LOUVAIN SCHOOL OF MANAGEMENT

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1 UNIVERSITE CATHOLIQUE DE LOUVAIN LOUVAIN SCHOOL OF MANAGEMENT Applicabilité de l analyse du champ de force de Lewin aux recommandations d audit interne Promotrice : Mme Anne-Catherine Reul Mémoire réalisé par M. Sébastien Debrulle Dans le cadre du programme Executive Master in Internal Audit Année académique

2 Tout d abord, je souhaite exprimer ma gratitude envers Madame Anne-Catherine Reul qui a accepté de superviser ce mémoire. Je lui suis reconnaissant pour sa réactivité, son soutien, sa rigueur et ses remarques toujours constructives. Je remercie Monsieur Pierre-Alain Baché, Monsieur Daniel Demulder, Madame Cécile d Haeyer, Monsieur Patrick Lemaire, Monsieur José Mathieu, Monsieur Alain Schutz et Monsieur David Verhoeven de m avoir consacré une partie de leur temps précieux et d avoir partagé avec moi leur expérience. Je tiens à exprimer ma reconnaissance envers Monsieur Jean-Jacques Baudet, Monsieur Edmond Bettex, Monsieur Yves De Rongé, Monsieur Christophe Haine, Monsieur Michel Lahaye, Monsieur Philippe Lambrecht, Monsieur Jean-Marie Mottoul, Monsieur Patrick Vander Maelen et à nouveau Madame Anne-Catherine Reul pour la richesse et le pragmatisme des cours qu ils ont dispensés dans le cadre de l Executive Master in Internal Audit. Last but not least, je remercie chaleureusement Sophie Lantsoght de m avoir apporté son aide pour la relecture de ce mémoire. Sébastien Debrulle Anderlues, janvier 2014

3 TABLE DES MATIÈRES INTRODUCTION... 4 PARTIE I : THÉORIES DE CONDUITE DU CHANGEMENT Une taxonomie des théories de conduite du changement La mise en œuvre d une recommandation d audit Les théories de gestion des changements proposés et dirigés Le champ de force de Lewin... 8 PARTIE II : RECHERCHE EMPIRIQUE Méthodologie Confidentialité Résultats et analyses Comment définissez- vous le contenu d une recommandation? Comment vous assurez- vous que l audité reconnaisse la nécessité de mettre en œuvre la recommandation? Quels sont les éléments qui favorisent ou défavorisent la mise en œuvre d une recommandation? Quels sont les éléments qui favorisent ou défavorisent le maintien dans le temps du changement obtenu par la mise en œuvre de la nouvelle recommandation? Conclusion PARTIE III : MODÈLES THÉORIQUES COMPLÉMENTAIRES Introduction La réactance psychologique de Brehm Les sept phases de préoccupations des destinataires du changement selon Bareil & Savoie Les résistances au changement selon Kanter La théorie des attentes de Vroom La théorie sociale cognitive de Bandura Conclusion PARTIE IV : PROPOSITION D UN MODÈLE DE LEWIN COMPLÉTÉ POUR L ÉLABORATION ET LA MISE EN ŒUVRE DES RECOMMANDATIONS D AUDIT INTERNE Introduction Première étape : le dégel Phase 1 : aucune préoccupation - «Ca ne me concerne pas!» Phase 2 : préoccupations centrées sur soi - «Qu est- ce qu il va m arriver?» Phase 3 : préoccupations centrées sur l organisation - «Est- ce que le changement est là pour durer?» Phase 4 : préoccupations centrées sur le changement lui- même - «De quoi s agit- il au juste?» Phase 5 : préoccupations centrées sur le soutien disponible - «Est- ce que je vais être capable de?» Deuxième étape : Le déplacement Troisième étape : Le gel En résumé CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE... 34

4 Executive Master in Internal Audit Louvain School of Management Introduction Pour accomplir sa mission, l auditeur interne est tenu de formuler des recommandations en vue de renforcer l efficacité des processus de management des risques, de contrôle et de gouvernance. Il est également tenu de mettre en place un processus de suivi permettant d assurer que les mesures convenues ont effectivement été mises en œuvre par le management (Norme 2500). Cette mise en œuvre d une recommandation d audit implique nécessairement de conduire un changement dans la façon de travailler dans le chef de l audité. L objectif de ce mémoire est de tester l applicabilité d une théorie de conduite du changement aux recommandations d audit pour soutenir l auditeur dans l élaboration et le suivi de ses recommandations. Dans la première partie de ce mémoire, nous présentons une taxonomie de théories de conduite du changement, nous proposons une critique de ces théories pour n en retenir qu une, qui servira de cadre de travail pour la conduite des interviews. Dans la deuxième partie, nous présentons la méthodologie utilisée afin de tester la théorie choisie ainsi que les résultats des entretiens conduits avec des auditeurs internes. Dans la troisième partie, nous présentons des modèles théoriques complémentaires que nous jugeons utiles et intéressants pour proposer à l auditeur, dans la quatrième partie de ce mémoire, un modèle pour l élaboration et la mise en œuvre des recommandations d audit. Figure 1 : Plan du mémoire Page 4 sur 34

5 Executive Master in Internal Audit Louvain School of Management Partie I : Théories de conduite du changement 1.1 UNE TAXONOMIE DES THÉORIES DE CONDUITE DU CHANGEMENT L ouvrage «Conduite du changement : concepts clés» 1 passe en revue 50 ans de pratiques en gestion du changement sur base des travaux de 25 grands auteurs. Ces 25 auteurs sont répartis en deux sous-ensembles : des auteurs principaux et des auteurs périphériques. Pour les premiers, la gestion du changement fait partie de leurs principales directions de recherches, pour les seconds, la gestion du changement reste secondaire dans leur recherche. Les auteurs identifient quatre catégories de changement en se posant deux grandes questions : 1. Le changement est-il imposé ou négocié? 2. Le changement doit-il avoir lieu rapidement (comme une rupture) ou peut-il être étalé dans le temps? Les quatre catégories sont : Figure 2 : Les quatre catégories de changement 2 Le changement continu : le changement émerge dans l organisation de manière non-organisée ou bien après une prise de conscience liée à un événement interne et/ou externe. L intérêt pour un projet grandit avec l envie d engager des actions en vue de faire «bouger les choses», sans avoir une idée précise des méthodes, échéances et ressources à mobiliser. Le changement proposé : le changement est proposé par la direction en termes de résultats attendus et de planning à respecter. Les acteurs sont libres d utiliser les méthodes qu ils veulent et de faire les arbitrages de ressources qu ils jugent nécessaires. Ils sont libres des modalités à déployer pour réaliser le changement. 1 Autissier, Vandangeon-Derumez et Vas (2010) 2 Autissier, op cit., p. 14 Page 5 sur 34

6 Partie I : Théories de conduite du changement Le changement dirigé : l impulsion du changement est donnée par la direction de manière injonctive avec une contrainte de réalisation forte et une marge de négociation assez faible. L état d urgence est utilisé pour justifier un changement rapide qui privilégie l action à la discussion et au compromis. Le changement organisé : parce que la finalité du changement n est pas très bien perçue et les objectifs difficiles à quantifier, les acteurs se voient proposer des méthodes de travail et des échéances dans une logique d expérimentation, qui les amèneront à trouver par eux-mêmes des objectifs qui soutiendront la dynamique de changement. 1.2 LA MISE EN ŒUVRE D UNE RECOMMANDATION D AUDIT Mettre en œuvre une recommandation d audit implique de conduire un changement. Le destinataire de ce changement est l audité. L objectif de ce changement peut être, par exemple et de façon non limitative : de faire acquérir de nouveaux comportements de travail à l audité, de lui demander d utiliser de nouveaux outils de travail, ou au contraire de lui demander d abandonner des habitudes de travail jugées inefficientes. La mise en œuvre d une recommandation doit se faire selon un timing défini, nécessitant de répondre à des objectifs précis et que cette recommandation soit convenue entre l auditeur et l audité. Ce n est pas quelque chose qui émerge, nous ne sommes donc pas dans le cadre d un changement continu. Pour les mêmes raisons, il n appartient pas à l audité d entrer dans une logique d expérimentation pour fixer lui-même ses objectifs. Nous ne nous trouvons pas dans une logique de changement organisé telle qu expliquée ci-dessus. Dans une certaine mesure, l audité convient de la méthode à utiliser pour atteindre un niveau de risque acceptable, tel qu il a été défini avec l auditeur. Nous retrouvons ici les éléments de conduite d un changement proposé. Même si l audité peut bénéficier d une certaine marge de manœuvre, il reste lié par la direction que doit prendre le changement ainsi que par les délais convenus avec l audit. Nous retrouvons ici les éléments d une conduite de changement dirigé. 1.3 LES THÉORIES DE GESTION DES CHANGEMENTS PROPOSÉS ET DIRIGÉS Nous avons choisi de nous concentrer sur les auteurs pour lesquels la gestion du changement est un des premiers axes de recherches, les auteurs «principaux» comme expliqué ci-dessus. Dans le cadre du changement proposé, les auteurs principaux les plus connus 3 sont Julia Balogun, Kurt Lewin et Robert Burgelman. Julia Balogun s intéresse aux rôles des cadres intermédiaires dans la conduite du changement. Dans ses travaux, les cadres intermédiaires sont ceux situés juste sous le top management. Ils sont le lien entre le top management et les cadres opérationnels. 3 selon Autissier et al (op. cit.) Page 6 sur 34

