Le Bureu de projet : un inventire des cdres conceptuels d nlyse de l efficience Monique Aubry* et Denis Thuillier** * étudinte u progrmme de doctort conjoint en dministrtion, ESG-UQAM. ** professeur u déprtement de Mngement et Technologie, ESG-UQAM. RÉSUMÉ L gestion de projet connu une évolution importnte u cours des dernières nnées, mis le cdre conceptuel qui permet de comprendre son positionnement dns les entreprises été peu trvillé. Ce texte propose un inventire des cdres conceptuels d nlyse permettnt d border l question de l efficience des structures orgnistionnelles en gestion de projet et notmment celle du Bureu de projet. L revue de cinq pproches d évlution de l performnce en gestion de projet permet de conclure : que l évlution de l performnce ne peut plus se mesurer uniquement pr des éléments de coûts et d échénce et qu elle doit tenir compte de l tteinte des objectifs strtégiques de l firme. L évolution du chmp orgnistionnel de l gestion de projet tire profit des éclirges jetés pr l théorie de l isomorphisme et pr l théorie évolutionniste. L théorie des prties prenntes enrichit notre compréhension des reltions entre cteurs prticipnts à des projets qui constituent utnt de réseux et qui se superposent à l structure hiérrchique de l firme. L théorie des coûts de trnsction et l théorie de l gence pportent une dimension économique ux interreltions dns ces réseux, le projet étnt lors considéré comme un «nœud» de contrts, explicites ou non. L théorie de l ordre négocié fit ressortir le choc des chmps sociux uxquels pprtiennent les cteurs (hiérrchie) qui se croisent pr leur prticiption à différents réseux (projet). Une proposition de recherche empirique qui permettr d vncer dns notre compréhension de l performnce en gestion de projet s ppuier sur l ensemble des cdres conceptuels évoqués dns ce trvil. Mots-clefs : Bureu de projet, efficience, performnce, coûts de trnsction, gence. INTRODUCTION L gestion de projet connu une évolution importnte u cours des dernières nnées. L gestion de projet envhit même nos écoles élémentires et secondires. L gouvernnce des projets dns les moyennes et grndes entreprises s est enrichie d une nouvelle composnte : le Bureu de projet. Le cdre conceptuel n cependnt ps suivi l même évolution (Winch, 2004). Comment border dns un tel contexte le thème de l efficience et de l performnce en gestion de projet? Il s git d un défi importnt, non ps prce que l mtière mnque mis plutôt u contrire prce que l littérture foisonne (into et Slevin, 1988 ; Lester, 1998 ; Crwford, 2000; Cooke-Dvies, 2002 ; Schlichter, 2002 ; Yeo, 2002 ; ennypcker et Grnt, 2003; Jugdev, 2004). Ces trvux bordent cependnt l performnce uniquement d un point de vue opértionnel et prtique. Sns nier l nécessité d border cette question sous cet ngle, il nous prît importnt de revoir les fondements conceptuels de l gestion de projet à l lumière de son évolution u cours des dernières décennies fin de mieux comprendre ses possibilités de développement à moyen terme dns les orgnistions. Les pproches conceptuelles ctuelles en gestion de projet situent les orgnistions dns une reltion contingente vis-à-vis de leur environnement : les orgnistions s dptent à leur environnement en fonction d un certin nombre de prmètres (Mintzberg, 1989). Le projet peut être vu comme une micro orgnistion. Dns ce contexte, les orgnistions influencent ussi leur environnement dns une interreltion dynmique. Cette nouvelle pproche fit ppel à un ensemble de théories peu explorées jusqu ici (et qui sortent du chmp trditionnel de l nlyse économique) pour expliquer le choix d une structure orgnistionnelle dns les firmes orientées projet. Nous tenterons de définir dns une première section ce qu est un Bureu de projet et nous proposons dns une deuxième section un historique de l gestion de projet en jetnt un regrd sur l évolution prllèle de trois volets : l gestion de projet, l structure orgnistionnelle en gestion de projet et le bureu de projet. L troisième section présente cinq «modèles» ctuels de mesure de l performnce en gestion de projet. Le texte des qutre sections suivntes est construit utour de perspectives théoriques différentes mis complémentires qui permettent de répondre successivement ux questions portnt (1) sur l définition de l performnce en gestion de projet tnt du point de vue des prties prenntes que dns une perspective économique, (2) sur les chngements dns l
2 gouvernnce des projets des entreprises vec l perspective de l isomorphisme et l perspective évolutionniste et (3) sur l construction socile qu est un projet selon l perspective de l ordre négocié. L dernière section présente un modèle intégrteur des théories présentées précédemment. 1. QU EST-CE QU UN BUREAU DE ROJET? Force est de constter que l littérture sur les bureux de projet ne relève ps du chmp de l recherche dite scientifique. Moins de dix références ont été obtenues à prtir du moteur de recherche Scirus dont deux proviennent du périodique Interntionl Journl of roject Mngement dont le siège socil se trouve en Grnde-Bretgne. Depuis 2000, plusieurs utres rticles sur le sujet ont été repérés dns les publictions du roject Mngement Institute (MI), soit dns le périodique M Network (18), soit dns les textes des conférences nnuelles du MI (2000 : 10; 2001 : 16; 2002 : 6; 2003 : 5). Quelques références (2) ont été trouvées dns les textes des conférences de recherche du MI. Les principux thèmes de recherche sont : les fonctions d un B ; les coûts de mintennce d un B ; l implnttion d un B : les étpes et les difficultés. Le B cche plusieurs rélités. Dinsmore (1999, p.80) utilise l métphore de l mison, chntée dns les nciennes chnsons des cow-boys «Home, home on the rnge» pour décrire le besoin qu ont les orgnistions à situer l gestion de projet dns leur structure. L gestion de projet, à ses débuts, étit ppliquée de fçon d hoc et les projets étient rélisés dns les unités fonctionnelles. Le besoin de trouver un foyer à l gestion de projet est ppru vec l ccroissement du nombre et de l complexité des projets dns tous les secteurs des orgnistions (Dinsmore, p.80). D utnt plus que, sns infrstructure centrle, il est qusi impossible d ssurer le «monitoring» et le contrôle de plusieurs projets et progrmmes, ps plus qu il n est possible de s ssurer que les leçons pprises dns un projet se trnsmettent ux projets suivnts (Mrsh, p. 131). Nous proposons ci-près une définition générle dptée ux différentes rélités des B. Nous tentons ensuite d nlyser les différentes rélités d un B pr l exmen des fonctions qui peuvent être confiées u B. Nous en proposons enfin une revue des clssifictions existntes. Définition d un Bureu de projet Il existe une grnde vriété de rélités dns ce que l on nomme «Bureu de projet» (B) 1 dns l littérture. Trois uteurs - prmi d utres - proposent «leur» définition : Un Bureu de projet, [ ] est un groupe de personnes qui inclut des gestionnires de projet dont l mission est de supporter les gestionnires de projet pour qu ils réussissent le lncement, l implnttion et l clôture de leurs projets (Whitten, 2000, p. 21). Un B est un service interne de consulttion qui met l ccent sur le fit de fournir le support en gestion de projet ux projets d une orgnistion. Les fonctions et les services vrient en fonction de l tille et de l objectif poursuivis pr les gestionnires de l orgnistion (Kwk et Di, 2000, p.1). Il y plusieurs définitions des Bureux de projet, mis le point principl est que de quelque mnière que ce soit, ils sont mis en plce pour servir les besoins d une orgnistion en mtière de gestion de projet (Brcoui, 2001, p.2). À l lecture des trois définitions, on peut constter qu un même concept peut voir plusieurs sens. Whitten et Kwk et Di sont très précis mis leur définition ne couvre ps toutes les rélités de B observées. Les gestionnires de projet ne font ps toujours prtie du B et le B joue prfois un rôle plus importnt (et plus lrge) que celui d un bureu de consulttion. L définition de Brcoui est donc d une trop grnde générlité. 1 en nglis : roject Office (O) ou roject Mngement Office (MO)
3 L définition de Crwford répond mieux à l nécessité de couvrir différentes rélités tout en offrnt un degré suffisnt de précision : «Au fond, un B est un bureu physique ou virtuel ynt comme personnel des professionnels en gestion de projet et qui répondent ux besoins de l orgnistion en gestion de projet 2 (Crwford, 2002, p. 67).» Différents vocbles sont ussi utilisés pour décrire une rélité semblble à celle que nous venons de définir sous le terme B : le bureu de support ux projets; le centre d excellence en gestion de projet; le bureu de gestion de progrmme. Le Bureu de support ux projets 3 fournit ux gestionnires de projet un support technique et dministrtif, les outils et des services de plnifiction, de gestion des chngements et de gestion des coûts. Ce bureu de support n est ps responsble des résultts des projets qui demeurent en tout temps sous l responsbilité d un chef de projet. Les interventions du bureu de support sont fcturées ux projets. Les synonymes prfois utilisés sont : bureu de projet (project office), bureu de gestion de projet (project mngement office), bureu de support dministrtif (dministrtive support office) et bureu de support technique (technicl support office) (Dinsmore, 1999, p. 66). D utres fonctions plus «soft» peuvent ussi s jouter ux fonctions déjà citées, notmment l ccès et l pproprition de l expérience et du svoir (Mrsh, 2000, p.136), ces fonctions pouvnt ussi se situer u niveu de l gestion de progrmme comprennt plusieurs projets ou volets (Mrsh, 2000, p.132-133). Le Centre d excellence en gestion de