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1 Bettina Plattner, HÔTELIèRE «Je ne voulais pas être la perle dans le décor» BÉatrice lüthi, AsCENSEUR LÜTHI «Nous devons veiller à ne pas devenir oisifs» Rétrospective de l'année BPW Courrier 2013/2014

2 Executive Master of Business Administration HES-SO EMBA DU LEADER MANAGER RESPONSABLE

3 Editorial «Nous voulons assumer la responsabilité et rendre le monde meilleur.» Freda Mirklis, la présidente internationale sortante Par Monique Ryser, Présidente centrale Les femmes ont une immense influence en tant que consommatrices, productrices, entrepreneuses, employées, mères, épouses et care givers. Aujourd'hui, dans cette période de grande incertitude, le monde a besoin de leadership. Et, jamais encore dans l'histoire de l'humanité, les femmes n'ont eu d'aussi grandes possibilités de prendre le leadership qu'à ce jour. Notre fondatrice, Lena Madesin Phillips soulignait déjà il y a plus de 80 ans que l'égalité des genres serait atteinte lorsque les femmes participeraient de manière équitable au pouvoir et à la richesse de la société. Voici venu le temps d'atteindre cet objectif. Le 21 ème siècle est le siècle des femmes. Relevons les défis et assumons notre responsabilité! Osons prendre position, prenons des décisions, osons penser plus loin et concrétisons de nouvelles perspectives. Le temps où nous pouvions rendre «les autres» responsables s'il y avait un problème est bel et bien révolu. Quiconque a la chance de changer le monde et ne la saisit pas, laissera non seulement passer une opportunité, mais sera également tenu responsable. Avoir des droits signifie aussi avoir des devoirs. Le devoir de défendre une opinion, de s'engager et de lutter pour une vision. Il n'y a rien de pire que de rester un spectateur en marge ou de s'orienter vers les opinions convenues, tel un drapeau dans le vent, et de renier ainsi ses propres convictions. Nous les femmes devons à présent décider si nous voulons apparaître comme acteurs à part entière ou comme spectateurs. En tant que BPW, nous sommes prédestinées à assumer nos responsabilités et à imposer l'orientation. Grâce à notre réseau de contacts international, nous pouvons réaliser de grandes choses et, par nos actions individuelles, déclencher des mouvements globaux. «Avoir des droits signifie aussi avoir des devoirs. Le devoir de défendre une opinion, de s'engager et de lutter pour une vision.» Dans le présent Courrier, nous présentons des femmes qui ont marqué l'économie de leur empreinte. Des femmes entrepreneuses qui osent prendre des initiatives et encourir des risques. Il s agit de leaders habituées à diriger et à prendre des décisions. En d'autres termes, des modèles exemplaires dans ce siècle destiné à l'avènement des femmes. A l'occasion du Congrès International des BPW à Jéju (Corée), la présidente internationale sortante Freda Miriklis à déclaré: «Vouloir être ou non un leader est une décision propre à chacune. Comme il serait bon de pouvoir dire que cette décision a été prise, ici et maintenant, dans cette pièce. Nous voulons assumer la responsabilité et rendre le monde meilleur.» 1 /

4 Contenu /4 /8 /12 Editorial 1 «Nous voulons assumer la responsabilité...» Equal Pay Day 4 Un engagement rentable du BPW Club Bern Swiss life 8 «Des équipes composées d'hommes et de femmes réalisent de meilleures performances» Board Day 11 Formation unique pour BPW Bettina Plattner 12 «Je ne voulais pas être la perle dans le décor» Julia Kalenberg 14 «En gardant son objectif à l'esprit, les solutions fuseront de partout» Pauline burgener 15 La vision pointue d une biologiste BÉatrice Lüthi 16 «Nous devons veiller à ne pas devenir oisifs» Elfi Bohrer 20 GG Galerie für Gegenwartskunst Party Facts 24 Assemblée des déléguée et les 30 ans du Club Wil 26 Conférence d'automne 2013 à Lenzburg 28 Dialogue entre les femmes et l'armée 30 Shanghai Women's Delegation YBPW Weekend 35 Parmi les «Leaders Alpha» international Congress ème BPW International Congress à Jéju, Corée 40 RAPPORT ANNUEL 2013 / 2 48 Who is who

5 /14 /15 /36 BPW Clubs 52 Club Aarau 53 Club Baden 54 Club Basel 55 Club Bern 56 Club Biel 57 Club Chur 59 Club Davos Klosters 60 Club Engiadina 61 Club Frauenfeld 62 Club Freiburg/Fribourg 63 Club Genève 64 Club Glarus 65 Club Interlaken-Oberhasli 66 Club Jura 67 Club Kreuzlingen 68 Club Lake Geneva 69 Club Langenthal/Huttwil 70 Club Lausanne 71 Club Lenzburg 72 Club Luzern 73 Club Neuchâtel 74 Club Ob- und Nidwalden 75 Club Oberthurgau 76 Club Olten 77 Club Rapperswil 78 Club Region Baselland 79 Club Rheintal 80 Club Schaffhausen 81 Club Sierre Valais 82 Club Solothurn 83 Club St. Gallen/Appenzell 84 Club Thun 85 Club Ticino 86 Club Toggenburg 87 Club Uri 88 Club Wil 89 Club Winterthur 90 Club Zofingen 91 Club Zug 92 Club Zürich 3 /

