LOUVAIN SCHOOL OF MANAGEMENT

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "LOUVAIN SCHOOL OF MANAGEMENT"

Transcription

1 UNIVERSITE CATHOLIQUE DE LOUVAIN LOUVAIN SCHOOL OF MANAGEMENT Applicabilité de l analyse du champ de force de Lewin aux recommandations d audit interne Promotrice : Mme Anne-Catherine Reul Mémoire réalisé par M. Sébastien Debrulle Dans le cadre du programme Executive Master in Internal Audit Année académique

2 Tout d abord, je souhaite exprimer ma gratitude envers Madame Anne-Catherine Reul qui a accepté de superviser ce mémoire. Je lui suis reconnaissant pour sa réactivité, son soutien, sa rigueur et ses remarques toujours constructives. Je remercie Monsieur Pierre-Alain Baché, Monsieur Daniel Demulder, Madame Cécile d Haeyer, Monsieur Patrick Lemaire, Monsieur José Mathieu, Monsieur Alain Schutz et Monsieur David Verhoeven de m avoir consacré une partie de leur temps précieux et d avoir partagé avec moi leur expérience. Je tiens à exprimer ma reconnaissance envers Monsieur Jean-Jacques Baudet, Monsieur Edmond Bettex, Monsieur Yves De Rongé, Monsieur Christophe Haine, Monsieur Michel Lahaye, Monsieur Philippe Lambrecht, Monsieur Jean-Marie Mottoul, Monsieur Patrick Vander Maelen et à nouveau Madame Anne-Catherine Reul pour la richesse et le pragmatisme des cours qu ils ont dispensés dans le cadre de l Executive Master in Internal Audit. Last but not least, je remercie chaleureusement Sophie Lantsoght de m avoir apporté son aide pour la relecture de ce mémoire. Sébastien Debrulle Anderlues, janvier 2014

3 TABLE DES MATIÈRES INTRODUCTION... 4 PARTIE I : THÉORIES DE CONDUITE DU CHANGEMENT Une taxonomie des théories de conduite du changement La mise en œuvre d une recommandation d audit Les théories de gestion des changements proposés et dirigés Le champ de force de Lewin... 8 PARTIE II : RECHERCHE EMPIRIQUE Méthodologie Confidentialité Résultats et analyses Comment définissez- vous le contenu d une recommandation? Comment vous assurez- vous que l audité reconnaisse la nécessité de mettre en œuvre la recommandation? Quels sont les éléments qui favorisent ou défavorisent la mise en œuvre d une recommandation? Quels sont les éléments qui favorisent ou défavorisent le maintien dans le temps du changement obtenu par la mise en œuvre de la nouvelle recommandation? Conclusion PARTIE III : MODÈLES THÉORIQUES COMPLÉMENTAIRES Introduction La réactance psychologique de Brehm Les sept phases de préoccupations des destinataires du changement selon Bareil & Savoie Les résistances au changement selon Kanter La théorie des attentes de Vroom La théorie sociale cognitive de Bandura Conclusion PARTIE IV : PROPOSITION D UN MODÈLE DE LEWIN COMPLÉTÉ POUR L ÉLABORATION ET LA MISE EN ŒUVRE DES RECOMMANDATIONS D AUDIT INTERNE Introduction Première étape : le dégel Phase 1 : aucune préoccupation - «Ca ne me concerne pas!» Phase 2 : préoccupations centrées sur soi - «Qu est- ce qu il va m arriver?» Phase 3 : préoccupations centrées sur l organisation - «Est- ce que le changement est là pour durer?» Phase 4 : préoccupations centrées sur le changement lui- même - «De quoi s agit- il au juste?» Phase 5 : préoccupations centrées sur le soutien disponible - «Est- ce que je vais être capable de?» Deuxième étape : Le déplacement Troisième étape : Le gel En résumé CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE... 34