projet 4 est le point de rssemblement de toute l expertise en gestion de projet, mis il n ssume ucune responsbilité qunt ux résultts des projets. Ses interventions ne sont ps fcturées ux projets. Son rôle est plutôt comprble à celui d un missionnire : convincre ceux qui n ont ps l foi et les mener à dopter les prtiques. Les principux noms lterntifs peuvent être centre de compétence en gestion de projet (project mngement center of competency), centre de développement professionnel en gestion de projet (project mngement professionl development center), centre du ledership en gestion de projet (project mngement ledership center) (Dinsmore, 1999, p. 68). Kerzner dopté le vocble Centre d expertise vec l pproche de missionnire tel que précisée pr Dinsmore. (Kerzner, 2003, p. 115). Le Bureu de gestion de progrmme 5 est responsble de l gestion des gestionnires de projet et est imputble des résultts des projets. Ce type de bureu comprend ssez souvent les fonctions du Centre d excellence en gestion de projet et plus rrement les fonctions d un Bureu de support. Les noms lterntifs sont : le bureu de projet des progrmmes (project mngement progrm office), le bureu de portefeuille de projet (project portfolio office) ou encore l gestion de portefeuille de projet (project portfolio mngement) (Dinsmore, 1999, p. 70). En conclusion, l définition de Crwford est l plus ppropriée. Elle permet de donner un dénominteur commun ux différentes rélités rencontrées dns l littérture sur les B, utnt sous le vocble B que sous les utres termes utilisés. Une fois l définition étblie, il est importnt d identifier les fonctions confiées u B. L vriété des bureux de projets s exprime dns l intégrtion plus ou moins forte de différentes fonctions et pr l position hiérrchique où se situe le B dns l structure orgnistionnelle. Nous verrons d bord les fonctions qui lui sont hbituellement confiées. 2 Afin d ssurer une compréhension l plus proche possible du sens donné pr l uteur, voici le texte nglis originl : «Bsiclly, O is n «office» - either physicl or virtul stffed by project mngement professionls who serve their orgniztion s project mngement needs. It lso serves s n orgniztionl center for project mngement excellence». 3 en nglis : roject Support Office 4 en nglis : roject Mngement Center of Excellence 5 en nglis : rogrm Mngement Office
4 Les principles fonctions d un B À peu de chose près, il y unnimité sur les fonctions de bse. Ces fonctions plus trditionnelles mettent l ccent sur les outils, sur les processus et d une mnière générle sur l efficience du B en terme de budget et d échénce (Duggl, 2001, p.1). Kwk et Di (2000, p.335) proposent un regroupement en six ctégories : le développement et le mintien des stndrds et des méthodes de gestion de projet (G); le développement et le mintien d rchives; l rélistion de tâches dministrtives; l ssistnce dns l gestion des ressources humines et des effectifs; l consulttion et le service de mentor en G; l conception et l orgnistion de l formtion en G. L revue de l littérture permis cependnt d identifier d utres fonctions plus riches qui sont mintennt confiées u B et qui vont de pir vec l évolution de l G : les fonctions reltives à l gestion de composntes moins tngibles et les fonctions reltives à l gestion strtégique d un B. Duggl (2001, p. 3) propose de développer une nouvelle génértion de B, le bureu de projet innovteur (Innovtive roject Office) qui est cpble de trouver un équilibre entre efficience et crétivité et qui fit l promotion de l innovtion en continu et de l dpttion ux besoins chngents de l G (Duggl, p.1) L uteur fit un mrige hrmonieux entre l gestion du svoir et l G. Il propose un modèle d une nouvelle génértion de B vec l jout de cinq nouvelles fonctions ux six déjà identifiées pr Kwk et Di : l gestion des métriques et de l vleur; l gestion strtégique du risque; l gestion du svoir et le svoir sur l cpture de l connissnce; l gestion des reltions et le mrketing; l R&D et l innovtion. L orgnistion de ces fonctions est flexible et s ncre dns l entreprise en se superposnt ux compétences fonctionnelles et ux communutés déjà en plce. Eidsmoe (2000, p.40) propose une pproche systémique où toutes les fonctions intergissent dns un processus globl comprennt une boucle de feedbck qui permet d évluer le niveu de mturité tteint dns l G en fonction d objectifs étblis u prélble. Dns ce contexte, l portée d ction du B se situe u plus hut niveu de mngement. L G contribue lors clirement à tteindre les buts et les objectifs strtégiques de l entreprise. Les types de Bureu de projet Le type de B doit vnt tout répondre à l spécificité de l orgnistion (Kwk et Di, 2000; Srirm, 2000; Bridges et Crwford, 2001;Csey et eck, 2001,). Il n y ps de solution du genre one-size-fits-ll. Csey et eck (2001, p. 40) illustrent ce fit pr trois métphores : un B à s plus simple expression est comprble à une sttion météo lors qu un B qui inclut des fonctions plus riches peut être compré à une tour de contrôle. Si le B inclut les gestionnires de projet, l métphore est celle d un «bssin» de ressources. L littérture comprend un bon nombre de textes sur les étpes que l on doit frnchir pour réussir l implnttion des B. Les étpes d implnttion vrient en fonction du type de B. Une clssifiction en deux types Une première clssifiction à deux types repose sur le fit que le B soit responsble ou non des résultts opértionnels des projets (stff ou line) (Hobbs et l., 1999; Johnson et Horsey, 2001; Sntonus, 2003). Cette clssifiction v de pir vec l inclusion ou non des chefs de projets dns le B. our Whitten (2000, p.21) l
5 présence des gestionnires de projet dns le B fit prtie de l définition même du B. Sntonus (2003, p.2) propose de différencier : le B consulttif qui git en consulttion uprès des gestionnires de projet situés dns les unités d ffires en leur offrnt de l formtion, du coching et les meilleures prtiques; du B centrlisé vec des gestionnires de projet qui sont «loués» ux unités d ffires pour réliser leurs projets. Selon Sntonus, le B consulttif permet d tteindre rpidement des petits gins en efficience vec un minimum de risques. Le B centrlisé permet de réliser des gins plus substntiels dns les orgnistions où le B peut intergir vec les dirigents exécutifs et exercer un pouvoir de décision sur le sort des projets. Une clssifiction en trois types L objectif ultime d un B est lors d être responsble de l ugmenttion du niveu de mturité de l orgnistion en G (Foti, p. 31). our Sntonus le premier motif de crétion d un B est de livrer les projets strtégiques en TI vec plus de cohérence et d efficience. L efficience est évluée à l ide de trois mesures : l précision dns les estimés des coûts, l précision dns les estimés d échénce et l stisfction des prties prenntes (2003, p.3). Le niveu uquel se situe le B dns l structure orgnistionnelle peut ussi servir de critère de clssifiction (Bridges et Crwford, 2001; Englund et Grhm, 2001; Crwford, 2002). Crwford propose trois niveux qui évoluent de l «opértionnel» vers le «strtégique» (p. 55). Le niveu 1 est le bureu de contrôle des projets. Ce bureu est responsble de l gestion d un seul projet importnt et complexe (pr exemple le projet de l n 2000). Le niveu 2 est le B d une unité. Son rôle principl est d intégrer un grnd nombre de projets multiples d envergure différente, à court et long termes, qui requièrent des ressources sur des périodes vribles de plusieurs mois et de plusieurs nnées et qui supposent l intégrtion complexe de plusieurs technologies. (p.68). Le B strtégique correspond u niveu 3. À ce niveu, le B ssume à l fois l coordintion et une responsbilité dns l sélection, l priorité des projets et dns le monitoring des projets et progrmmes qui contribuent à l tteinte de l strtégie corportive. Une pproche multidimensionnelle Bridges et Crwford (2001) proposent un modèle plus complet vec deux dimensions et qui répond à l question : un B, où et quoi? our le volet «où», les trois niveux présentés dns l section précédente constitue une dimension importnte de structure orgnistionnelle qui permet de répondre à cette question. our le volet «quoi», ces uteurs proposent trois types de B en fonction du pouvoir légitime du B : le B pssif : il est implnté en l bsence d dhésion des niveux supérieurs. Il n ucun mndt. Cependnt ce type peut permettre de démontrer l vleur de l G vec de petites ctions en utnt d voir un gestionnire fort en politique. le B de service : il s git d un type hybride entre le B pssif et le B responsble. Ce B détient le mndt de créer des stndrds mis n ps l utorité d en répndre l utilistion. le B responsbilisé (empowered) : il possède l ppui complet de l orgnistion et à cet égrd, il impose l direction et le ton pour l G dns l orgnistion. L complexité de l rélité d un B s exprime sur deux dimensions. L définition d un B tel que proposée pr Crwford répond déqutement à cette pproche multidimensionnelle. Lorsque Crwford dit : «[ ] ynt comme personnel des professionnels en gestion de projet», le profil des professionnels fisnt prtie d un bureu de projet vrie en fonction de où se situe de B et ussi en fonction de son pouvoir u sein de l orgnistion. «[ ] et qui répondent ux besoins de l orgnistion en gestion de projet», ces besoins peuvent ussi vrier en fonction du où et du quoi. Le B peut être «physique ou virtuel». Cette pproche multidisciplinire ser reprise dns l proposition d un modèle conceptuel intégrteur pour étblir l performnce d un B. On brosse dns ce qui suit un historique de l gestion de projet présenté en trois volets : l évolution de l gestion de projet, l évolution de l structure orgnistionnelle et l évolution du B.