6 Equal pay day 7 MARS 2014 Equal Pay Day un engagement rentable du BPW Bern Depuis 2009, les BPW de Berne s'engagent et militent pour la cause de l'equal Pay Day (EPD). Par Brigitte Rindlisbacher Nous réussissons chaque année à rallier un bon nombre de commerçants et de restaurateurs à Berne comme partenaires pour diverses actions EPD. En outre, nous orga nisons chaque fois, dans ce cadre, des manifestations publiques. Certes, l'écart de salaire entre les femmes et les hommes disposant d une formation, d une qualification et d une expérience égales ne s'est pas sensiblement réduit. Nous constatons pourtant que nous avons réussi à sensibiliser un plus vaste public à notre cause. Nos partenaires, expertes dans les questions d'égalité des sexes, des spécialistes provenant de l'économie et de l'administration ainsi que les médias perçoivent de plus en plus le combat qui nous tient à cœur. Ils réalisent que les clubs des BPW jouent un rôle essentiel et compétent dans la question de l'égalité salariale. Les demandes que nous recevons pour intervenir comme conférencières, animatrices d'ateliers et partenaires d'interviews le confirment. Outre nos partenaires, un grand nombre de nos membres et intéressées du club BPW Bern ont également participé aux actions, qui n'auraient autrement pas pu être réalisées. Qu'il s'agisse de la préparation, de la distribution des sacs rouges ou de manifestations, de nombreuses bénévoles s'investissent. A l'occasion de ces interventions, les femmes font connaissance, elles apprennent à argumenter et s'intéressent délibérément au thème de l'égalité des salaires. Cette participation à la vie du club donne la possibilité de porter ensemble la responsabilité et de contribuer à la mise en œuvre de la vision et de la stratégie des BPW. Nous recommandons à chaque club de s'engager dans un cadre approprié pour l'epd. Au final, il en ressort exclusivement des gagnantes! Lisez les témoignages de BPW convaincues: «En tant que femme de la jeune génération (Y), j'étais stupéfaite la première fois que j'ai entendu parler de l'epd. C'était il y a environ deux ans, lors d'une soirée de club des BPW. Je ne m'étais encore jamais sentie dé - savantagée en termes de salaire et j'avais l'impression que les hommes étaient injustement tenus responsables d'une situation pour laquelle nous ne devions nous en prendre qu'à nous-même. Je m'oppose fermement à cette position. Désormais, je sais qu'il s'agit de se sen si - biliser à la question et que telle est justement la mission des BPW. Grace à l'epd les BPW sont de plus en plus conscientes et les femmes peuvent agir en conséquence. Sinon la situation restera toujours la même: la femme se vend mal et se contente d'un salaire moindre.» Claudia Surenmann «L'histoire des BPW Switzerland est étroitement liée aux thèmes socio-politiques tels que le droit de vote des femmes, l'égalité des droits et la promotion de la femmes dans la vie professionnelle. Les BPW défendent ces valeurs, à l instar de chacune de leurs membres. Soyons audacieuses et courageuses et montrons-le aussi.» Christine Abbühl / 4

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9 «Celui qui se trouve dans une situation privilégiée a l'obligation morale d'intervenir en faveur de ceux qui ne peuvent pas se défendre. Ceci vaut bien entendu également pour la question de l'égalité salariale, par laquelle de nombreuses femmes sont touchées. Elles se trouvent dans une situation de négociation défavorable parce qu'elles sont tributaires du travail, sont dépendantes du travail à temps partiel, ne sont pas mobiles pour des raisons familiales, parce qu'elles ne peuvent guère s'opposer seules aux stéréotypes des rôles traditionnels des femmes et des hommes.» Elisabeth Bosshart «Les BPW s'engagent pour d'importants thèmes sociopolitiques, notamment pour ceux qui visent à améliorer la condition professionnelle de la femme, tels que l'égalité des salaires pour les femmes et les hommes pour un travail de valeur égale.» Franziska Borer Blindenbacher «L'EPD est surtout important pour les jeunes femmes. Elles ont besoin d'informations, combien de dizaines voire de centaines de milliers de francs auront-elles en moins dans leur caisse de pensions si elle ne luttent pas pour l'égalité des salaires. C'est tout simplement indigne de notre démocratie directe que cette différence de plus de 18% existe toujours. Depuis 1981, il est ancré dans notre Constitution fédérale que femmes et hommes ont droit à un salaire égal pour un travail de valeur égale.» Susanne Hofer 7 /

