUR CONSULTATION ANNEXE B : MODALITES D EXECUTION FINANCIERES DU PAO RESPONSABILITE, MISE EN ŒUVRE, MARCHE PREPARATION DU DEVIS PROGRAMME (DP) PASSATION DES MARCHES CAISSE DE MENUES DEPENSES IMPREVUS PERSONNEL D EXECUTION RECRUTE ET EMPLOYE PAR LE PAO INTERETS BANCAIRES RECOUVREMENTS DE CREDITS EVENTUELS UTILISATION DES RESSOURCES PROPRES PARTAGE DES RESPONSABILITES COMPTABILITE PROCEDURES DE CONTROLE LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Mise en place des tables filières et adaptation de la TFK...26 Tableau 2 : Restructuration et renforcement du COB...27 Tableau 3 : Appui installation et fonctionnement du Secrétariat Permanent...29 Tableau 4 : Mise en place et appui au fonctionnement de l observatoire...31 Tableau 5 : Incitation au développement de la contractualisation...32 Tableau 6 : Renforcer les capacités des femmes pour une participation aux prises de décisions...32 Tableau 7 : Formation des exportateurs à la maîtrise des procédures et stratégies appropriées d exportation...36 Tableau 8 : Appui à la mise en place et/ou l exploitation de dispositifs efficaces d information sur le marché...37 Tableau 9 : Appui à la création de normes et labels (1000FCFA)...38 Tableau 10 : Appui à la prospection des marchés extérieurs...40 Tableau 11 : Réaliser des campagnes de promotion médiatique...43 Tableau 12 : Assurer une campagne de proximité à travers les buffets officiels et les manifestations nationales.44 4

6 Tableau 13 : Appui à la distribution d échantillons lors de manifestations ciblées (en 1000FCFA)...44 Tableau 14 : Promotion de nouveaux produits (en 1000FCFA)...45 Tableau 15 : Négocier des avantages supplémentaires au régime d agrément du code (en 1000FCFA)...48 Tableau 16 : Informer et sensibiliser les acteurs sur les différents régimes d agréments...48 Tableau 17 : Promouvoir des unités mécaniques, semi-industrielles et industrielles...49 Tableau 18 : Assurer le respect des normes et labels des produits burkinabé (en 1000FCFA)...50 Tableau 19 : Appui à la réalisation d investissements collectifs (en 1000FCFA)...53 Tableau 20 : Promouvoir des outils adaptés de financement de la filière (en 1000FCFA)...54 Tableau 21 : Former les membres des organisations aux techniques appropriées (en 1000FCFA)...57 Tableau 22 : Vulgarisation des techniques agricoles et post-récoltes appropriées...59 Tableau 23 : Appuyer la production de semences de base...60 Tableau 24 : Appuyer la production de semences certifiées...61 Tableau 25 : Vulgariser des techniques appropriées de plantation et de gestion de l anacardier...63 Tableau 26 : Installation et fonctionnement de la Cellule de Gestion...68 Tableau 27 : Indicateurs de suivi et sources de vérification...73 Tableau 28 : Budget du suivi- évaluation (en milliers de FCFA)

7 1. RESUME Ce document présente le cadre stratégique et le plan d actions pour le développement de la filière des oléagineux au Burkina Faso. Il est l aboutissement de la seconde phase d une mission d étude ayant pour objectif l élaboration d un plan d actions pour le développement de la filière. La première étape ou phase d actualisation du diagnostic a été consacrée aux investigations sur : l organisation de la filière, les acteurs, leurs pratiques et performances, les goulots d étranglement et contraintes au développement des activités, les politiques gouvernementales concernant la filière, les interventions des acteurs institutionnels, les atouts et potentialités, les perspectives d évolution de la filière. Le diagnostic actualisé a abouti à l identification de neufs axes principaux d intervention autour desquels ont été proposées des actions en faveur du développement de la filière. Ces résultats et conclusions ont fait l objet d un atelier national qui a validé les axes stratégiques d intervention et retenu les actions prioritaires à engager. Cet atelier a regroupé les principaux acteurs économiques de la filière, plusieurs représentants des acteurs institutionnels et des structures techniques de différents ministères. La conjugaison des conclusions du diagnostic et des recommandations de l atelier a orienté la mission dans l élaboration du cadre stratégique pour le développement de la filière. Celui-ci se veut un cadre de référence pour toutes les interventions dans le moyen terme. Il traduit les neuf axes en objectifs spécifiques de développement de la filière, propose les stratégies à appliquer, et identifie les intervenants potentiels. L élaboration du cadre stratégique et du plan d actions s intègre dans les politiques sectorielles agricoles du Gouvernement visant une croissance agricole durable dans un contexte de lutte contre la pauvreté rurale. Pour une contribution significative de la filière afin de faire face aux défis majeurs du secteur agricole, l objectif global du plan d actions est d accroître la production et améliorer la compétitivité de la filière des oléagineux. Le plan d actions découle du cadre stratégique pour le développement de la filière dont il reprend les objectifs spécifiques qui sont : Améliorer l organisation de la filière et professionnaliser Accroître les exportations Développer le marché intérieur Développer le traitement et la transformation locale des produits Améliorer le financement de la filière Assurer pour réduire les risques professionnels Accroître la production d amandes de karité de qualité Moderniser les systèmes d exploitation du sésame et de l arachide Augmenter la production d anacarde sur la base de variétés performantes L exécution du plan devrait contribuer à la réalisation à terme de : tonnes d exportations d amandes de karité par an, tonnes de production de sésame, tonnes de production d arachide dont tonnes d arachide HPS, et tonnes de noix de cajou. Le PAO compte onze volets d activités dont le premier est consacré à sa gestion. Les autres se rapportent aux objectifs spécifiques à atteindre et au suivi-évaluation. 6