6 2. HISTORIQUE DE LA GESTION DE ROJET Les Hommes rélisent des projets de tout temps. L construction des pyrmides d Égypte, les grndes sttues de l Île de âques, les cthédrles gothiques sont prmi les exemples les plus sisissnts de l cpcité de l espèce humine à réliser de grndes œuvres vec des moyens que l on juge ujourd hui plutôt rudimentires. our comprendre comment mesurer ujourd hui l performnce de l gestion des projets, il est importnt de distinguer l performnce des projets de celle de l gestion des projets. Il est importnt de distinguer entre ces deux notions. L performnce d un projet se limite à l portée d un projet unique, lors que l performnce de l gestion de projet concerne l fonction de gestion de projet. Bien que l on it rélisé des projets de tout temps, l fonction de gestion de projet, elle, s est différenciée reltivement récemment. L évolution de l gestion de projet Kerzner (2003) identifie trois grndes périodes. Son historique porte exclusivement sur le milieu méricin. Durnt l première période de 1945 à 1960, l guerre froide oblige les Étts-Unis à produire des engins de défense. L gestion de projet pprît dns les industries de l érosptile et de l défense. L notion de performnce des projets est qusi bsente. D illeurs, les résultts connus des projets dns ces industries sont ctstrophiques : des dépssements budgétires de 200 à 300% et des projets qui peuvent durer de 20 à 30 ns. Dns les utres industries, l gestion de projet est perçue comme un coût dditionnel de gestion, sns résultt concret (Kerzner, p.35). Dns l deuxième période de 1960 à 1985, l gestion de projet prend s plce dns les industries à fort contenu technologique. Dns les nnées 1960, les industries qui ont des types d ctivités complexes et qui opèrent dns un environnement dynmique doptent l gestion de projet. L performnce des projets est évluée en exminnt le respect des coûts et des échénces. Le niveu de formlisme des processus est fible (Kerzner, p. 35-47). Les projets sont mesurés, mis ps l gestion. Durnt cette période, des outils de plnifiction et de suivi de projets deviennent plus nombreux et plus fcilement ccessibles. C est durnt cette période, en 1969, que le premier Body Of Knowledge du MI été produit (MBOK, p. 167). L troisième période se situe entre 1985 et 2003 : l gestion de projet devient une question de survie (Kerzner, p.47-50) et investit toutes les industries, non seulement en Amérique du Nord, mis ussi dns tout le monde occidentl. D illeurs, il y un prllèle à fire entre l évolution de l gestion de projet et l évolution de l technologie et de l innovtion durnt cette période. L gestion de projet pprît clirement comme un style de gestion qui permet de réussir vec un cycle de produit plus court. L évolution de l R&D (Niosi 1999, p. 112-114) présente une évolution tout à fit prllèle à celle de l gestion de projet. L notion de performnce pprît de fçon importnte en gestion de projet durnt l troisième période, non seulement en gestion de projet, mis en gestion des orgnistions. L pproche Blnced Scorecrd (Kpln et Norton, 1996) est un exemple du besoin de gérer l performnce des orgnistions en fonction des objectifs strtégiques. Cette pproche ussi été proposée en gestion de projet (Stewrt, 2001). En Europe, il existe une pproche comprble ux tbleux de bord strtégiques, où l notion de performnce est ssociée de très près u cpitl humin (Wegmnn, 2000). C est ussi à cette période qu on voit nître le concept de mturité de l entreprise en gestion de projet et qu pprît l entité Bureu de projets. Entre 1945 et 2000, l gestion de projet est devenue une discipline à prt entière. Elle grvi les échelons dns l hiérrchie des orgnistions jusqu u niveu strtégique, en prllèle vec l R&D et l technologie. L évolution de l structure orgnistionnelle en gestion de projet Nous brossons dns ce qui suit un tbleu simplifié de l évolution des structures orgnistionnelles de projets. On remrquer que ces structures peuvent cohbiter dns l même orgnistion et que certines formes, même si elles dtent, sont encore prfois très dptées à l sitution. Autrement dit, il n y ps une seule bonne structure. Le développement de toute innovtion (produits et services) dns les firmes, donne lieu à un projet. rfois même, le projet est porté pr une firme créée spécilement à cet effet dns le cs pr exemple d un strt-up ou d un jointventure. L vriété de systèmes orgnistionnels est grnde. Cette vriété reflète l mturité des orgnistions vis-àvis de leur système de gestion de projet, de leur culture, de leur style, de leur structure orgnistionnelle et de leur
7 bureu de gestion de projet (MBOK, p. 18). Hobbs et Ménrd ont produit en 1991 un texte, Le problème structurel en gestion de projet, à l intention des étudints u progrmme de mîtrise en gestion de projet. Ce texte été construit à prtir d une revue systémtique de l littérture disponible sur ce sujet à cette époque. Leur rgumenttion est bsée sur une pproche contingente u problème de l conception des orgnistions. Selon cette pproche, le meilleur choix de structure pour une orgnistion est dicté à l fois pr les crctéristiques de l sitution spécifique dns lquelle elle se trouve, pr les crctéristiques des projets qu elle gère et pr l strtégie et les objectifs poursuivis pr s direction (p. 2). L structure orgnistionnelle en gestion de projet doptée pr les firmes se situe le long d un continuum llnt de l structure fonctionnelle à l structure pr projet, vec une vriété de structures mtricielles entre ces deux extrêmes qui sont définies en fonction du prtge de l utorité entre le chef fonctionnel et le chef de projet (MBOK, p.19, Hobbs et Ménrd, 1991). L structure fonctionnelle qui s ppuie sur l structure hiérrchique de l firme regroupe ses ressources pr spécilité. L responsbilité d un projet est hbituellement confiée à l unité spécilisée dont l contribution technique u projet est l plus importnte. Ses principux vntges sont : le développement de l expertise technique, l synergie entre les spécilistes, l clrté des objectifs et des priorités. En contreprtie, les principles fiblesses sont l prépondérnce des perspectives fonctionnelles, l subordintion des contrintes ux considértions techniques, l divergence des priorités ou d objectifs entre les fonctions. L structure pr projet est une structure temporire plus ou moins indépendnte du reste de l orgnistion. Ses principles forces sont : l orienttion client, l imputbilité clire des résultts et une meilleure intégrtion des systèmes. À l inverse, ses points fibles sont : l dupliction des efforts et des ressources, le développement non optiml du svoir-fire et l perte de mémoire corportive. L structure mtricielle est une forme d orgnistion qui cherche à combiner les vntges des structures fonctionnelles et des structures pr projet tout en évitnt leurs inconvénients. Elle se crctérise pr l présence simultnée de composntes de projet et des crctéristiques fonctionnelles, indépendntes sur le pln hiérrchique, mis interdépendntes dns l rélistion des projets. Elle combine les vntges des structures fonctionnelles et des structures pr projet, mis elle comme utres vntges de mieux optimiser les compromis temps, coûts, qulité tout en ssurnt une utilistion plus efficce des ressources. Elle comporte ussi des inconvénients : l complexité dministrtive, l complexité dns l prise de décision et l propension à générer des conflits. Ce continuum représente ussi l évolution des formes orgnistionnelles en gestion de projet : l structure fonctionnelle s ppuynt dvntge sur une structure hiérrchique trditionnelle lors que l structure pr projet fit ppel à une gestion dynmique et flexible, essentielle à l réussite dns le contexte ctuel de chngement technologique. Turner et Keegn (1999) proposent d ller plus loin que l structure pr projet vec leur concept d orgnistion orientée-projet. Turner et Keegn rejettent les orthodoxies issues des théories clssiques : l orthodoxie de l structure orgnistionnelle où il n y qu un seul modèle d orgnistion, l orthodoxie de l gestion des ressources humines où c est le poste qui est géré et non ps l personne et l orthodoxie économique où l efficience à tout prix est meilleure. Les uteurs proposent une structure verstile qui comprend trois composntes : 1. le mintien des fonctions permettnt l gestion des crrières insi que l gestion du svoir individuel et le svoir collectif. 2. le regroupement de ces fonctions en réseux verstiles (différents réseux pour différents clients). De nouvelles fonctions sont ssociées à ces réseux : l coordintion et le contrôle des opértions du réseu et l communiction des exigences du client et de l strtégie. 3. l direction strtégique et le ledership des fonctions. Cette composnte s ppuie sur une gouvernnce «responsbilisnte» qui pose les prmètres de performnce que l on doit tteindre tout en ccordnt toute l flexibilité requise pour innover dns l réponse ux besoins des clients. L évolution du Bureu de projet Kloppenborg et Opfer (2000) ont exploré l littérture de lngue nglise sur une période de qurnte ns. Même si le concept de B ne se trouve ps prmi les critères de sélection que les uteurs ont retenus, leur démrche cependnt permis d identifier les tendnces de l recherche en G et plusieurs fonctions ou responsbilités générlement reconnues comme étnt celles d un B dont :
