Une nouvelle définition de la gestion du personnel. (Workforce Management) Ric Kosiba, Ph.D. Vice-président Interactive Intelligence

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1 Une nouvelle définition de la gestion du personnel (Workforce Management) Ric Kosiba, Ph.D. Vice-président Interactive Intelligence Brian Spraetz Responsable Marketing des solutions Interactive Intelligence

2 Sommaire Introduction... 3 Qu'est-ce que la planification stratégique?... 3 Fin du concept traditionnel... 4 La gestion du personnel : un concept à deux facettes... 4 L amélioration des résultats de la planification stratégique... 5 La gestion du personnel, un processus unique, deux composantes critiques... 7 Copyright 2014 Interactive Intelligence, Inc. Tous droits réservés. Les noms de marques, de produits et de services mentionnés dans le présent document sont des marques commerciales ou déposées de leurs entreprises respectives. Interactive Intelligence 2/10 rue Marceau Immeuble Axium, bât. F Issy-les-Moulineaux Contact : info.france@inin.com Date de publication 04/14, version Interactive Intelligence, Inc. 2 Une nouvelle définition de la gestion du personnel

3 Introduction «Qu'est-ce que la gestion du personnel (WFM)?» Lorsque vous posez cette question à des personnes qui connaissent les opérations de centres de contacts, vous obtenez souvent la même réponse. Certains mettront en avant l'aspect fonctionnel et répondront : «C'est une question de prévision et de planification», en mentionnant peut-être d'autres objectifs plus avancés tels que «Le respect de la planification ou la gestion intra-journalière». D'autres s'inspireront d'accroches marketing. «Avoir les bonnes personnes au bon endroit et au bon moment» est l'une des plus fréquemment citées. Ces réponses décrivent ce que nous appelons la «gestion traditionnelle du personnel». Nous gérons aujourd'hui des opérations de service de plus en plus complexes et avons donc besoin d'une visibilité accrue en matière de gestion des RH, d'une nouvelle approche qui tienne pleinement compte des concepts de planification stratégique qui entrent en jeu. La gestion du personnel et la planification stratégique ne sont pas deux processus ou systèmes distincts. Ils fonctionnent de pair et ont un objectif commun, celui de résoudre une problématique identifiée au sein du centre de contacts. Qu'est-ce que la planification stratégique? Si vous n'avez jamais entendu parler de planification stratégique, ne vous inquiétez pas, car vous êtes loin d être le seul. Toutes les entreprises ont, d'une certaine façon, recours à la planification stratégique, même si les méthodes qu'elles utilisent et les résultats qu'elles obtiennent varient considérablement. Dans ce document, la planification stratégique fait référence au processus visant à déterminer les ressources en personnel nécessaires sur une période d'une ou plusieurs années et à développer un plan relatif à l'organisation de ces ressources. Simple au premier abord, cette définition désigne pourtant des mécanismes extrêmement difficiles à mettre en place. La planification stratégique est compliquée en raison du grand nombre de variables à prendre en compte, parmi les plus importantes : attrition des agents, fluctuations saisonnières ou autres en termes de volume d'activité, périodes d'improductivité imprévues, courbes d'apprentissage des agents nouvellement recrutés, gestion du décalage horaire entre les centres de contacts ou les différents groupements de postes. La prévision des résultats est également essentielle. Elle couvre des métriques de performance clés telles que le niveau de service, le taux d'occupation des agents, le délai moyen de réponse, le taux d'abandon, entre autres. La planification sur plusieurs années rend ce processus encore plus complexe. Il est alors absolument vital d'utiliser des données précises. Si les résultats prévus par le système de planification stratégique ne reflètent pas l'état actuel des opérations du centre de contacts avec exactitude, les résultats seront biaisés. Une bonne planification stratégique offre un avantage concurrentiel aux entreprises en leur permettant d'optimiser le coût du travail, leur capacité de traitement et leur niveau de service Interactive Intelligence, Inc. 3 Une nouvelle définition de la gestion du personnel