4 Executive Master in Internal Audit Louvain School of Management Introduction Pour accomplir sa mission, l auditeur interne est tenu de formuler des recommandations en vue de renforcer l efficacité des processus de management des risques, de contrôle et de gouvernance. Il est également tenu de mettre en place un processus de suivi permettant d assurer que les mesures convenues ont effectivement été mises en œuvre par le management (Norme 2500). Cette mise en œuvre d une recommandation d audit implique nécessairement de conduire un changement dans la façon de travailler dans le chef de l audité. L objectif de ce mémoire est de tester l applicabilité d une théorie de conduite du changement aux recommandations d audit pour soutenir l auditeur dans l élaboration et le suivi de ses recommandations. Dans la première partie de ce mémoire, nous présentons une taxonomie de théories de conduite du changement, nous proposons une critique de ces théories pour n en retenir qu une, qui servira de cadre de travail pour la conduite des interviews. Dans la deuxième partie, nous présentons la méthodologie utilisée afin de tester la théorie choisie ainsi que les résultats des entretiens conduits avec des auditeurs internes. Dans la troisième partie, nous présentons des modèles théoriques complémentaires que nous jugeons utiles et intéressants pour proposer à l auditeur, dans la quatrième partie de ce mémoire, un modèle pour l élaboration et la mise en œuvre des recommandations d audit. Figure 1 : Plan du mémoire Page 4 sur 34

5 Executive Master in Internal Audit Louvain School of Management Partie I : Théories de conduite du changement 1.1 UNE TAXONOMIE DES THÉORIES DE CONDUITE DU CHANGEMENT L ouvrage «Conduite du changement : concepts clés» 1 passe en revue 50 ans de pratiques en gestion du changement sur base des travaux de 25 grands auteurs. Ces 25 auteurs sont répartis en deux sous-ensembles : des auteurs principaux et des auteurs périphériques. Pour les premiers, la gestion du changement fait partie de leurs principales directions de recherches, pour les seconds, la gestion du changement reste secondaire dans leur recherche. Les auteurs identifient quatre catégories de changement en se posant deux grandes questions : 1. Le changement est-il imposé ou négocié? 2. Le changement doit-il avoir lieu rapidement (comme une rupture) ou peut-il être étalé dans le temps? Les quatre catégories sont : Figure 2 : Les quatre catégories de changement 2 Le changement continu : le changement émerge dans l organisation de manière non-organisée ou bien après une prise de conscience liée à un événement interne et/ou externe. L intérêt pour un projet grandit avec l envie d engager des actions en vue de faire «bouger les choses», sans avoir une idée précise des méthodes, échéances et ressources à mobiliser. Le changement proposé : le changement est proposé par la direction en termes de résultats attendus et de planning à respecter. Les acteurs sont libres d utiliser les méthodes qu ils veulent et de faire les arbitrages de ressources qu ils jugent nécessaires. Ils sont libres des modalités à déployer pour réaliser le changement. 1 Autissier, Vandangeon-Derumez et Vas (2010) 2 Autissier, op cit., p. 14 Page 5 sur 34