8 l sélection et l priorité des projets ; l formtion et l certifiction formelles en G, et l évlution de l formtion ; l gestion des risques en générl ; les communictions et l plnifiction des communictions prticulièrement en ce qui trit à l communiction vec les prties prenntes en sitution de crise. Le concept de B constitue donc un chmp de recherche qui répond à des préoccuptions ctuelles et concrètes. Son pprition peut d illeurs être considérée comme une évolution de l mturité globle des entreprises en mtière de G. L évolution des technologies provoque une ccélértion du rythme des chngements. Depuis 1945, l G évolué : d un rôle d outils et de logiciel de plnifiction dns ses débuts, l G est mintennt une discipline à prt entière qui exige une pproche plus systémtique et qui est orientée processus. L ssemblge de formtion, de méthodologies, de mentort, et de nombreux utres éléments reçu le nom de B (Brcoui, 2001). Bien que l origine du B remonte ux nnées 1950 (Wells, 1999) ce n est qu près 1990 que ce concept vriment pris forme et s est répndu. Un sondge effectué conjointement pr le MI et le journl CIO en 2002 confirme que le B est un phénomène reltivement récent (CIO, 2003) vec plus de 75% de B qui ont trois nnées ou moins d existence (23% ont moins d un n) et seulement 9% ont une durée de vie de cinq ns et plus. Dns s première forme le B concentrit ses ctivités sur l gestion individuelle des projets en surveillnt l constnce des processus et en offrnt un support ux gestionnires des projets. Aujourd hui, le B est un outil strtégique et un centre d excellence dns l orgnistion (Foti, 2003, p.30). Certins considèrent que dns le contexte ctuel où l économie se globlise, le concept de B devrit se répndre encore dvntge. Le B pprît en effet comme l seule structure permettnt d obtenir des économies de coûts tout en ugmentnt l performnce (Foti, p. 36). ÉRIODE I ÉRIODE II ÉRIODE III ÉRIODE IV 1945-1960 1960-1985 1985-2003 2003 - Aucune mesure de performnce des projets et de leur gestion Besoin de mesurer l performnce des projets, ps de l gestion Mesures de l performnce formelle des projets et de l gestion des projets Mesures de l performnce formelle et informelle des projets et de l gestion des projets Bureu de projet : met l ccent sur l gestion des projets individuels support ux chefs de projet Bureu de projet : lié à l strtégie de l orgnistion centre d excellence en gestion de projet Figure 1. Évolution de l gestion de projet et du Bureu de projet Il semble que l histoire des Bureux de projet comporte deux épisodes distincts. Le premier épisode est constitué pr les industries où l G est intimement imbriquée dns l mission des orgnistions comme dns l industrie de l érosptil et l construction (Smith, 2003). Le second épisode comprend les industries qui ont émergé plus récemment et dont l expérience en G est moins grnde. Il s git principlement des secteurs des industries phrmceutiques et des technologies de l informtion (TI)
9 (Smith, 2003). Les TI couvrent plusieurs secteurs où elles jouent un rôle de support mjeur u développement des ffires. Ces secteurs comprennent l finnce, les ssurnces, le médicl et le gouvernement. Leur dhésion plus rpide u B peut être reliée u fit que ces firmes sont générlement plus réglementées ou encore qu elles mettent l ccent sur le ROI et sur l ugmenttion de l efficience (Foti, p. 34). Il est possible ussi que le développement des Bureux de projet soit plus mrqué dns ce second groupe d industries à cuse d un besoin primire de développer une culture de projet dns toute l orgnistion. Alors que cette culture est présente depuis déjà longtemps en ingénierie ou en construction. Le B constitue lors un moyen efficce d y rriver (Smith, 2003). On peut ussi penser que c est le rythme des innovtions, l incertitude, et l nture même de leurs ctivités (R&D et modélistion / rélistion de processus en TI) qui les incitent à se doter d un B. Dns l industrie des TI l crétion d un B est souvent ssociée à un grnd projet d entreprise comme celui de l n 2000. Il est intéressnt de remrquer que le type de projet peut constituer l première étpe de l implnttion d un B (Crwford, 2002, p.67). Reltivement u projet de l n 2000, le B étit une nécessité pour réussir dns un échéncier fixe sns déstbiliser l ensemble des systèmes d informtion souvent critiques pour les orgnistions (McMhon et Busse, 2001). Le Stndish Group mentionne qu en 2000 seulement 28% des projets en TI se terminent vec un succès 6, c est-à-dire en respectnt l échéncier et le budget (Johnson et l., 2001). L fonction essentielle du B doptée dns ces circonstnces étit d effectuer des contrôles très serrés. Une fois pssé le cp de l n 2000 ce style de B ne convient plus. Leur «mésdpttion» pourrit expliquer pourquoi les bureux de projets en TI connissent prfois des rtés (McMhon et Busse, 2001). Le B doit évoluer pour survivre. Le B de premier niveu (style contrôleur) doit évoluer vers des niveux plus élevés (McMhon et Busse, 2001). Cette évolution du B dns les technologies de l informtion est cohérente vec celle observée dns les utres industries. lusieurs uteurs soutiennent que le rôle du B se situe ussi u niveu strtégique (Dinsmore, 1999 ; Eidsmoe, 2000 ; Englund et Grhm, 2001 ; Crwford, 2002 ; Foti, 2003 ; Mirnd, 2003). 3. CINQ MODÈLES ACTUELS DE MESURE DE LA ERFORMANCE EN GESTION DE ROJET Cette section présente cinq modèles ctuels qui permettent de «mesurer» l performnce en gestion de projet. Les deux premiers modèles ont une pproche principlement quntittive ( Kerzner (2003) et Ibbs et Kwk (2002, et b). On présente en suite le modèle de mturité en G. Le qutrième modèle est celui de Turner et Cockrne (1993) où l incertitude reliée u but du projet et ux processus mis en oeuvre «chllenge» l utilistion de mesures quntittives de performnce. Le cinquième modèle est celui de Jugdev (2004), qui positionne l performnce de l gestion de projet comme un vntge compétitif qui comprend à l fois des indicteurs objectifs et subjectifs. Mis, selon Crwford (2000) il y unnimité sur le fit que les éléments de budget et d échénce ne peuvent ps à eux seuls mesurer l performnce de l gestion des projets. Les éléments informels doivent être pris en compte (Crwford, 2000; Jugdev, 2004 ; Schlichter, 2002 ; Stewrt, 2001). Les bénéfices formels ou explicites de l gestion de projet peuvent se mesurer pr des instruments codifiés. Ibbs et Kwk (2000 et b) ont d illeurs proposé deux indices qui trnsforment les résultts de temps et de coûts des projets en retour sur investissement pour l entreprise. Les modèles de mturité offrent ussi un instrument quntittif d évlution. Il reste cependnt du trvil à fire pour mieux instrumenter les entreprises dns l mesure des bénéfices formels mis ussi informels. Le modèle de Kerzner : l excellence 6 Cette étude est menée nnuellement depuis 1994. Le tux de succès des projets en TI en 1994 étit de 16%.
10 L gestion pr projet représente un coût qui doit être compensé pr des bénéfices (Kerzner, 2002, p. 51). Lors de son implnttion, les coûts dépssent les profits dditionnels. Ensuite les coûts de l gestion de projet diminuent et se stbilisent. L écrt devient positif. Ceci est cohérent vec une étude empirique de Ibbs et Kwk qui ont montré que le ROI s élève de fçon importnte vec l mturité en gestion de projet (Ibbs et Kwk, 2000, et b). Le seuil de rentbilité de l G est tteint plus ou moins rpidement selon les entreprises et selon les types de projets. Kerzner (1987, 2003) propose le terme excellence qu il définit comme un flot continu de projets bien gérés. Il met l ccent sur les critères qui permettent ux orgnistions de répéter les succès dns l gestion des projets (p.31). Il considère que l excellence est tteinte lorsque le succès peut être constté tnt du point de vue du client que de celui de l gestion de projet. «Les orgnistions qui excellent en gestion de projet sont celles qui créent un environnement dns lequel existe un flot continu de projets gérés vec succès et où le succès est mesuré pr ce qui est dns le meilleur intérêt de l compgnie et du projet.» (p. 59) Excellence et mturité ne sont ps équivlents (Kerzner, 2003, p. 59). Une entreprise est rrivée à mturité en G lorsque ses gestionnires mîtrisent et utilisent systémtiquement une méthodologie stndrd et les processus qui l ccompgnent de sorte que l probbilité de succès répétés est forte. Selon Kerzner, l excellence dépsse l mturité quoique celle-ci soit nécessire pour tteindre celle-là 7. our Kerzner, l excellence se mesure pr l ugmenttion des profits. Les trvux de Ibbs et Kwk Ibbs et Kwk (2000, et b) ont comme objectif de démontrer de fçon incontestble l vleur de l gestion de projet en clculnt son rendement. Le modèle de mturité et les neufs domines de connissnce du MBOK (2000) constituent leur modèle de référence. Ils clculent deux indices, l un bsé sur le respect des coûts et le second sur le respect des échénces. L estimtion empirique vient confirmer qu il y effectivement un rendement ssocié à l gestion de projet. Les uteurs reconnissent que mlgré des mesures sttistiques imprfites, ces résultts sont confirmés pr leur prtique professionnelle. Les modèles de mturité Le OM3 vu le jour u début de 2004 dns le but de définir un stndrd uquel toute l profession pourr dhérer. De nombreux modèles de mturité ont été en effet développés depuis le milieu des nnées 1990, une trentine de modèles étnt ctuellement sur le mrché (Cooke-Dvies et Arzymnow, 2003 ; Cooke-Dvies et l., 2001) et utilisés pr les entreprises. Même si l pluprt de ces modèles sont des vrintes du modèle originl développé pr de Softwre Engineering Institute s Cpbility Mturity Model, leur nombre grndissnt et leur mnque d intégrtion rendient impossible l possibilité de comprer l ensemble des entreprises entre elles et de suivre leur évolution, ce qui demeure l intérêt premier d un modèle de mturité. Le OM3 été produit sous l égide du MI et, à l différence des modèles précédents, le OM3 porte sur l évlution de l mturité de l gestion de projet, de l gestion de progrmme et de l gestion du portefeuille de projet. Schlichter (2002), dns une introduction à un rticle portnt sur l émergence du nouveu OM3, mentionne qu il n est ps suffisnt ujourd hui de livrer des projets vec succès. Il est essentiel de se concentrer sur l efficcité (effectiveness) de l orgnistion entière et sur l livrison d un réseu de projets dynmiques visnt à tteindre les buts de l orgnistion. (p.1). Le modèle OM3 suggère que l mturité des orgnistions évolue vec leur cpcité à identifier, à choisir et à développer leurs potentiels 8 (cpbilities). Le mot potentiel est définit comme «l ensemble des ressources de tous ordres que possèdent en puissnce un pys, un groupe humin, une personne, un être vivnt». En électricité, potentiel prend le sens de grndeur définie à une constnte près (effectivement, ce qu on mesure est en fit une différence), crctérisnt les corps électrisés et les régions de l espce où règne un chmp électrique, et liée u trvil produit pr le chmp électrique. Cette dernière 7 Le mot excellence est défini dns les dictionnires nglis et frnçis de fçon équivlente, quoique l définition en nglis soit moins mrquée pr l tteinte de l perfection. En frnçis : «le crctère excellent de : perfection»; pour le Webster, l excellence est définie pr : «very gret merit, qulity or bility». 8 En nglis, le mot utilisé est cpbilities. Il est difficile de trouver une trduction prfite, même en nglis le sens de ce mot exige une réflexion. Le sens donné pr Schlichter, bsé sur le Webster s Collegite Dictionry est potentility.
