UNIVERSITÉ DU QUÉBEC MÉMOIRE PRÉSENTÉ À L'UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À CHICOUTIMI COMME EXIGENCE PARTIELLE DE LA MAÎTRISE EN GESTION DES PMO pr SYLVAIN TELLIER PROPOSITION D'UN CADRE DE RÉFÉRENCE FAVORISANT UNE UTILISATION ADÉQUATE D'UN SYSTÈME D'ÉVALUATION DU RENDEMENT PAR ATTENTES SIGNIFIÉES BASÉ SUR LES RÉSULTATS ÉTUDE DE CAS: LA SOCIÉTÉ D'ASSURANCE AUTOMOBILE DU QUÉBEC Mi 1998
bibliothèque Pul-Emile-Bouletj UIUQAC Mise en grde/advice Afin de rendre ccessible u plus grnd nombre le résultt des trvux de recherche menés pr ses étudints grdués et dns l'esprit des règles qui régissent le dépôt et l diffusion des mémoires et thèses produits dns cette Institution, l'université du Québec à Chicoutimi (UQAC) est fière de rendre ccessible une version complète et grtuite de cette œuvre. Motivted by desire to mke the results of its grdute students' reserch ccessible to ll, nd in ccordnce with the rules governing the ccepttion nd diffusion of disserttions nd theses in this Institution, the Université du Québec à Chicoutimi (UQAC) is proud to mke complete version of this work vilble t no cost to the reder. L'uteur conserve nénmoins l propriété du droit d'uteur qui protège ce mémoire ou cette thèse. Ni le mémoire ou l thèse ni des extrits substntiels de ceux-ci ne peuvent être imprimés ou utrement reproduits sns son utoristion. The uthor retins ownership of the copyright of this disserttion or thesis. Neither the disserttion or thesis, nor substntil extrcts from it, my be printed or otherwise reproduced without the uthor's permission.
Le bonheur, c'est l conscience de croître. A. Lowen
RÉSUMÉ Le pln d'évlution du rendement pr ttentes signifiées ctuellement en vigueur à l Société d'ssurnce utomobile du Québec été introduit en 1993 sous l gouverne de l Vice-présidence à l'dministrtion et ux finnces. Une étude récente menée uprès des 200 contrôleurs routiers de l S.A.A.Q. (Lemieux, 1996) démontré un tux de stisfction peu élevé. Depuis, l phse d'implnttion devnt s'échelonner sur une période de deux ns devrit être terminée. L présente recherche pour objectif de fire le constt de cette implnttion, d'en mesurer l qulité et les effets et, finlement, d'en dégger un cdre de référence fvorisnt une utilistion déqute de ce pln d'évlution. Ce document comporte huit chpitres regroupés sous trois pièces mîtresses: 1. L théorie: chpitre 1 : l problémtique chpitre 2: l'objet de l recherche chpitre 3: l revue de littérture chpitre 4: le cdre conceptuel 2. L recherche empirique: chpitre 5: l méthodologie chpitre 6: l'étt des résultts chpitre 7: l'nlyse des résultts 3. Le cdre de référence chpitre 8: proposition d'un cdre de référence. Le dernier chpitre se veut donc une proposition ux dirigents de l'orgnistion insi qu'ux gestionnires, d'ctions à prendre pour optimiser et/ou bonifier le régime ctuellement en vigueur. Ultimement, cette recherche se veut églement un outil de réflexion sur l'implnttion et le rôle de l'évlution de rendement dns l'orgnistion.
REMERCIEMENTS Je veux dédier cet ouvrge à mes enfnts Sébstien et Mrie-Frnce insi qu'à Jen- Simon, mon petit nge migrteur, qui sont m source de fierté et qui m'ont inspiré l détermintion nécessire à l'ccomplissement de ce long voyge. Églement à mes prents à qui je dois d'être ce que je suis et qui prtgent en quelque sorte l responsbilité de cet ccomplissement Ce long voyge n'urit pu être possible sns l'pport de ce commndnt de bord qu' été Gilbert Brisson, mon directeur de mîtrise, dont les pertinents iguillges ont su conduire le nvire à son port. Aussi, Normnde Lpointe, cette efficce télégrphiste qui su trnsformer mes griffdes compliquées en un messge clir et concis. En plus, ces deux svnts mriniers que furent messieurs Rémi Belley, chef de service à l S.A.A.Q. et Stéphne Aubin, professeur à l'uqac, qui m'ont fit l'honneur de lire, corriger et bonifier l'itinérire de ce long prcours. Je ne suris grder sous silence l'pport ponctuel mis combien pertinent de ces nombreux officiers de l S.A.A.Q., qui, ux moments opportuns, m'évitient le nufrge et relnçient le voyge:
Mrie-Anne Ouellet Chef de service u service du contrôle du trnsport routier Sgueny- Côte-nord Chnti Guy Direction des ressources humines Christine Chrest Direction des ressources humines, division de l formtion Michel Lemieux André d'astous Yves Gmeu Rémi Belley Jen Lpointe Chef de service u service du contrôle du trnsport routier à Lvl, Lurentides, Lnudière, Outouis Vice-président ux opértions régionles Adjoint u Vice-président ux opértions régionles Chef de service u service du contrôle du trnsport routier Sgueny- Côte Nord Directeur régionl S.A.A.Q., Sgueny-Lc-Sint-Jen-Côte Nord. Finlement, une reconnissnce prticulière à cette ide de voyge qui su donner le plus importnt chngement de cp à m vie et sns qui tout cel ne serit jmis bouti, m compgne de vie, Frnce Lrouche. À tous un sincère et chleureux Merci!