8 I. Amélioration de l organisation de la filière et la professionnalisation Peu organisée malgré de multiples associations et organisations, la filière des oléagineux se caractérise par un professionnalisme limité des acteurs avec des capacités limitées d analyse et d anticipation. Pour y faire face, le plan préconise plusieurs actions : adapter la démarche table filière ; mettre en place des tables filière pour les autres sous-filières (arachide, sésame, anacarde) ; restructurer et renforcer le COB en créant principalement un secrétariat permanent ; appuyer le fonctionnement de ce secrétariat ; créer des cadres de concertation avec les acteurs institutionnels si possible ; mettre en place un Observatoire des oléagineux pour capitaliser les acquis, expériences et analyser les perspectives ; inciter au développement de la contractualisation ; renforcer les capacités des femmes pour favoriser leur implication aux instances de décisions de la filière, et soutenir l émergence d organisations professionnelles à la base. II. Accroissement des exportations Les sous-filières ne connaissent pas la même dynamique d évolution des exportations mais le développement de l offre reposera à court et moyen termes sur la croissance des exportations car le marché intérieur est très modeste. Cependant, excepté les sociétés commerciales, la plupart des grossistes locaux ne sont pas présents sur le marché international pour des raisons de faiblesse de capacités d intervention, de maîtrise insuffisante des procédures et stratégies appropriées d exportation, de manque d informations fiables, etc. par ailleurs, la demande extérieure étant stationnaire ou en recul, l augmentation des exportations passera par une amélioration de la compétitivité des produits burkinabé, l élargissement et la diversification des débouchés. Pour la réalisation de cet objectif spécifique, le plan d actions compte les actions enregistre les actions suivantes : former les exportateurs à la maîtrise des procédures et stratégies appropriées d exportation, appuyer la mise en place et/ou l exploitation de dispositifs efficaces d information sur le marché, appuyer la création des normes et labels, appuyer la prospection des marchés extérieurs, impliquer les attachés commerciaux des représentations diplomatiques à la promotion des produits, et soutenir la participation des acteurs aux rencontres commerciales internationales (foires et salons internationaux). III. Développement du marché intérieur Le marché intérieur des produits oléagineux et dérivés locaux est relativement modeste. Toutefois, les importations de produits oléagineux et substituts demeurent considérables. Le développement du marché intérieur devrait contribuer à une croissance durable de la demande de produits oléagineux locaux. Les actions du plan visant le développement du marché intérieur sont : réaliser des campagnes de promotion médiatique, assurer une campagne de proximité à travers les buffets officiels et les manifestations nationales, appuyer la distribution d échantillons lors de manifestations (ciblées), et promouvoir de nouveaux produits. IV. Développement du traitement et la transformation locale des produits La transformation locale des oléagineux est peu développée et des volumes significatifs de produits primaires sont exportés sans traitement (nettoyage et conditionnement en série) les valorisant davantage. Au total, une part importante de la plus-value de la filière est réalisée à l extérieur du pays. En plus, le manque de technologies appropriées et/ou des choix inappropriés ont conduit à l arrêt de la transformation semi-industrielle et industrielle de la plupart des produits. Afin de favoriser le développement de la transformation locale qui demeure un objectif stratégique à atteindre, le plan propose quatre actions d envergure : négocier des avantages supplémentaires au régime d agrément du code des investissements pour inciter les promoteurs, informer et sensibiliser les promoteurs sur les différents régimes d agréments, 7