10 Swiss Life ivo Furrer, CEO SUISSE «Des équipes composées d'hommes et de femmes réalisent de meilleures performances» Ivo Furrer, CEO Suisse Swiss Life-Group Par Monique Ryser Monsieur Furrer, Swiss Life a décidé de s'affilier aux BPW Switzerland. Qu'attendez-vous de nous? Fondamentalement, j'attends que les BPW réalisent les offres et les prestations présentées dans le cadre du processus d'évaluation. Autrement dit, qu'elles proposent d'une part à nos collaboratrices de Swiss Life un cadre attrayant pour le réseautage, l'échange d'expérience et le développement et, d'autre part, que la notoriété de Swiss Life en tant que marque et prestataire de solutions complètes en prévoyance globale et en finances soit transportée au sein du réseau des BPW. Dans le cadre de notre partenariat, une intégration et un échange mutuels actifs doivent avoir lieu. Quelles sont les mesures mises en place par Swiss Life pour être un employeur attrayant pour les femmes? La question de la diversité de genre est essentielle et, naturellement, à l'ordre du jour de Swiss Life. Elle reçoit par conséquent toute l'attention et le soutien de la direction d'entreprise. Cet engagement est visible et perceptible au sein de notre organisation. Nous permettons et promouvons des modèles de travail flexibles tels que le travail à temps partiel, le télétravail ou le partage du poste de travail (jobsharing) et, par principe, à tous les échelons, y compris pour les hommes. En effet, nous sommes convaincus que la question de la diversité de genre ne peut être soutenue par toute l'organisation que si les initiatives regroupées sous ce thème sont ouvertes à tous nos collaborateurs. En outre, nous travaillons intensément à notre culture d'entreprise, pour gommer les disparités, promouvoir l'égalité des chances et la compréhension mutuelle. Quels sont les quotas de femmes et à quels niveaux chez Swiss Life? Aujourd'hui, Swiss Life recense en Suisse un quota de femmes de quelque 40% dans l'ensemble de l'organisation. Ce quota est nettement supérieur à celui de la moyenne sectorielle en Suisse. C'est pour nous un signe que nous sommes un employeur particulièrement attrayant pour les femmes et que nos mesures sont efficaces. Et nous pouvons notamment le constater à nos nouvelles jeunes recrues, nos gradués: cette année, nous avons «uniquement» des femmes dans ce programme. Cela n était pas dans nos intentions; au contraire, nous aurions souhaité une proportion femmes / hommes de 50:50. Toutefois, il s'avère que les femmes se sont imposées. Elles nous ont convaincus par leurs qualifications. Au niveau des cadres, nous avons un quota de femme de 30%. Et cette année, nous avons également une femme membre de la direction Suisse. Où faut-il encore agir? La répartition des quotas de femmes chez Swiss Life correspond toujours à la diversification classique, en d'autres termes: au niveau des employés, nous avons déjà une diversité de genre équilibrée et plus nous montons dans la hiérarchie, plus la proportion d'hommes augmente. Pour pouvoir changer cette situation, nous devons investir dans les femmes chez Swiss Life, c'est-à-dire leur offrir la possibilité d'assumer de nouvelles tâches, d'accroître leurs compétences et d'acquérir de l'expérience afin de / 8

11 Ivo Furrer Swiss Life AG CEO Suisse C est en étudiant le droit aux universités de Zurich et de Fribourg et en rédigeant sa thèse sur le thème de la prévoyance professionnelle qu Ivo Furrer pose les bases de sa carrière professionnelle, qui commence en 1982 au sein de la société Winterthur Assurances Vie. Il travaille ensuite plusieurs années dans le secteur des activités d assurance internationales en Suisse, en Grande- Bretagne et aux Etats-Unis. En 1998, il prend les fonctions de Chief Underwriting Officer chez Winterthur International. Il rejoint ensuite Credit Suisse Group, où il opère notamment en tant que responsable e-investment Services Europe et membre de la direction du secteur Personal Financial Services. A partir de 2002, Ivo Furrer travaille chez Zurich Financial Services (ZFS), où il est d abord responsable du secteur Grands clients internationaux en Allemagne avant de devenir membre du comité de direction Global Corporate en En 2007, il est nommé CEO Vie Suisse et membre du Global Life Executive Committee de ZFS. Ivo Furrer est membre du directoire et Chief Executive Officer Suisse (CEO Suisse) du groupe Swiss Life. Il est marié et père de deux enfants adultes. se développer. Bien entendu, les femmes doivent également saisir ces opportunités. Il s'agit aussi pour une candidate de nous signaler ses désirs d'avancement, si elle souhaite endosser de nouvelles tâches ou davantage de responsabilité. Cela suppose parfois la disposition à accepter un poste dont la description de fonction est assez vague au début et donc d'encourir un certain risque. Pourquoi considérez-vous important que le quota de femme soit augmenté? Je pense qu'il y a divers aspects qui jouent en faveur de la diversité et particulièrement de la diversité de genre. D'une part, parce que j'ai fait moi-même l'expérience qu'une équipe composée d'hommes et de femmes s'avère beaucoup plus performante et adopte une vision plus complète qu'une équipe purement masculine. En matière de diversité, il s'agit finalement de rassembler les différents points de vue dans le but de parvenir à des solutions plus globales, complexes et pertinentes. Et aussi parce que nous formons chaque année de nombreuses femmes, nous avons aujourd'hui dans diverses disciplines un quota de diplômées bien plus élevé que de diplômés. Nous voulons promouvoir et rentabiliser ce potentiel. Etes-vous un homme qui «comprend les femmes»? Vous devriez plutôt poser cette question à mon entourage et surtout aux femmes. Je peux peut-être dire que, de par ma propre expérience avec ma femme, je comprends parfaitement les différents aspects des défis professionnels que doit relever une femme, notamment en termes de conciliation famille-travail, et que j'essaie d'en tirer les conclusions appropriées. membre d'entreprise Swiss Life, nouvelle entreprise affiliée aux BPW Depuis 2014, les BPW Switzerland ont un nouveau membre d'entreprise: Swiss Life. Swiss Life est le numéro un sur le marché de la prévoyance financière pour les entreprises et les particuliers en Suisse. une entreprise qui se targue de plus de 150 ans d histoire. Par Monika Welti Outre les mesures ciblées visant la promotion des femmes chez Swiss Life, qu'ivo Furrer a exposées à l'occasion de la soirée organisée à la Maison de la corporation de la Mésange en juin 2013, nous sommes aussi unis par les individualités fondatrices à l origine, toutes deux juristes (Swiss Life: Conrad Widmer, BPW: Lena Madesin Phillips) ainsi que par les années d'expérience, 9 /

