DES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES IMPRODUCTIVES AUX ADMINISTRATIONS DE DEVELOPPEMENT : QUEL ROLE POUR LES ENA D AFRIQUE. Par

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1 Centre Africain de Formation et de Recherche Administratives pour le Développement Strag.2011 Politiques et stratégies de formation, de recherche, d études stratégiques et prospectives en Afrique Quel bilan et quelles stratégies pour l Afrique du 21 ème Siècle? Forum Panafricain des directeurs généraux des écoles nationales d administration, des facultés des sciences administratives et sociales, des centres d études stratégiques et prospectives et des institutions de gouvernance et des politiques publiques DES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES IMPRODUCTIVES AUX ADMINISTRATIONS DE DEVELOPPEMENT : QUEL ROLE POUR LES ENA D AFRIQUE Par Dr Kitsoro KINZOUNZA Consultant International en Management Secrétaire Permanent du Projet de Renforcement des Capacités des Universités (PRCU) Avril 2011 Salle de réunions de l ENA, Rabat (Maroc)

2 SOMMAIRE 1. POSITION DU PROBLEME UNE TYPOLOGIE DES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES AFRICAINES.5 3. LES CARACTERISTIQUES D UNE ADMINISTRATION PUBLIQUE DE DEVELOPPEMENT LES NOUVELLES MISSIONS DES ENA D AFRIQUE PERSPECTIVES 18 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES..21 2

3 1. POSITION DU PROBLEME 1.1. Nulle part au monde, la démocratie n a précédé le développement économique et social : la première a toujours été le produit du second. En la matière, le dernier exemple nous vient de la Corée du Sud ; en effet, pendant près de 20 ans (de 1963 à 1980), sous la dictature éclairée du Général Park Chung Hee ( ), ce pays a suspendu les libertés publiques. Cela lui a permis de bâtir une base économique solide ; depuis 1980, les libertés publiques ont été rétablies Partout où les régimes de démocratie pluraliste se sont installés en Afrique, après le fameux Discours de La Baule de François MITTERRAND en 1990, l on peut faire le constat suivant 1 : (i) la démocratie, au lieu de constituer l instrument-clef d une révolution économique et sociale, apparaît de plus en plus comme un vernis destiné à (ii) couvrir les pratiques de l Etat néo-patrimonial (ou ethnocratique 2 ) ; l impunité avec pour corollaires, la corruption, le népotisme, le clientélisme et la paresse intellectuelle continue de fleurir ; (iii) la persistance de l Etat néo-patrimonial caractérisé essentiellement par la mauvaise gouvernance, le déficit de leadership transformationnel et le vote ethnique constitue le trait commun des Etats africains post-indépendance ; (iv) les gouvernements s investissent, non pas dans la recherche continue du bien-être économique et social des citoyens et la défense de la souveraineté politique et économique, mais plutôt dans leur maintien au pouvoir par tous les moyens, y compris l instrumentalisation des ethnies, le clientélisme et la prolifération des anti-valeurs ; (v) les administrations publiques reflètent la nature néo-patrimoniale des Etats post-indépendance : elles sont politisées, corrompues et improductives ; (vi) l Elite nationale a perdu tout sens patriotique : «ventriote» (au lieu d être patriote), elle n aspire qu à occuper des fonctions politiques afin d assouvir ses besoins de ventre et de prestige ; (vii) la société civile, coincée entre les pesanteurs sociales et «les réalités économiques» de la vie au quotidien, peine à jouer pleinement son rôle de contre-pouvoir naturel ; (viii) instrumentalisés par les hommes politiques, les opérateurs économiques se livrent beaucoup plus aux activités de spéculation qu à celles ayant trait à l agro-pastoral et à l industrie L efficacité économique, l adhésion à l idéal républicain et l intégrité de l Administration publique ont un impact beaucoup plus positif sur le développement économique et social que la démocratie de type occidental. Monsieur Lee Kuan Yew, Premier ministre de Singapour de 1958 à 1990 a souligné cette évidence en Novembre 1993, lors de la Conférence sur la pertinence de l expérience de Singapour pour l Afrique : «D après les idéologues occidentaux, sans démocratie, l économie de marché ne pourrait pas se développer en Russie. Une telle assertion est démentie par Taiwan, la Corée du Sud et la Chine sous Deng Siao Ping ( ). Ce serait donc une erreur grave de croire que la 1 Kitsoro KINZOUNZA : «Renouveau démocratique et réforme de la Fonction Publique au Bénin ; réflexion pour la définition d une orientation générale» Etats généraux de la Fonction Publique et de la modernisation de l Administration, Ministère de la Fonction Publique et de la réforme Administrative, Cotonou, Décembre L Etat ethnocratique désigne un Etat dans lequel les coalitions politiques instrumentalisent les ethnies pour la conquête et la conservation du pouvoir. (cf. Michel ROUSSIN : «Afrique majeure» Edition France-Empire, Paris 1997, pp141 et 54) 3