9 promouvoir des unités mécaniques, semi-industrielles et industrielles, et assurer le respect des normes et labels des produits du Burkina. V. Amélioration du financement de la filière Excepté les succursales des multinationales, les difficultés de financement sont au centre de la problématique du développement des activités de la plupart des acteurs économiques de la filière. Le plan renferme des solutions ponctuelles mais surtout soutient la recherche de solutions durables aux problèmes de financement de la filière à travers les actions suivantes : faciliter l accès au crédit de certaines catégories d acteurs, appuyer la réalisation d investissements collectifs, et promouvoir des outils adaptés de financement de la filière par le biais de la concertation interprofessionnelle. VI. Assurance pour réduire les risques professionnels Le manque de protection augmente les risques liés à la production agricole et constitue en particulier un frein considérable au développement de la contractualisation. Pour contribuer à l instauration d un environnement favorable au renforcement du professionnalisme des acteurs, il est envisagé deux actions majeures dans le cadre du plan : évaluer la faisabilité de mécanismes spécifiques de protection, et appuyer la mise en place de mécanismes de protection contre certains risques. VII. Accroissement de la production d amandes de karité de qualité Les conclusions du diagnostic indiquent pour le moyen terme que le développement de la sous-filière karité et l amélioration des revenus ruraux reposeront essentiellement sur la croissance de l offre d amandes de qualité destinées à l exportation. Cependant, la faiblesse des capacités des organisations et associations féminines constitue la contrainte majeure à l augmentation du ramassage des noix de karité. Pour y remédier, le plan contient des initiatives visant à : faciliter/améliorer l accès des organisations féminines de collecte au crédit et des subventions partielles pour l équipement de transport, de stockage, et d extraction des amandes, former les membres des organisations féminines aux techniques appropriées de ramassage, d extraction et de stockage des amandes. VIII. Modernisation des systèmes d exploitation du sésame et de l arachide Dans le moyen terme, le développement des deux sous-filières avec incidence significative sur les revenus ruraux sera principalement basé sur la croissance de l offre de produits compétitifs. Cette exigence requiert la modernisation des systèmes d exploitation agricole. Pour y parvenir, le plan compte des actions visant à : vulgariser les techniques agricoles et post-récoltes appropriées par la formation technique d assistants conseillers en arachide et sésame, et par l appui à la création et le fonctionnement de réseaux de ces assistants conseillers (par le canal des unions départementales d organisations professionnelles), appuyer la production de semence de base, appuyer la production de semences améliorées, appuyer les organisations féminines pour un meilleur accès aux facteurs de production. Ces actions entraîneront l amélioration des performances des exploitants(es). IX. Augmentation de la production d anacarde sur la base de variétés performantes A l image des autres, le développement de la sous-filière anacarde aura comme fondement majeur dans le moyen terme, celui de la production d anacarde et particulièrement de la noix de cajou. Cette augmentation nécessitera principalement le développement/extension des plantations d anacardier. Pour soutenir cette dynamique le plan recense les actions suivantes : vulgariser les techniques appropriées de plantation et d entretien de l anacardier, Appuyer l introduction de variétés performantes, promouvoir l extension et la création de plantations en soutenant particulièrement les pépinières villageoises. De nombreuses hypothèses et risques constituent des déterminants d envergure du succès du plan : à l amélioration de la compétitivité des produits burkinabé ne correspondra pas un 8

10 renforcement proportionnel de celle des concurrents, les conditions d offre, de transformation locale et d exportation seront assez incitatives, il n existera pas d alternatives viables à certains produits oléagineux, l accroissement de l offre et la promotion intérieure sont censés impulser la demande des consommateurs locaux. Le budget total s élève à deux milliards deux cents dix-huit millions cinq cents quatre vingt huit mille six cents vingt-cinq ( ) francs CFA. Les investissements représentent 26% environ et sont surtout orientés vers les équipements et infrastructures collectives des organisations dont particulièrement celles des femmes. Les volets absorbant des fractions importantes du budget sont le volet amélioration du financement de la filière (un tiers du budget), renforcement de l organisation et la professionnalisation (15%), Cellule de gestion (10%) et accroissement des exportations (9%). Le plan intègre le Plan Stratégique Opérationnel comme composante opérationnelle et le degré de cohérence interne est élevé au vu des axes d intervention, des moyens préconisés et des objectifs poursuivis. Le plan est en cohérence externe avec les autres composantes opérationnelles du PSO en dépit de la concurrence avec certaines filières agricoles. Toutefois, de nombreuses mesures d accompagnement de la part du Gouvernement seront indispensables pour le succès du plan d actions. 9