12 de savoir-faire et d'expertise (Swiss Life: fondée en 1857, l'association des BPW fondée en 1919 aux USA et les BPW International en 1930 à Genève). Pour marquer le début d'une fructueuse collaboration entre Swiss Life et l'association des BPW Switzerland, une première manifestation a été organisée conjointement le 10 mars 2014 dans les locaux de Swiss Life à Zurich. Quelque 70 collaboratrices de Swiss Life ont été informées sur l'histoire, les initiatives, les manifestations et les offres de formation continue des BPW. Nous avons remis à chaque femme de Swiss Life un sac rouge de l'equal Pay Day contenant un bon personnel, un exemplaire du Courrier et le flyer des BPW. Ce bon autorise les collaboratrices de Swiss Life à participer une année durant à toutes les manifestations et programmes de club locaux ainsi qu'à assister à tous les évènements et programmes internationaux. Pour information: les intéressées de Swiss Life ne paient pendant cette année que les frais de participation aux manifestations, mais pas de cotisation de membre. Au cours de l'apéritif qui a suivi, toutes les femmes présentes ont profité de l'occasion pour nouer des contacts personnels et échanger leurs expériences. L'évènement a été fort apprécié tant par les BPW que par les femmes de Swiss Life. Nous nous réjouissons d'ores et déjà de la présence de nombreuses intéressées de Swiss Life à nos manifestations et vous remercions, chère BPW, de les accueillir chaleureusement dans votre cercle. / 10

13 Board day Formation unique pour BPW Le BPW Switzerland offre une formation de pointe et unique en Suisse pour les membres ou futures membres de Conseil d Administration Par Virginie Carniel Un programme étoffé qui peut-être suivi en français et en allemand et qui inclut une conférence annuelle en anglais qui offre un espace d échanges avec des administrateurs (trices) confirmé(e)s! Notre organisation se positionne clairement en faveur d une plus grande représentation des femmes dans les conseils d administration, mais elle ne s arrête pas là! En effet les missions imparties aux conseils d administration sont de plus en plus exigeantes. On constate une professionnalisation du métier d administrateur dans un environnement de plus en plus contraignant tant au niveau de la gouvernance, de la responsabilité civile et des compétences à maîtriser. Pour permettre à nos membres de mieux appréhender la fonction d administratrice et de s y préparer, le BPW Switzerland organise une conférence annuelle, «le Board Day» sur un thème spécifique lié aux conseils d administration. En 2013, l aspect du risque a été traité par des administrateurs professionnels. Ils ont permis à l audience de comprendre comment évaluer les risques avant l acceptation d un mandat, comment contrôler ces derniers en cours d exercice et quelles actions entreprendre en cas de problème dans un conseil d administration. Cette année, l aspect «compliance» sera abordé afin de mieux connaître les pressions du cadre légal et les impacts concrets que cette question de conformité a sur la manière de fonctionner des conseils d administrations. Allant encore plus loin dans sa démarche, le BPW Switzerland a mis sur pieds une formation unique en Suisse pour répondre à la préoccupation principale des administrateurs, la maîtrise et compréhension des finances. Trop souvent les administrateurs ne détectent pas des risques avérés, ou des problèmes à venir par manque de connaissances financières. En créant les cours Finances I, II et III, le BPW Switzerland offre à ses membres 3 modules de pointe dans l évaluation et le contrôle du bon fonctionnement financier d un organisation, couvrant entre autres les thèmes du «business model», indicateurs de performance, la lecture des documents financiers et l analyse de risque. Au travers de ces actions concrètes, nous sommes donc heureuses d offrir à nos membres l opportunité d acquérir l équipement nécessaire pour atteindre les instances dirigeantes des entreprises et des organisations. 11 /