TABLE DES MATIÈRES Résumé Remerciements Tble des mtières Liste des tbleux Liste des figures i ï iv viii ix Introduction 1 Chpitre I. Problémtique 3 1.1 Problémtique générle 3 1.1.1 Un contexte déficient 7 1.2 Problémtique spécifique 10 1.2.1 Constt sur l plnifiction 10 1.2.2 Constt sur l'implnttion 11 1.2.3 Constt sur l'dministrtion 12 1.2.4 Constts sur le contrôle 13 1.3 Intérêt de l recherche 15 Chpitre II. Objet de l recherche 16 2.1 Bref historique 16 2.2 S mission, ses mndts 16 2.3 Son orgnigrmme 17 2.4 L politique de l'évlution du rendement 18 2.5 L'évlution du rendement pr ttentes signifiées 20
V Chpitre III. Revue de littérture 24 3.1 Définition 24 3.2 Les objectifs de revlution du rendement 27 3.2.1 Objectifs reliés à l'évlué 28 3.2.2 Objectifs reliés à l reltion évlué-évluteur. 29 3.2.3 Objectifs reliés à l'évluteur 29 3.2.4 Objectifs reliés à l'orgnistion 30 3.2.5 Objectifs de l'orgnistion vs objectifs de l'individu 32 3.3 Positionnement de l'évlution du rendement en G.R.H 36 3.4 Les récompenses 42 Chpitre IV. Cdre conceptuel 47 4.1 Le modèle théorique 47 4.2 Le contrôle priori 48 4.2.1 L fibilité 48 4.2.2 L vlidité 50 4.3 L'implnttion 51 4.3.1 L strtégie d'implnttion 51 4.3.2 L formtion des prticipnts 52 4.4 L'dministrtion de l'évlution du rendement 53 4.4.1 L'évluteur 53 4.4.2 L'évlué 56 4.4.3 L'évlution 67 4.5 Le contrôle posteriori 59 4.5.1 Le contrôle du système 59 4.5.2 Le contrôle de l'tteinte des objectifs 60 4.6 L conclusion u modèle 62
VI Chpitre V. Méthodologie 63 5.1 Type de recherche 63 5.2 Strtégie de recherche 64 5.2.1 Popultion 64 5.3 Cdre d'échntillonnge 65 5.4 L méthode de mesure 66 5.5 Le questionnire 66 5.5.1 Les données techniques 66 5.5.2 Section A 67 5.5.3 Les sections B et E 67 5.5.4 L section C 68 5.5.5 L section D 68 5.6 Les documents consultés 69 5.7 L rigueur scientifique 69 Chpitre VI. Étt des résultts 70 6.1 Pourcentge des répondnts 70 6.2 Renseignements d'ordre nomintif 71 6.2.1 Ctégorie d'emplois 71 6.2.2 Fonctions ssimilbles à celle de cdres 71 6.2.3 Ancienneté 71 6.2.4 Formtion cdémique 72 6.3 Section A du questionnire 73 6.4 Section B du questionnire 74 6.5 Section C du questionnire 75 6.6 Section D du questionnire 77 6.7 Section E du questionnire 79
VII Chpitre VII. Anlyse des résultts 81 7.1 Section A: L plnifiction 81 7.2 Section B: L'implnttion 82 7.3 Section C: L'dministrtion 83 7.4 Section D: Contrôle 84 7.4.1 Questions 1 à 4 84 7.4.2 Questions 5.1 à 5.10 et 6.1 à 6.10 84 7.4.3 Questions 7.1 à 7.3 85 7.4.4 Questions 8 à 12 87 7.4.5 Questions 13.1 à 13.8 88 7.4.6 Questions 14 à 18 88 7.5 Section E (questions 1 à 6) 89 Conclusion 91 Bibliogrphie 97 ANNEXES: Annexe 1 : Questionnire 102 Annexe 2: Politique d'évlution du rendement (22.01.0) 111 Annexe 3: Sitution et suivi de l'évlution du rendement, octobre 1994 117 Annexe 4: Formule d'informtion insérée dns l'enveloppe de pie de tous les employés 123 Annexe 5: Les divers formulires utilisés à l S.A.A.Q. vnt 1993 125 Annexe 6: Formulire utilisé pour l'ensemble du personnel depuis 1993 146 Annexe 7: Liste des documents consultés à l S.A.A.Q 151 Annexe 8: Détil des sttistiques 154
LISTE DES TABLEAUX Tbleu 1.1 L'échec de l'évlution de l performnce 9 Tbleu 1.2 Tux d'impliction du personnel dns le processus d'implnttion du système 11 Tbleu 1.3 Apprécition de l'outil d'évlution pr les utilisteurs - Pourcentge des individus ynt répondu "tout à fit" u questionnire 14 Tbleu 3.1 Ctégories et sous-ctégories des objectifs de l'évlution du personnel 27 Tbleu 3.2 Lien et utilité de l'évlution du rendement 41 Tbleu 3.3 Les diverses formes de reconnissnce des performnces 44 Tbleu 3.4 Les différents styles de ledership et les théories de motivtion 46 Tbleu 4.1 Modèle conceptuel pour l'implnttion d'un système d'évlution du rendement 48 Tbleu 4.2 Jlons pour mener à bien l'entrevue d'évlution 58 Tbleu 6.1 Ctégorie d'emploi 71 Tbleu 6.2 Ancienneté 72 Tbleu 6.3 Formtion cdémique 72 Tbleu 6.4 Résultts section A 73 Tbleu 6.5 Résultts section B 74 Tbleu 6.6 Résultts section C 76 Tbleu 6.7 Résultts section D 77 Tbleu 6.8 Résultts section E 80
LISTE DES FIGURES Figure 2.1 Orgnigrmme de l Société de l'ssurnce utomobile du Québec 17 Rgure 3.1 Les besoins de l'orgnistion versus les besoins de l'individu 33 Figure 32. Les conflits inhérents ux objectifs d'évlution du rendement 35 Rgure 3.3 L'évlution du rendement dns l'ensemble de l gestion des ressources humines 37 Figure C.1 Fcteurs déterminnts d'une bonne évlution 96
INTRODUCTION Quel que soit le domine des ctivités humines qui nous touchent de près ou de loin, nous serons ppelés tôt ou trd à en évluer soit l'efficience, l vleur et/ou le rendement. Fondmentlement, cette démrche nturelle, qu'elle soit fite de mnière formelle ou informelle; qu'elle soit purement subjective ourigoureusementobjective, nous permettr de juger l pertinence de nos choix. Elle nous inciter à pporter les justements nécessires dns le but d'méliorer notre qulité de vie dns l meilleure économie de nos ressources. Quoi de plus norml lors que, dns le cdre de notre trvil, nous soyons ppelés à être évlués pr nos supérieurs et/ou à évluer nos subordonnés. En fit, l mjorité des entreprises utilisent un système d'évlution du rendement. Selon Deguy (1989), l'évlution des performnces du personnel constitue «un moyen privilégié d'ider les hommes à progresser, à déceler des obstcles à leur progression et à trouver les moyens propres à réduire ces obstcles». Cependnt, l'efficience d'un tel système repose sur l'étblissement de critères d'évlution vlides et dptés à l'orgnistion. Elle dépend églement de l'ccepttion et de l'dhésion tnt de l'employé que du gestionnire.
2 À l S.A.A.Q., lors d'un sondge effectué en vril 1994, seulement 34 % des gestionnires ont déclré voir évlué leurs employés selon le nouveu système d'évlution du rendement pr ttentes signifiées. L direction des ressources humines vit lors constté un certin rpport entre l'dhésion du gestionnire et celle des employés. Cette similitude, si elle s'vérit positive lorsque mesurée scientifiquement, tendrit à démontrer que si le gestionnire est motivé à utiliser le système d'évlution du rendement, il communiquer cette motivtion à ses subordonnés. Églement, nous devrons investiguer les risons de l'dhésion ou de l non-dhésion u système fin d'élborer un cdre de référence fvorisnt l'emploi d'un système d'évlution du rendement pr ttentes signifiées. Ce modèle permettr d'optimiser les chnces de succès du système en plce en hbilitnt à l fois le gestionnire et l'employé à orienter leurs efforts dns le même sens, tout en utilisnt correctement les outils mis à leur disposition pour ce fire.