6 Partie I : Théories de conduite du changement Le changement dirigé : l impulsion du changement est donnée par la direction de manière injonctive avec une contrainte de réalisation forte et une marge de négociation assez faible. L état d urgence est utilisé pour justifier un changement rapide qui privilégie l action à la discussion et au compromis. Le changement organisé : parce que la finalité du changement n est pas très bien perçue et les objectifs difficiles à quantifier, les acteurs se voient proposer des méthodes de travail et des échéances dans une logique d expérimentation, qui les amèneront à trouver par eux-mêmes des objectifs qui soutiendront la dynamique de changement. 1.2 LA MISE EN ŒUVRE D UNE RECOMMANDATION D AUDIT Mettre en œuvre une recommandation d audit implique de conduire un changement. Le destinataire de ce changement est l audité. L objectif de ce changement peut être, par exemple et de façon non limitative : de faire acquérir de nouveaux comportements de travail à l audité, de lui demander d utiliser de nouveaux outils de travail, ou au contraire de lui demander d abandonner des habitudes de travail jugées inefficientes. La mise en œuvre d une recommandation doit se faire selon un timing défini, nécessitant de répondre à des objectifs précis et que cette recommandation soit convenue entre l auditeur et l audité. Ce n est pas quelque chose qui émerge, nous ne sommes donc pas dans le cadre d un changement continu. Pour les mêmes raisons, il n appartient pas à l audité d entrer dans une logique d expérimentation pour fixer lui-même ses objectifs. Nous ne nous trouvons pas dans une logique de changement organisé telle qu expliquée ci-dessus. Dans une certaine mesure, l audité convient de la méthode à utiliser pour atteindre un niveau de risque acceptable, tel qu il a été défini avec l auditeur. Nous retrouvons ici les éléments de conduite d un changement proposé. Même si l audité peut bénéficier d une certaine marge de manœuvre, il reste lié par la direction que doit prendre le changement ainsi que par les délais convenus avec l audit. Nous retrouvons ici les éléments d une conduite de changement dirigé. 1.3 LES THÉORIES DE GESTION DES CHANGEMENTS PROPOSÉS ET DIRIGÉS Nous avons choisi de nous concentrer sur les auteurs pour lesquels la gestion du changement est un des premiers axes de recherches, les auteurs «principaux» comme expliqué ci-dessus. Dans le cadre du changement proposé, les auteurs principaux les plus connus 3 sont Julia Balogun, Kurt Lewin et Robert Burgelman. Julia Balogun s intéresse aux rôles des cadres intermédiaires dans la conduite du changement. Dans ses travaux, les cadres intermédiaires sont ceux situés juste sous le top management. Ils sont le lien entre le top management et les cadres opérationnels. 3 selon Autissier et al (op. cit.) Page 6 sur 34

7 Partie I : Théories de conduite du changement Robert Burgelman s intéresse à la gestion du changement au niveau stratégique de l organisation, que ce soit suite au renforcement d une stratégie existante ou suite à l adoption d une nouvelle stratégie par le top management. Kurt Lewin s est intéressé au changement lorsqu il concerne des individus et des groupes d individus ainsi qu au contexte dans lequel a lieu le changement, à un niveau plus opérationnel. Dans le cadre du changement dirigé, les principaux auteurs 4 sont Richard Beckhard, Céline Bareil & André Savoie et Rosabelth Moss Kanter. Richard Beckhard se base sur les travaux de Lewin. Ses travaux sont essentiellement dirigés vers le développement organisationnel, principalement par une approche top-down impliquant, en premier lieu, le top management. Céline Bareil & André Savoie identifient l état mental des individus comme principal facteur d échec. Ils mettent en avant sept phases de préoccupations par lesquelles passent, selon eux, toute personne face à un changement. Rosabelth Moss Kanter est un auteur mondialement reconnu dans le domaine de la gestion du changement. Ses travaux portent principalement sur le changement au niveau organisationnel et dans les grandes multinationales. R. M. Kanter propose cinq justifications sous-jacentes à la résistance au changement 5. Pour éclairer notre choix quant à un modèle, nous décidons de placer ces auteurs dans une matrice. Cette matrice contient en abscisse le niveau organisationnel considéré par l auteur : l individu, un/des groupe(s) d individus, l organisation dans son ensemble et en ordonnée le niveau stratégique envisagé : stratégique, tactique, opérationnel. La couleur bleue indique des auteurs inclus dans la catégorie «changement dirigé», la couleur rouge indique les auteurs inclus dans la catégorie «changement proposé». Figure 3 : Les principaux auteurs de théories des changements proposés et dirigés 4 selon Autissier et al (op. cit.) 5 Kanter (2001) Page 7 sur 34