11 ORIENTATIONS STRATEGIQUES

12 Orientations stratégiques août INTRODUCTION Le présent cadre détermine les objectifs à réaliser pour développer la filière des oléagineux, définit les stratégies à appliquer et identifie les intervenants potentiels, les responsabilités ainsi que les principaux indicateurs des objectifs. C est un cadre stratégique de moyen terme (5 ans) dont les principaux fondements sont les résultats et conclusions de la phase du diagnostic actualisé, renforcés par les analyses de la réunion de restitution des résultats et de l atelier de priorisation des actions de développement de la filière CONTEXTE GENERAL Au début de la décennie 90, le Gouvernement burkinabé a entrepris d'importantes réformes dont les objectifs étaient la relance de l'appareil productif et l'accroissement de la compétitivité de l'économie par la libéralisation. L économie du Burkina Faso est essentiellement agricole avec des secteurs de l agriculture et de l élevage contribuant à hauteur de 35% du PIB en moyenne et assurant 80% des recettes d exportation. Toutefois, ces deux secteurs qui occupent près de 86% de la population active, se caractérisent par une faible productivité et une forte vulnérabilité aux risques climatiques et environnementaux. Pour en accroître les performances, le Gouvernement a mis en oeuvre de nombreuses réformes conformément aux orientations du PASA et de la LPDHD. Elles ont abouti à des marchés agricoles libéralisés, des entreprises publiques privatisées et des services agricoles réorganisés avec le recentrage du rôle de l Etat sur les fonctions d orientation et de régulation (appui-conseil, contrôle de la qualité, suivi/évaluation, orientation, réglementation, etc.). Afin de renforcer ces acquis et favoriser les investissements productifs pour soutenir une croissance durable, le Gouvernement a élaboré et adopté une stratégie opérationnelle de croissance durable à travers le D.O.S. Cette stratégie est développée autour de sept axes principaux : Favoriser le développement de l'économie de marché en milieu rural Moderniser les exploitations agricoles et d élevage Favoriser la professionnalisation des acteurs et renforcer leur rôle Assurer une gestion durable des ressources naturelles Accroître la sécurité alimentaire Améliorer sensiblement le statut économique de la femme rurale Recentrer le rôle de l'etat et favoriser l'initiative privée dans les secteurs de l agriculture et de l élevage. La traduction de cette stratégie en actions concrètes est réalisée dans le PSO (août, 1999) à travers cinq programmes transversaux comportant chacun un ou plusieurs plans d'actions thématiques et six filières prioritaires. Les programmes prioritaires définis dans le PSO concernent : 1. La fertilité des sols, 2. La sécurité alimentaire et nutritionnelle, 3. La modernisation de l'agriculture (mécanisation, financement, foncier), 4. Le soutien aux opérateurs économiques et à leurs organisations, 5. L'appui institutionnel. 11

13 Orientations stratégiques août 2003 Les filières prioritaires retenues sont les suivantes : Filières vivrières : Céréales (mil, sorgho, maïs, riz), Niébé, Tubercules ; Cultures de rente : coton, fruits et légumes, oléagineux Plusieurs plans d actions filières ont déjà été élaborés dont certains sont en cours d exécution. Après avoir stagné au début des années 90, le secteur agricole enregistre des taux de croissance significatifs. Toutefois, l ampleur de la pauvreté rurale demeure considérable. A la suite du sommet de Copenhague, le gouvernement burkinabé a élaboré une «Lettre de Politique de Développement Humain Durable 1995/2005» dont la finalité est de centrer le processus de développement durable sur la valorisation du potentiel humain, en garantissant la sécurité économique, sanitaire, alimentaire, environnementale et individuelle des populations. Cette lettre et ses principes demeurent le cadre conceptuel du Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté (CSLP, août 2000). Malgré sa relecture en 2003, celui-ci reste axé sur la nécessité d'améliorer la redistribution des fruits de la croissance vers les populations les plus défavorisées, en leur offrant un meilleur cadre d'épanouissement social, en diminuant leur vulnérabilité et en augmentant leur revenu. En raison de ses quatre produits de base et de son orientation vers le marché, la filière des oléagineux constitue l une des principales sources de revenus pour une fraction importante des populations rurales dont particulièrement les femmes. Un développement qui serait synonyme d augmentation des revenus ruraux induira à terme un recul significatif de la pauvreté dans le pays PRINCIPALES CONCLUSIONS DE L ACTUALISATION DU DIAGNOSTIC La phase d actualisation du diagnostic a donné l opportunité d une nouvelle investigation de la filière par la recherche documentaire, des enquêtes et entretiens avec les acteurs économiques et les représentants des institutions, services agricoles, projets et Ong sur : les caractéristiques de la filière, les marchés, l environnement de politique économique et institutionnel, l évolution récente et la dynamique de la filière, les atouts, contraintes et potentialités, les besoins à satisfaire, etc. L analyse des informations recueillies a permis d établir les conclusions suivantes : 1. Les performances limitées des producteurs de sésame et d arachide s expliquent largement par l application de systèmes de production de types traditionnels ou améliorés qui n utilisent pas les paquets technologiques appropriés. En particulier, les femmes qui emblavent l essentiel des superficies en arachide ont des besoins de formation, des difficultés d accès aux intrants modernes et des contraintes de calendrier dues à la division du travail au sein du ménage agricole. 2. Le manque de moyens de transport, d équipements de traitement et de capacités de stockage, représente (pour les organisations et associations féminines) des contraintes majeures à l augmentation du ramassage des noix de karité. En effet, l éloignement progressif des arbres et les risques encourus (insécurité, animaux sauvages, etc.) limitent considérablement les capacités individuelles de ramassage des noix et par conséquent des volumes d amandes de karité vendus. 3. La faiblesse de la rentabilité et/ou le manque de technologies adaptées sont à l origine du développement limité de la transformation locale selon le mode artisanal, semi-industriel ou industriel. Ce faisant, une part non négligeable de la marge de la filière est réalisée à l étranger par manque de valorisation des exportations. 4. Concernant la commercialisation, le constat est une concurrence déséquilibrée entre les grossistes traditionnels et les sociétés commerciales qui sont pour la plupart des succursales de multinationales. En raison de leurs capacités d intervention limitées et du manque d informations appropriées, les premiers n ont généralement pas de relations 12