14 Bettina Plattner «Je ne voulais pas être la perle dans le décor» Comment cela se passe quand votre partenaire dans la vie est aussi votre partenaire en affaires? Avec une co-auteure, Bettina Plattner-Gerber, Pré sidente fondatrice des BPW Engiadina, a com - pilé son savoir sur les couples d'entrepreneurs dans un manuel*. Interview: Mathias Morgenthaler Madame Plattner, vous travaillez depuis 20 ans avec votre mari. Le poids des souffrances était tel que vous avez dû écrire un ouvrage à ce sujet? BETTINA PLATTNER-GERBER: Non, pas du tout. Le che min que mon mari et moi-même avons parcouru ensemble est une histoire à succès. En tant que membres de la direction, nous avons contribué au bon développement de l'hôtel Saratz Pontresina et, en tant que couple de directeurs, repositionné et dirigé pendant huit ans l'hôtel Castell à Zuoz. Il y a quatre ans, nous sommes devenus indépendants. Mais nous avons, bien entendu, connu des périodes de difficultés, étroitement liées au fait que nous faisons, en quelque sorte, ménage commun avec notre travail. Quelle a été l'impulsion qui vous a poussée à écrire ce manuel pour les couples de directeurs et d'entrepreneurs? Lorsque mon mari et moi avons repris l'hôtel Castell, nous avons rapidement constaté combien il est difficile de partager une fonction de chef en tant que couple. A commencer par la question de la hiérarchie. On peut souvent lire des articles sur les entrepreneurs couronnés de réussite, comme ils remercient leur compagne, qui leur a donné la liberté et le soutien nécessaires à développer leur projet, etc. Je savais néanmoins depuis le départ que je ne voulais ni me soumettre au joug de mon mari ni être la perle dans le décor, mais être directrice au même titre, son homologue féminin. Par conséquent, nous avons dû négocier en détail qui serait responsable de quel domaine de l'activité. Si les couples omettent de clarifier de manière précise leurs champs d'action dans le leadership, cela peut conduire à l'insatisfaction et aboutir à des conflits. Mon mari et moi avons beaucoup appris au cours de ces deux décennies de vie commune. La plupart des couples sont contents que leur vie privée et professionnelle ne coïncident pas. C'est effectivement un défi de taille que de passer presque toute sa vie ensemble. En tant que couple d'entrepreneurs, nous sommes polyvalents et portons plu- sieurs casquettes. Nous sommes partenaires, parents, managers et particuliers. Chaque rôle requiert d'autres compétences et formes de communication. Il est extrêmement important de ne pas mélanger les rôles. Si je sabote une idée de projet de mon mari au bureau parce que je suis frustrée, car je dois à nouveau m'occuper des enfants ce soir-là, c'est fatal. Nous nous en tenons au principe de «box the problem». Si on cerne le problème, qu'on le circonscrit et le résout dans son contexte, il n'affectera pas nos autres rôles. Il en va de même pour les relations et la conduite. Si mon mari adopte au bureau un ton énergique et résolu, je ne dois pas me sentir déstabilisée dans le rôle de compagne. Cette constellation offre-t-elle des avantages entrepreneuriaux? Quand un couple dirige une entreprise et s'organise bien, la société devient le meilleur de la combinaison de deux mondes: double leadership, double amusement, double énergie, double savoir-faire, remplacements sans problème et une énorme loyauté et solidarité. Ce partenariat aboutit même sur un avantage compétitif sur le marché, favorables pour les banques: les entreprises dirigées par des couples offrent une grande stabilité et fiabilité pour surmonter les périodes difficiles. Cela minimise également le risque de défaillance sur les crédits bancaires. Naturellement, une catastrophe majeure peut venir rompre la relation. Alors l'entreprise est aussi sérieusement compromise. Et comment se répercute la constellation sur votre relation privée avec votre mari? Bien sûr, la proximité permanente est un facteur risque pour une relation, il faut pouvoir l'assumer. Parce qu'un couple d'entrepreneurs est très vulnérable et vit en permanence entre le Ciel et l'enfer, il est primordial d avoir beaucoup de discipline et de clarté dans la communication. Mais j'estime aussi que c'est une grande chance. En / 12

15 effet, quand on s'aime énormément et que l'on se soutient mutuellement, alors la constellation offre un énorme potentiel d'approfondir une relation. Partager une mission et une passion renforce le partenariat et donne un sens supplémentaire à la vie. Nombre de relations de couple souffrent du fait que les deux conjoints s investissent excessivement dans leur travail et dans différentes sphères professionnelles, qu'ils ont moins de temps l'un pour l'autre et qu'ils se distancient au fil du temps. Notre relation se fonde sur une base commune, et nous entretenons des échanges d'égal à égal. En outre, nous ne nous faisons jamais de reproches si l'un d'entre nous travaille jusqu'à toutes les heures de la nuit. (Rire) Avec la société Plattner & Plattner, vous avez lancé un nouveau concept de maisons de vacances, vous êtes en outre enseignante et conférencière, vous planifiez une galerie d'art, vous êtes membre du conseil de quartier, mère de deux adolescents... comment parvenez-vous à concilier le tout? Le fait que mon mari et moi vivions et travaillions ensemble assure une grande stabilité de l'ensemble. Auparavant, ce modèle était normal, la séparation entre la vie professionnelle et la vie privée est un phénomène relativement nouveau, qui comporte quelques problèmes. Nous vivons plutôt selon le principe élémentaire de la ferme. Nous endossons tous deux de nombreux rôles, qui ont tous la même valeur. Il ne viendrait jamais à l'idée de penser que la tonte de la pelouse est plus estimable que la traite des vaches ou l'élevage de porcs. Nous vivons de façon similaire, dans un équilibre entre la prise en charge des enfants et des parents, le ménage, l'engament politique, les projets professionnels et le temps de loisir que nous nous accordons. C'est un grand ensemble auquel nous nous sentons tous deux liés et qui nous maintient en équilibre. Plus d infos sur: Cette interview est déjà parue sous une forme plus longue dans le quotidien alémanique Tages-Anzeiger et dans le blog de Mathias Morgenthaler «Beruf + Berufung». L'interview a été raccourcie avec l'aimable autorisation de l'auteur.) * Le livre: Lianne Fravi/Bettina Plattner-Gerber: Wenn Paare Unternehmen führen. Ein Handbuch. Kösel-Verlag, München p., Fr. 13 /