4 démocratie est la pré-condition du développement économique ( ). La condition nécessaire du progrès et de la croissance, c est une bonne administration, une administration qui est honnête, performante et qui travaille pour le bien du peuple. Les Africains doivent se battre pour obtenir une bonne administration ( )» Comment les Africains doivent-ils «se battre pour obtenir une bonne administration», une Administration de développement, en l occurrence une Administration publique intègre, républicaine et performante? Après avoir présenté les caractéristiques des administrations coloniale, néopatrimoniale et de développement ainsi que les missions des Ecoles Nationales d Administration des pays francophones, la présente étude montre comment celles-ci, grâce aux réformes administratives et institutionnelles, peuvent constituer des instruments efficaces de mise en place des administrations de développement ou «bonnes administrations». 2. UNE TYPOLOGIE DES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES AFRICAINES De l époque coloniale à nos jours, l on peut avancer que l Afrique francophone a connu les deux (02) types d administration publique ci-après : - une administration publique de commandement (ou administration coloniale), d une part ; - une administration publique néo-patrimoniale, d autre part Les caractéristiques des administrations publiques de commandement (ou administrations de type colonial) La Conférence de Berlin de 1885 avait consacré la division des pays africains en colonies d obédience française, anglaise, allemande, espagnole et portugaise. L administration qui se met en place dans la colonie est au service de la politique économique coloniale, ou Pacte colonial. Selon celui-ci, les colonies sont des réservoirs de matières premières qui sont transformées dans les «métropoles» et des marchés naturels des produits manufacturés en provenance de ces dernières. L administration de type colonial est dans ce contexte une administration de commandement caractérisée par le formalisme des règles et procédures administratives. La mission de ce type d administration est triple ; il s agit : - d abord, d assurer la continuité de l Etat colonial en veillant d une part, à la conformité des actes administratifs avec les textes en vigueur ; d autre part, au respect strict du Pacte colonial ; - ensuite, de veiller au strict respect de l idéologie coloniale qui présente le Noir comme un être inférieur au Blanc ; - enfin, de placer l exercice des libertés publiques par les habitants des colonies dans les limites compatibles avec le maintien du statu quo colonial. 3 Extrait du discours de Monsieur Lee Kuan à la Conférence organisée conjointement par Africa Leadership Forum et Singapore International Foundation, Singapôur, Novembre (Souligné par nous, K. K.) 4