11 définition ccentue l évlution mesurble du potentiel dns le sens de grndeur en reltion vec le résultt produit, le trvil. De plus, l notion de potentiel prend en compte l individu et son environnement. Ces potentiels sont présents dns l orgnistion. Ils peuvent être développés de fçon à ugmenter son ctif. L mission spécifique du progrmme OM3 est de développer un modèle de mturité qui fournisse des méthodes permettnt d évluer et de développer les potentiels qui ugmentent l cpcité (pouvoir) de l orgnistion à livrer des projets vec succès, constnce et prévisibilité dns le but de réliser les strtégies de l orgnistion et d méliorer son efficcité orgnistionnelle. (Schlichter, p. 2) L uteur reconnît que le MBOK définit bien l gestion de projet, mis qu il ne couvre ps l gestion de projet orgnistionnelle, c est-à-dire l orgnistion du svoir, des compétences, outils et techniques fin que l entreprise tteigne de fçon optimle ses objectifs pr l entremise de ses projets. Selon l uteur, le svoir dns les orgnistions se développe dns un processus qui comprend successivement : l socilistion, l externlistion, l combinison et l internlistion. Ce processus est pprenté à celui de l pprentissge dns l ction (lerning by doing). Avec le OM3 on est loin de l logique de l performnce utilisnt uniquement les données de déli et de coûts. Le succès de l OM3 est réel. Il s git cependnt d un outil ssez lourd à gérer et non exempt de biis. L nlyse de Turner et Cochrne Il ne s git ps d une formule toute fite sur l évlution de l performnce des projets mis plutôt d une pproche qui tient compte de l trjectoire d un projet dns l mesure de s performnce. Turner et Cochrne (1993) proposent une clssifiction des projets en fonction de deux prmètres : l connissnce des objectifs du projet et l connissnce du processus ou de l méthode de rélistion. Ce modèle est inspiré à l fois de l nlyse numérique et de l gestion de l innovtion et s ppuie sur une nouvelle définition de ce qu est un projet. Turner et Muller proposent une définition renouvelée d un projet : «temporry orgniztion to which resources re ssigned to undertke unique, novel nd trnsient endevour, mnging the inherent uncertinty nd need for integrtion in order to deliver beneficil objectives of chnges» (Turner & Muller, 2002). Les uteurs remettent en question l définition trditionnelle qui sous-entend qu u démrrge, les buts d un projet sont clirs et que l méthode pour le réliser est bien connue. Cette définition conduit à l croynce bien répndue que le design du projet doit être «gelé» ussitôt que possible. Tout déli u gel du design est même considéré pr certins comme une cuse d échec (Love et l. 2002, p.431). Le modèle Buts et Méthodes, permet d identifier qutre types de projets : Les projets de type 1 : dns ces projets, les buts et les méthodes sont bien définis. Les projets d ingénierie représentent un exemple de ce type. Les ctivités de ces projets sont connues et bien plnifiées. Le rôle du chef de projet est celui d un leder qui impose le rythme d exécution. Les projets de type 2 : dns ces projets les buts sont bien définis, mis ps l méthode. Les projets de développement d un nouveu produit constituent un bon exemple de ce type. Ils sont plnifiés pr livrbles connus, pr itértion, à mesure que de nouvelles informtions deviennent disponibles. Le rôle du chef de projet se rpproche de celui d un coch qui guide l équipe tout en leur lissnt jouer le jeu à mesure qu il évolue.. Les projets de type 3 : les buts ne sont ps bien définis lors que les méthodes le sont. Ils sont représentés pr les projets de développement d ppliction informtique pour lesquels il est notoire que les besoins des utilisteurs sont difficiles à identifier. Ces projets sont plnifiés pr étpe du cycle de vie du projet. Le rôle du chef de projet est comprble à celui d un mître rtisn qui guide les membres de l équipe à trviller dns l incertitude. Les projets de type 4 : ces projets n ont ni buts ni méthodes qui soient bien définis. Les projets de développement orgnistionnel sont de ce type. Ils se plnifient en terme de «brrières». Le rôle du chef de projet est comprble à
12 l igle : il plne u-dessus du projet dns le contexte globl de l orgnistion, il plonge pour régler les problèmes, puis remonte. Ainsi, l performnce de l gestion d un projet doit prendre en compte le cheminement vers l connissnce totle des buts du projet (l efficcité : fire l bonne chose) et vers l connissnce totle du processus pour s rélistion (l efficience : fire de l bonne mnière). L mesure de l performnce est donc ussi tributire du cycle de vie du projet. L représenttion de Jugdev Jugdev (2004) propose une réflexion sur l performnce de l gestion de projet qui intègre trois composntes. L première est un inventire du svoir en gestion de projet qui est lui-même composé de trois types de svoir : 1. Le svoir codifié en gestion de projet dont l instrument est le modèle de mturité en gestion de projet; 2. Le svoir tcite en gestion de projet dont l instrument est le cpitl socil; 3. Le svoir tcite en gestion de projet dont l instrument est l connissnce tcite. L seconde composnte comprend les ctifs strtégiques où convergent les résultts des différents svoirs. L instrument utilisé ici pr l uteur est l théorie des ressources qui prticipe insi u renouveu théorique en gestion de projet. En effet, l gestion de projet fit ppel à des compétences (ou potentiels) qui font l prticulrité d une firme et qui prticipe à son succès. L troisième composnte est l résultnte des deux premières : c est l vntge compétitif de l firme que l firme cquiert, mesurée pr des indicteurs objectifs et subjectifs. Une vlidtion empirique de cette représenttion est prévue en 2004. L prticulrité de ce modèle consiste en l intégrtion d éléments explicites et mesurbles d une prt vec des éléments non explicites dns l mesure de l performnce. L rticultion des trois composntes (svoirs, ctifs strtégiques, vntge compétitif) dns une logique concurrentielle pporte ussi un éclirge nouveu dns l fçon d border l question de l mesure de l performnce. Les cinq modèles de performnce présentés jusqu ici montrent jusqu à quel point l mesure de l performnce en gestion de projet est une question complexe. D illeurs l recherche à tout prix de l efficience et de l performnce est remise en question pr certins uteurs. Turner et Keegn suggèrent qu une performnce mesurée uniquement sur des prmètres internes (ex. : l efficience des ressources humines) s éloigne de l stisfction de ses clients. Un peu de «grs» et de redondnce sont nécessire à l innovtion et à l émergence de nouvelles idées. L norexie des orgnistions peut porter préjudice à l émergence de solutions à forte vleur joutée pour le client. Ce point est ussi soulevé pr Mintzberg qui s élève, vec ce «bien vilin mot d efficience» (Mintzberg, p.333), contre l obsession de l efficience qui ne prend en considértion que ce qui se clcule. 4. LA ERSECTIVE DE LA THÉORIE DES ARTIES RENANTES L fonction finncière des entreprises propose, lorsqu il est question de performnce, de mesurer des rendements, critères techniques non discutbles prce que rtionnels. C est ce qu on fit Kwk et Ibbs (2000) en proposnt une méthode de clcul d un retour sur investissement de l gestion de projet. C est un bon point de déprt puisque peu d études empiriques vient été menées pour justifier l existence d une vleur joutée de l fonction de gestion de projet. Cel en est très certinement une composnte essentielle. Cependnt, les reltions entre les cteurs ne sont ps toujours de nture finncière et sont prfois difficilement quntifibles. C est là où l théorie des prties prenntes pporte un éclirge nouveu sur l mesure de l performnce en gestion de projet. Cette théorie conduit, u pln prtique, ux questions suivntes : qui sont les prties prenntes? Quelle est l importnce des enjeux que chcune représente? Quelle reltion doit-on étblir vec chque prtie prennte? Le chef de projet, directeur d une entreprise temporire, doit identifier les «stkeholders» de son projet, comprendre leurs objectifs et leurs strtégies, et enfin étblir un pln d ction tnt pour s llier vec ceux qui peuvent contribuer u succès du projet que pour neutrliser ceux qui pourrient nuire.