7 Partie I : Théories de conduite du changement Robert Burgelman s intéresse à la gestion du changement au niveau stratégique de l organisation, que ce soit suite au renforcement d une stratégie existante ou suite à l adoption d une nouvelle stratégie par le top management. Kurt Lewin s est intéressé au changement lorsqu il concerne des individus et des groupes d individus ainsi qu au contexte dans lequel a lieu le changement, à un niveau plus opérationnel. Dans le cadre du changement dirigé, les principaux auteurs 4 sont Richard Beckhard, Céline Bareil & André Savoie et Rosabelth Moss Kanter. Richard Beckhard se base sur les travaux de Lewin. Ses travaux sont essentiellement dirigés vers le développement organisationnel, principalement par une approche top-down impliquant, en premier lieu, le top management. Céline Bareil & André Savoie identifient l état mental des individus comme principal facteur d échec. Ils mettent en avant sept phases de préoccupations par lesquelles passent, selon eux, toute personne face à un changement. Rosabelth Moss Kanter est un auteur mondialement reconnu dans le domaine de la gestion du changement. Ses travaux portent principalement sur le changement au niveau organisationnel et dans les grandes multinationales. R. M. Kanter propose cinq justifications sous-jacentes à la résistance au changement 5. Pour éclairer notre choix quant à un modèle, nous décidons de placer ces auteurs dans une matrice. Cette matrice contient en abscisse le niveau organisationnel considéré par l auteur : l individu, un/des groupe(s) d individus, l organisation dans son ensemble et en ordonnée le niveau stratégique envisagé : stratégique, tactique, opérationnel. La couleur bleue indique des auteurs inclus dans la catégorie «changement dirigé», la couleur rouge indique les auteurs inclus dans la catégorie «changement proposé». Figure 3 : Les principaux auteurs de théories des changements proposés et dirigés 4 selon Autissier et al (op. cit.) 5 Kanter (2001) Page 7 sur 34

8 Partie I : Théories de conduite du changement Dans le cadre de ce mémoire, nous recherchons un modèle qui pourrait aider l auditeur dans le suivi de ses recommandations, c est-à-dire au niveau le plus opérationnel. Grâce à la figure 3, il nous faut donc choisir entre le modèle du champ de force de Kurt Lewin et le modèle des 7 phases du changement de Bareil & Savoie. Bien que très intéressant, le modèle de Bareil & Savoie envisage le changement à partir des états mentaux des personnes envers qui le changement est dirigé. Pour valider ou non ce modèle, nous devrions interviewer les audités et les interroger sur leurs états mentaux lors de la dernière mission d audit. Les moyens pour utiliser le modèle de Bareil & Savoie sont, du point de vue de l auditeur interne, plus difficiles à mettre en œuvre. Nous choisissons donc le modèle du champ de force de Kurt Lewin. Son modèle, qui est à un niveau d agrégation supérieur à celui de Bareil & Savoie, est mieux adapté à l analyse dans le cadre de ce mémoire. Toutefois, le modèle de Bareil & Savoie sera considéré dans la partie III et utilisé dans la partie IV. Dans le même ordre d idée, même si le modèle de Kanter ne s adapte pas parfaitement à notre problématique, les cinq craintes face au changement telles qu identifiées nous permettent d apporter des recommandations plus pragmatiques à l auditeur. Nous avons également décidé de présenter une partie de sa théorie en partie III et de l utiliser en partie IV de ce mémoire. 1.4 LE CHAMP DE FORCE DE LEWIN Kurt Lewin ( ) est un psychologue américain d origine allemande, spécialisé dans la psychologie sociale. Ses travaux, notamment sur la théorie du champ de force, font partie des fondements de la psychologie industrielle, qui allait devenir la «psychologie du travail». Kurt Lewin fait partie des 20 psychologues les plus éminents du XX ème siècle 6. En son honneur, chaque année depuis 1948, le Kurt Lewin award est décerné par The Society for the Psychological Study of Social Issues (division 9 de la prestigieuse American Psychological Association) pour une contribution exceptionnelle au développement de la recherche psychologique et à son intégration dans l action sociale 7. Dans son article «Frontier in Group Dynamics», Lewin 8 présente sa théorie du champ de force, qui est basée sur différentes recherches empiriques telles que les styles de leadership, le niveau de productivité dans une usine ou encore le changement d habitudes alimentaires. Cette théorie, vieille de 66 ans, reste néanmoins un grand classique dans la gestion du changement. Dans leur ouvrage, «Psychologie du travail et comportement organisationnel», Dolan 9 propose deux modèles pour conduire un changement : celui de Lewin pour comprendre le processus de conduite de changement et celui de Kotter 10 pour une mise en œuvre effective. Le fait que des auteurs récents s appuient encore sur la théorie de Lewin apporte du crédit à notre choix. Notons au passage que le modèle de Kotter s applique à une organisation dans son ensemble et ses étapes sont difficilement applicables dans le cadre d une relation entre auditeur et audité. Citons, par exemple, la deuxième étape de son modèle 11 : «former une coalition assez puissante pour diriger le changement», ou encore la quatrième étape : «faire connaître la vision à tous les membres de l entreprise». 6 Haggbloom, et al. (2002) 7 The Society for the Psychological Study of Social Issues 8 Lewin (1947) 9 Dolan et al (2012) 10 Kotter (1996) cité par Dolan, Gosselin, & Carrière (2012) 11 Kotter, op cit, p. 477 Page 8 sur 34

9 Partie I : Théories de conduite du changement Pour Lewin, la situation avant le changement est en équilibre grâce à l action de forces propulsives et de forces restrictives. Faire changer la situation, par exemple, passer d une façon de travailler A à une façon de travailler B, requiert trois phases (voir figure 4) : 1. Une phase de décristallisation (ou encore appelée phase de dégel): cette phase correspond à l abandon des comportements et des attitudes habituelles et à la création d une motivation à changer. Dans cette phase, la situation envisagée est en équilibre grâce à l action simultanée de forces propulsives (favorisant le changement) et répulsives (forçant le statu quo). 2. Une phase de déplacement (ou encore appelée phase de transformation): c est dans cette phase qu a lieu le changement proprement dit, grâce à la réduction des forces de résistance que représente l attachement aux normes établies. Il s agit d une phase de transition vers le nouvel état souhaité (par exemple : la nouvelle façon de travailler). 3. Une phase de cristallisation (ou encore appelée phase de gel) : l objectif est ici de cristalliser les nouvelles normes sur un nouveau point d équilibre pour éviter le retour aux anciennes habitudes et rendre le changement permanent. Figure 4 : Les trois phases du changement, avec le champ de force, selon Lewin Page 9 sur 34

10 Executive Master in Internal Audit Louvain School of Management Partie II : Recherche empirique 2.1 MÉTHODOLOGIE Afin de vérifier l applicabilité de la théorie du champ de force de Lewin aux recommandations de l audit interne, nous avons décidé de procéder à des interviews d auditeurs internes. Les organisations suivantes ont accepté de collaborer à ce mémoire, par ordre alphabétique : Ageas, Belgacom, Ethias, GDF-Suez, la Province de Namur, la Société Régionale Wallonne du Transport, plus connue sous le nom commercial «TEC», la Société Wallonne de Distribution des Eaux (SWDE). L objectif général de cette démarche est double. Tout d abord, il s agit de répertorier les bonnes pratiques d élaboration et de mise en œuvre des recommandations. Dans un second temps, il s agit d évaluer si le modèle de champ de force de Lewin offre un cadre théorique pertinent au regard des pratiques de terrain. Si tel est le cas, ce modèle pourrait devenir un outil utile à l auditeur interne. Les interviews ont eu lieu entre le 25/11/2013 et le 04/12/2013, à chaque fois dans les bureaux des auditeurs. Les interviews ont été enregistrées sur un support numérique et transcrites par la suite. Les transcriptions n étaient pas littérales ; certaines anecdotes ou détails trop éloignés de l objet de l interview n ont pas été transcrits (mais restent disponibles sur le support numérique). Nous avons pris soin de transcrire les interviews en conservant un maximum le langage parlé pour éviter une perte de sens que la conversion en langage écrit aurait nécessairement occasionné. Ces transcriptions ont été envoyées aux auditeurs pour obtenir leur validation, et ce, en moyenne une semaine après que l interview ait eu lieu. Les interviews étaient de type semi-directif, quatre questions principales ont été posées à tous les auditeurs : 1) Comment définissez-vous le contenu d une recommandation? 2) Comment vous assurez-vous que l audité reconnaisse la nécessité de mettre en œuvre la recommandation? 3) Quels sont les éléments qui favorisent ou défavorisent la mise en œuvre d une recommandation? 4) Quels sont les éléments qui favorisent ou défavorisent le maintien dans le temps du changement obtenu par la mise en œuvre de la nouvelle recommandation? Pour assurer la comparabilité des réponses, nous avons précisé à chaque début d interview ce que nous signifiions par recommandation. Plus précisément, dans le cadre de ce mémoire, une recommandation émane de l auditeur lors de la réalisation de sa mission et revêt un caractère contraignant, nécessitant de l audité de mettre en œuvre un plan d action (sauf dans le cas où le management, en pleine conscience, accepte le risque encouru). Si la réponse à la première question ne précisait pas le niveau de collaboration entre l auditeur et l audité pour établir la recommandation, nous posions une sous-question demandant à l auditeur de se situer : est-ce que l élaboration de la recommandation était un processus complètement dirigé par l auditeur ou est-ce que cela émanait d un compromis avec l audité? Page 10 sur 34