5 Ce type d administration aura cours dans les pays francophones, de 1885 (Conférence de Berlin) à 1956 (Loi-cadre instituant le régime transitoire de la communauté francoafricaine) Les caractéristiques de l Administration publique néo-patrimoniale Après la phase transitoire de 1956 à 1960 au cours de laquelle les Etats africains ont un statut hybride par la Loi-cadre (ce ne sont ni des colonies ni des états indépendants), ceuxci obtiennent leur indépendance politico-juridique en De 1960 à nos jours, les nouvelles administrations qui prennent le relais de l Administration coloniale, vont présenter les traits principaux ci-après : - impunité ; - corruption ; - fraude douanière et fiscale ; - fraude électorale ; - clientélisme ; - gestion opaque des ressources nationales ; - détournement des deniers publics ; - inadéquation profils/postes ; - lenteurs administratives ; - absentéisme ; - faible productivité ; - déficit de leadership transformationnel (ou déficit de leadership orienté progrès) ; et - allégeance à la personne physique du chef de l Etat. Pour conclure, la mauvaise gouvernance, l impunité, le déficit de leadership transformationnel et l allégeance à la personne physique du chef de l Etat constituent les caractéristiques fondamentales des administrations publiques néo-patrimoniales. 3. LES CARACTERISTIQUES D UNE ADMINISTRATION DE DEVELOPPEMENT Administration de développement rime avec Etat de droit ; à l opposé, Administration néo-patrimoniale rime avec Etat néo-patrimonial (ou Etat ethnocratique). L Etat néo-patrimonial présente les caractéristiques essentielles ci-après : (i) séparation nominale des pouvoirs exécutif, législatif et judiciaire ; (ii) impunité ; (iii) gestion opaque des richesses nationales considérées par les gouvernants comme le prolongement normal de leur patrimoine privé ; (iv) gestion néo-patrimoniale des emplois publics ; (v) déficit de leadership transformationnel ; (vi) droit de vie et de mort sur les nationaux considérés beaucoup plus comme des sujets que comme des citoyens ; et (vii) inexistence de contre-pouvoirs effectifs. D après Michel ROUSSIN, l ethnocratie désigne un état «assimilé à la classe dirigeante et où celle-ci représente un groupe particulier, social ou ethnique. Le clientélisme est souvent le mode de gestion politique et d obtention des voix électorales ( ) Le tribalisme, le facteur ethnique, sont des canaux par lesquels se réalise la compétition en vue de l acquisition de la richesse, du pouvoir, du statut social» 4. 4 Ibidem. 5

6 Dans le contexte d un Etat de droit, toute administration de développement (ou «bonne administration» au sens de l ancien Premier Ministre de Singapour, Lee Kuan Yew) devrait présenter les trois (03) caractéristiques essentielles ci-après Une administration publique intègre Une administration publique intègre est une administration honnête et transparente qui intègre l éthique et la lutte contre la corruption parmi ses priorités. C est donc une administration au sein de laquelle sont bannis l impunité, la corruption, la concussion, le clientélisme, etc Une administration publique républicaine Une administration publique républicaine est une administration civique, en l occurrence, une administration au service de l intérêt général (ou de l intérêt supérieur de la nation). Assise sur un Etat de droit caractérisé notamment par l existence de contre-pouvoirs effectifs et la gestion transparente de la chose publique, une administration publique républicaine (ou civique) est une administration neutre dont la mission fondamentale est d assurer la continuité de l Etat, quelle que soit la nature de la coalition politique au pouvoir. Enfin, c est une administration au sein de laquelle toute allégeance à la personne physique du Chef de l Etat et à la coalition politique au pouvoir est exclue Une administration publique performante Les 7 critères d un bon gouvernement ou d une administration publique efficace Dans ce contexte, «Gouvernement» et «Administration publique» sont des termes interchangeables. Selon les conclusions du 5 e Forum Mondial Global sur «la Réinvention du gouvernement» tenue à Mexico du 03 au 05 novembre 2003, un «bon gouvernement» (ou une administration publique efficace) présente les sept (07) critères ci-après : (i) un gouvernement qui coûte moins cher ; (ii) un gouvernement de qualité ; (iii) un gouvernement professionnel ; (iv) un gouvernement électronique ; (v) un gouvernement doté d une réglementation allégée et simplifiée ; (vi) un gouvernement honnête et transparent ; et (vii) un gouvernement décentralisé Une Administration publique performante s appuie sur la bonne gouvernance Dans le cadre d un Etat de droit véritable, une Administration publique performante s appuie sur la bonne gouvernance. Dans cette perspective, la performance de l Administration publique pourrait être saisie à travers les indicateurs ci-après : 6