CHAPITRE I PROBLÉMATIQUE 1.1 PROBLÉMATIQUE GÉNÉRALE "Les uteurs consultés situent l'évlution du rendement dns l ctégorie des moyens, c'est-à-dire comme ynt été précédé dns le temps pr des préoccuptions de besoins à stisfire et de problèmes à solutionner" (Houde et Vendette, 1976, p. 5). D'ussi loin que l'on puisse reculer dns le temps, l'homme toujours cherché à se mesurer. Que ce soit dns le sport vec les Olympides de l'antiquité, dns le trvil ou le commerce vec l crétion du troc et de l monnie qui fixient une vleur en unité de mesure d'un bien, d'un service et même d'une personne, ou simplement entre voisins, l'évlution fit prtie de notre héritge et de nos mœurs depuis toujours. "Les employés s'évluent entre eux et ils évluent leurs supérieurs, même s'ils n'y sont ucunement obligés. Qunt ux ptrons, ils doivent régulièrement évluer leurs sublternes pour prendre certines décisions à leur sujet" (Petit et l., 1993, p. 377). Dns cette perspective, comme l'indiquent très justement Petit et l. (1993), l question n'est ps de se demnder si l'on doit évluer mis plutôt comment le fire. En effet, une étude menée pr le Conference Bord 1 indique que 90% des entreprises interrogées ffirment voir des progrmmes formels d'évlution. Dns une utre recherche 1 Cité pr Côté, M. L'évlution du rendement des cdres, 1978, p. 80. Source: The Conference Bord, 1977, report 712.
menée pr l firme Wytt (1993) 2, uprès de 897 entreprises cndiennes, seulement 16% se sont montrées stisfites de leur progrmme d'évlution de rendement et 29% se sont dites totlement instisfites. DesRobert (1993) cite églement une enquête menée pr le groupe de sociétés Phillips uprès de 2 000 entreprises cndiennes qui démontrit que seulement 4% des répondnts vient indiqué l gestion du rendement de leur personnel comme étnt leur meilleure prtique de gestion des ressources humines. Aux Étts-Unis l sitution n'est guère plus reluisnte. Selon Kne et Kne (1989), plus de l moitié des entreprises méricines interrogées se sont dites instisfites de leur mode d'évlution de l performnce. DesRobert (1993) indique "Selon les conclusions de Wytt, l principle source d'instisfction provient des systèmes de gestion du rendement, qui ne font ps de liens entre le rendement individuel ou collectif et les objectifs de l'orgnistion" (DesRobert, Journl Les Affires, 5 juin 1993, p. 22). Alors que les uteurs s'entendent pour dire que l'évlution du rendement permet l libre circultion de l'informtion et devrit motiver l'employé à méliorer s performnce, Gosselin et Murphy (1994) révèlent que 70% des employés se sont dits ussi peu éclirés près l'entrevue d'évlution qu'vnt. 2 Cité pr DesRobert, G. Journl Les Affires, 5 juin 1995, p. 22-23.
Dns une utre étude menée chez Generl Electric 3 uprès de 320 pires superviseuremployé, ces derniers ne sont respectivement que 53% et 41% à ffirmer que l'évlution du rendement permet d'méliorer l performnce. Schneier, Shw et Betty (1994) résument de fçon éloquente les reproches qui sont générlement dressés en regrd de l'évlution du rendement: "Dns l pluprt des entreprises, les modes d'évlution de l performnce, vec leurs formulires et procédures ne sont que des exercices bureucrtiques, sns plus. Ils sont un frdeu pour les superviseurs et une source de démotivtion pour les employés" (Tiré de Gosselin et Murphy, "L'échec de l'évlution de l performnce", Revue Gestion, fév. 1994, p. 17). Proulx et Roy (1983) ne sont guère plus indulgents: "L'nlyse de l formultion des ttentes signifiées dénote une «performnce médiocre» des notteurs" (Proulx et Roy, 1983, p. 10). Ceux-ci concluent leur enquête en ces termes: "L'ppliction du système d'évlution du rendement pr ttentes signifiées choppe sur deux points essentiels: l formultion des ttentes trop souvent fite de générlités et l justifiction des pprécitions mnqunt dns l'ensemble de rigueur" (Proulx et Roy, 1983, p. 13). L'ensemble de ces études déggent un constt inquiétnt: l'évlution du rendement n'est ps efficiente. Ce constt est d'utnt plus inquiétnt que pour l pluprt des entreprises, l'implnttion et l gestion de ces progrmmes nécessitent des investissements importnts en temps et en rgent. 3 Cité églement dns 'L'échec de l'évlution", février 1994.
Pourquoi lors persister? Gosselin et Murphy (1994) suggèrent que les commentires que nous venons de soulever ne sont que les symptômes de problèmes plus profonds issus de croynces erronées. 1. L'une des croynces les plus ncrées veut que l performnce des employés se distribue selon une courbe normle, à svoir une mjorité d'employés moyennement performnts, et une réprtition égle de quelques employés non performnts et très performnts. Or l rélité, selon Gosselin et Murphy (1984), est tout utre. D'une prt, l distribution véritble de l performnce est générlement inconnue et, d'utre prt, l tendnce nturelle des entreprises est générlement d'éviter les employés non performnts et de rechercher les employés super performnts. Ainsi les orgnistions tendent pr une sélection et une formtion ttentive à obtenir une distribution qui n'en soit ps une normle. 2. Toute l prtique de l'évlution du rendement utilise comme prémisse qu'il s'git d'une rélité objective qui peut se définir et se mesurer vec précision. En conséquence, le formulire d'évlution joue un rôle déterminnt dns l qulité de l'évlution. À s fce même, l'échec des évlutions du rendement nous démontre qu'un formulire ne peut résoudre à lui seul tous les problèmes posés et les indicteurs de performnce ne donnent certinement ps toutes les réponses uxquelles on serit en droit de s'ttendre. 3. Il y le prti pris des deux ntgonistes évluteur-évlué qui se reprochent mutuellement l responsbilité des cuses de l sous-performnce de l'orgnistion. Cette source de conflit implique que chcun considère des moyens fort différents pour régler les problèmes.
4. Une croynce très répndue veut que l'évlution du rendement cherche à déceler surtout les employés délinqunts et que les employés performnts n'urient ps vriment besoin d'être évlués. Cette croynce met donc de côté l'importnce de l rétroction qui permet à tout employé d'tteindre son plein potentiel. De plus cette constttion vient ppuyer les prétentions de Côté (1978) à propos de l connottion négtive et punitive en regrd du contrôle que l'évlution du rendement peut signifier pour ces employés. 1.1.1 Un contexte déficient Gosselin et Murphy (1984) suggèrent que l'bsence d'un contexte fvorble peut nuire à l bonne mrche d'un progrmme d'évlution du rendement. Au niveu de l'implnttion dns un premier temps, le soutien de l hute direction est primordil, mis trop souvent bsent Selon un sondge mené uprès de 551 dirigents d'entreprises québécoises, le contexte nécessire à une sine gestion de l performnce n'est ps encore ncré dns les cultures orgn istionnelles. "Qunt à l conviction que les ressources humines sont le cpitl le plus précieux, elle est tout bonnement bsente. Le discours des chefs d'entreprise est en effet si éloigné de leurs priorités réelles qu'on en reste consternés (p. 8)... C'est u chpitre des ressources humines qu'on rticule le plus difficilement discours et rélité". (Gosselin et Murphy, 1994, p. 21).