11 Partie II : Recherche empirique Nous avons également présenté oralement le modèle du champ de force de Lewin avant le début de chaque interview. Les questions posées se réfèrent directement à ce modèle. La première question permet d établir l existence d une situation qui nécessite la mise en œuvre d un changement dans le chef de l audité (voir cadre 1, figure 5). Nous posons l hypothèse qu il est indispensable que l audité reconnaisse la nécessité de mettre en œuvre la recommandation, c est pourquoi nous posons la deuxième question. Quatre fois, la deuxième question a été posée sous la forme fermée : «est-ce que vous vous assurez que l audité reconnaisse la nécessité de mettre en œuvre la recommandation?». Suite à cette tournure, il est arrivé une fois qu un auditeur réponde simplement «oui, tout à fait.». Nous avons alors approfondi par la question «comment faites-vous?». Après la deuxième question, une sous-question a toujours été posée : «utilisez-vous un moyen ou un outil précis pour objectiver la constatation?». L objectif étant de déterminer si l audité utilisait une FRAP (Feuille de Résolution et d Analyse des Problèmes) ou tout autre document d analyse standardisé. La troisième question vise à identifier les forces en présence avant que le changement (autrement dit la mise en œuvre de la recommandation de l auditeur) n ait lieu (voir cadre 1, figure 5). La quatrième question consiste à identifier les forces en présence une fois le changement effectué (voir cadre 2, figure 5). Figure 5 : Adaptation du champ de force de Lewin (1947) pour la mise en oeuvre de la recommandation de l'audit interne. Page 11 sur 34

12 Partie II : Recherche empirique 2.2 CONFIDENTIALITÉ Nous avons attribué aléatoirement une lettre aux auditeurs interrogés lorsque nous reprenons des passages de leur interview dans ce mémoire. Signalons que l auditeur A ne travaille pas nécessairement chez Ageas, l auditeur B ne travaille pas nécessairement chez Belgacom, etc. Toujours dans un souci de confidentialité, le terme «auditeur» désignera autant un auditeur qu une auditrice. 2.3 RÉSULTATS ET ANALYSES Comment définissez- vous le contenu d une recommandation? Commençons par rappeler que chaque auditeur a reçu la même introduction par rapport à la finalité de ce mémoire et du modèle théorique utilisé. De plus, cette première question a été posée, littéralement, de la même façon à tous les auditeurs. Avant de présenter plus avant les quatre tendances qui se dégagent des réponses, précisons que ce n est pas parce qu une tendance n est pas mentionnée explicitement de prime abord par un auditeur qu elle ne fait pas partie de son travail quotidien. Nous appelons «tendance» l idée qui émerge dès les premières secondes de réponse de l auditeur. Les quatre tendances qui se dégagent quant au contenu d une recommandation sont : «la relation avec l audité», «l importance des constatations», «l importance de la notion de risque», «le binôme recommandation-plan d action». Dans le tableau cidessous, nous avons résumé le lien entre les auditeurs et les tendances. Le chiffre 1 indique que l auditeur ne parle pas de manière explicite de cette tendance, voire n en parle pas du tout. Le chiffre 2 indique que l auditeur parle de ce point, sans insister. Le chiffre 3 indique que l auditeur parle plus extensivement de cet aspect. Relation avec l audité Importance des constatations Importance de la notion de risque Binôme recommandation / plan d action A B C D E F G Tableau 1 : Analyse des réponses à la question 1 Page 12 sur 34

13 Partie II : Recherche empirique Nous n allons pas systématiquement passer en revue la réponse de chaque auditeur par rapport à chaque tendance. Nous allons cependant présenter ci-dessous quelques exemples de réponses afin d illustrer la façon dont les chiffres 1, 2 ou 3 ont été attribués. Ainsi la réponse de l auditeur A étant succincte, nous la reproduisons entièrement. Nous remarquons que les termes «audité», «employé», «collaborateurs», ne sont jamais repris, raison pour laquelle nous avons attribué le chiffre 1 pour cette tendance. De la même manière, les termes «constatations» ou «observations» n apparaissent pas, justifiant également le chiffre 1. En revanche, la réponse concerne entièrement le risque et le binôme recommandation/plan d action, ce qui explique le chiffre 3. Auditeur A : «Nous émettons des recommandations par rapport au risque. Nous définissons le risque, ensuite, c est au management à répondre et à proposer un plan d action. Soit, ils acceptent la recommandation, mais ils ont aussi la possibilité de rejeter la recommandation. Vu qu ici, nous analysons les recommandations contraignantes, il y a un risque majeur, ils n ont pas vraiment le choix. lls ne peuvent pas se permettre de rejeter la recommandation. Nous proposons la recommandation, mais c est au management de proposer un plan d action concret. Donc, la recommandation à mettre en œuvre, c est l ensemble des deux. C est la réponse qui va être donnée à la recommandation par le management, qui va vraiment définir ce qui va être mis en œuvre pour répondre à la recommandation. La réponse de l auditeur E, reproduite intégralement ci-dessous, permet de comprendre également pourquoi nous avons attribué le chiffre 2 pour la tendance «importance du risque encouru», tendance qui est donc moins prononcée que pour l auditeur A. Auditeur E : «Si je comprends bien votre question, les recommandations sont définies en fonction des dysfonctionnements constatés et de plus en plus, nous tenons compte du degré d importance de la recommandation. On part d un constat, d un dysfonctionnement avéré, on propose aux audités des mesures de recommandations, en général, ils sont d accord avec nous.» A partir du tableau 1, nous allons comparer l importance des tendances entre chaque auditeur, nous pourrons également déterminer si les auditeurs présentent un profil similaire par rapport à ces tendances. Nous signalons que le tableau reflète la spontanéité avec laquelle les auditeurs ont évoqué ces tendances. Nous proposons de calculer le profil des colonnes. Le tableau 1 peut être considéré comme une matrice reprenant des variables catégorielles en abscisse et en ordonnée. Le calcul des profils des colonnes est une méthode statistique rigoureuse utilisée dans le cadre de l analyse factorielle des correspondances. Page 13 sur 34

14 Partie II : Recherche empirique Par exemple, pour la colonne 1, 15 points au total ont été distribués de la manière suivante : Points obtenus Fréquence relative A 1 sur 15 1/15 = 6,7% B 2 sur 15 2/15 = 13,3% C 2 sur 15 2/15 = 13,3% D 3 sur 15 3/15 = 20% E 1 sur 15 1/15 = 6,7% F 3 sur 15 3/15 = 20% G 3 sur 15 3/15 = 20% Tableau 2 : Calcul du profil de la colonne 1 du tableau 1 La fréquence relative moyenne pour cette colonne est de 14,3%. Nous pouvons remarquer que la somme des fréquences relatives est égale à 1. Nous proposons de calculer les fréquences relatives pour chaque colonne et de colorer en vert les situations où la fréquence relative par rapport au total de chaque colonne est supérieure ou égale à la fréquence moyenne de chaque colonne et en rouge dans le cas contraire. Nous obtenons le tableau 3: Relation avec l audité Importance des constatations Importance du risque encouru Binôme recommandation / plan d action A 6,67% 7,14% 23,08% 23,08% B 13,33% 7,14% 7,69% 15,38% C 13,33% 21,43% 15,38% 23,08% D 20,00% 14,29% 15,38% 15,38% E 6,67% 14,29% 15,38% 7,69% F 20,00% 14,29% 7,69% 7,69% G 20,00% 21,43% 15,38% 7,69% Tableau 3 : Calcul du profil de chaque colonne du tableau 1 Le tableau ci-dessus reflète la spontanéité et l intensité avec lesquelles les auditeurs ont évoqué ces tendances. Cette spontanéité et cette intensité sont comparées entre les auditeurs. Page 14 sur 34