8 Partie I : Théories de conduite du changement Dans le cadre de ce mémoire, nous recherchons un modèle qui pourrait aider l auditeur dans le suivi de ses recommandations, c est-à-dire au niveau le plus opérationnel. Grâce à la figure 3, il nous faut donc choisir entre le modèle du champ de force de Kurt Lewin et le modèle des 7 phases du changement de Bareil & Savoie. Bien que très intéressant, le modèle de Bareil & Savoie envisage le changement à partir des états mentaux des personnes envers qui le changement est dirigé. Pour valider ou non ce modèle, nous devrions interviewer les audités et les interroger sur leurs états mentaux lors de la dernière mission d audit. Les moyens pour utiliser le modèle de Bareil & Savoie sont, du point de vue de l auditeur interne, plus difficiles à mettre en œuvre. Nous choisissons donc le modèle du champ de force de Kurt Lewin. Son modèle, qui est à un niveau d agrégation supérieur à celui de Bareil & Savoie, est mieux adapté à l analyse dans le cadre de ce mémoire. Toutefois, le modèle de Bareil & Savoie sera considéré dans la partie III et utilisé dans la partie IV. Dans le même ordre d idée, même si le modèle de Kanter ne s adapte pas parfaitement à notre problématique, les cinq craintes face au changement telles qu identifiées nous permettent d apporter des recommandations plus pragmatiques à l auditeur. Nous avons également décidé de présenter une partie de sa théorie en partie III et de l utiliser en partie IV de ce mémoire. 1.4 LE CHAMP DE FORCE DE LEWIN Kurt Lewin ( ) est un psychologue américain d origine allemande, spécialisé dans la psychologie sociale. Ses travaux, notamment sur la théorie du champ de force, font partie des fondements de la psychologie industrielle, qui allait devenir la «psychologie du travail». Kurt Lewin fait partie des 20 psychologues les plus éminents du XX ème siècle 6. En son honneur, chaque année depuis 1948, le Kurt Lewin award est décerné par The Society for the Psychological Study of Social Issues (division 9 de la prestigieuse American Psychological Association) pour une contribution exceptionnelle au développement de la recherche psychologique et à son intégration dans l action sociale 7. Dans son article «Frontier in Group Dynamics», Lewin 8 présente sa théorie du champ de force, qui est basée sur différentes recherches empiriques telles que les styles de leadership, le niveau de productivité dans une usine ou encore le changement d habitudes alimentaires. Cette théorie, vieille de 66 ans, reste néanmoins un grand classique dans la gestion du changement. Dans leur ouvrage, «Psychologie du travail et comportement organisationnel», Dolan 9 propose deux modèles pour conduire un changement : celui de Lewin pour comprendre le processus de conduite de changement et celui de Kotter 10 pour une mise en œuvre effective. Le fait que des auteurs récents s appuient encore sur la théorie de Lewin apporte du crédit à notre choix. Notons au passage que le modèle de Kotter s applique à une organisation dans son ensemble et ses étapes sont difficilement applicables dans le cadre d une relation entre auditeur et audité. Citons, par exemple, la deuxième étape de son modèle 11 : «former une coalition assez puissante pour diriger le changement», ou encore la quatrième étape : «faire connaître la vision à tous les membres de l entreprise». 6 Haggbloom, et al. (2002) 7 The Society for the Psychological Study of Social Issues 8 Lewin (1947) 9 Dolan et al (2012) 10 Kotter (1996) cité par Dolan, Gosselin, & Carrière (2012) 11 Kotter, op cit, p. 477 Page 8 sur 34

9 Partie I : Théories de conduite du changement Pour Lewin, la situation avant le changement est en équilibre grâce à l action de forces propulsives et de forces restrictives. Faire changer la situation, par exemple, passer d une façon de travailler A à une façon de travailler B, requiert trois phases (voir figure 4) : 1. Une phase de décristallisation (ou encore appelée phase de dégel): cette phase correspond à l abandon des comportements et des attitudes habituelles et à la création d une motivation à changer. Dans cette phase, la situation envisagée est en équilibre grâce à l action simultanée de forces propulsives (favorisant le changement) et répulsives (forçant le statu quo). 2. Une phase de déplacement (ou encore appelée phase de transformation): c est dans cette phase qu a lieu le changement proprement dit, grâce à la réduction des forces de résistance que représente l attachement aux normes établies. Il s agit d une phase de transition vers le nouvel état souhaité (par exemple : la nouvelle façon de travailler). 3. Une phase de cristallisation (ou encore appelée phase de gel) : l objectif est ici de cristalliser les nouvelles normes sur un nouveau point d équilibre pour éviter le retour aux anciennes habitudes et rendre le changement permanent. Figure 4 : Les trois phases du changement, avec le champ de force, selon Lewin Page 9 sur 34