8 Kindll et Gtz rpportent "Comment une orgnistion peut-elle commencer à utiliser ce genre d'évlution du rendement? L première voie est une méthode cournte: commencer u sommet de l hiérrchie". (Houde et Vendette, L'évlution du rendement, 1976, p. 139). Le Bureu of Ntionl Affirs inc. v dns le même sens: "Before instlling or revising your pprisl system, try it out on top mngement first. High level support nd understnding of the system will increse the chnces for it's success throughout the compny" (tiré de Houde et Vendette, L'évlution du rendement, 1976, p. 141). À cette recommndtion, Kindll et Gtz joutent deux recommndtions: 1 ) ps de précipittion et 2) n'imposez ps le progrmme. Un utre élément importnt découle du premier. "Les priorités strtégiques de l'entreprise sont constmment en évolution mis on persiste à mesurer l performnce du personnel à prtir de critères qui, eux, sont constnts" (Gosselin et Murphy, L'échec de l'évlution de l performnce, 1994, p. 21). Ce constt rejoint deux éléments dont nous venons de discuter et qui constituent des critiques soulevées pr les utilisteurs, à svoir relier les ttentes ux véritbles objectifs de l'orgnistion et fire des usgers les «propriétires» du système d'évlution du rendement Une des conséquences des problèmes soulevés plus hut est que l'évlution du rendement devient une ctivité nnuelle, rrêtée dns le temps, plutôt qu'un processus continu de gestion des ressources humines. Gosselin et Murphy (1994) ont répertorié un ensemble de fcteurs pouvnt cuser l'échec de l'évlution. Ces fcteurs sont résumés u tbleu 1.1.
Tbleu 1.1 Ses cuses Les pistes pour s'en sortir L performnce de l'employée est évluée pr Le degré de rélistion du mndt confié u déprt rpport à celle ce ses collègues. sert de bse pour l'évlution de l performnce de l'employé. Les contrintes ne sont ps prises en compte lors de Les contrintes éventuelles sont repérées et prises l'évlution. en compte pr les usgers vnt, pendnt et près l'évlution. L performnce peut se définir et se mesurer vec L performnce est une rélité subjective et l précision. précision de l'évlution est un objectif qusi impossible en entreprise. Le formulire d'évlution est un instrument de Le formulire d'évlution est un instrument de mesure qui est déterminnt dns l qulité de gestion servnt de guide ux usgers dns l'évlution. l'méliortion continue de l performnce. Les usgers sutent rpidement ux conclusions qunt ux fcteurs à l'origine de l performnce d'un employé. L'évlution est utile surtout pour déceler et confronter les employés problèmes. Les dirigents ppuient timidement l'évlution, mis pour les utres. L'évlution peu de liens vec les objectifs strtégiques de l'entreprise. Les critères d'évlution sont uniformes et les normes de rendement sont minimles et mbiguës. Les reltions entre le superviseurs et les employés sont de type «prent-enfnt». Le mode d'évlution est l «propriété» des professionnels en ressources humines. L'évlution est une ctivité nnuelle. Le superviseur est l'unique source d'évlution de l performnce. Le superviseur utilise l'évlution comme un moyen de contrôle des performnces de chcun. Le superviseur mnipule les évlutions pour tteindre ses fins. Source: Gestion, septembre 1994, p. 26. Les suites de l'évlution sont bsées sur une nlyse exhustive, pr les usgers, des fcteurs à l'origine de l performnce. L'évlution s'dresse prioritirement ux employés performnts. Les dirigents ppuient concrètement et visiblement l'évlution en étnt eux-mêmes des usgers. L'évlution est considérée comme un outil privilégié pour fciliter l mise en oeuvre de l strtégie de l'entreprise. Les individus et les groupes disposent de mndts clirs et exigents. Le superviseur et les employés sont des prtenires. Le mode d'évlution est un outil de gestion conçu pour et pr les usgers vec l'ppui des professionnels en ressources humines. L'évlution est un processus continu de clrifiction des ttentes, de soutien, de suivi et de développement. L'employé dispose d'une rétroction exhustive de sources diversifiées ynt chcune leur perspective. Le superviseur est un coch qui mobilise et épule chque employé et son équipe en vue d'une performnce optimle. Le superviseur est un coch qui confronte les employés problèmes et qui reconnît les contributions de fçon tngible et intngible.
10 1.2 PROBLÉMATIQUE SPÉCIFIQUE Une recherche menée pr le chef de service du contrôle du trnsport routier à Lvl, M. Michel Lemieux (1996) uprès des deux cents contrôleurs routiers de l Société de l'assurnce Automobile du Québec mettit en relief certines critiques soulevées pr les usgers du système d'évlution du rendement. Cette étude menée dns le cdre d'un projet de mémoire de mîtrise vit été commndée pr le directeur régionl du bureu de Lvl de l SAAQ. Dns un questionnire inspiré du modèle de Houde et Vendette (1976), Lemieux investigué qutre éléments du progrmme en vigueur à l Société: 1 ) l plnifiction 2) l'implnttion 3) l'dministrtion 4) le contrôle. Une dernière section distribuée seulement ux gestionnires tentit de mesurer l stisfction des utilisteurs vis-à-vis de l formtion reçue en regrd de ce système. 1.2.1 Constt sur l plnifiction L première section cherchit à mesurer l'dhésion des employés à l mission de l'entreprise insi qu'ux orienttions strtégiques de l'orgnistion, en plus de mesurer leurs connissnces du système en vigueur à l Société. Les résultts ont été ssez révélteurs. Seulement 17% des contrôleurs ont ffirmé connître tout à fit l politique d'évlution du rendement de l Société, et seulement 27% disent connître l méthode d'évlution du rendement pr ttentes signifiées.