15 Partie II : Recherche empirique Par exemple, concentrons-nous sur les entreprises A et F. Relation avec l audité Importance des constatations Importance du risque encouru Binôme recommandation / plan d action A 6,67% 7,14% 23,08% 23,08% F 20,00% 14,29% 7,69% 7,69% Tableau 4 : Comparaison des tendances pour les entreprises A et F A la lecture de ce tableau, nous pouvons remarquer que l auditeur F évoque plus spontanément que l auditeur A «la relation avec l audité» et «l importance des constatations» pour définir le contenu d une recommandation. Quant à lui, l auditeur A évoque plus spontanément que l auditeur F «l importance du risque encouru» et «le binôme recommandation/plan d action» Il serait erroné de conclure que l auditeur A et l auditeur F utilisent des façons de travailler diamétralement opposées, l auditeur A se concentrant sur le risque encouru sans s inquiéter de sa relation avec l audité et inversement pour l auditeur F. De plus, à la lecture du tableau 3, nous pouvons remarquer que tous les auditeurs ont un profil différent par rapport à ces tendances. Ce tableau 3 peut servir d outil d amélioration. Par exemple, nous constatons que l auditeur A mentionne beaucoup plus que les autres auditeurs «l importance du risque encouru», mais il mentionne beaucoup moins «la relation avec l audité». Si l auditeur A souhaite améliorer la façon dont il définit le contenu d une recommandation, peut-être gagnerait-il à accorder plus d attention à la relation avec l audité et à l importance des constatations. Comme nous l avons précisé dans la partie «Méthodologie» ; si la réponse à la première question ne précisait pas le niveau de collaboration entre l auditeur et l audité pour établir la recommandation, nous posions une sous-question demandant à l auditeur de se situer : «est-ce que l élaboration de la recommandation était un processus complètement dirigé par l auditeur ou est-ce que cela émanait d un compromis avec l audité?». Pour l auditeur E, la relation avec l audité n était pas directement mentionnée dans sa réponse à la première question, cependant sa réponse à la sous-question permet de temporiser ce premier résultat et résume parfaitement la réponse des autres auditeurs à cette sous-question : Sébastien Debrulle : «Justement, concernant l élaboration de la recommandation, entre un processus dirigé par vous et un compromis entre vous et l audité, où vous situez-vous?» Auditeur E : «De prime abord, je serai tenté de dire compromis, parce que si on n a pas leur adhésion, ce sera une force négative. Il arrive parfois que nous devions aller dans une direction bien malgré eux et ce sera alors une main de fer dans un gant de velours. On recherche le consensus, c est évident.» Comment vous assurez- vous que l audité reconnaisse la nécessité de mettre en œuvre la recommandation? Cette question est toujours suivie d une sous-question du type : «Quels sont les moyens que vous utilisez pour objectiver vos constatations?». Dans un premier temps, tentons de fournir une réponse à la question principale. Page 15 sur 34

16 Partie II : Recherche empirique Dans le tableau ci-dessous, nous avons regroupé un résumé des réponses fournies à la question principale, en tentant de reprendre le plus d éléments significatifs mentionnés par l auditeur, tout en restant concis. Réponses A B C D E F G «On présente d abord une version provisoire qui fait l objet d une discussion avec les audités. ( ) Notre perception peut être corrigée lors de la discussion finale sur le rapport provisoire.» «Je ne dirais pas qu on s assure, mais comme je l ai dit, à partir du moment que l on sort d une réunion de clôture et que là, on est d accord sur tous les points du rapport, pour nous, à ce moment-là, les recommandations sont validées, c est terminé.» «Grâce à l accompagnement et la transparence, des constats, jusqu à l écriture de la recommandation.» «On discute des constatations et des risques qui sont liés avec le défaut. ( ) Il est bien possible que nous leur fassions des suggestions pour les recommandations, mais ça ne reste que des suggestions. Naturellement, si on propose des suggestions, ça aide l audité à comprendre comment il peut changer. ( ) et ça c est un rôle que l audit peut jouer : communiquer sur les best-practices.» «Si on peut lui démontrer que la recommandation est importante, que c est comme ça qu on va procéder. Qui plus est, pour s en assurer, les recommandations font partie du rapport et ce rapport est soumis à de multiples reprises aux audités.» «Tout d abord, on a l analyse de son process, pour lequel on s assure d avoir son assentiment. Par la suite, on souligne les soucis, où les manquements en terme de contrôle interne et on va mettre ça comme recommandation, on lui en parle déjà. Ensuite, on lui présente le rapport et ce que l on recommande et à ce moment-là, au moment où l on lit le rapport à l audité, donc pas encore à sa hiérarchie, il a encore la possibilité de nous questionner par rapport à la recommandation pour mieux la comprendre. On peut encore en discuter.» «On lui fait comprendre que le risque présent n est pas bon, soit pour le département, soit pour [nom de l organisation] et qu il a un impact sur l efficacité ( ). Il doit se rendre à l évidence. Nous avons observé des choses, nous les avons retranscrites dans un rapport ( ). Nous venons avec des éléments objectifs, ( ), ce qui fait qu il ne peut pas nier cette réalité.» Tableau 5 : Eléments de réponse pour la question : Comment vous assurez-vous que l'audité reconnaisse la nécessité de mettre en œuvre la recommandation? Nous allons tenter de reprendre les éléments les plus pertinents de chaque réponse pour proposer une réponse idéale à la question principale. Pour arriver à cette réponse idéale, nous allons procéder à un classement des réponses obtenues. La réponse arrivée en premier lieu dans notre classement servira de fondation à notre réponse idéale. Nous descendrons ensuite dans le classement afin de déterminer s il y a lieu ou non de rajouter des éléments à notre réponse principale. Page 16 sur 34

17 Partie II : Recherche empirique Pour classer les réponses, nous choisissons d utiliser la technique des comparaisons par paire. Cette méthode consiste à évaluer toutes les propositions par paire, ensuite à classer les propositions en fonction du nombre de fois où elles ont été choisies. Pour ce faire, nous créons une matrice 12 M = (m i,j ) A i,j G où m i,j = i si i j, et m i,j = j si j i. A B C D E F G A - A C D E F G B - - C D E F G C D E F C D E F D E F E F F G Tableau 6 : Matrice utilisée pour la technique de comparaison par paire dans le cadre de la question 2 Nous obtenons les résultats suivants : Nombre de fois où la proposition est préférée. A 1 B 0 C 3 D 4 E 5 F 6 G 2 Tableau 7 : Classement des réponses du tableau 5 par ordre de préférence Nous proposons donc une réponse idéale en nous basant principalement sur la réponse F, un peu moins sur la réponse E, etc. : «Pour s assurer que l audité reconnaisse la nécessité de mettre en œuvre la recommandation, il faut s assurer d avoir son assentiment sur l analyse de son processus et sur les manquements constatés, avant même que ces manquements fassent l objet d une recommandation. Nous pouvons déjà proposer à l audité des suggestions pour pallier aux manquements constatés et en lui faisant comprendre que les manquements ont un impact sur l efficacité de l organisation. Ensuite, on présente à l audité le rapport provisoire avec la recommandation et il a encore la possibilité de nous questionner par rapport à la recommandation pour mieux la comprendre. On peut encore en discuter. Depuis le constat du manquement jusqu à la fixation de la recommandation, nous sommes transparents dans nos actions» 12 par souci de lisibilité, nous ne complétons que la partie triangulaire supérieure de la matrice. Page 17 sur 34