16 Julia Kalenberg «En gardant son objectif à l'esprit, les solutions fuseront de partout» Photo: Florian Seifert Photography «Nous parlons plus facilement d'erreurs et de personnes incompétentes que de choses positives», déclare Julia Kalenberg, BPW de Berne. En tant que coach et conseillère, elle apprend à ses clients à se focaliser de manière conséquente sur ce qui fonctionne déjà très bien. Interview: Mathias Morgenthaler Madame Kalenberg, vous essayez depuis 15 ans d'inculquer à vos clients dans le sport, l'économie et l'administration les préceptes d une approche orientée vers les solutions. Est-ce là une entreprise ardue? JULIA KALENBERG: Je n'inculque rien, mais j encourage les individus et les organisations à se focaliser davantage sur leurs ressources que sur les problèmes. Paradoxalement, il nous est difficile de centrer notre attention sur les choses qui fonctionnent. On peut déjà s'en rendre compte dans le small-talk privé. Nous parlons beaucoup plus facilement d'erreurs, de pannes et de personnes incompétentes que de choses positives. J'ai décidé d'accorder moins de place au dénigrement, aux lamentations et aux critiques. Mais cela ne va pas de soi du jour au lendemain. Je peux vous le démontrer. Avez-vous des lacets à vos chaussures? Parfait. Alors défaites-les et renouez-les. A quoi cela est-il bon? Très bien. C'était simple, n'est-ce pas? Défaites-les à nouveau et faites cette fois la boucle avec l'autre main. Difficile... Difficile voire impossible. Pas impossible. Il suffit d'avoir de la volonté, de l'endurance et de la confiance en soi. Vous voyez, cette fois cela a marché. Si vous vous appliquez à exercer cette variante cinq fois par jour pendant six semaines, ce sera un vrai jeu d'enfant. C'est pareil pour la démarche orientée vers les solutions et la direction. Il s'agit d'une nouvelle forme de pensée à laquelle il faut s'habituer. Comment est perçue votre approche dans l'économie? Là aussi, il faut un certain temps d'adaptation. Alors que nous commencions une formation de cadre moyen chez Loeb, un cadre masculin m a demandé étonné: «Dois-je maintenant prendre sur le fait mes collaborateurs pour leurs bonnes actions plutôt que pour leurs fautes?» Il a ainsi mis le doigt sur un point essentiel. Normalement, les chefs vous prennent sur le fait pour les erreurs et demandent ensuite comment cela s'est produit et qui en est responsable. Je ne demande jamais au début d'une formation, ce qui ne fonctionne pas, mais j'aide lors de l'évaluation à déterminer où se trouve actuellement l'équipe en termes de gestion sur une échelle de 1 à 10. Puis nous nous penchons sur ce qui fonctionne bien et nous demandons quels sont les facteurs permettant d identifier que l'équipe a progressé. Celui qui a principalement les problèmes à l'esprit, en créera toujours de nouveaux. En gardant son objectif à l'esprit, les solutions fuseront de partout. Cette approche se répercute-t-elle sur les chiffres de l'entreprise? Indubitablement. Les entreprises qui se concentrent sur les solutions plutôt que sur les problèmes sont plus agiles, plus proches des clients et plus saines. Un de mes collègues a aidé Zacros Company, une société de production nippone comptant 5000 employés, à introduire l'approche et le comportement orientés vers les solutions. L'année suivante, Zacros Company a généré le meilleur résultat jamais réalisé au cours des 90 ans d'histoire de l'entreprise. La fluctuation a baissé de 10% à 1%, la rentabilité a nettement augmenté. Ce que nous faisons, est donc mesurable en chiffres et cela n'a rien à voir avec l anniversaire d'un enfant. Plus d'informations sur: (Cette interview est déjà parue sous une forme plus longue dans le quotidien alémanique Tages-Anzeiger et dans le blog de Mathias Morgenthaler «Beruf + Berufung» (ndlt: «Profession + vocation»). L'interview a été raccourcie avec l'aimable autorisation de l'auteur.) «Aussteigen Umsteigen. Wege zwischen Job und Berufung» est le titre du livre de Mathias Morgenthaler et Marco Zaugg (en allemand). Dans son blog «Beruf und Berufung», Mathias Morgenthaler interviewe régulièrement des gens qui ne remplissent pas un profil de job défini mais qui font preuve d'initiative et de créativité dans leur travail. En d'autres termes, des personnes qui ont trouvé leur vocation à l'instar de l'auteur lui-même. L'an dernier, il a non seulement interviewé deux BPW, mais il se tient aussi à notre disposition pour des lectures et exposés. Plus d'informations sur: / 14