11 Lemieux (1996) en rrive donc à cette conclusion: "En fit, ce sont les éléments tels le pln quinquennl, l plnifiction nnuelle et le pln d'évlution de l S.AAQ. qui influencent directement l formultion des ttentes qui sont les moins connus" (Michel Lemieux, 1996, p. 37). 1.2.2 Constts sur l'implnttion Un utre constt inquiétnt est révélé pr Lemieux (1996) à ce chpitre. Seulement 39% des répondnts indiquent qu'ils ont été réunis pour une sénce d'informtion qui duré en moyenne 34 minutes. Vous trouverez les résultts de cette section u tbleu 1.2 ci-dessous. Tbleu 1.2 tt«d'imp^lctlbn du personnel dns te processus d'implnttion cfu système CR CE CS DR Totl Employés ynt reçu une 35 42 54 40 39 session d'informtion Temps moy. min. de l session 34 111 52 50 50 Légende: CR = contrôleur routier CE = chef d'équipe CS = chef de service DR = directeur régionl
12 À l question: "Avez-vous le sentiment que l méthode d'évlution du rendement vous été imposée?", 75% des contrôleurs répondent totlement. Ici l'dhésion des gestionnires et de l hute direction telle que soulevée pr Kindll et Gtz (1963) peut certinement soulever des doutes. M. Lemieux (1996) s'interroge: "Ces résultts nous révèlent que plus de 60% des répondnts ffirment ne ps voir été regroupés pour recevoir l'informtion reltivement u nouveu système d'évlution du rendement. Pourtnt, l direction des ressources humines fit prvenir en mi 1993 un guide pédgogique, à l'ttention des gestionnires, portnt sur l sensibilistion du personnel à l'évlution du rendement bsée sur les résultts. Comment se fit-il qu'près deux ns et demi, seulement 39% des gens ont été totlement sensibilisés à l'évlution du rendement?" (Lemieux, 1996, p. 40). De plus, seulement 28% des gestionnires ont ffirmé ppliquer totlement le système tel que prescrit le 10 mrs 1994. 1.2.3 Constt sur l'dministrtion Au niveu de l'dministrtion du système, 70% des répondnts ont ffirmé voir reçu leurs ttentes lors que l'objectif pour 1995 étit de 100% et 13% ont indiqué ne ps voir reçu d'ttentes signifiées.
13 En outre, dns une proportion de 36%, les contrôleurs estiment que leur supérieur ne possède ps l compétence pour les évluer et 49% pensent qu'il ne l possède que prtiellement et seulement 15% indiquent qu'il l possède totlement Ces pourcentges permettent de supposer l'existence de conflits reliés ux objectifs tels que décrits pr Doln et Schuler (1988, p. 192). Le prdoxe entre l volonté d'être évlué de fçon correcte et vlide d'un côté et l préoccuption de conserver son imge intcte peut susciter des conflits qui expliquerient en prtie ces résultts. 1.2.4 Constts sur le contrôle En regrd de l'pprécition du système d'évlution du rendement pr les utilisteurs, les résultts corroborent les données de Gosselin et Murphy (1994). L question 16 du questionnire tend à mesurer l'opinion des utilisteurs que le système permet d'méliorer les divers spects de l gestion du personnel. Au niveu du climt de trvil, 48% indiquent qu'il n'tteint ps ses buts et 2% seulement croient qu'il rélise tout à fit cet objectif. En ce qui trit à l motivtion, 61% disent que le système n' ps du tout permis de motiver les employés lors que seulement 2% pensent u contrire qu'il tout à fit permis de le fire. Les utres résultts pprissent u tbleu 1.3 ci-dessous.
14 Tbleu 1.3 Apprécition de l'outil d'évlution pr les utilisteurs Potircentoe des individus ynt répondu "tout ft fit" u questionnire Question: L'évlution de rendement de l permet-elle d'méliorer... S.A.A.Q. CR CE es Totl 16.1 Le dimt de trvil 2 30 8 7 16.2 Le style de gestion 11 33 31 17 16.3 Les procédures 7 33 8 10 16.4 L qulité de l'informtion 5 22 23 10 16.5 Les besoins de formtion 18 33 31 25 16.6 L dottion 7 33 8 10 16.7 L motivtion des employés 2 22 5 7 CR = contrôleur routier CE - chef d'équipe CS = chef de service Source: Michel Lemieux (1996), p. 48. Finlement, 32% des contrôleurs estiment voir été incorrectement évlués et 55% considèrent voir été prtiellement correctement évlués contre seulement 13% qui estiment voir été correctement évlués, lors que les chefs de service estiment le contrire dns une proportion de 62%. Ces résultts rejoignent dns des proportions presque identiques les études que nous venons de citer. Le constt générl pourrit donc églement être que pour les contrôleurs routiers à l Société d'assurnce Automobile du Québec, le système d'évlution du rendement pr ttentes signifiées n' ps rélisé les objectifs uxquels on urit dû s'ttendre, à svoir que tous les employés soient évlués, et ce, correctement
15 1.3 INTÉRÊT DE LA RECHERCHE Les contrôleurs routiers ont émigré de l Sûreté du Québec à l Société d'assurnce Automobile du Québec en jnvier 1991 et ce, contre leur gré. Le corps d'emploi composé de 203 gents de l pix est mrginlisé pr rpport ux quelques 3 000 utres employés de l Société, et ses membres s'identifient dvntge à un corps policier qu'à des employés de l S.A.A.Q. II serit donc intéressnt de vérifier l'écrt entre ces résultts et ceux obtenus dns une enquête similire menée uprès des utres employés de l Société d'assurnce Automobile, principlement ux employés des directions régionles qui sont ppelés à les côtoyer quotidiennement De plus, cette enquête rélisée un n plus trd viendrit vlider ou infirmer le succès de l'implnttion du système d'évlution du rendement insturé à l S.A.A.Q. Les résultts pourrient à mon humble vis fournir une source d'informtion essentielle sur les forces et les fiblesses du système utnt qu'ils pourrient ider les utilisteurs à juster leur propre vision de l'utilistion qu'ils en font. Cette recherche pourr permettre de bonifier le système déjà en plce en pportnt les justements nécessires à s pleine efficience.
CHAPITRE II OBJET DE LA RECHERCHE 2.1 BREF HISTORIQUE L Société d'ssurnce utomobile du Québec été créée le 1 er septembre 1977 pr l Loi institunt l Régie d'ssurnce utomobile du Québec pr l ministre responsble d'lors, Mdme Lise Pyette. De cette loi découl le 22 décembre 1977 l loi sur l'ssurnce utomobile du Québec qui ntionlisit en quelque sorte l'indemnistion de tous les ccidentés de l route en cs de blessures corporelles ou de décès. L Régie de l'ssurnce utomobile du Québec est devenue le 22 juin 1990 l Société de l'ssurnce utomobile du Québec. Le 20 décembre de cette même nnée, l Société s'est vue confier le mndt du contrôle du trnsport routier pour l'ensemble de l'industrie du trnsport des personnes et des mrchndises u Québec. 2.2 SA MISSION, SES MANDATS L mission de l Société 4 de l'ssurnce utomobile du Québec est de «réduire les risques inhérents à l route». Pour ce fire, l Société s'est vue confier l gestion des permis de conduire, de l'immtricultion et le contrôle du trnsport routier. De plus, comme nous l'vons vu, l Société voit à l'indemnistion et à l rédpttion des ccidentés de l Société désigne "L Société de l'ssurnce utomobile du Québec". Les informtions de ce chpitre sont tirées d'un document intitulé "L S.A.A.Q., son orgnistion dministrtive et ses services ux employés" produit pr l Société d'ssurnce utomobile du Québec.