18 Partie II : Recherche empirique Par rapport aux moyens utilisés pour objectiver les constatations, tous les auditeurs se basent sur des éléments factuels. Dans les organisations A, C, F, une méthode standardisée (tel que l usage d une FRAP) est systématiquement utilisée lors des audits. Dans les organisations B, D, E, G, une méthode standardisée existe, mais n est pas systématiquement utilisée pour toutes les missions d audit. Cette conclusion ressort du tableau 8 ci-dessous. Fréquence d utilisation d une méthode standardisée Réponse de l auditeur A B C D E F Systématique Contextuel Systématique Contextuel Contextuel Systématique «De nouveau, dans le rapport, ( ) nous reprenons notre typologie que nous avons développé pour l audit interne.( ) A partir de ce moment-là, on a une mesure, une formalisation de leur reconnaissance du risque qui existe et aussi, ça objective la constatation.» - Dans le rapport, souvent, c est du texte, parfois un tableau, parfois des exemples, mais il y a toujours possibilité de donner en annexe des détails beaucoup plus importants. C est toujours justifié, même pour des questions moins opérationnelles, qui concerne l organisation, on essaie toujours d avoir des preuves d audit. - Sébastien Debrulle : Est-ce que vous utilisez la FRAP? - «Non, pas actuellement.» - Sébastien Debrulle : «Quels sont les moyens que vous utilisez pour objectiver un maximum?» - «On utilise des FRAP, systématiquement.» - - Sébastien Debrulle : «Est-ce que vous utilisez la FRAP, la feuille de résolution et d analyse de problème?» - - «Oui, on a un document, un RAF; Record of Audit Finding. En effet, ça aide beaucoup à bien définir la constatation, l objectif de contrôle, la cause, l impact, le risque, la recommandation, l avis de l audité. Mais on l utilise très peu, dans la mesure où, par expérience, on sait comment ça fonctionne, on sait où on doit faire attention, et on connaît le raisonnement, on ne va pas le formaliser dans nos dossiers.» «En théorie, on utilise la FRAP. Nos constats sont toujours étayés par des analyses, des entretiens. On peut toujours objectiver nos constats. Que ce soit une FRAP ou un autre document, tous nos constats sont objectivés par différentes méthodes» «Nous utilisons des FRAP. Au niveau de l élaboration du rapport essentiellement. On identifie la cause, la conséquence, ce qu on devrait mettre en place et la recommandation, c est ça qui formalise le schéma de réflexion qui aboutit à une recommandation. La FRAP est un élément de formalisation.» Page 18 sur 34

19 Partie II : Recherche empirique Fréquence d utilisation d une méthode standardisée (suite) Réponse de l auditeur (suite) G Contextuel «Les FRAP sont utilisées en fonction du contexte. Généralement, la validation des observations figurant dans le rapport se fait sans problème. Mais il y a des cas plus difficiles où le document FRAP est d une grande utilité.» Tableau 8 : Par organisation, fréquence d'utilisation d une méthode standardisée pour objectiver les constatations Quels sont les éléments qui favorisent ou défavorisent la mise en œuvre d une recommandation? Pour cette question, il est sous-entendu que la recommandation est déjà acceptée par l audité parce qu elle est a priori réalisable. Autrement dit, la mise en œuvre de la recommandation ne nécessite pas de déployer un budget hors de portée de l audité, ou des compétences que l audité ne possède pas ou ne peut acquérir. Nous reprenons ci-dessous les éléments susceptibles d intervenir dans la mise en œuvre d une recommandation tels qu évoqués par les auditeurs. A B C D E F G Total Soutien/Agenda de la hiérarchie X X X X X 5 Charge de travail de l audité X X X 3 (Manque de) volonté de l audité X X 2 (Manque de) communication avec l audité X X 2 Catégorie de personnel X 1 Perception de la valeur ajoutée X X 2 Participation au plan d audit X 1 Qualité des auditeurs X 1 Responsabilité partagée X X 2 Délai raisonnable X 1 Aide à la mise en œuvre de la recommandation X X 2 Interaction de l audité avec d autres services X 1 Budget X X 2 Adéquation de la personne en charge X X 2 Changement d habitude X 1 Total Tableau 9 : Eléments qui favorisent ou défavorisent la mise en œuvre d'une recommandation Page 19 sur 34

20 Partie II : Recherche empirique Au regard du tableau ci-dessus, il apparaît clairement que le support de la hiérarchie est le premier élément qui peut favoriser ou défavoriser la mise en œuvre d une recommandation. Ce critère est explicitement mentionné dans cinq organisations sur sept et se détache des autres critères mentionnés. Pour faciliter l analyse, nous proposons de réduire la liste ci-dessus en trois familles d éléments. Les éléments de niveau 1, 2, 3. Les éléments de niveau 1 sont les éléments pour lesquels l auditeur peut conduire une action à court-terme pour soutenir favorablement la mise en œuvre de la recommandation. Les éléments de niveau 2 sont des caractéristiques propres à l audité que l auditeur ne pourra pas facilement transformer en éléments favorables à la mise en œuvre du changement. Les éléments de niveau 3 sont des caractéristiques propres à l organisation qui sortent complètement du champ d action de l auditeur. Nous obtenons alors : Eléments de niveau 3 Soutien/Agenda de la hiérarchie 5 Charge de travail de l audité 3 Responsabilité partagée 2 Interaction de l audité avec d autres services Budget 2 Eléments de niveau 2 (Manque de) volonté de l audité 2 Catégorie de personnel 1 Adéquation de la personne en charge 2 Changement d habitude 1 Eléments de niveau 1 Participation au plan d audit 1 Qualité des auditeurs 1 (Manque de) communication avec l audité Perception de la valeur ajoutée 2 Aide à la mise en œuvre de la recommandation Délai raisonnable 1 Total Total = 46% 6 = 21% 9 = 32% Total 28 = 100 % Tableau 10 : Classement des éléments du tableau 9 en trois familles Ce tableau nous renseigne que 46% des éléments susceptibles d influencer la mise en œuvre des recommandations (les éléments de niveau 3) sont hors de portée de l action de l auditeur. Cela signifie également qu il est possible de travailler sur 54% de ces éléments. Il s agit des éléments de niveau 1 et des éléments de niveau 2. Les éléments de niveau 1 sont les plus faciles à transformer en éléments positifs, il s agit soit de compétences (32,14%) 13 Le total est différent de 100% suite à la différence due aux arrondis : élément 1 (46,43%), élément 2 (21,43%), élément 3 Page 20 sur 34

21 Partie II : Recherche empirique d ordre technique (qualité des auditeurs, aide à la mise en œuvre de la recommandation), soit de compétences assimilées à des compétences de communication (faire participer les audités au plan d audit, mieux communiquer avec les audités, faire percevoir la valeur ajoutée). Les éléments de niveau 2 seront plus difficiles à transformer en élément positif par l auditeur, car ils concernent l environnement dans lequel l audité agit Quels sont les éléments qui favorisent ou défavorisent le maintien dans le temps du changement obtenu par la mise en œuvre de la nouvelle recommandation? Pour cette question, les avis sont unanimes. À partir du moment où la recommandation a été acceptée et traduite dans un plan d action qui a été mis en œuvre, l audité ne revient pas aux anciens modes de travail, surtout s il a perçu la valeur ajoutée dans la nouvelle façon de travailler 14. Un élément qui défavorise le maintien dans le temps des effets de la mise en œuvre d une recommandation, c est une rotation du personnel dans le service lorsqu elle n est pas compensée par un transfert de connaissance efficace entre l ancien audité et le nouveau collaborateur. En revanche, un élément qui favorise le maintien dans le temps des effets de la recommandation, c est justement l énergie qui a été nécessaire à faire accepter ce changement. Une fois ce changement accepté, il devient une situation normale et revenir à une ancienne façon de travailler constituerait un nouveau changement dans le chef de l audité, et donc une nouvelle mobilisation d énergie. Un autre élément positif au maintien de la nouvelle façon de travailler dans le temps concerne la constance dans l attention du top management et du comité d audit. 2.4 CONCLUSION Pour Lewin, afin d initier un changement, il faut identifier les forces qui maintiennent une situation donnée dans le statu quo (il s agit de la phase de dégel), il faut ensuite réduire les forces de résistance pour permettre le déplacement (il s agit de la phase de transformation) et enfin, une fois le changement effectué, il faut cristalliser les nouvelles normes afin de ne pas retourner à la situation telle qu elle était avant le changement (il s agit de la phase de gel). Dans cette partie, grâce aux interviews effectuées, nous avons pu déterminer les forces en présence lors de l élaboration et la mise en œuvre d une recommandation (voir tableau 10, p. 20), nous avons également identifié les conditions requises pour élaborer une recommandation efficace, ainsi que les éléments à prendre en compte pour soutenir l acceptation de la recommandation par l audité. Enfin, nous avons pu constater que lorsque le changement était accompli, il était considéré comme durable, il y avait peu de forces en présence pouvant provoquer un retour aux anciennes méthodes de travail. 14 A l exception de changements importants, tel un changement de législation, qui rendent la recommandation irrelevante. Page 21 sur 34