14 Orientations stratégiques août 2003 directes avec les opérateurs présents sur le marché international. Par conséquent, leurs ventes aux intermédiaires étrangers diminuent les revenus locaux potentiels alors que leur présence sur le marché intérieur contribue à la transparence de l établissement du prix producteur suivant le jeu de l offre et de la demande. 5. Outre les coûts de production, la compétitivité des producteurs peut être renforcée par une meilleure maîtrise des coûts de commercialisation. Sur le marché intérieur, les principaux coûts de commercialisation des produits primaires sont le prix d achat au producteur, les frais financiers, les charges de structures, le transport intérieur et les frais de collecte. A l opposé, les principaux éléments de coût lors du transfert des produits sur le marché international sont les droits et taxes, le transport international, les frais de transit et de transport maritime. 6. Le développement de la filière sur le moyen terme reposera principalement sur l accroissement des exportations. En effet, le marché intérieur est essentiellement urbain et modeste pour la majorité des produits oléagineux malgré un potentiel de développement. 7. L intérêt pour la filière s est accru à partir du milieu de la décennie 90 en raison des réformes gouvernementales qui ont engendré un environnement favorable au secteur privé et à la croissance. Toutefois, la filière souffre d une faiblesse d organisation depuis la liquidation de la CSPPA en général et en particulier de la SOFIVAR pour la sous-filière arachide. Les organisations professionnelles de base et les interprofessionnelle ne sont pas encore en mesure d assurer toutes les fonctions pour lesquelles l Etat s est désengagé. La faiblesse des capacités organisationnelles, le manque de ressources, une représentativité limitée et l intérêt réduit des membres sont à la base de la léthargie de la plupart des organisations professionnelles de la filière. Cette faiblesse de l organisation ne favorise pas la professionnalisation des acteurs. 8. Les sous-filières ayant enregistré des performances notables au cours des dix dernières années sont celles qui se sont largement auto-promues (notamment le sésame) sans projet de développement particulier. A l opposé, la sous-filière karité, malgré de nombreuses initiatives, souffre pour la fabrication artisanale du beurre de karité car plusieurs actions ont maintenu cette activité sur une base sociale (sans rentabilité réelle). Ces résultats montrent que les actions d appui doivent avoir pour finalité la pratique des activités selon les conditions réelles du marché. 9. Concernant les espèces variétales, la recherche a accumulé de nombreux acquis lui permettant de répondre dans des délais acceptables à la demande du marché sous réserve de ressources budgétaires adéquates. 10. A terme, des conclusions positives de l expérimentation de presses adaptées pourraient relancer la fabrication du beurre de karité selon le mode artisanal. 11. Malgré une certaine stagnation voire un recul, le niveau de la demande mondiale reste élevé pour la plupart des oléagineux produits au Burkina Faso. Parallèlement, le pays dispose de potentiel pouvant induire une croissance notable de l offre. Toutefois, l obtention de parts significatives de marché international demeure subordonnée à l offre de variétés de produits préférées (particulièrement HPS pour l arachide) et au renforcement de leur compétitivité. La levée des contraintes et le desserrement des goulots d étranglement permettront aux acteurs de relever ce défi. 13