7 (i) l existence d un cadre institutionnel devant permettre : aux citoyens de se libérer des pesanteurs sociales qui obèrent leurs revenus et les empêchent d épargner afin d investir dans des projets économiques susceptibles d améliorer leurs conditions de vie ; aux entreprises de bénéficier d un cadre règlementaire favorable à leur création, leur gestion efficace et leur croissance continue ; (ii) l existence d un potentiel scientifique et technologique (Universités, grandes Ecoles, Instituts de l Enseignement Supérieur, Centres de recherche, Brevets d invention, machines, équipements, etc.) capable d importer les technologies étrangères, de les imiter/copier et de les adapter aux contraintes socio-économiques locales ; (iii) l existence au sein de chaque Ministère, de plans directeurs (ou plans stratégiques de développement) assortis de plans d action et de budgetsprogrammes pluriannuels ; (iv) l existence d un mécanisme efficace de déconcentration et de décentralisation dans le but de rapprocher l administration des contribuables et de réduire les coûts des prestations ; (v) l élaboration au niveau de chaque ministère de cadres organiques qui se déclinent comme suit : mission (ou raison d être) ; organigramme ; postes ; description des postes ; description des profils des postes ; et (vi) effectifs. la capacité de formuler, de mettre en œuvre et d évaluer les politiques publiques destinées à corriger les dysfonctionnements de la société dans les domaines prioritaires suivants : l emploi, l éducation (acquisition des valeurs morales orientées vers le progrès), la formation (acquisition des compétences techniques, managériales et entrepreneuriales), la santé et l habitat ; (vii) la capacité d atteindre les objectifs de chaque département ministériel par : la planification stratégique et opérationnelle ; la gestion axée sur les résultats ; le système d avancement et de rémunération au mérite ; l utilisation généralisée de toutes les composantes des Technologies de l Information et de la Communication (TIC) 5 4. LES NOUVELLES MISSIONS DES ENA D AFRIQUE Les Ecoles Nationales d Administration ont eu pour ancêtre, l Ecole des Cadres La mission des Ecoles des Cadres Les Ecoles des Cadres avaient pour mission de former «les commis» de l Administration coloniale. Le commis était une sorte d assistant du Cadre de «la métropole». La division du travail entre les deux était claire et nette. En effet, le commis était chargé de l exécution et le Cadre métropolitain, de la conception. 5 L on distingue généralement cinq (05) grands types de TIC comme suit : i) les technologies de bureautique et de multimédia ; ii) les technologies des bases de données ; iii) les technologies des réseaux ; iv) les technologies d aide à la décision ; et v) les technologies personnelle et de suivi. 7