4 Fin du concept traditionnel Revenons au concept «Avoir les bonnes personnes au bon endroit et au bon moment». Développons cette phrase pour obtenir une meilleure explication de la problématique de gestion du personnel auxquelles les entreprises de service sont confrontées. La bonne marche des opérations de service client repose essentiellement sur le fait de prévoir que le nombre adéquat d'employés sont disponibles, qu'ils ont les compétences requises, le tout au bon endroit, au bon moment, dans le but de répondre aux objectifs de service. Les systèmes traditionnels de gestion du personnel s'attachent à la planification des agents (où et quand), à leur utilisation efficace et à la gestion des formations et des périodes d'improductivité. Ils contribuent également à gérer les aléas plus qu'occasionnels qui touchent les opérations de centres de contacts au quotidien. En comparant les résultats réels aux prévisions, la gestion traditionnelle du personnel permet de rapidement identifier les modifications en termes de demande ou de capacité de traitement, et d'y répondre. Ces systèmes présentent cependant une faille indéniable : leur champ d'action se limite à la gestion du personnel en activité. Si le nombre d'employés présents à leur poste le lundi matin n'est pas suffisant, la gestion traditionnelle du personnel ne pourra pas résoudre le problème. C'est ici que la planification stratégique joue un rôle essentiel dans la gestion des performances du personnel. La gestion du personnel : un concept à deux facettes Un processus complet de gestion du personnel doit répondre à une problématique double. En effet, le court et le long terme sont indissociables. Le nombre adéquat d'employés disponibles et leur utilisation efficace sont essentiels au bon fonctionnement des opérations de centres de contacts. La gestion traditionnelle du personnel optimise l'utilisation de vos employés existants. La planification stratégique garantit que le nombre optimal d'employés est en activité. Qu'en est-il si une seule de ces deux composantes est en place? Si aucune planification stratégique n'est définie (ou définie de façon inappropriée), quelles sont les conséquences? Le centre de contacts évolue alors dans un environnement hautement réactif, un environnement dans lequel le travail en sous- ou sur-effectif est la norme, dans lequel toute modification importante du volume de contacts est extrêmement perturbatrice. Le processus de gestion du personnel est trop sollicité, pour la recherche d'agents supplémentaires ou le renvoi des employés chez eux. Le service client est incohérent et l'expérience client de piètre qualité Interactive Intelligence, Inc. 4 Une nouvelle définition de la gestion du personnel

5 Le chaos règne, l'entreprise gaspille de l'argent. Et si le centre de contacts gère bien sa planification stratégique, mais ne dispose pas d'un système de gestion traditionnelle du personnel? Le système de planification stratégique détermine avec exactitude le nombre d'agents nécessaires chaque semaine, en fonction de l'efficacité du centre de contacts. L'efficacité du fonctionnement du centre de contacts n'est cependant pas optimale, car la répartition des employés et la planification sont incorrectes, et leur nombre est probablement supérieur à ce qu'il devrait être pour atteindre les objectifs de performance. Si une panne d'électricité, le mauvais temps ou une campagne marketing imprévue perturbe le fonctionnement habituel du centre, ce dernier n'est pas en mesure de réagir rapidement et efficacement sans une gestion intra-journalière effective. Le chaos règne, l'entreprise gaspille de l'argent. Pour optimiser au mieux les opérations de centres de contacts, les deux processus (gestion traditionnelle du personnel et planification stratégique) doivent être mis en place et fonctionner efficacement. Le plus souvent, aucune planification stratégique n'est définie ou le système en place n'est pas géré correctement. L amélioration des résultats de la planification stratégique Tout centre de contacts met en œuvre une planification stratégique, parfois considérée comme la planification des capacités. Ce processus met l'accent sur les décisions à long terme qu'une entreprise doit prendre : recrutement, gestion des congés, durée et volume de formation des agents, etc. Il s'agit d'exigences incompressibles pour la gestion d'un centre de contacts, à moins qu'il n'y ait pas d'attrition ou une réserve illimitée d'agents déjà formés. La façon dont les entreprises gèrent cet aspect varie beaucoup, de même que les résultats qu'elles obtiennent. De nombreux centres de contacts ont recours à des feuilles de calcul élaborées en interne pour leur planification stratégique. Ces feuilles de calcul sont souvent complexes et propices aux erreurs. Les procédures sont chronophages et laborieuses. Les entreprises voient alors leur capacité à exploiter les différents scénarii possibles limitée, ce qui les empêche d'analyser pleinement les choix qui s'offrent à elles en termes d'objectifs stratégiques tels que l'expérience client, les coûts opérationnels et le chiffre d'affaires. Nombreux sont les modèles de feuilles de calcul qui ne sont pas validés et conduisent à des prévisions inexactes. Les plans de recrutement deviennent ainsi inefficaces et des écarts importants apparaissent entre le personnel requis et le personnel fourni, auxquels s'ajoutent des problèmes opérationnels. Il existe des systèmes remarquables pour améliorer la planification stratégique. Les meilleurs d'entre eux offrent les fonctionnalités suivantes : 2014 Interactive Intelligence, Inc. 5 Une nouvelle définition de la gestion du personnel