15 Orientations stratégiques août OBJECTIFS ET STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE Le développement de la filière des oléagineux devra contribuer à la réalisation des objectifs globaux de développement du secteur agricole en général et particulièrement à la croissance annuelle de la production agricole de l ordre de 10% (jusqu à l horizon 2010) et de celle des revenus des exploitants agricoles d au moins 3% l an, de manière à améliorer leur niveau de vie et à réduire l incidence de la pauvreté en milieu rural (DOS, 1997). Pour développer la filière des oléagineux avec un impact significatif sur la pauvreté rurale, l objectif visé est d accroître la production et améliorer la compétitivité de la filière des oléagineux. Cet objectif global implique des objectifs spécifiques à atteindre tant à l échelle de l ensemble de la filière que des sous-filières. L analyse des résultats du diagnostic a abouti permis d identifier des axes d intervention comme objectifs spécifiques autour desquels est décrite la stratégie de développement de la filière. Ces principaux axes sont : Améliorer l organisation de la filière et professionnaliser Accroître les exportations Développer le marché intérieur Développer le traitement et la transformation locale des produits Améliorer le financement de la filière Assurer pour réduire les risques professionnels Accroître la production d amandes de karité de qualité Moderniser les systèmes d exploitation du sésame et de l arachide Augmenter la production d anacarde sur la base de variétés performantes 2.1. OBJECTIFS SPECIFIQUES ET STRATEGIES POUR L ENSEMBLE DE LA FILIERE Sur la base des conclusions du diagnostic, la réalisation de cinq objectifs spécifiques pour l ensemble apportera une contribution décisive à l objectif global de développement de la filière Améliorer l organisation de la filière et professionnaliser Le renforcement de l organisation et la professionnalisation des acteurs permettront d impulser un développement durable de la filière. La présence d organisations professionnelles fonctionnelles, représentatives et dynamiques contribuera à la promotion des intérêts des acteurs (concertation et négociation avec les services agricoles, institutions de financement, etc.), leur représentation, le contrôle et sanction des pratiques dans la filière. En particulier, pour les producteurs(trices), les OP devront constituer la porte d entrée des intrants et de sortie des produits sur la base de contrats formels avec les sociétés, entreprises et grossistes individuels. A l exemple des transformatrices organisées, la commercialisation groupée améliorera les revenus des exploitants(es). Une meilleure organisation de la filière et la professionnalisation des acteurs iront de paire avec une bonne structuration, une coordination horizontale et verticale renforcée de la filière. L amélioration de l organisation et la professionnalisation octroieront à la filière les moyens d assumer les fonctions abandonnées par l Etat. Elles contribueront de façon continue au renforcement des capacités des acteurs. Pour améliorer l organisation de la filière et professionnaliser, il importe de susciter l émergence de structures interprofessionnelles de sous-filières représentatives (reposant sur des organisations de base solides) dont la fédération constituera l interprofession de la filière 14

16 Orientations stratégiques août 2003 des oléagineux, de renforcer les capacités des organisations et d encourager le développement de pratiques professionnelles Accroître les exportations C est la demande extérieure qui est en mesure de représenter un débouché significatif pour des volumes additionnels d offre en raison de l orientation de certaines sous-filières et surtout des perspectives de développement limité du marché intérieur. L augmentation des exportations résultera en partie du renforcement des capacités d intervention, de l amélioration de l information des acteurs, du renforcement de la compétitivité commerciale des produits, et de la diversification des destinations. Les besoins de renforcement des capacités d intervention sont ressentis différemment par les catégories d acteurs. Le renforcement visera particulièrement les grossistes, les associations, groupements féminins de collecte et commercialisation à travers l amélioration des compétences entrepreneuriales, etc. L amélioration de l information constitue l une des conditions majeures de l intégration des marchés intérieurs, de l élimination de certains dysfonctionnements dans la filière, et un moyen d incitation à explorer de nouveaux débouchés. L amélioration de la compétitivité des produits à travers la réduction des coûts de commercialisation et d exportation, la normalisation et la labellisation, contribuera à l augmentation des parts des produits du Burkina sur le marché international. La diversification des destinations grâce à la promotion commerciale extérieure et la pénétration de nouveaux marchés, permettront d accroître durablement la demande extérieure des produits oléagineux Développer le marché intérieur Pour élargir les débouchés, il est indispensable de développer le marché intérieur parallèlement à l accroissement des exportations. Outre la filière, ce développement bénéficierait à l économie nationale à travers les effets d une substitution de produits locaux aux importations. L élargissement des débouchés locaux par la promotion de la consommation intérieure et le développement de nouveaux dérivés pourra induire une croissance non négligeable de la demande intérieure d où des débouchés locaux notables Développer le traitement et la transformation locale des produits Le traitement des produits primaires consiste généralement au nettoyage et conditionnement en série ou au décorticage. Les exportations de sésame intègre encore une part de produit tout venant tandis que la noix de cajou exportée n est couramment pas décortiquée. Le traitement des produits permettra de valoriser davantage les exportations et d accroître la proportion de revenus distribués localement. La croissance de la production de sésame, de l anacarde, et le développement de la production d arachide HPS induiront des besoins significatifs de capacités de traitement. Parallèlement, il s avère indispensable pour le Burkina d encourager la transformation locale afin d accroître la valeur ajoutée de la filière, de substituer des dérivés locaux aux importations et développer les exportations de produits transformés malgré l échec de la transformation semi-industrielle et la rentabilité marginale de la transformation artisanale ainsi que le choix des unités industrielles de triturer quasi-exclusivement les graines de coton. Dans la sous-filière karité, l on compte plusieurs unités artisanales de transformation secondaire utilisant la plupart du temps le beurre comme matière première principale. Malheureusement, leurs capacités de production sont très réduites malgré l existence d un marché intérieur et sous-régional de plus en plus intégré. 15