22 Executive Master in Internal Audit Louvain School of Management Partie III : Modèles théoriques complémentaires 3.1 INTRODUCTION En analysant les réponses à la seconde question («Comment vous assurez-vous que l audité reconnaisse la nécessité de mettre en œuvre la recommandation?»), il est ressorti qu il fallait obtenir l assentiment de l audité sur l analyse de son processus avant même que cela fasse l objet d une recommandation. Il apparaît qu un travail de préparation psychologique vis-à-vis de l audité est nécessaire. Le modèle de Lewin peut être complété de façon à intégrer la dimension psychologique nécessaire lors de l élaboration de la recommandation. L objectif de cette partie est de présenter des théories qui peuvent compléter le modèle de Lewin en étant représentatives de la composante psychologique. 3.2 LA RÉACTANCE PSYCHOLOGIQUE DE BREHM Dans son livre «Organisation change : a comprehensive reader», Burke 15,pour illustrer une des causes de résistance au changement, reprend la théorie de la réactance psychologique de Brehm. La réactance psychologique est un mécanisme de défense psychologique qui apparaît chez une personne qui a l impression que le changement projeté a pour but de contrôler ou de restreindre sa liberté d action. Ce mécanisme de défense consiste à lutter pour récupérer la liberté d action perdue ou, s il est encore temps, empêcher de perdre une liberté d action. Ce mécanisme psychologique peut être conscient ou inconscient et se met en place dès que la personne impactée a le sentiment qu il est porté atteinte à ses libertés, que ce soit avéré ou non. De plus, l intensité de la réactance est directement proportionnelle à l importance que la personne attache à sa liberté. 3.2 LES SEPT PHASES DE PRÉOCCUPATIONS DES DESTINATAIRES DU CHANGEMENT SELON BAREIL & SAVOIE Comme l explique Autissier, Bareil & Savoie s occupent des états mentaux des destinataires du changement. Leurs travaux ont permis d identifier sept phases de préoccupations, sans toutefois préciser le temps nécessaire pour passer d une phase à une autre. A partir de la phase cinq, le changement est initié et seule une petite minorité des destinataires des changements accède aux phases six et sept. Les sept phases de préoccupation du changement sont 16 : Phase 1 : aucune préoccupation - «Ça ne me concerne pas!». Le destinataire nie le changement en l ignorant. De l extérieur, on a le sentiment qu il ne prend 15 Burke et al. (2009) 16 adapté de Bareil & Savoie (1999), p. 90, cité par Autissier, Vandangeon-Derumez, & Vas (2010), pp Page 22 sur 34

23 Partie III : Modèles théoriques complémentaires pas au sérieux la nouvelle et semble continuer son travail comme si de rien n était. Phase 2 : préoccupations centrées sur soi - «Qu est-ce qui va m arriver?». Le destinataire, inquiet, s interroge sur les conséquences du changement sur son rôle, sur ses responsabilités, son statut et son pouvoir de décision. Il a l impression de ne plus maîtriser son avenir et ne sait plus où se situer dans l organisation, dans son service. Phase 3 : préoccupations centrées sur l organisation - «Est-ce que le changement est là pour durer?». Le destinataire s interroge sur la capacité de l organisation, ou de son service, à supporter le changement à long terme, afin de s assurer, qu en cas d investissement dans le changement, il sera récompensé. Il se demande, notamment, si le changement sera rentable. Phase 4 : préoccupations centrées sur le changement lui-même - «De quoi s agit-il au juste?». Le destinataire souhaitant obtenir des réponses aux questions qu il se pose, commence à s intéresser au changement en lui-même et en questionne la nature. Il devient attentif et proactif, souhaite obtenir des précisions. Phase 5 : préoccupations centrées sur le soutien disponible - «Est-ce que je vais être capable de?». Maintenant disposé à se conformer au changement, le destinataire doute toutefois de sa capacité à le mettre en œuvre. Il a le sentiment d être incompétent. Il se demande si on lui laissera le temps de s adapter au changement demandé et si on l aidera en cela. Phase 6 : préoccupations centrées sur la collaboration avec autrui - «Ca vaudrait la peine qu on se réunisse!». Le destinataire se montre intéressé à collaborer avec les autres. Il désire s impliquer dans la mise en œuvre du changement. Il apprécie de pouvoir partager avec les autres les expériences vécues par chacun. Phase 7 : préoccupations centrées sur l amélioration continue du changement - «Essayons ceci si l on faisait cela». Certains destinataires peuvent trouver dans le changement de nouveaux défis et vont ainsi chercher à perfectionner ce qui existe déjà. Ils poursuivent un objectif d amélioration continue. 3.3 LES RÉSISTANCES AU CHANGEMENT SELON KANTER Rosalbeth Moss Kanter est consultant et professeur à la Harvard Business School où elle enseigne la gestion du changement, la stratégie et l innovation. Son livre «The change masters» a été nommé un des business books les plus influents du XX ème siècle selon le Financial Times 17. Kanter explique dans son livre 18 que la résistance au changement s explique par des raisons sensées et prévisibles telles que : La perte de contrôle, mettant en exergue un trop grand nombre d actions engagées vers les individus et trop peu d actions engagées par eux, nous appelons cette raison «Kanter 1» ; 17 H arvard Business School 18 Kanter (2001) cité par Autissier et al (2010) p. 156 Page 23 sur 34

24 Partie III : Modèles théoriques complémentaires La trop forte incertitude touchant aux étapes suivantes et aux actions futures (incertitude liée au manque d informations), nous appelons cette raison «Kanter 2» ; Le manque d informations lorsque les décisions sont exposées sans préparation préalable, nous appelons cette raison «Kanter 3» ; Les coûts de confusion quand trop de choses changent simultanément et que les routines sont interrompues, nous appelons cette raison «Kanter 4» ; Le sentiment de perdre la face quand la nécessité de changer donne aux individus le sentiment qu ils sont stupides par rapport à leurs actions passées, surtout envers leurs pairs. Nous appelons cette raison «Kanter 5» 3.4 LA THÉORIE DES ATTENTES DE VROOM Comme l expliquent Martin & Fellenz 19, il y a au cœur de cette théorie six éléments d orientation de la motivation au changement (voir figure 6). Cette théorie de la motivation postule que si un individu croit qu en se comportant d une certaine façon, cela générera quelque chose qu il apprécie, il sera motivé à adopter ledit comportement. L effort est l élément central du modèle. Il s agit de l action à faire pour obtenir le résultat du premier niveau. Le résultat de premier niveau est le résultat de l effort fourni. Le résultat de second niveau représente les conséquences attendues du résultat de premier niveau. L attente est l évaluation subjective qu un niveau d effort donné produise le résultat de premier niveau. L instrumentalité est la force du lien qui existe entre le résultat de premier et de second niveau. Enfin, la valence est la valeur subjective que l on s attend à retirer du résultat de second niveau. Par exemple, de manière très simplifiée, un audité sera d autant plus motivé à mettre en œuvre une recommandation d audit (l effort), s il est convaincu (attente : probabilité proche de 100%) qu il sera plus efficace dans son travail (résultat de premier niveau). Son efficacité étant un des éléments de son évaluation annuelle (instrumentalité très forte), toute chose étant égale par ailleurs, son évaluation sera meilleure (résultat de second niveau), avec les conséquences que cela implique : gratification, promotion, augmentation salariale, (valence positive). 19 Martin & Fellenz (2010) Page 24 sur 34

25 Partie III : Modèles théoriques complémentaires Figure 6 : Théorie des attentes de Vroom La théorie des attentes de Vroom est une théorie de la motivation qui prétend que notre motivation à accomplir quelque chose (l effort) dépend de la valence que percevons du résultat de second niveau. Cette valence peut être positive, négative ou nulle. Cette théorie peut s écrire algébriquement M! = A!" I!" V! où M! représente la motivation à accomplir un effort i A!" représente l attente/la probabilité que l effort i produise le résultat de premier niveau j I!" représente l instrumentalité, autrement dit la force du lien qu il y a entre le résultat de premier niveau j et le résultat de second niveau k V! représente la valence associée au résultat de second niveau k 3.5 LA THÉORIE SOCIALE COGNITIVE DE BANDURA Comme l expliquent Carré et Fenouillet dans leur traité de psychologie de la motivation 20, la théorie des attentes de Vroom fait partie des modèles sociaux et cognitifs de la motivation. Ces modèles trouvent leur source dans les travaux de Tolman et Lewin. Rappelons que Lewin est également l auteur de la théorie du champ de force que nous avons vue dans la première partie de ce mémoire. Un psychologue de renom, Albert Bandura, propose une théorie sociale cognitive qui simplifie et approfondit celle de Vroom. Albert Bandura dispose que les processus motivationnels reposent sur le sentiment d efficacité personnelle et sur l attente de résultat. Ce qui distingue Bandura de Vroom, c est que le premier insiste plus sur le sentiment d efficacité personnelle, alors que le second insiste plus sur la valence du résultat attendu. Notons que le sentiment d efficacité personnelle compte parmi les meilleurs prédicteurs 20 Carré & Fenouillet (2009) Page 25 sur 34