8 Dans la hiérarchie de l Administration, l on distinguait généralement trois (03) catégories comme suit : - Cadres supérieurs ; - Cadres moyens ; et - Personnel subalterne. L Ecole des Cadres était chargée de former les cadres moyens ou commis La mission classique des Ecoles Nationales d Administration (ENA) Les ENA ont fait leur apparition après la proclamation des indépendances juridiques. Elles furent créées pour assurer la formation des Cadres supérieurs devant prendre le relais des cadres métropolitains Des ENA de formation aux ENA de développement : la nouvelle mission des ENA De 1960 à 1980, les ENA vont se spécialiser dans la formation des Cadres supérieurs destinés à faire fonctionner l Etat néo-patrimonial qui a pris le relais de l Etat colonial. Les diplômés des ENA de cette période sont tous animés par un même souci : jouir des mêmes avantages que les cadres blancs qu ils ont remplacés ; cela allait de la gratuité du logement (électricité, eau, téléphone compris) et du véhicule de fonction avec chauffeur, aux salaires de fonction ; le sort des populations et la souveraineté économique de leurs pays respectifs ne les intéressaient point. De 1980 à nos jours, les pays africains vont connaître une crise économique qui va se traduire : - au niveau des gouvernements, par la contraction des dépenses publiques ; - au niveau des ENA, par la suppression de certaines filières de formation et la réduction du nombre de postes budgétaires disponibles aux concours d entrée Le contexte (a) La période de 1980 à 1990 Elle est marquée par la crise de la dette. Au cours de cette période, l Etat est jugé responsable de la crise économique par son train de vie. La Banque Mondiale et le FMI vont proposer aux pays africains des Plans d Ajustement Structurels (PAS) destinés à leur permettre de sortir de la crise économique. L accent mis sur la contraction des dépenses budgétaires va conduire à la maîtrise des effectifs et de la masse salariale ainsi qu au gel des recrutements et aux départs anticipés à la retraite. Les ENA vont être conduites à revoir à la baisse le nombre de postes budgétaires offerts aux concours, d une part ;à fermer certaines filières de formation, d autre part. (b) La période de 1990 à nos jours Au cours de cette période 6 : 6 Pr. Symphorien ENGONE MVE : «Politiques économiques et problèmes de développement» Programme de Formation en Management du Secteur Public (PFMSP), Université Omar Bongo, Libreville, 2009 (Syllabus) 8

9 (i) les Plans d Ajustement Structurels (PAS) ont été remis en cause de même que les théories qui les fondent ; (ii) la lutte contre la pauvreté est devenue l objectif n 1 des politiques de développement ; (iii) le micro-crédit et la bonne gouvernance ont constitué les dernières stratégies mises en avant pour réduire l ampleur de la pauvreté. Incapables de s adapter à ces mutations, beaucoup d Enseignants et de Dirigeants des ENA d Afrique francophone attendent, impuissants (ou les bras croisés), la fermeture des différentes filières, à court terme, et celle des ENA à moyen et long terme. Une autre option consiste à réaliser la mutation des ENA de formation en ENA de développement : c est la voie de l avenir Les caractéristiques essentielles des ENA de développement A titre de rappel, l Administration publique comprend : (i) la Fonction publique ; (ii) l Administration publique déconcentrée (ex : les préfectures organisées en départements, provinces ou régions selon les cas) ; (iii) l Administration publique décentralisée (collectivités territoriales ou locales) ; (iv) les établissements publics à but lucratif (ex : Office Congolais d Informatique, Port autonome de Pointe-Noire, etc.) ou non (ex : Université Marien NGOUABI). L ENA de développement pourrait être caractérisée par un certain nombre d activités destinées à corriger les dysfonctionnements de l Administration publique en particulier, de la société en général. Ces actions pourraient être structurées autour des douze (12) axes ciaprès 7 : - axe 1 : Campagne de sensibilisation de la Direction et des Elèves des ENA au concept d Administration de développement ; - axe 2 : Mise en place d un Comité de concertation ENA Administration publique ; - axe 3 : Informatisation et mise en ligne du fonds documentaire de chaque ENA ; - axe 4 : Création d un mécanisme de valorisation des résultats des travaux de recherche des Elèves diplômés des ENA ; - axe 5 : Valorisation de l expertise des Enseignants Chercheurs par la formation (initiale et continue), le conseil (ou service à la communauté) et les études ; - axe 6 : Appui à l élaboration et à la mise en œuvre au sein de chaque département ministériel : de plans directeurs ; de plans d action et de budgets-programmes pluriannuels ; de cadres organiques ; de manuels des procédures ; de plans de développement des ressources humaines ; et de mécanismes de Gestion Axée sur les Résultats. 7 Dr. Kitsoro KINZOUNZA : «La coopération entre les universités nationales et les secteurs privé et public» communication aux 1 ères journées de la coopération interuniversitaire, Université d Abomey-Calavi (Bénin), Cotonou mars 2009, pp