13 L équipe de projet n est ps une «boîte noire» : elle est constituée du chef de projet et des membres de l équipe, prties prenntes sous l utorité plus ou moins forte dudit chef de projet. Elle est multidisciplinire et chque membre importe s propre culture. Autour de l équipe centrle grvitent les utres prties prenntes internes ou externes à l firme. L ttention que l on ccorde générlement à une prtie prennte est fonction de l fréquence et de l nture des échnges et trnsctions que l on effectue vec elle. Le modèle proposé pr Andriof et Wddock (2002, p. 32-34) tente d expliquer l effet d une bonne gestion des prties prenntes sur les résultts finnciers d un projet. Ces uteurs mettent en évidence les cdres conceptuels qui soustendent l théorie des prties prenntes : le «réseu socil», l «gence» et les «coûts de trnsction» qui sont tous pertinents dns l nlyse de l économie des reltions, des trnsctions et des contrts reltionnels. Andriof et Wddock considèrent que l notion d enggement est prticulièrement importnte. Cette notion dépsse celle de l simple identifiction et gestion des influences des prties prenntes qu on trouve dns les nlyses clssiques (Andriof et Wddock, 2002, p. 31) et notmment en gestion de projet. Ces uteurs pensent que l enggement réel des prties prenntes conduit à un comportement interctif. L reconnissnce des pouvoirs de chcun - «stkeholders» et firme - fit en sorte, chemin fisnt, que l firme ggne en légitimité ux yeux des prties prenntes et que l interction s instlle. L théorie des réseux Les prties prenntes d un projet constituent un vste réseu d interconnections. Les strtégies de gestion des prties prenntes dont l influence est forte diffèrent selon qu elles se situent à l intérieur ou à l extérieur du projet. Les tctiques reltives à l gestion des prties prenntes qui pprtiennent à l environnement externe u projet s pprentent à l gestion strtégique des réseux. Il s git principlement d gences gouvernementles, d institutions, de prtenires commerciux, de fournisseurs et des clients. Il est importnt de développer une reltion de confince dns l poursuite de buts communs. Les trnsctions sont souvent encdrées pr des contrts formels. L pproche interctive et trnsprente proposée une portée long terme. De contrt formel en contrt formel, les échnges évoluent pour inclure des discussions sur les vleurs prtgées, sur les normes, les ffinités interpersonnelles et sur le respect que chque prtie porte à l utre. (Andriof et Wddock, 2002, p.39). Les efforts nécessires à l insturtion d un climt de confince peuvent vrier selon les circonstnces et les événements qui mrqueront l vie du projet. L flexibilité et l ouverture nécessires, mis ussi l fibilité de l communiction exigent une grnde disponibilité du chef de projet. Toutes ces ctions se trduisent pr des coûts. Comme un projet une durée de vie limitée, les investissements conscrés u développement d une reltion à long terme sont imputés à court terme u projet, lors que les bénéfices sont récoltés dns toute l orgnistion et sur une période de temps qui dépsse l durée du projet. 5. LES AORTS DE L ANALYSE ÉCONOMIQUE L perspective économique permet de poser des bses conceptuelles solides à l nlyse de l gouvernnce en gestion de projet. L théorie des coûts de trnsction permet de comprendre comment une orgnistion rbitre pour se doter d une structure prticulière de gouvernnce. En gestion de projet, cette structure prend une forme hybride située quelque prt entre l hiérrchie et le mrché. L théorie de l gence, complémentire de l théorie des coûts de trnsctions, fit ressortir l dulité «principl gent» dns toute forme d entente ou contrt visnt à réliser un trvil entre deux ou plusieurs personnes. Ce rpport «principl gent» est présent dns le réseu interne créé pr chque projet u sein d une même orgnistion. L théorie des coûts de trnsction Les trvux de Cose Cose jeté les bses de l théorie des coûts de trnsctions vec son texte fondteur The nture of the firm (1937). Il montré l importnce de l structure institutionnelle de l production dns le mécnisme du système économique
14 (Cose, 1993, p. 227). Il montré qu il y un coût à utiliser le mécnisme du mrché (celui notmment de «découverte» du meilleur prix pour un produit ou service donné). L firme existe (économiquement) s il est possible que des trnsctions soient orgnisées dns l firme à un coût moindre que si ces mêmes trnsctions vient été tritées pr le mrché. L tille limite de l firme est tteinte qund l envergure de ses opértions s est étendue jusqu u point où les coûts d orgnistion des trnsctions dditionnelles dns l firme dépssent les coûts des mêmes trnsctions tritées sur le mrché ou pr une utre firme (Cose, 1993, p.48). Dns un texte écrit en 1972 (1999, p.54-68), Cose pose l question : qu est-ce qui détermine ce que fit une firme? Dns une perspective économique étroite, l lloction des ressources est coordonnée exclusivement pr le système des prix, présenté comme un système utomtique qui s utorégule. Selon Cose, en dehors des firmes, le prix détermine l ffecttion des ressources et leur usge est coordonné pr une série de trnsctions d échnge sur le mrché. Dns l firme, les trnsctions de mrché sont éliminées et l ffecttion des ressources devient le résultt d une décision dministrtive. ourquoi est-ce que cel s opértionnlise-t-il dns l firme u lieu de se produire sur le mrché? L rison principle est qu il y des coûts à utiliser le mrché, et que ces coûts peuvent être évités pr l utilistion d une structure dministrtive. Il reste des coûts à utiliser cette structure, mis le propriétire de fcteurs de production n ps à fire une série de contrts vec les utres propriétires de fcteurs de production vec lesquels il coopère à l intérieur de l firme. Bien entendu, l firme doit ssumer ces ctivités à coûts moindres que le mrché et à coût moindre que ses concurrents. L fçon dont l industrie est orgnisée dépend de l reltion entre les coûts de tritement des trnsctions sur le mrché et les coûts d orgnistion des mêmes opértions dns l firme. On sit, u moment où Cose trville sur «The Nture of the Firm» que l ugmenttion du nombre des ctivités orgnisées dns l firme tend à produire des tensions dns l structure dministrtive qui ugmentent les coûts d orgnistion des opértions dditionnelles (même si elles sont similires à celle déjà existntes). Cose souligne que les coûts ugmentent non seulement prce que les coûts dministrtifs ugmentent mis ussi prce que ceux qui prennent les décisions font plus d erreurs et ne réussissent plus à ffecter les ressources de fçon optimle. L combinison d ctivités différentes dns une seule firme de toute évidence un effet sur les coûts. Mis l existence de telles interreltions suggère qu une distribution efficiente des ctivités entre les firmes supposerit des regroupements prticuliers (et différents) des ctivités dns les firmes. Un ensemble donné d ctivités fciliter l exécution d utres ctivités mis en ffecter certines. Nous ne nous ttendons ps à ce que toutes les firmes soient semblbles dns l ensemble des ctivités qu elles choisissent. Les critiques dressées à l théorie de Cose Les trvux de Cose ont suscité deux types de critiques. L pproche de Cose peut prître tutologique, ce à quoi rétorque Cose lui-même rétorque en ffirmnt qu il s git plutôt d une ffirmtion clire (Cose, 1993, p. 48) et l histoire récente semble lui donner rison. L seconde critique est que cette théorie n ps été utilisée vnt plusieurs dizines d nnées. Willimson explique que cel est dû u fit qu elle n est ps ssez opértionnelle prce que le concept de coûts de trnsction n ps été incorporé dns une théorie plus lrge. Si les économistes n ont ps inclus les coûts de trnsction dns l théorie économique c est qu ils fisient jusqu lors implicitement l hypothèse que ces coûts étient nuls. Cose précise églement que l identifiction des fcteurs qui permettrient de fire un choix d orgnistion est un trvil très complexe qu il n ps entrepris. Selon lui, l obstcle mjeur à l utilistion de ce concept est l bsence de données sur les contrts et sur les ctivités des firmes (Cose, 1993, p. 234). Les coûts de trnsction et l gouvernnce selon Willimson L pproche de Willimson est destinée à montrer que les firmes s dptent, de fçon utonome ou coordonnée (Willimson, 1999). L cpcité d dpttion de chcune des trois structures de gouvernnce (mrché, hiérrchie et hybride) vrie selon l nture du prmètre qui chnge, selon l intensité des chngements ou l fréquence de ceux-ci. Cette pproche est prticulièrement pertinente en gestion de projet, où l incertitude dns l définition des buts et dns le processus de rélistion (Turner et Cochrne, 1993) est omniprésente et où le projet doit continuellement s dpter tout u long de s rélistion. Les fcteurs qui différencient les structures de gouvernnce