17 Orientations stratégiques août 2003 Concernant la sous-filière arachide, l élargissement des marchés urbains intérieurs et sousrégionaux de la pâte d arachide est susceptible de créer des niches à exploiter par une semiindustrie performante. A l opposé, pour tirer meilleur profit des produits de l anacardier, il est nécessaire de valoriser la pomme de cajou par la transformation locale. En matière de stratégie, c est la conjonction de plusieurs actions qui permettra de développer le traitement et la transformation locale des produits notamment la résolution des problèmes de financement, le renforcement des avantages liés au régime d agrément du code des investissements, l obtention de l agrément pour les projets d investissement, et la maîtrise des procédés techniques (normes à respecter) Améliorer le financement de la filière La satisfaction des besoins de financement des acteurs constitue un préalable au développement de la filière des oléagineux. Ces besoins n ont pas la même ampleur et ne se présentent pas sous la même forme. Améliorer le financement de la filière signifie que les acteurs ont accès au crédit institutionnel dans des conditions qui ne remettraient pas en cause la viabilité des activités. Par contre, certaines organisations devraient pouvoir bénéficier de subventions partielles destinées à financer des équipements et investissements collectifs indispensables pour développer leurs activités et améliorer les revenus ruraux. L amélioration durable du financement de la filière doit passer par le développement de la concertation entre organisations des acteurs économiques (producteurs, transformateurs, et acteurs de la commercialisation et de l exportation) et celles des institutions financières (banques et établissements financiers, SFD). Cette concertation devrait déboucher sur l élaboration et l adoption d outils appropriés de financement. Ces outils devront privilégier l assouplissement des conditions d éligibilité et la contribution des acteurs au financement de la filière par la mobilisation accrue des ressources grâce aux organisations professionnelles Assurer pour réduire les risques professionnels L existence de nombreux risques constitue un obstacle majeur au développement de la contractualisation entre acteurs (notamment exploitants ou OP et opérateurs commerciaux). La présence d un mécanisme de sécurisation dans le cadre de la contractualisation contribuerait significativement au développement du préfinancement de la production par les exportateurs et au renforcement de la professionnalisation des acteurs. Plus généralement, pour aboutir à la mise en place de mécanismes efficaces de protection des différentes catégories d acteurs contre certains risques professionnels, il convient de développer la concertation entre organisations professionnelles des acteurs économiques et celles des sociétés et mutuelles d assurance OBJECTIFS ET STRATEGIES SPECIFIQUES PAR SOUS-FILIERE Accroître la production d amandes de karité de qualité Dans le moyen terme, c est un développement de la sous-filière karité basé sur la croissance de l offre d amandes et des exportations du Burkina qui serait en mesure de provoquer une amélioration sensible des revenus des femmes avec impacts sur la pauvreté rurale. Compte tenu du faible taux de ramassage des noix de karité (30%environ), l accroissement de l offre d amandes de qualité sera engendré par l extension de la cueillette grâce au renforcement des capacités des organisations et associations de collecte. 16

18 Orientations stratégiques août Moderniser les systèmes d exploitation du sésame et de l arachide Dans le moyen terme, l amélioration des performances des exploitants (augmentation de l offre, renforcement de la compétitivité des produits, etc.) résultera de la modernisation des systèmes d exploitation sur la base des variétés bénéficiant de débouchés réels et/ou potentiels significatifs. Concernant le sésame, les efforts devront être orientés vers le développement des variétés de couleur blanche (principalement) et crème. Le choix majeur préconisé pour la sous-filière arachide est l introduction et le développement de la production des arachides de confiserie et de bouche. Les systèmes seront modernisés par l adoption de paquets technologiques adaptés, l application de techniques agricoles et post-récoltes appropriées pour obtenir des produits de très bonne qualité et plus compétitifs Augmenter la production d anacarde Dans le moyen terme, pour développer cette sous-filière, il est indispensable d augmenter la production d anacarde et l offre du Burkina sur le marché extérieur. Cette augmentation nécessitera surtout le développement/extension des plantations d anacardier. Une croissance basée sur des variétés plus performantes (notamment brésiliennes) renforcerait la compétitivité de l offre burkinabé. Pour augmenter la production d anacarde, la stratégie recommandée est de vulgariser les techniques appropriées de plantation et d entretien de l anacardier, promouvoir l introduction de variétés performantes en appuyant la recherche forestière, l extension et la création de plantations en soutenant particulièrement les pépinières villageoises. 17