26 Partie III : Modèles théoriques complémentaires psychologiques des performances selon une étude de Sadri et Robertson 21. Albert Bandura est nommé quatrième plus éminent psychologue du XXème siècle, derrière Skinner, Piaget et Freud 22. Etant donné les domaines de spécialisations de Skinner (le conditionnement opérant), Piaget (l intelligence chez les enfants) et Freud (la psychanalyse), Albert Bandura peut être considéré comme le plus éminent psychologue dans le domaine de la psychologie sociale et du travail. Figure 7 : Relation entre les travaux de Lewin, Vroom et Bandura Nous n allons pas utiliser la théorie sociale cognitive telle quelle dans le cadre de ce mémoire, nous souhaitions faire mention des travaux de Bandura pour apporter du crédit aux autres théories précitées et surtout souligner leurs relations (voir figure 7 et 8). Figure 8 : Relation entre les travaux de Bandura, Bareil & Savoie et Kanter 21 Sadri & Robertson (1993) cité par Carré & Fenouillet (2009) 22 Haggbloom, et al. (2002) Page 26 sur 34

27 Executive Master in Internal Audit Louvain School of Management 3.6 CONCLUSION Dans la partie II, nous avons montré la pertinence du modèle de Lewin pour l élaboration et la mise en œuvre d une recommandation d audit. En analysant les réponses aux deux premières questions des interviews, nous avons remarqué que le modèle de Lewin pouvait être complété par d autres modèles qui tiennent d avantage compte de l aspect psychologique du changement qui doit être opéré par l audité. Nous avons présenté la réactance psychologique de Brehm, qui est un mécanisme de défense psychologique. Nous proposons que l auditeur garde toujours à l esprit ce mécanisme de défense lors de ses interactions avec l audité. Nous avons présenté les sept phases de préoccupations des destinataires du changement selon Bareil et Savoie et les résistances au changement selon Kanter. Nous proposons d intégrer ces deux théories dans la phase de dégel du modèle de Lewin. Nous avons présenté la théorie des attentes de Vroom et nous proposons de l intégrer dans la phase de déplacement du modèle de Lewin. Page 27 sur 34

28 Executive Master in Internal Audit Louvain School of Management Partie IV : Proposition d un modèle de Lewin complété pour l élaboration et la mise en œuvre des recommandations d audit interne 4.1 INTRODUCTION Dans cette partie, nous allons nous servir des modèles théoriques précédemment évoqués et des résultats des interviews des auditeurs pour proposer un modèle de Lewin complété utile à l élaboration et à la mise en œuvre des recommandations d audit interne. Rappelons que la recommandation telle qu elle est évoquée dans ce mémoire a un caractère contraignant : la façon actuelle de travailler de l audité engendre un risque qui excède le risque maximal toléré par l organisation. L audité devrait donc changer sa façon de travailler. La recommandation consiste en une configuration satisfaisante du travail de l audité, autrement dit, en adoptant cette configuration de travail, l audité n expose pas l organisation à un risque supérieur au risque acceptable (il s agit des points b, c, d, e ou f dans la figure 9 ci-dessous). Le plan d action représente les étapes nécessaires à accomplir par l audité pour arriver à la recommandation. Par exemple, dans la figure 9 ci-dessous, nous avons représenté deux plans d action possibles pour la recommandation b. Figure 9 : Espace des configurations de travail de l'audité avec représentation du champ de force Le modèle de champ de force de Lewin présente des forces propulsives et répulsives, d égale intensité et de direction opposées qui provoquent une situation d équilibre. Grâce Page 28 sur 34

29 Partie IV : Proposition d un modèle de Lewin complété pour l élaboration et la mise en oeuvre des recommandations d audit interne aux réponses à la troisième question 23, nous savons que les mêmes éléments peuvent tantôt favoriser ou défavoriser la mise en œuvre d une recommandation. De plus, ces éléments peuvent être classés en deux catégories, soit ce sont des forces situées hors du champ d action de l auditeur (par exemple : le soutien du management, la charge de travail de l audité), soit ce sont des forces qui sont dans le champ d action de l auditeur (par exemple : qualité des auditeurs, communication avec l audité). Pour élargir le modèle de champ de force de Lewin, nous allons considérer un espace bidimensionnel contenant un champ de force. Chaque point de cet espace représente une configuration de travail possible pour l audité, autrement dit, d une manière plus simpliste, sa façon de travailler. Dans une dimension figurent les risques que représente cette façon de travailler pour l organisation, dans l autre dimension figure la valence que l audité attribue à sa façon de travailler. La valence est une combinaison de facteurs de travail appréciés par l audité (cadre de travail, salaire, développement personnel, work-life balance, ). Le champ de force contient à la fois des forces organisationnelles (propres à l organisation) et des forces motivationnelles (propres à l audité). Ces forces sont telles que leur résultante est nulle, autrement dit, la configuration de travail de l audité se trouve en équilibre à sa position actuelle grâce à l action des forces organisationnelles et motivationnelles (voir figure 9, p. 28). Le point a est la configuration actuelle de travail de l audité, elle est en équilibre grâce aux actions des forces organisationnelles (en bleu) et des forces motivationnelles (en rouge). Les points de b à j sont des configurations possibles pour le travail de l audité. La configuration actuelle de travail de l audité n est pas acceptable car elle engendre un risque plus élevé que le risque maximal accepté par l organisation. L objectif de l auditeur est d émettre une recommandation pour que l audité atteigne une des configurations possibles et acceptables (de b à f). Pour y arriver, étant donné que les forces organisationnelles ne changent pas (du moins pas dans un délai raisonnable), il faut orienter les forces motivationnelles pour créer un déplacement. Le chemin pour arriver à un des points engendrant un risque acceptable pour l organisation est le plan d action. Dans les trois étapes ci-dessous (dégel, déplacement, gel), nous allons donner à l auditeur les outils pour faire tomber les barrières de résistance au changement de l audité ainsi que les outils pour assurer que le plan d action soit effectivement mis en œuvre. 4.2 PREMIÈRE ÉTAPE : LE DÉGEL Pour soutenir sa motivation à changer, l audité doit passer par les phases de préoccupations posées par Bareil & Savoie. Dès la deuxième phase de préoccupation, chaque motif de résistance au changement de Kanter est associé à une des phases de Bareil & Savoie. Nous appelons chaque motif de résistance au changement de Kanter «les feux de Kanter». Il est du devoir de l auditeur de s assurer que ces feux soient verts à la fin de cette étape de dégel. À partir de ce moment, la recommandation sera établie, l objectif de l auditeur sera alors de vérifier que l audité a la motivation nécessaire à établir un plan d action et à le mettre en œuvre. 23 Pour rappel, la troisième question est : Quels sont les éléments qui favorisent ou défavorisent la mise en œuvre d une recommandation? Page 29 sur 34

30 Partie IV : Proposition d un modèle de Lewin complété pour l élaboration et la mise en oeuvre des recommandations d audit interne Phase 1 : aucune préoccupation - «Ca ne me concerne pas!» Pour la première phase de préoccupation, il n y a pas de feu de Kanter associé. Avant toute chose, dès les premiers contacts avec l audité, l auditeur doit se rappeler le principe de réactance psychologique tel qu évoqué en troisième partie. Intrinsèquement, le métier d auditeur génère de la réactance. Grâce à un excellent sens relationnel, l auditeur devra veiller à maintenir le niveau de Réactance Psychologique de l Audité (RPA) à un niveau suffisamment bas pour favoriser le dialogue et permettre de franchir toutes les phases de préoccupations suivantes. Grâce aux éléments objectifs relevés par l auditeur et en montrant le risque encouru, l auditeur pourra rapidement passer à l étape 2 du dégel Phase 2 : préoccupations centrées sur soi - «Qu est- ce qu il va m arriver?» A ce niveau, l objectif de l auditeur est de rassurer l audité sur sa place dans l entreprise et sur son rôle. Cette phase est liée à la résistance au changement de type «perte de contrôle» (Kanter 1) Phase 3 : préoccupations centrées sur l organisation - «Est- ce que le changement est là pour durer?» Pour cette phase, il est important que l audité comprenne le rôle de l audit interne. Les changements demandés par l audit sont là pour durer. Cette phase est liée à la résistance au changement de type «incertitude» (Kanter 2). Pour passer cette étape, l auditeur, en expliquant le rôle de l audit interne, précisera le déroulement complet de la mission depuis la réunion d ouverture, jusqu au suivi de la mise en œuvre de la recommandation Phase 4 : préoccupations centrées sur le changement lui- même - «De quoi s agit- il au juste?» Sur base des éléments objectifs recueillis, l auditeur pourra expliciter la raison du changement demandé. Cette phase est liée à la résistance au changement de type «manque d information» (Kanter 3) Phase 5 : préoccupations centrées sur le soutien disponible - «Est- ce que je vais être capable de?» Cette phase est associée aux deux dernières résistances au changement de Kanter : les coûts de confusion (Kanter 4 : lorsque trop de choses changent simultanément) et le sentiment de perdre la face (Kanter 5). L auditeur pourra franchir ces étapes en limitant le nombre de recommandations, cela mitigera les coûts de confusion. Pour éviter que l audité ait le sentiment de perdre la face par rapport à l auditeur, l auditeur dispose de deux stratégies. Tout d abord, parce que l auditeur veillera à ce que l audité ait un niveau de réactance psychologique bas, ce dernier comprendra que l auditeur n est pas là pour juger l audité. De plus, l auditeur peut rappeler qu il est tenu à une obligation de confidentialité par rapport à ses missions, laquelle couvre les dysfonctionnements identifiés. Pour éviter que l audité ne perde la face par rapport à ses pairs, l auditeur pourra faire part de suggestions et de bonnes pratiques qui proviennent de ses expériences acquises lors de missions d audit portant sur un processus similaire et qui pourraient être utiles à l audité. A ce niveau, l audité peut préparer un plan d action qui sera validé par l auditeur. Page 30 sur 34