17 Pauline Burgener La vision pointue d une biologiste Docteur en biologie formé au CHUV, puis un post-doctorat ayant pour spécialisation la biologie moléculaire de la peau, Pauline Burgener finalise un concept de soin individualisé, avec son équipe de recherche et développement, composée de dermatologues et d un chimiste, associée aux services ultrapointus d universités spécialisées dans la dermatologie. Par Laurence Desbordes et Marie-France Rigataux Reprenant à Lausanne, voici une vingtaine d années, le cabinet de son beau-père chirurgien esthétique, Pauline Burgener, spécialement intéressée par le traitement de la peau, commence par utiliser la ligne de soins (avant et post-traitement chirurgical) que le spécialiste avait lancée dès Aspirant à une approche globale de la beauté, qui tient compte des facteurs génétiques, mais aussi de l hygiène de vie, de l alimentation, de la pratique d une activité sportive, elle met ensuite rapidement au point un protocole de soins de plus en plus pointus qui vont, prochainement, trouver leur apothéose par l ouverture d instituts de haute cosmétologie où elle officiera personnellement, assistée d une équipe experte, formée par elle. Si elle ne souhaite pas encore dévoiler ses formules avec précision, Pauline Burgener évoque toutefois une association d extraits et d huiles végétaux et d ingrédients biotechnologiques. Elle cite aussi les produits naturels tels que les cires d abeille, les huiles de jojoba et les huiles de rose, puissants régénérateurs des épidermes. Comme les huiles de rose sont collectées par des femmes orientales, au Liban et au Maroc, souvent exploitées par de grands distributeurs, elle s est engagée à les payer à leur juste valeur, tout en organisant le suivi qualitatif. «J ai un autre projet éthique avec une région d Inde», souligne-telle. Tous les produits sont sans parabènes, colorants ni parfums. Infos: Cet article a déjà paru dans «edelweiss» 15 /

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19 BÉatrice Lüthi «Nous devons veiller à ne pas devenir oisifs» Cette femme va encore plus haut: Béatrice Lüthi dirige la société d'ascenseurs et monte-charges Lüthi AG à Lindenholz BE. La BPW du club Langenthal/Hutwil s'exprime sur l'ascenseur du futur, la place économique Suisse et son expérience en tant que femme dans un secteur dominé par les hommes. Interview: Monique Ryser, Photos: Remo Buess Béatrice Lüthi, depuis 1997, vous dirigez en deuxième génération la société familiale Lüthi-Aufzüge AG. Qu est-ce qui vous fascine dans ce moyen de transport? Chez nous, chaque ascenseur est différent, car chaque bâtiment est différent et les clients ont différents souhaits ou besoins à satisfaire. L'usager ne voit souvent que l'intérieur de la cabine, mais il y a aussi tout ce qui se cache derrière la propulsion, les options de commandes et autres, ne se remarquent guère. Voilà 100 ans que le premier ascenseur pour personnes accessible au public a été présenté à l'exposition nationale de Berne et a rencontré un grand succès auprès du public. Aujourd'hui, on ne peut plus se passer des ascenseurs au quotidien. Quels sont les autres types d'ascenseurs outre celui destiné au transport de personnes? Les ascenseurs pour personnes sont seulement apparus après les monte-charges, lorsqu'a été découvert le dispositif d'arrêt prévu au niveau de la cabine, permettant de garantir la sécurité contre le risque de chute accidentelle. Outre les personnes, il s'agit surtout de transporter des marchandises. En raison de la pénurie de terrains, les centres de logistique s'élèvent toujours plus haut et transportent des charges de plus en plus volumineuses. Notre point fort réside précisément dans le domaine du transport des charges lourdes, car c'est là que l'ascenseur doit satisfaire exactement les exigences des clients. D aucuns ont besoin d'une cabine particulièrement longue, d autres, d'une hauteur spéciale. Il est tout simplement impossible de commander des monte-charges sur catalogue. Votre père s'est lancé dans cette activité en 1956 parce qu'il trouva absurde de devoir actionner à la manivelle le monte-plat du foyer de jeunesse. Il proposa aux propriétaires de l'électrifier, posant ainsi les jalons de l'entreprise qui compte aujourd'hui 50 collaborateurs. Avez-vous aussi vécu une telle expérience d'initiation? Non, en tant que fille, on se glisse gentiment dans les affaires. Autour de la table de la cuisine, on parlait déjà des activités de l entreprise et, dès mon enfance, je gagnais mon argent de poche en travaillant dans l'atelier élec- trique ou, plus tard, au bureau. A un certain moment, j'ai dû choisir une profession et mon entrée en fonction dans la société a alors été envisagée. Mais je voulais toutefois garder toutes les options ouvertes. La décision a mûri au fil du temps. Et c'est au début de 1995 que j'ai rejoint l'entreprise, lorsque mon père déclara qu'il souhaitait se pensionner graduellement. J'ai su alors que le temps était venu pour moi de m'engager. Je faisais déjà partie du Conseil d'administration à l'âge de 23 ans et j'avais donc déjà un pied dans la société. Votre entreprise est connue dans toute l'europe pour ses portes coulissantes à la verticale. De quoi s'agit-il exactement? Les portes automatiques normales glissent à l'horizontal, disparaissant latéralement de la cabine dans la cage lorsqu'elles s'ouvrent. Les portes coulissantes à la verticale, en revanche, disparaissent perpendiculairement dans la cage, une partie vers le haut et une autre vers le bas, de manière à ce que la cage de l'ascenseur puisse être plus étroite. Plus les portes sont larges, plus il est possible de gagner une place inestimable. Ce système de portes est extrêmement résistant et moins exposé aux dégradations par les appareils de déchargement, ce qui est souvent le cas dans les entreprises de production et les entrepôts. En cas de gros dommages causés par des chariots élévateurs, les portes coulissantes à la verticale peuvent être, la plupart du temps, réparées, tandis que les coulisseaux horizontaux doivent souvent être complètement remplacés, voire les traverses doivent parfois être de nouveau montées, car elles sont écrasées. Ce dispositif s'est entretemps répandu chez les logisticiens. Sur le site de l'entreprise, il y a une tour de 30 mètres de haut, dans laquelle vous avez également effectué des tests pour l'association des entreprises suisses d'ascenseurs. Comment teste-t-on un ascenseur? Est-ce comme sur un train-fantôme? Non, bien évidemment nous ne laissons pas tomber les cabines. Il s'agissait là purement de tester les câbles. Mon père a constaté à un certain moment que nous recevions de plus en plus de réclamations concernant la qualité des câbles. Lorsqu'il s'adressa à l'association, il s'avéra que nos concurrents avaient le même problème. Il s'offrit pour tester les différents produits fabriqués en Europe et outre-mer. Il s'agissait de monter et de descendre les câbles en continu par l'intermédiaire de poulies de renvoi afin de pouvoir comparer leur usure. Le problème se situait, en fin de compte, au niveau de la lubrification, il incomba alors à l'industrie de câbles de le résoudre. Les ascenseurs doivent toujours être testés au moment de leur mise en service. Tous les cinq ans, un échantillonnage doit être effectué, qui se déroule de manière ordonnée. Nous ne voulons pas endommager l'ascenseur lors du contrôle. Tous les principaux éléments 17 /