10 - axe 7 : Création d une banque des politiques publiques à caractère économique et social par département ministériel (objectif : appui à la formulation des projets de lois) et au niveau de l Assemblée nationale (objectif : appui à la formulation des propositions de lois) ; - axe 8 : Valorisation de l expérience des Cadres de l Administration publique par : l enseignement (statut de vacataire) ; l encadrement des mémoires et rapports de stage ; les propositions des thèmes de mémoires ; les propositions de création de nouvelles filières de formation ; les propositions des contenus des cours anciens et nouveaux ; les propositions de suspension ou de fermeture de certaines filières ; etc. - axe 9 : Création d une banque de projets de recherche en Administration publique (Gouvernance administrative, économique et sociale) ; - axe 10 : Mise en place d un mécanisme de suivi de l adéquation profils/postes ; - axe 11 : Appui à la réforme administrative et institutionnelle (élaboration et mise en œuvre de stratégies de passage de l Etat ethnocratique à l Etat de développement); - axe 12 : Appui à la réalisation de la vision «Pays africains, pays émergents en 2025» Les compétences des administrateurs civils dans le cadre d une administration publique de développement Ces compétences peuvent être classées en quatre (4) grandes catégories comme suit : (a) catégorie 1 : les compétences techniques Il s agit des compétences techniques propres à une filière de formation déterminée. Ex. filières des régies financières (douanes, impôts, budget et trésor), de l administration sociale (administration du travail, inspection du travail, agents de développement social, etc.) des carrières judiciaires (greffiers en chef, barreau, magistrature), etc. (b) catégorie 2 : les compétences en management au sens large Les modules ci-après pourraient être retenus : résolution des problèmes et prise de décisions ; élaboration, gestion et évaluation des projets ; planification stratégique (élaboration, gestion et suivi des Plans stratégiques de développement ou Plans directeurs ; élaboration, mise en œuvre des plans d action et des budgets-programmes pluriannuels); gestion axée sur les résultats ; développement des ressources humaines (Gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences ; Formation ; Motivation) ; administration du Personnel ; utilisation des TIC (Technologies de l Information et de la Communication) dans l Administration publique (Bureautique ; création et administration des bases de données ; Technologie des réseaux ; Technologie d aide à la décision) ; 10

11 (c) catégorie 3 : les compétences de gouvernance et de leadership Compétences de gouvernance : Gouvernance politique, économique et sociale Gouvernance administrative Réformes administratives et institutionnelles Réforme de l Etat Elaboration des communications en conseil des ministres Compétences de leadership : Leadership situationnel Leadership transformationnel Communication (écrite, orale et institutionnelle) Marketing social Négociation Dialogue social (d) catégorie 4 : les compétences en Entrepreneuriat Il s agit des compétences relatives à la création, la gestion, le redressement et le développement des organisations (ex : ONG, entreprises privées, administration publique, etc.) et au développement personnel. Les modules ci-après pourraient être retenus dans le cadre de la matière «Entrepreneuriat» : - développement personnel ; - développement de l esprit d entreprise ; - élaboration de plans d affaires ; - recherche des financements ; - création, gestion et redressement des entreprises. Ces 4 types de compétences feront des diplômés des ENA de véritables Facilitateurs du développement dans le contexte d un Etat de droit effectif. 5. PERSPECTIVES 5.1. La réforme administrative et la réforme de l Etat, fondements de la bonne gouvernance La réforme administrative peut être définie comme le processus de mise en place progressive d une Administration publique intègre, républicaine et performante ; quant à la réforme de l Etat, elle peut être définie comme le processus de mise en place d un Etat de droit sur les cendres de l Etat néo-patrimonial ou Etat ethnocratique. Ainsi, la réforme administrative et la réforme de l Etat apparaissent, d une part, comme les fondations solides de la bonne gouvernance ; d autre part, comme les instruments de passage des administrations coloniale et néo-patrimoniale à une Administration publique de développement. 11