6 Collecte et stockage des données : Plusieurs sources de données sont nécessaires à l'exactitude des modèles de simulation opérationnelle et de prévision : ACD, moteur de numérotation, gestion du personnel, système de rémunération, etc. Ces données permettent également d'obtenir des rapports d'analyse des écarts (réel vs prévision) et interviennent dans les rapports plus généraux des centres de contacts. Prévisions : Les volumes de contacts, les arrêts de travail et autres métriques improductivité, les délais de traitement, les taux d'attrition, ainsi que d'autres métriques clés doivent faire l'objet de prévisions détaillées, en fonction du centre de contacts et du groupement de postes par exemple. La mise en œuvre de plusieurs méthodes de prévision garantit que chaque méthode convient bien aux données analysées pour les prévisions. L'utilisation d'un modèle générique entraîne souvent des ajustements, sources d'erreurs majeures. Prédiction des performances et identification des besoins : Cette fonctionnalité permet de prévoir les interdépendances entre les métriques opérationnelles clés telles que le volume de contacts, le niveau des effectifs, le délai de traitement, le niveau de service, le taux d'abandon, le nombre de contacts traités et le taux d'occupation des agents. Les systèmes les plus avancés utilisent des techniques différentes de simulation d'événements, et non Erlang C, pour gérer avec précision les environnements multi-compétences, multicanal et multi-sites. Optimisation de la planification des effectifs : Les modèles de simulation fournissent le personnel requis semaine après semaine, mais ne permettent pas d'élaborer un véritable plan. Les modèles d'optimisation, comme la programmation en nombres entiers, automatisent et optimisent ce processus, tout en créant des plans de recrutement et de gestion des heures supplémentaires actualisés pour satisfaire aux objectifs de service à moindre coût. Ils fournissent un plan efficace qui tient compte des contraintes réelles et offre un ROI élevé. Analyse des écarts et budget : La boucle de la planification stratégique est bouclée. L'analyse des écarts garantit la bonne exécution du plan développé grâce aux autres composants et permet d'anticiper les éventuels problèmes. Si les résultats du plan sont différents des prévisions, des changements opérationnels peuvent être nécessaires. L'analyse des écarts met en évidence les changements n'ayant pas été prévus, pour laisser le temps à la direction de réagir avant qu'il ne soit trop tard. Lorsque tous ces composants sont réunis et automatisés, la planification stratégique devient plus rapide et beaucoup plus efficace. Les entreprises de centres de contact ont ainsi accès à une nouvelle forme d'analyse de planification et de performances puissante Interactive Intelligence, Inc. 6 Une nouvelle définition de la gestion du personnel

7 La gestion du personnel, un processus unique, deux composantes critiques La plupart d'entre nous comprend probablement qu'il est important de disposer de bons plans de recrutement à long terme, pour, qu'à court terme, les opérations de centres de contacts aient lieu sans heurts et soient plus faciles à gérer. La gestion traditionnelle du personnel se concentre étroitement sur la planification et l'exécution à court terme. Elle ne permet pas de déterminer de façon appropriée le personnel requis semaine après semaine pour satisfaire aux objectifs de service. La planification stratégique vise à définir ces besoins semaine après semaine et à gérer l'impact du degré de variation des volumes de contacts, des délais de traitement, des congés, des arrêts de travail, du taux d'attrition des agents et d'autres influenceurs de performance clés. La gestion des performances du personnel au sein des centres de contacts est plus large que la vision traditionnelle. Elle nécessite une planification à court et à long terme pour optimiser efficacement les résultats, fournir une expérience client optimale et répondre à d'autres objectifs opérationnels Interactive Intelligence, Inc. 7 Une nouvelle définition de la gestion du personnel

8 Interactive Intelligence est un fournisseur international de logiciels et de services de centres de contacts, communications unifiées et automatisation des processus métiers, conçues pour améliorer l expérience client. Sa suite logicielle tout-en-un de communications IP peut être déployée sur site ou dans le Cloud. Fondée en 1994 et comptant plus de clients à travers le monde, la société a été classée leader dans le Magic Quadrant du Gartner 2014 sur les infrastructures de centres de contacts. Interactive Intelligence a son siège social basé à Indianapolis aux Etats-Unis et dispose de bureaux en Amérique du Nord, en Amérique latine, en Europe, au Moyen-Orient, en Afrique et en Asie-Pacifique. Plus d informations sur : Interactive Intelligence, Inc. 8 Une nouvelle définition de la gestion du personnel