20 sont régulièrement contrôlés, certains parfois à chaque entretien. Ce n'est pas pour rien que l'ascenseur passe pour le moyen de transport le plus sûr qui soit. Une autre innovation des ascenseurs Lüthi a été l'ascenseur rond en verre, sans cage, pivotant à 180 degrés. Les ascenseurs sont-ils aussi soumis aux tendances et à quoi ressemble l'ascenseur du futur? L'ascenseur rond tournant n'était qu'une fabrication hors série afin de venir à bout d'un entresol, conçu comme un accroche-regard pour un centre commercial. Les autres ascenseurs tournants ont redisparu, car ils étaient soit trop lents ou alors les gens étaient gênés par les reflets des vitres. On bricole trop dans notre industrie pour passer comme innovant. Certaines technologies sont passagères, d'autres perdurent. Les tendances suivent l'air du temps. Pour l'instant, les cages d'ascenseur ne peuvent être assez étroites et l'espace disponible est utilisé jusqu'au dernier millimètre. Personne ne pense à demain, lorsque de nouvelles exigences émergeront et que l'on manquera de place pour les satisfaire. Les écolabels sont également une tendance. Mais les performances écologiques de beaucoup de produits écolabellisés sont une duperie sur l'étiquette. Quand quelqu'un inscrit une petite propulsion avec peu de kilowatts, cela semble une économie d'énergie. Souvent, une petite propulsion est régulièrement surchargée et a, par conséquent, une durée de vie plus courte. Quelle est aujourd'hui la spécialité de la société d'ascenseurs Lüthi? Notre société se concentre sur les produits de niche tels que les ascenseurs pour le transport des charges lourdes, les exigences spéciales aux systèmes de portes et les ascenseurs vitrés individuels ou plus grands pour les transformations. En d'autres termes, tout ce qui n'est pas 08/15. Je dis toujours, nous n'achetons pas des produits mais des solutions pour des problèmes individuels. Avec Schindler, la Suisse compte l'un des leaders du marché des fabricants d'ascenseurs dans le monde. Le fait d'avoir un important acteur implanté sur le marché domestique est-il favorable à l'industrie suisse des ascenseurs? Oui et non. Avec plus de 70% des parts du marché, le groupe Schindler se taille la part du lion en Suisse avec sa filiale AS Aufzüge, si bien que des appels d'offres ne sont presque plus destinées qu'à ses constructions techniques. Outre le fait qu'elles sont protégées par des brevets, elles ne constituent pas toujours la meilleure solution. A vrai dire, elles sont même parfois non conformes, mais les planificateurs sont intéressés par le fait qu'il ont moins à faire grâce à la mise à disposition d'éléments de dessin. L'ensemble de la branche doit alors se charger de telles constructions contre sa volonté. Toutefois, si des problèmes surviennent, c'est la branche toute entière qui sera dénigrée et non pas uniquement ceux qui ont poussé de tels produits. Et là, je me sens critiquée à tort. D'autre part, la présence de multinationales donne du poids à notre association des entreprises suisses d'ascenseurs ASA dans les discussions avec les autorités et les organismes de normalisation. Les PME ont des difficultés à se faire entendre. / 18

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