19 Orientations stratégiques août 2003 OBJECTIF SPECIFIQUE 1. Améliorer l organisation de la filière et professionnaliser 2. Accroître les exportations 3. Développer le marché intérieur 4. Développer le traitement et la transformation locale produits des 5. Améliorer le financement de la filière PRINCIPAUX PROBLEMES ET CONTRAINTES Pratiques peu recommandables Non-respect des engagements Interventions anarchiques dans la filière Faiblesse de la représentation des acteurs et de la promotion des intérêts des professions Léthargie de la majorité des organisations professionnelles Coûts de commercialisation et d exportation Faiblesse des informations sur le marché Faiblesse des capacités d intervention de grossistes locaux Marché international très concurrentiel Etroitesse de la demande intérieure Méconnaissance des produits transformés locaux Concurrence de produits importés Faiblesse des capacités Manque de technologies adaptées Coûts des facteurs Rentabilité modeste Maîtrise insuffisante des procédés techniques Manque ou insuffisance de garanties Manque ou faiblesse de l apport personnel Plafond des crédits relativement bas STRATEGIE INTERVENANTS RESPONSABILITE INDICATEUR Créer et/ou adapter des organisations interprofessionnelles de sousfilières Mettre en place ou adapter une organisation interprofessionnelle de filière comme fédération des organisations interprofessionnelles de sousfilières Renforcer les capacités des organisations professionnelles Encourager le développement des pratiques professionnelles Renforcer les capacités d intervention Améliorer l information des acteurs Augmenter la compétitivité commerciale des produits Diversifier les destinations Promouvoir la consommation intérieure Développer de nouveaux produits Renforcer les avantages du régime d agrément Obtenir l agrément des projets d investissement Former les acteurs au respect de normes Faciliter dans le moyen terme l accès au crédit de certaines catégories d acteurs(rices) et des organisations Octroyer des subventions partielles Acteurs et organisations professionnelles Etat, ministère de l agriculture Projets et Ong Exportateurs et organisations professionnelles Ministère du commerce et institutions d appui Projets Organisations professionnelles Projets et Ong Transformateurs et organisations professionnelles Services techniques des ministères de la recherche et de l agriculture Projets et Ong Ministère du commerce Ministère de l agriculture Organisations professionnelles Organisations professionnelles Ministère du commerce Organisations professionnelles Organisations professionnelles Ministères commerce, recherche, agriculture Organisations professionnelles Organisations Institutions de professionnelles financement Projets et Ong Organisations créées et fonctionnelles Taux de croissance des exportations Taux de croissance des exportées destination quantités par Taux d augmentation des volumes de ventes intérieures des unités de transformation Taux de croissance des exportations de produits transformés Nombre de projets réalisés Taux de croissance de la production et des exportations des unités Montant des subventions Volumes de crédits accordés Catégories et nombre de bénéficiaires 18

20 Orientations stratégiques août Assurer pour réduire les risques professionnels 7. Accroître la production d amandes de karité de qualité 8. Moderniser les systèmes d exploitation du sésame et de l arachide 9. Augmenter la production d anacarde Impossibilité de financer entièrement sur crédit certains équipements ou investissements collectifs Coût très élevé du crédit Inadéquation des outils financiers disponibles Pertes liées aux aléas climatiques et/ou au nonrespect des engagements Contraintes de calendrier des femmes et éloignement des arbres Manque de moyens adéquats de transport Faiblesse des capacités de traitement des noix et d extraction des amandes Maîtrise insuffisante des techniques appropriées de certaines femmes Aléas climatiques Pauvreté des sols Manque d équipements appropriés de production Utilisation de semences peu performantes Faible recours aux intrants modernes Maîtrise insuffisante des techniques d exploitation recommandées Utilisation de variétés moins performantes et ignorance des normes techniques de plantation Développer la concertation entre organisations professionnelles et institutions financières pour aboutir à l élaboration et la mise en place d instruments financiers adaptés aux besoins Evaluer la faisabilité d un mécanisme de protection et développer la concertation entre organisations professionnelles, sociétés et mutuelles d assurance pour sa mise en place Renforcer les capacités des organisations et associations de collecte (formation, équipement) Adopter des paquets technologiques adaptés Former aux techniques agricoles et post-récoltes appropriées Produire les variétés préférées sur le marché international Vulgariser les techniques appropriées de plantation et d entretien de l anacardier Promouvoir l introduction de variétés performantes en appuyant la recherche forestière Promouvoir l extension et la création de plantations Organisations professionnelles Organisations Sociétés et mutuelles d assurance professionnelles Organisations professionnelles Projets et Ong Etat Organisations professionnelles Exploitants et organisations Etat professionnelles Organisations Recherche et services professionnelles agricoles Projets et Ong Planteurs, organisations professionnelles, services de l environnement, CNSF Etat Organisations professionnelles Nombre de souscriptions Taux de croissance de l offre des organisations féminines Taux de croissance de la production Types de production Taux de croissance de la production 19