route en plus de promouvoir l sécurité routière u Québec. Elle voit églement u respect des lois économiques reliées u trnsport en contrôlnt l'ccès et l'usge du réseu routier. 17 2.3 SON ORGANIGRAMME L Société est constituée en corportion u sens du Code civil du Québec. Elle est gérée pr un conseil d'dministrtion dont les membres sont tous nommés pr le gouvernement du Québec. L'orgnigrmme est constitué de l présidence, de qutre vice-présidences uxquelles sont rttchées huit (8) directions régionles. Un résumé de cet orgnigrmme pprît à l figure 2.1. Figure 2.1 Orgnigrmme Société de l'ssurnce utomobile du Québec Conseil d'dministrtion Présidentdirecteur générl Adjoint exécutif J Direction ; de l révision! V.P. Services ux ccidentés Sécurité routière V.P. \dmfnistrtio et finnces V.P. Opértions régionles Indemnistion I Rédpttion Immtricultion I Permis G.R.H. I Finnce - Dir. rég. Québec - Dir. réo. Estrie-Muricie/Bois-Frncs Oir. rég. Montérégie -Dir. rég. IlerieMontrél -Oir. rég. Lvl/Lurentides/Lnudière/Outouis Dir. rég. Abitibi-Témiscmingue/Nord du Québec Dir. réo. Bs-St-l umn^gspésie/lles de l Dir. réo. Snuenv-Lc-Sint-Jen/Côte Nord
18 Au totl plus de 2800 personnes sont à l'emploi de l Société: Nombre d'employés - Direction générle 169 - V.P. Services ccidentés 364 - V.P. Adm. et Finnces 555 - V.P. Sécurité routière 435 - V.P. opér. régionles 1 285 Totl 2 808 * Source: "Suivi de l'implnttion de l politique d'évlution du rendement bsée sur les résultts", 29 novembre 1994. Ces employés sont réprtis insi pr ctégories d'emplois: Totl pr ctégories d'emplois Nombre d'employés Cdres supérieurs 50 Cdres intermédiires 106 Professionnels 641 Techniciens et ssimilés 406 Personnel de bureu 1 402 - Agents de l pix 195 Ouvriers 8 Totl à l société 2 808 * Source: "Suivi de l'implnttion de l politique d'évlution du rendement bsée sur les résultts", 29 novembre 1994. 2.4 LA POLITIQUE DE L'ÉVALUATION DU RENDEMENT L'origine de l'pproche de l'évlution du rendement du personnel bsée sur les résultts, émne d'une directive du Conseil du Trésor émise en 1985 (C.T. 166733).
Pour s prt l Sodété de l'ssurnce utomobile du Québec émis s propre politique le 1 er mrs 1993 (POL 22.01.0) dont les principux buts étient: 19 - promouvoir et insturer des mécnismes d'évlution du rendement xés sur les résultts; - encdrer l'exercice de l responsbilité du gestionnire dns revlution du rendement; - fvoriser l communiction et l collbortion entre le gestionnire et l'employé dns l'élbortion des ttentes, l rélistion et l'évlution des résultts obtenus. De plus, cette politique étblit le principe générl suivnt: "L Société reconnît que tout membre de son personnel le besoin et le droit d'obtenir une pprécition formelle de son rendement" (S.A.A.Q., politique 22.01.0, p. 2) 5. Le vice-président à l'dministrtion et ux finnces étit responsble de l'ppliction de cette directive. L direction du service u personnel qui relève de cette vice-présidence s'est donc vue confier le mndt de l'implnttion et de l formtion des cdres et des employés en regrd de cette directive. Ainsi deux sessions de formtion ont été dispensées ux gestionnires du système d'évlution du rendement u cours de l'nnée 1994: 1. Le cycle d'évlution et l formultion des ttentes 2. L'entretien d'évlution. L politique 22.01.0 se retrouve en nnexe.
20 Le pln de rélistion d'implnttion comprenit cinq étpes: 1. Rencontre vec le gestionnire 2. Pré-implnttion pr l'équipe de gestion 3. Formtion des gestionnires: u module 1 - et u module 2 4. Sensibilistion du personnel 5. Entente de support (fculttive). L direction du service u personnel ssurit le support ux gestionnires lors de l sensibilistion du personnel vec un «Guide à l'intention des gestionnires pour l sensibilistion du personnel à l'évlution du rendement bsée sur les résultts». De plus cette session de sensibilistion pouvit à l demnde du gestionnire être dispensée pr le personnel de l formtion de l direction du service u personnel. L'ensemble de cette démrche devit s'échelonner du 1 er jnvier 1993 u 31 décembre 1994. 2.5 L'ÉVALUATION DU RENDEMENT PAR ATTENTES SIGNIFIÉES L'évlution du rendement est décrite dns le mnuel de formtion destiné ux gestionnires comme: "L gestion d'un processus: L prtique de l'évlution bsée sur les résultts ne consiste plus à poser un geste dministrtif isolé (remplir une fiche de nottion) mis doit être envisgée comme une série d'ctivités cycliques et continues formnt un processus intégré u cycle de gestion" (Chnti Guy, «L'évlution du rendement 1: Le cycle d'évlution et l formultion des ttentes", oût 1993, p. 2).
21 Le cycle de gestion est insi décrit: CYCLE DE GESTION Plnifiction Priorités Objectifs CYCLE DE GESTION DU RENDEMENT Plnifiction Identifiction et formultion des ttentes Communiction des ttentes et échnge Orgnistion/Direction Rélistion des ctivités Supervision/Suivi Support à l rélistion des ctivités Rélistion des ctivités Observtion des fits (prise de notes) Échnges réguliers Contrôle Mesure des résultts évlution du rendement Anlyse des écrts Détermintion de correctifs Entretien d'évlution et nouveux résultts à tteindre. Source: Guy, Chnti "Évlution du rendement I", oût 1993, p. 2. Ce processus rejoint Houde et Vendette (1976) insi que l mjorité des uteurs consultés, soit: 1. l'implnttion; 2. l'dministrtion du système; 3. le contrôle. (Houde et Vendette, 1976, p. 136 à 142).
22 Essentiellement cette réforme en profondeur impliquit trois chngements mjeurs. 1. L'implnttion d'un nouveu formulire unique s'ppliqunt à l'ensemble des employés toutes ctégories d'emplois confondues plutôt qu'un formulire distinct pour chque ctégorie d'emploi. 2. L'évlution du rendement serit désormis intégrée à un processus de gestion continue bsée sur les résultts plutôt que d'être un geste cyclique isolé (nnuel). 3. Le système d'évlution du rendement prévoit l significtion d'ttentes prélblement à l'évlution du rendement et les deux étpes nécessitent l'impliction de l'employé. À toutes les étpes du processus, un élément essentiel revient continuellement: "L communiction gestionnire-employé". Ainsi: "il revient u ou à l gestionnire de susciter l prticiption de l'employé-e" (L'évlution du rendement I, p. 5). "Les ressources de l'employé-e utnt que celles du ou de l gestionnire sont mises à contribution pour trouver les solutions les plus ppropriées tennt compte des priorités de l'orgnistion et du développement de l'individu" (L'évlution du rendement I, p. 5). "L'employé qui prticipe insi à l détermintion de ses ttentes, endosse le choix des éléments sur lesquels son rendement ser évlué" (L'évlution du rendement I, p. 15). Le nouveu système décrit dns le module I "L'évlution du rendement" indique églement qu'if permet de "comprer un résultt tteint à un résultt ttendu" (p. 21), qu'il permet de
"mintenir et / ou méliorer le rendement" (p. 22), qu'il vise à une meilleure utilistion des ressources en plce et que "les correctifs influencent l motivtion de l'employé" (p. 22). 23 L'élbortion de tous ces principes nous indique que le virge pris pr l Société de l'ssurnce utomobile du Québec pour but de mesurer l contribution de chcun de ses employés à l rélistion des objectifs de l'orgnistion pr une mesure rtionnelle des résultts plutôt qu'une nlyse des comportements qui prfois n' rien à voir vec les fonctions occupées.