15 Willimson tente d identifier les fcteurs qui sont responsbles des coûts de trnsction et les compétences qui différencient les structures de gouvernnce : mrché, hiérrchie et hybride. Le tbleu 1en présente une synthèse. Instruments Attributs Structure de gouvernnce Mrché Hybride Hiérrchie Intensité des incittifs ++ + 0 Contrôle dministrtif 0 + ++ (Coûts de l hiérrchie) Attributs de Adpttion utonome (type A) ++ + 0 performnce Adpttion de coopértion (type C) 0 + ++ Loi sur les contrts ++ + 0 ++ : fort; + : semi fort; 0 : fible. Tbleu 1Les ttributs distinctifs des structures de gouvernnce selon Willimson Le mode hybride ffiche des vleurs intermédiires dns chcun des fcteurs du tbleu. D une prt il préserve l utonomie des propriétires qui préfèrent des incittifs forts (mrché) et encourgent l dpttion utonome (type A). D utre prt, à cuse de l dépendnce biltérle, les contrts long terme ont des protections qui limitent, dns une certine mesure, les risques. Cel fcilite les dpttions de type C, mis vec une diminution de l intensité des incittifs. Compré u mrché, l forme hybride scrifie les incittifs en fveur d une coordintion supérieure. Compré à l hiérrchie, l forme hybride scrifie l coopértion en fveur d une plus grnde intensité des incittifs. Les fcteurs explicbles de l structure de gouvernnce L théorie des coûts de trnsction telle Willimson l présente inspiré les trvux de Turner et Keegn dns le chmp plus spécifique de l gestion de projet. L théorie des coûts de trnsction présuppose que l trnsction est l unité d nlyse de bse. Les dimensions critiques qui font que les trnsctions diffèrent (sns vouloir être exhustif) sont: l fréquence des trnsctions ; l incertitude à lquelle les trnsctions sont soumises ; le type et le degré de spécificité des ctifs qui «produisent» le produit ou le service en question. L spécificité de l ctif correspond u degré uquel on peut redéployer un ctif à des usges lterntifs et/ou le fire exploiter pr d utres utilisteurs sns scrifier s vleur productive. Willimson identifie six types de spécificité : 1. spécificité du site (économie d inventire et de dépenses de trnsport); 2. spécificité des ctifs physiques spécifiques, pr exemple moules ou mtrices requis pour produire une composnte; 3. spécificité du cpitl humin qui se construit pr le développement du svoir dns l ction (lerning-bydoing); 4. le cpitl relié à l mrque; 5. ctifs spécilisés (dedicted) : investissements discrets dns une usine d usge générl qui sont fits sur l ordre d un client prticulier; 6. spécificité temporelle qui est comprble à l non «séprbilité» technologique et qui peut être pensé comme un type de spécificité de site dns lquelle l cpcité à répondre à temps pr les ctifs humins sur le site est vitle. Les perturbtions issues de l environnement institutionnel Les chngements de l environnement institutionnel provoquent ussi des perturbtions. L distribution des trnsctions répond en s dptnt jusqu à ce qu elle tteigne un nouvel équilibre. L environnement institutionnel est
16 crctérisé pr un ensemble de prmètres : les droits de propriété, l loi sur les contrts, les effets de l réputtion et l incertitude. Lorsqu un ou plusieurs de ces prmètres chngent, les coûts sur les structures de gouvernnce chngent ussi et une forme ou l utre est lors vntgée. r exemple, lorsque l fréquence des perturbtions ugmente l incertitude, l forme hybride est l moins dptée : dns l forme hybride l dpttion uniltérle (comme dns le mrché) n est ps possible et l imposition pr l utorité (hiérrchie) n est ps non plus envisgeble. Willimson ttire l ttention sur le fit que lorsque les chngements de prmètres sont liés, ils doivent être trités comme un groupe. Le chngement d un seul prmètre dns un environnement institutionnel complexe ne donner ps forcément les résultts escomptés. L contribution de Willimson est importnte. Cette pproche déjà exploitée pr d utres chercheurs (Turner et Keegn, 1999; Turner, 2002; Turner et Muller 2002), ser utile dns le cs de notre recherche. Les structures de gouvernnce génériques proposées pr Willimson serviront en gestion pr projet de cdre de référence comprtif dns l évlution de l efficience des structures doptées. L théorie de l gence L théorie de l gence est intimement liée à celle des coûts de trnsction et prfois même, plus globlement, à l théorie institutionnelle (Rogers, 2001, p. 47). Ces deux concepts se sont développés en prllèle. Cose (1999) et plus prticulièrement Alchin et Demsetz (1999) ont bordé cette question des coûts d gence notmment dns le trvil d équipe. Le concept d gence est très vieux puisque fondmentlement, une gence est décrite comme toute sitution où l utorité est déléguée vec comme résultt l séprtion entre ceux qui supportent le risque et ceux qui prennent les décisions de gestion. L histoire moderne de l théorie de l gence remonte ux nnées 1920 vec Knight (1921) qui évlue les problèmes d gence comme étnt ceux que l on résout en choisissnt «les» bons leders pour les ctivités de gestion et vec Isc (1924) qui discute l question de l gence dns le contexte de l production des biens mnufcturiers. Jensen (2000) définit l reltion d gence : «[ ] un contrt sous lequel une ou plusieurs personnes le principl engge une utre personne l gent pour réliser un certin service en son ou en leur nom qui implique une certine délégtion de l utorité de l prise de décision à l gent» (Jensen, 2000, p. 86). L étude des interfces entre le propriétire et les gestionnires de hut niveu est une ppliction directe de l théorie d gence. Mis celle-ci s pplique dns d utres domines (notmment, en finnce) et permet d nlyser les efforts de coopértion, à tous les niveux de mngement de l firme (Jensen, 2000, p.87). Les hypothèses de bse Les pplictions de l théorie de l gence sont bsées sur le «problème du principl» étnt donné le comportement opportuniste et intéressé des gents. Selon cette hypothèse, homo œconomicus git économiquement de fçon rtionnelle en personne égoïste et qui cherche à mximiser son utilité. Ainsi, l théorie de l gence permet de prédire (Hendry, 2002) : comment les contrts de gestion vont influencer le comportement des gents; comment le choix du contrt ser ffecté pr différentes vribles exogènes. Jensen fit sienne l notion du comportement de mximistion de l prt de tous les individus dns l élbortion de s théorie de l firme (2000, p.85). Il identifie qutre éléments qui composent les coûts d gence (Jensen, 2000, p.86): 1. les coûts pour l crétion et l structurtion des contrts entre le principl et l gent; 2. les dépenses de monitoring pr le principl; 3. les dépenses pour l protection de l gent; 4. l perte résiduelle. Selon cet uteur, les coûts d gence incluent les coûts de trnsction (2000, p. 138). r contre, certines critiques remettent en question le fondement même des hypothèses sur le comportement rtionnel et égoïste de homo oeconomicus. L théorie institutionnelle, de son côté, met moins d emphse sur
17 l hypothèse du comportement rtionnel des cteurs (Rogers, p. 47). r illeurs, sns renier complètement le comportement égoïste de l pluprt des humins, notmment celui des gestionnires, Hendry propose d enrichir l définition du problème du principl dns une perspective toute utre que celle de l opportunisme égoïste. Les considértions du prtge de risque dns un environnement incertin ont des conséquences sur l forme de contrt à dopter dns une reltion d gence, mis cel peut être indépendnt de toutes hypothèses égoïstes (Hendry, 2002, p.99). À l encontre de l pproche clssique de l théorie de l gence, Hendry suppose que les gents sont complètement honnêtes et qu ils visent de fçon permnente (continue) les intérêts de leurs principux. Le principl se trouve donc confronté à deux problèmes : l spécifiction de ses objectifs de telle sorte que l gent en it une compréhension sns mbiguïté; l performnce de l gent, qui fit fce à des situtions d incompétences, pris dns un sens non péjortif, de rtionlité limitée et de fillibilité du jugement (Hendry, 2000, p. 102). Toujours selon Hendry, ces nouveux problèmes engendrent qutre coûts : 1. le coût de l incompétence de l gent qui est le coût de l dévition entre les objectifs et le résultt, dévition due à l compétence limitée dns l interpréttion des objectifs, le jugement des situtions et l prise de décision; 2. le coûts de l spécifiction (l incompétence du principl) qui est le coût de l différence entre l stisfction des objectifs globux du principl et l stisfction des objectifs spécifiés u contrt; 3. le coût de formtion qui est le coût des ressources llouées pour méliorer l compétence technique de l gent; 4. le coût de coching qui est le coût des ressources llouées pour communiquer et comprendre les objectifs en dehors de l spécifiction du contrt (Hendry, 2000, p. 102). rincipl et gent dns une orgnistion orientée projet L littérture en gestion de projet comprend quelques textes récents qui s ppuient sur l théorie de l gence dns l nlyse des besoins de communiction et de coopértion entre le propriétire d un projet (le principl) et le chef de projet (l gent) (Turner et Muller, 2003; Muller et Turner, 2003). L théorie de l gence pporte églement un éclirge fort pertinent, complémentire à celui des utres théories orgnistionnelles, sur l performnce dns le contexte des orgnistions du secteur des hutes technologies (Hendry, 2002). Alors que l ctif essentiel des ces orgnistions est lié à l connissnce spécilisée de ses trvilleurs, cet rticle s interroge sur l fçon dont les trvilleurs prtgent leur connissnce et coopèrent. L figure 2 présente l reltion «principl gent» dns le contexte d une structure hiérrchique. L configurtion des reltions est reltivement simple et toujours orgnisée du principl vers l gent dns une reltion qui v du hut vers le bs. Agent rincipl rincipl Conseil d dministrtion Agent rincipl Agent rincipl Agent rincipl Agent Agent Figure 2. Reltion «principl gent» dns une structure hiérrchique