12 5.2. Les ENA de développement, facilitatrices du processus de passage aux administrations publiques de développement L investissement dans les ressources humaines dans tout processus de changement est capital : le changement se fait par les hommes et pour les hommes. Pendant longtemps, l on a cru que l accroissement des traitements des fonctionnaires devait inciter ces derniers à améliorer leurs performances. Les résultats mitigés ont conduit les experts à observer «le moule» du secteur privé moderne. Il en est ressorti que le travail par objectifs assorti d un système d évaluation des performances individuelles et de récompense du mérite constituent les éléments caractéristiques fondamentaux du «logiciel mental» des employés du secteur privé formel. Dès lors, les ENA de développement ont actuellement pour mission historique de «déprogrammer» et de «reprogrammer» le logiciel mental des Agents et Cadres de la Fonction publique en le remplaçant par celui du secteur privé formel. En effet, les Administrateurs civils doivent cesser d être des «ventiotes» prédateurs des économies africaines pour devenir des parties, facilitateurs du développement de celles-ci Des ENA de formation aux ENA de développement Pour conclure, les ENA d Afrique sont condamnées à se muer d ENA de formation en ENA de développement en facilitant le double processus de réforme administrative et de réforme de l Etat par l implantation dans le secteur public du logiciel mental du secteur privé moderne. Pour ce faire, elles doivent essentiellement innover au niveau des contenus des programmes de formation et des méthodes et techniques d apprentissage afin de former de véritables Facilitateurs du développement, capables de soutenir l effort national de développement et de résister aux pressions de supérieurs hiérarchiques «ventriotes», cyniques et hypocrites. En d autres termes, il s agit pour les Enseignants et les élèves diplômés des ENA d impulser et/ou d accompagner le processus de bonne gouvernance politique, en l occurrence, «un système politique doublé d un programme de développement économique assurant à tous, les moyens minimum de subsistance et de bien-être» 8. Cela n est possible que si les ENA, partout où elles se trouvent, «formatent» des Managers/Leaders du développement capables de bâtir des administrations de développement au service : de l intérêt général ; de l Etat de droit ; des entreprises ; et des usagers/clients. Seules les administrations de développement peuvent accompagner efficacement le projet politique de la sous-région, à savoir, «Pays africains, pays émergents en 2025.» C est donc à leur capacité à former des Managers/leaders du développement et à bâtir des administrations de développement que l on appréciera l efficacité et la pertinence des ENA, 50 années après la proclamation de l indépendance politique des pays africains. 8 Michel ROUSSIN : «Afrique majeure», Editions France-Empire, Paris 1997, p

13 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 1) Michel BELLAVANCE : Les politiques gouvernementales (Elaboration Gestion Evaluation) ENAP, Québec ) Kitsoro KINZOUNZA «Renouveau démocratique et réforme de la Fonction publique au Bénin : réflexion pour la définition d une orientation générale» Etats généraux de la Fonction publique et de la modernisation de l Administration, Ministère de la Fonction publique et de la Réforme administrative, Cotonou, décembre 1994 «Déontologie de la Fonction publique et développement économique et social» in «Cahiers Africains d Administration publique», CAFRAD, N 25, 1985 «Gouvernance et progrès socio-économique en Occident et en Asie : quels enseignements pour l Afrique subsaharienne?» Afrique Conseil, Cotonou, 2005 (2 e version) «Programme de Renforcement des capacités de bonne gouvernance de l Administration publique» Université Marien NGOUABI, Projet de Renforcement des Capacités de l Université, Brazzaville, décembre ) Henri OBERDORFF : «Les institutions administratives» Armand COLIN, Paris ) R. PARENTEAU (Editeur) : «Management public. Comprendre et gérer les institutions de l Etat.» Presses Universitaires du Québec, Québec ) Jean PICQ : «Faut-il réformer notre Etat? Exigences et leviers de changements» in Revue Française d Administration publique, N 75, juillet septembre ) «La réforme administrative au Bénin (Document cadre)» Ministère de la Fonction publique, du Travail et de la Réforme administrative, Cotonou, juin ) Michel ROUSSIN : «Afrique majeure», Editions France-Empire, Paris