CHAPITRE III REVUE DE LITTÉRATURE 3.1 DÉFINITION Bien que l'évlution du rendement soit tritée pr de nombreux uteurs dns plusieurs ouvrges, il existe somme toute peu de définitions sur le sujet. Ces définitions, comme l'indiquent très justement Houde et Vendette, peuvent vrier selon l'objet, le poste ou les individus, ou selon le système précis préconisé pr l'uteur. "Compte tenu lors, de l richesse du moyen, de l difficulté de le cerner complètement, des nombreuses combinisons qu'il permet, on peut comprendre que les uteurs évitent, souvent, de définir l'évlution du rendement du personnel, ou l définissent en se référnt à un système précis, trduisnt insi le choix pr ceux qui ont conçu ce système". (Houde et Vendette, L'évlution du rendement, 1976, p. 25) Le Lrousse et le Petit Robert donnent qunt à eux sensiblement l même définition sur l'ction d'évluer: "Porter un jugement sur l vleur, le prix, l'importnce de quelque chose. V. Juger, estimer, juger, pprécier" (Petit Robert, 1977, p. 715). Cette définition renvoie à un concept primordil en l mtière, soit l notion de jugement. Qui plus est, le jugement qu'une personne exerce sur une utre personne. "... In essence, employee pprisl entils one humn being's mking judgment bout n other... His verdict is confined to judging his present or prospective vlue in specific job or prticulr compny, or perhps n entire industry". (Kellog, The ethics of employee pprisl, 1967, p. 44)
25 De fçon plus contemporine, Boone et Kurtz l définissent comme "un cte qui consiste à porter un jugement sur le trvil ccompli pr un individu pendnt une période de temps donnée" (Boone et Kurtz, L'entreprise d'ujourd'hui, 1989, p. 259). Dns le même sens, Soucie définit insi l'évlution du rendement: "un processus qui consiste à porter un jugement pour rriver à une décision concernnt l vleur d'une chose ou d'une personne" (Soucie, Fondements théoriques de l'dministrtion du sport, 1989, p. 259). Boone et Kurtz joutent que cette ction de juger est bsée sur une comprison entre, d'une prt, le rendement réel de l'employé et son rendement souhité ou désiré, d'utre prt. Petit et l. bondent dns le même sens: "D'une fçon générle, toute évlution comprend essentiellement deux étpes: 1. l'observtion de l sitution existnte, 2. l comprison de l sitution réelle vec l sitution souhitée" (Petit et l.. Gestion strtégique et opértionnelle des ressources humines, 1993, p. 376). Cette notion est reprise pr Werther, Dvis et Lee-Gosselin: "Pour fire l'évlution, il fut voir des normes de rendement, c'est-à-dire des stndrds à prtir desquels le rendement peut être mesuré" (Werther, Dvis, Lee-Gosselin, L gestion des ressources humines, 1990, p. 378). Ces stndrds dont il est fit mention ont pour but de permettre à l'employé de se situer pr rpport à l'entreprise et fournissent ux dirigents des instruments de mesure qui permettent à l'orgnistion d'évluer l contribution de chcun à son évolution.
26 "II s'git d'une série d'ctivités plnifiées, orgnisées et contrôlées en vue d'observer, de mesurer et d'méliorer l contribution de l'employé ux objectifs de l'orgnistion" (Bélnger étl., Gestion strtégique des ressources humines, 1988, p. 187). Werther, Dvis et Lee-Gosselin concluent en ces termes: "L'évlution du rendement est le processus pr lequel les orgnistions évluent le rendement de leurs employés. Lorsque cette évlution est bien fite, les employés, leurs superviseurs, les gestionnires, le service des ressources humines et l'orgnistion entière en retirent des bénéfices". (Werther, Dvis, Lee-Gosselin, 1990, p. 374) Cette définition présuppose une interction évluteur-évlué insi qu'un vntge réciproque pour l'employé comme pour l'orgnistion, ce qui implique donc une prticiption ctive de l'évlué. "On peut définir le système d'évlution du rendement comme un processus qui permet à un orgnisme d'identifier et d'pprécier l contribution spécifique de ses employés à l'tteinte des objectifs orgnistionnels en vue d'méliorer son fonctionnement futur. Il fit ppel à une prticiption ctive de l'évlué durnt toute l période d'évlution". (Ministère des ffires sociles, 1983, p. 19) Les uteurs en générl s'entendent pour reconnître cette nécessité d'une prticiption biltérle de l'employé et de l'orgnistion u processus d'évlution. Toutefois, les objectifs visés pr l'un et pr l'utre peuvent diverger, et le défi consiste à les concilier hrmonieusement fin que chcun des ntgonistes y trouve son compte dns une même finlité.
27 3.2 LES OBJECTIFS DE L'ÉVALUATION DU RENDEMENT Houde et Vendette ont recensé quelque 66 objectifs différents reliés soit à l'évlué, soit à Pévluteur ou à l'orgnistion. Les uteurs ont clssifié ces objectifs en qutre ctégories et cinq sous-ctégories qui pprissent u tbleu 3.1 ci-dessous. Tbleu 3.1 Ctéflorles et sous-cfégorîes des objectifs S* * ** *^7 r de l'évlutton du personnel AA- f **.. * y*** Ctégories Sous-ctégories Nombre d'objectifs Nombre de mentions 1. Aider et informer l'évlué 18 39 2. Améliorer l reltion évluteur-évlué 6 8 3. Assister l'évluteur 16 20 4. Appuyer l'orgnistion 1. pour l'ssigntion du personnel 5 35 2. pour l'dministrtion des slires 1 20 3. pour le développement, l formtion, le perfectionnement 4 18 4. pour l'méliortion de l'efficcité 3 11 5. pour des fins diverses 13 15 Totl 66 166
28 3.2.1 Objectifs reliés à l'évlué Selon Butler, Khle, Dvis, McGregor, Hyden et Mier 6, l'évlution du rendement doit se fire dns le but d'ider l'évlué à méliorer ses ttitudes, ses hbiletés et son efficcité. D'utres objectifs concernnt remployé ont été mentionnés et qui réfèrent ux notions, telles conseiller l'employé, le guider (LesKovec) 7, le diriger (McGregor) 8 ou le motiver (Longest) 9. L'évlution peut églement selon les divers uteurs recensés pr Houde et Vendette, voir pour objectif d'informer l'évlué: - sur ce que son ptron pense de lui; - lui donner une meilleure connissnce de son emploi; - lui communiquer son niveu de performnce; - l'informer de ce qu'il devrit fire à l'venir; - le motiver en lui pportnt une rétroction sur son trvil. Cette notion d'informtion et de soutien est églement retenue et resserrée pr Petit étl.; "Il doit recevoir toute l'informtion, les équipements, le soutien, les conseils, les directives qui peuvent l'ider dns s tâche" (Petit et i, 1993, p. 382). 6 7 8 9 Tiré de Houde et Vendette, 1976, P- 10 et 11. Id. Id. Id.