31 Partie IV : Proposition d un modèle de Lewin complété pour l élaboration et la mise en oeuvre des recommandations d audit interne 4.3 DEUXIÈME ÉTAPE : LE DÉPLACEMENT Atteindre cette étape signifie que l auditeur a répondu aux préoccupations de l audité et a permis de dépasser les cinq motifs de résistance au changement de Kanter. L audité a préparé un plan d action. L objectif pour l auditeur est que ce plan d action soit effectivement mis en œuvre. Pour rappel, le plan d action est en fait le chemin qui conduit l audité du point a dans la figure 9 vers un des points b, c, d, e, ou f. L auditeur se rappellera de la théorie des attentes de Vroom et de sa formule : M = A * I * V, la Motivation est le produit de l Attente, l Instrumentalité et la Valence. Tant que l audité est motivé, le plan d action sera mis en œuvre. Pour cela, l auditeur doit analyser le plan d action proposé au moyen des critères d Attente, d Instrumentalité et de Valence. Appelons ces critères les feux de Vroom, qui doivent être au vert pour que le plan d action offre une probabilité maximum d être mis en œuvre et puisse être validé, au préalable, par l auditeur. Evaluation du critère de Valence : l auditeur doit s assurer que suite à la mise en œuvre du plan d action, l audité se trouvera dans une configuration de travail ayant une valence supérieure à la valence qu il obtiendrait à ne pas implémenter le plan d action. Une fois le critère de Valence validé, l auditeur vérifie que le plan d action est directement lié (= critère d Attente élevé) à des résultats de premier niveau, qui permettront (Instrumentalité forte) d obtenir le niveau de Valence souhaité. 4.4 TROISIÈME ÉTAPE : LE GEL De l avis des auditeurs interrogés, il est très rare que l audité revienne à son ancienne façon de travailler une fois la recommandation mise en œuvre. Il semblerait que lorsque l audité arrive à un nouveau point d équilibre dans sa configuration de travail, la configuration des forces organisationnelles est telle que cela lui demanderait un effort supplémentaire ou diminuerait sa valence de retourner à son ancien point d équilibre, plus risqué. Le suivi de l auditeur, que ce soit de manière formelle ou informelle, n est pas étranger à cette situation de «non-retour». Page 31 sur 34

32 Partie IV : Proposition d un modèle de Lewin complété pour l élaboration et la mise en oeuvre des recommandations d audit interne 4.5 EN RÉSUMÉ L auditeur doit veiller à maintenir le niveau de réactance psychologique de l audité à un niveau suffisamment faible pour permettre une communication fluide. Pendant l élaboration de sa recommandation, l auditeur doit s assurer d obtenir les 5 feux verts de Kanter o K1 : l audité ne doit pas avoir le sentiment de perdre le contrôle de son travail ; o K2 : l audité ne doit pas avoir d incertitudes par rapport aux recommandations qui vont être émises ; o K3 : la recommandation devra s appuyer sur suffisamment d éléments objectifs ; o K4 : l auditeur limitera le nombre de recommandation ; o K5 : l auditeur veillera à ce que l audité n ait pas le sentiment de perdre la face. Pendant l évaluation du plan d action proposé par l audité, l auditeur doit s assurer d avoir les trois feux verts de Vroom. o V1 : la valence de l audité après la mise en œuvre du plan d action ne sera pas inférieure à la valence qu il obtiendrait s il n implémentait pas la recommandation ; o V2 : l attente : il est certain que l audité pourra réaliser ce qu il annonce ; o V3 : l instrumentalité : ce qui sera réalisé grâce au plan d action lui permettra d atteindre la valence visée en V1. Page 32 sur 34

33 Executive Master in Internal Audit Louvain School of Management Conclusion L objectif de ce mémoire consiste à vérifier l applicabilité d une théorie organisationnelle sur le changement engendré par les recommandations d audit interne. Dans la première partie de ce mémoire, nous avons présenté six auteurs qui se sont intéressés à la gestion du changement dans les organisations. Nous les avons classés en respectant deux critères. D une part, le niveau organisationnel qu ils envisagent (l individu, le groupe d individus, l organisation toute entière) et d autre part, le niveau stratégique considéré (stratégique, tactique, opérationnel). Nous avons déduit de cette classification que le modèle du champ de force de Lewin est approprié dans la démarche envisagée. Pour tester son applicabilité, nous avons interviewé sept auditeurs travaillant dans les secteurs privé et public. Les résultats de ces interviews sont présentés et analysés dans la seconde partie de ce mémoire. De ces résultats, il est apparu qu une dimension psychologique doit aussi être considérée lors de la définition des recommandations d audit. Nous avons donc décidé de compléter le modèle de Lewin par des théories représentatives de cette composante psychologique. Ces théories complémentaires sont présentées dans la troisième partie de ce mémoire. Dans la quatrième et dernière partie, nous intégrons ces théories complémentaires dans le modèle de Lewin. Ce modèle de Lewin complété nous a permis d identifier des conditions d efficacité lesquelles se fondent sur les trois caractéristiques suivantes : 1. Nous avons constaté que chacun des sept auditeurs accorde la priorité à des conditions différentes mais complémentaires pour définir le contenu d une recommandation, en se basant sur quatre critères. Le modèle de Lewin complété intègre cette complémentarité. 2. Le modèle de Lewin complété explicite les principaux motifs de résistance au changement de la part de l audité dont il est nécessaire de tenir compte pour le soutenir dans la mise en œuvre des recommandations d audit. 3. Les auditeurs interrogés ont évoqué les éléments qui favorisent ou défavorisent la mise en œuvre des recommandations d audit interne. Le modèle de Lewin complété intègre ces éléments. Grâce à ces caractéristiques, le modèle de Lewin complété offre un cadre théorique utile pour l auditeur dans le cadre de l élaboration et du suivi de ses recommandations d audit. Le modèle proposé objective, structure et motive les bonnes pratiques en matière d élaboration et de mise en œuvre des recommandations d audit interne. Page 33 sur 34

34 Executive Master in Internal Audit Louvain School of Management Bibliographie Autissier, D., Vandangeon-Derumez, I., & Vas, A. (2010). Conduite du changement: concepts-clés. Paris: Dunod. Bareil, C., & Savoie, A. (1999). Comprendre et mieux gérer les individus en situation de changement. Gestion, 24 (3), pp Burke, W., Lake, D., & Paine, J. (2009). Organisation change. San Francisco, CA: John Wiley & sons. Carré, P., & Fenouillet, F. (2009). Traité de psychologie de la motivation. Paris : Dunod. Dolan, S. L., Gosselin, E., & Carrière, J. (2012). Psychologie du travail et comportement organisationnel (éd. 4ème édition). Montréal: Gaëtan Morin Edition. Haggbloom, S., Warnick, R., Warnick, J., Jones, V., Yarbrough, G., Russel, T., et al. (2002). The 100 Most Eminent Psychologists of the 20th Century. Review of General Psychology, 6 (2), pp Harvard Business School. (s.d.). Rosabeth M. Kanter - Faculty - Harvard Business School. Consulté le 16 12, 2013, sur Harvard Business School: Kanter, R. (2001). Evolve - Succeeding in the digital culture of tomorrow. Cambridge: Harvard Business School Press. Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Boston, MA: Harvard Business School Press. Lewin, K. (1947). Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science: Social Equilibria and Social Change. Human Relations, 1 (5), Martin, J., & Fellenz, M. (2010). Organizational Behaviour & Management. Hampshire: Cengage Learning. Sadri, G., & Robertson, I. (1993). Self-efficacy and work-related behavior : a review and meta-analysis. Applied Psychology : An International Review, 42, pp The Society for the Psychological Study of Social Issues. (s.d.). SPSSI - Lewin Award - Sorted by year. Consulté le 12 12, 2013, sur SPSSI: Wikipedia, C. d. (2013, 03 11). Kurt Lewin, Consulté le 12 12, 2013, sur Wikipedia, l'encyclopédie libre: Page 34 sur 34