18 Cette pproche peut être élrgie ux orgnistions qui optent pour une pproche orientée projet. En effet, l gestion de projet mise sur le prtge des informtions entre les membres d une équipe de projet et sur leur coopértion fin de créer une nouvelle solution à un problème d une orgnistion. Le projet, vu comme une orgnistion temporire (Turner et Muller, 2003), devient un réseu d interreltions entre principux et gents qui se superpose à l structure hiérrchique de l orgnistion. Comme nous l vons vu, un peu plus hut, l théorie de l gence voit l firme ussi comme une interconnexion de contrts entre principux et gents (Jensen, 2000, p.136). En fit l grnde firme hiérrchique qui dopte une orgnistion orientée projet (OO) voit nître de nouveux réseux dns lesquels les rrngements contrctuels, implicites ou explicites, deviennent l essence même des projets. Chque projet joute son propre réseu interconnecté à l orgnistion. En ce sens l théorie de l gence est très pertinente pour comprendre les enjeux d un environnement complexe où les rôles de principl et d gent ne sont ps hiérrchiques. L figure 3 illustre les principles reltions de type principl-gent d un seul projet. L ensemble de ces reltions constitue un réseu dynmique et non plus une reltion hiérrchique du hut vers le bs. Les prticipnts à ce réseu chngent vec l évolution du projet. Dns ce contexte, plusieurs questions peuvent être soulevées reltivement à l structure des reltions entre principl et gent fin d obtenir l meilleure coopértion possible et d pporter des solutions innovtrices? lusieurs gencements sont possibles dns le réseu des projets : - Quels sont les vribles qui permettrient de positionner le chef de projet comme gent, quel est le principl du chef de projet, le propriétire ou le directeur du B? - Quel est le contenu des contrts implicites ou explicites entre le chef de projet, comme principl et ses gents? Quel est le meilleur équilibre à étblir entre l ensemble des reltions d gence? - Est-ce qu un composnt niml ou mtériel peut tenir un rôle d gent? Dns ce dernier cs, l pproche théorique de Cllon et Lw est intéressnte, fisnt intervenir dns son modèle des ctnts non humins, comme les coquilles St Jcques pr exemple dns le cs d un développement d un lbortoire (Cllon et Lw, 1989). Étnt donné que l on fit l hypothèse que l personne possède une rtionlité limitée et qu elle est «honnête», l perspective économique permet de comprendre les fcteurs qui explique l émergence de structures hybrides dns l gouvernnce des projets et l complexité des reltions «principl gents» dns cette structure. Cette bse conceptuelle nous permet de répondre ux questions suivntes : - pourquoi est-ce qu il est vntgeux pour une orgnistion de se doter d un B? - Dns quelles circonstnces est-ce qu un projet doit-il être sous l gestion d un B? - Quelles sont les fonctions à centrliser dns un B? - À quel niveu hiérrchique doit-on positionner le B? L ssemblge des fonctions confiées u B un effet sur les reltions entre principl et gent. r exemple, si le gestionnire de projet relève hiérrchiquement du directeur du B ( voir figure 3) le directeur et le gestionnire de projet prticipent à une reltion de type «principl gent» qui influencer le comportement du gestionnire de projet envers son ptron qui détient le pouvoir de féliciter ou de réprimender. Le niveu où est positionné le B dns l hiérrchie et les fonctions qu il ssume, selon l pproche de Bridges et Crwford (2001), influencent les reltions entre «principl et gent». L perspective économique nous ide comprendre comment s évlue l performnce des reltions «principl gent», selon leur fréquence, l incertitude à lquelle les trnsctions sont soumises et l spécificité des ctifs. Cette théorie met ussi en lumière les coûts d gence dns le contexte de l gestion de projet. Chque reltion donne lieu à des coûts d gence, à l Jensen (2000) et à l Hendry (2002), même s il ne s git ps de contrt formel.
19 COMITÉ DIRECTEUR DE ROJET RORIÉTAIRE Directeur rojets Directeur Affires Directeur Mrketing Mrk Resp. ffires Gestion du chng. Directeur Gestion du chngement CHEF DE ROJET Resp. TI WEB Centrle Directeur TI Figure 3 rincipl et gent dns une orgnistion orientée projet L perspective économique cependnt des limites pour expliquer l complexité des reltions du réseu créé pr un projet. Alors que l perspective économique nous ide à identifier «comment» et sur quelles bses, doit s étblir l gouvernnce de projet pour tteindre l meilleure performnce possible, il est nécessire de fire ppel à d utres bses conceptuelles pour comprendre l nture des reltions de crétion socile qu est un projet. 6. LA ERSECTIVE DE L ORDRE NÉGOCIÉ Du point de vue théorique, comprendre le projet comme un réseu permet ussi s ppuyer sur des éléments théoriques institutionnels de construction socile, comme celle de l ordre négocié (Struss, 1976). Chque projet constitue un environnement socil qui se positionne à l intérieur de l orgnistion et qui est doté d une structure plus ou moins complexe selon s nture. Une tâche importnte de l équipe de projet est de prendre des décisions. L théorie de l ordre négocié permet d identifier et de comprendre les dimensions structurelles d une orgnistion socile en mettnt l ccent sur les ctions et les interctions de l collectivité des cteurs. Ces cteurs peuvent ussi être non humins, les ctnts, mis peuvent voir un rôle à jouer, pr exemple l technologie. L ordre négocié est une théorie des conflits (Clrke, 1991) et, à ce titre, convient bien à l gestion de projet où le rôle du chef de projet est de solutionner les problèmes de tous ordres en vue d tteindre les objectifs du projet. Chque membre de l équipe de projet pprtient à un monde socil : il possède s propre culture, s vision unique et ses
20 mbitions personnelles. Il rrive souvent que plusieurs chmps sociux soient en conflit lorsqu il s git de prendre une décision. Dns l trdition de l école de Chicgo où s est développée cette théorie, les groupes sociux situent structurellement les individus dns l société. L structure une certine durbilité et elle doit être prise en compte dns l nlyse des situtions. Les structures sont ncrées dns l enggement des individus dns l ction. Une rène, c est un chmp d ction et d interction prmi une grnde vriété d entités collectives (Clrke, 1991, p.128). Clrke, en citnt Struss, souligne que conceptuellement, une rène inclut tous les cteurs collectifs enggés dns une ction. Même si un projet est une orgnistion temporire, cette définition cdre bien vec l rélité de l vie en projet cr l entreprise évolue de fçon continue. Les frontières des mondes sociux ont l prticulrité de s entrecouper ou d être plus ou moins contiguës vec les structures formelles de l entreprise. Cel reflète tout à fit l rélité d une entreprise où l rélistion des projets se fit dns le contexte d une structure mtricielle ou orientée-projet. Les frontières des projets se superposent à celles de l structure hiérrchique. Cette théorie permet de cpturer, de décrire et d nlyser les ctions orgnisées des groupes d individus et de l orgnistion formelle. Les contrts de nture reltionnelle sont ussi un chmp théorique à explorer dns le réseu des reltions principl - gent (Bker, Gibbons et Murphy, 2001). Ces pproches sociles ne sont ps couvertes dns ce trvil. Leur nlyse éventuelle pourr permettre de comprendre l nture des reltions entre le réseu principl - gents lors que les théories économiques des coûts de trnsction et de l gence seront exploitées dns l nlyse des contrts qui encdrent ces reltions et leur coût. 7. L INNOVATION ET LA GESTION DE ROJET L importnce que les firmes ccordent à l gestion de projet mérite qu on s ttrde à ce phénomène et qu on se demnde s il s git là d un effet d entrînement relié à une mode plutôt qu un choix logique. De fçon plus spécifique, il y une forte tendnce à dopter le B comme composnte de l gouvernnce en gestion de projet. En premier lieu, nous verrons l perspective néo-institutionnliste qui peut nous ider à éclirer cette sitution. Nous borderons ensuite l perspective évolutionniste. L perspective néo-institutionnliste de l isomorphisme L perspective de l isomorphisme permet de comprendre le chngement dns les orgnistions non ps comme provennt d une recherche rtionnelle d efficience, mis dérivnt plutôt d un processus de similitude. DiMggio et owell (1991) identifient trois mécnismes : l isomorphisme coercitif, les processus mimétiques et les pressions normtives. L isomorphisme coercitif défini pr DiMggio et owell (p. 150) est le premier mécnisme de chngement institutionnel. C est le résultt de pressions formelles et informelles exercées sur les orgnistions pr les utres orgnistions dont elles sont dépendntes, et pr les ttentes culturelles de l société dns lquelle ces orgnistions fonctionnent. On voit certines mnifesttions d isomorphisme direct vec les normes ISO ou encore vec les stndrds étblis pr les ssocitions professionnelles en G. Le deuxième mécnisme, les processus mimétiques ont dns le contexte économique ctuel une grnde influence pr le biis des sociétés de consulttion qui vont de firme en firme diffuser des fçons de fire semblbles en dptnt le principe à l culture de chcune des orgnistions. Les meilleures prtiques contribuent ussi à l diffusion des mêmes pproches. Le troisième et dernier mécnisme de chngement institutionnel est relié ux pressions normtives qui proviennent de l professionnlistion, comme une compétition entre les membres d une communuté qui définit les conditions et méthodes de leur trvil et qui contrôle en quelque sorte l production de producteurs. Ce mécnisme de chngement est mrqué dns le chmp de l gestion de projet. Le nombre de membres des deux plus grndes ssocitions professionnelles est en pleine explosion, et fit encore plus significtif, le nombre de certifictions professionnelles délivré est lui ussi en forte croissnce. De cette nlyse, ont peut conclure que le chmp de l gestion de projet tend à s homogénéiser. Ce qu il fut retenir ce n est ps tnt les crctéristiques du mimétisme, mis plutôt que les chngements qui se produisent dns ce chmp ne sont peut-être ps tous dus à l recherche de l efficience. Il n y ps toujours évidence de recherche