29 3.2.2 Les objectifs reliés à l reltion évlué-évluteur Houde et Vendette rpportent que Butler, Kindll et Gtz ont écrit que l'évlution du personnel construit une reltion forte évlué-évluteur. Dmto considère que l'évlution doit contribuer à étblir une meilleure reltion de trvil. Werther, Dvis et Lee-Gosselin sont d'vis qunt à eux: "En insistnt sur ce qui est souhitble, l'évluteur peut ugmenter l confince de ses employés en leurs cpcités d'offrir le rendement qui est ttendu d'eux" (Werther, Dvis, Lee-Gosselin, 1990, p. 398). 3.2.3 Les objectifs reliés à l'évluteur Lçsse, Reeser et Leskovec estiment que l'évlution doit fournir des données vlbles à l prise de décisions (Houde et Vendette, 1976, p. 13). Germine et Hopkins relèvent que l'évlution doit ccroître l connissnce du gestionnire des forces et fiblesses de ses employés. D'utres objectifs sont répertoriés pr Houde et Vendette: - Foumir les données nécessires u mintien de stndrds minim de qulité (Lçsse); - Donner u responsble une chnce de motiver ses employés (Newstrom); - Donner l'ssurnce à l'employé qu'il est évlué utnt que possible selon les mêmes bses que les utres employés (Dmto);
30 - Fournir une évlution globle réfléchie pour remplcer les jugements spontnés; - Mesurer l vleur reltive des services de chque employé. 3.2.4 Les objectifs reliés à l'orgnistion L presque totlité des uteurs relient les objectifs reliés à l'orgnistion ux diverses composntes de l gestion des ressources humines. Doln et Schuler (1995) font à cet égrd une nomenclture ssez complète de ces objectifs qui rejoignent en grnde prtie le recensement de Houde et Vendette (1976): - Rétroction - Améliortion - Recherche - Promotion - Formtion - Muttion - Licenciement - Congédiement - Rémunértion - Plnifiction Ces objectifs reliés à l'orgnistion sont églement cités pr l'ensemble des uteurs, Kindll et Gtz, Sokolik, Oberg, Newstrom, McGregor, Leskovec, Dmto, Bergeron, Petit, Trud etmofft
31 Houde et Vendette les regroupent en sous-ctégories: A. Assigntion du personnel: - Promotion Trnsfert - Suspension - Congédiement Rétrogrdtion B. Administrtion des slires - Augmenttions slriles C. Formtion et Perfectionnement - Besoins de formtion - Développement du personnel D. Améliortion du rendement Améliorer les résultts E. Autres objectifs dministrtifs Vlidtion de l sélection Inventire des ressources - Vlidtion des méthodes - Plnifiction.
32 3JLS. Les objectifs de l'orgnistion vs les objectifs de l'individu Comme nous venons de le voir, les objectifs sont nombreux et peuvent vrier sensiblement dépendnt qu'on se positionne d'un côté ou de l'utre. En fit il s'git essentiellement des lois du mrché reproduites à l'échelle de l'orgnistion. D'un côté, l'orgnistion qui tente d'obtenir à moindre coût les individus les plus performnts et productifs, et de l'utre, l'individu qui tente d'échnger u meilleur prix et ux plus vntgeuses conditions s contribution à l'entreprise, cette éqution ynt pour dénominteur commun un contexte économique et un climt concurrentiel toujours grndissnt. "L'enggement pour l performnce se trouve excerbé pr l conjoncture économique, l pluprt des entreprises devnt supporter trois contrintes mjeures: L complexiflction et l'ugmenttion des exigences de trvil, l compression du temps d'exécution et l rtionlistion des ressources orgnistionnelles. L concurrence à l'échelle mondile est à ce point féroce que l réussite des entreprises exige le dépssement: fire mieux et plus rpidement que quiconque. L'impértif de dépssement perpétuel est à ce point répndu que nul ne peut s'y soustrire". (Ouimet, Gestion, 1994, p. 99) Côté (1978) résume l'ensemble des objectifs de l'orgnistion et de l'individu à l figure 3.1 ci-dessous.
33 Figure 3.1 Les besoins de L'orgnistion versus les besoins de l'individu L'INDIVIDU L'ORGANISATION Objectifs de l'individu fce à un poste donné fce à ses goûts. Pln de crrière de l'individu, compte tenu de ses hbiletés, de ses ptitudes et de ses motivtions. Plns individuels de formtion et de perfectionnement, compte tenu des forces et des fiblesses de l'individu fce à son présent trvil, compte tenu de son pln de crrière. Inventire quntittif et qulittif des ressources humines. Évlution du rendement effectuée pr le supérieur hiérrchique. Système de récompenses et de punitions: slires, primes individuelles et collectives u rendement, ncienneté, chnces d'vncement, sttut socil, etc. Objectifs, politiques, plns et progrmmes d'ction de l'orgnistion (Efficcité, croissnce, survie). A Objectifs des unités et des services Besoins en min-d'oeuvre - plnifiction des postes de trvil; identifiction des exigences requises pour ccomplir les tâches Plns de développement de l'orgnistion: méliortion du climt de trvil et de l'efficcité de l'orgnistion. Tiré de l revue Gestion, février 1978, p. 84.
34 Doln et Schuler (1988) qunt à eux identifient trois sources de conflits inhérents ux objectifs. Le premier type de conflit réfère u jugement de Pévluteur. L'évlution du rendement présuppose que l'évluteur porte un jugement qui peut influencer, voir même ffecter l crrière de l'individu utnt que les récompenses qui y sont rttchées. Le deuxième type de conflit découle des divers objectifs personnels de l'évlué et des prdoxes qu'ils engendrent. D'un côté, l'employé désire une rétroction vlide de l position qu'il occupe dns l'orgnistion et des moyens de s'méliorer. De l'utre côté, il cherche à optimiser les vntges découlnt de cette évlution. À cet égrd, Doln et Schuler joutent: "Essentiellement les individus ttendent une évlution frnche et honnête de l'évluteur (fournissnt une rétroction vlide pour leur méliortion) et mnifestent un besoin de prternlisme (permettnt à l personne de conserver une imge d'elle-même positive et d'obtenir des récompenses)". (Doln et Schuler, 1988, p. 192) Le troisième type de conflit relève de l'ntgonisme des objectifs reliés à l'orgnistion pr rpport à ceux reliés à l'individu. D'une prt, l'orgnistion qui désire évluer le rendement et développer ses ressources humines et, d'utre prt, l'individu dont l'objectif est d'obtenir des récompenses et de mintenir son imge intcte. L nture de ces conflits est exposée à l figure 3.2.