10 Executive Master in Internal Audit Louvain School of Management Partie II : Recherche empirique 2.1 MÉTHODOLOGIE Afin de vérifier l applicabilité de la théorie du champ de force de Lewin aux recommandations de l audit interne, nous avons décidé de procéder à des interviews d auditeurs internes. Les organisations suivantes ont accepté de collaborer à ce mémoire, par ordre alphabétique : Ageas, Belgacom, Ethias, GDF-Suez, la Province de Namur, la Société Régionale Wallonne du Transport, plus connue sous le nom commercial «TEC», la Société Wallonne de Distribution des Eaux (SWDE). L objectif général de cette démarche est double. Tout d abord, il s agit de répertorier les bonnes pratiques d élaboration et de mise en œuvre des recommandations. Dans un second temps, il s agit d évaluer si le modèle de champ de force de Lewin offre un cadre théorique pertinent au regard des pratiques de terrain. Si tel est le cas, ce modèle pourrait devenir un outil utile à l auditeur interne. Les interviews ont eu lieu entre le 25/11/2013 et le 04/12/2013, à chaque fois dans les bureaux des auditeurs. Les interviews ont été enregistrées sur un support numérique et transcrites par la suite. Les transcriptions n étaient pas littérales ; certaines anecdotes ou détails trop éloignés de l objet de l interview n ont pas été transcrits (mais restent disponibles sur le support numérique). Nous avons pris soin de transcrire les interviews en conservant un maximum le langage parlé pour éviter une perte de sens que la conversion en langage écrit aurait nécessairement occasionné. Ces transcriptions ont été envoyées aux auditeurs pour obtenir leur validation, et ce, en moyenne une semaine après que l interview ait eu lieu. Les interviews étaient de type semi-directif, quatre questions principales ont été posées à tous les auditeurs : 1) Comment définissez-vous le contenu d une recommandation? 2) Comment vous assurez-vous que l audité reconnaisse la nécessité de mettre en œuvre la recommandation? 3) Quels sont les éléments qui favorisent ou défavorisent la mise en œuvre d une recommandation? 4) Quels sont les éléments qui favorisent ou défavorisent le maintien dans le temps du changement obtenu par la mise en œuvre de la nouvelle recommandation? Pour assurer la comparabilité des réponses, nous avons précisé à chaque début d interview ce que nous signifiions par recommandation. Plus précisément, dans le cadre de ce mémoire, une recommandation émane de l auditeur lors de la réalisation de sa mission et revêt un caractère contraignant, nécessitant de l audité de mettre en œuvre un plan d action (sauf dans le cas où le management, en pleine conscience, accepte le risque encouru). Si la réponse à la première question ne précisait pas le niveau de collaboration entre l auditeur et l audité pour établir la recommandation, nous posions une sous-question demandant à l auditeur de se situer : est-ce que l élaboration de la recommandation était un processus complètement dirigé par l auditeur ou est-ce que cela émanait d un compromis avec l audité? Page 10 sur 34

11 Partie II : Recherche empirique Nous avons également présenté oralement le modèle du champ de force de Lewin avant le début de chaque interview. Les questions posées se réfèrent directement à ce modèle. La première question permet d établir l existence d une situation qui nécessite la mise en œuvre d un changement dans le chef de l audité (voir cadre 1, figure 5). Nous posons l hypothèse qu il est indispensable que l audité reconnaisse la nécessité de mettre en œuvre la recommandation, c est pourquoi nous posons la deuxième question. Quatre fois, la deuxième question a été posée sous la forme fermée : «est-ce que vous vous assurez que l audité reconnaisse la nécessité de mettre en œuvre la recommandation?». Suite à cette tournure, il est arrivé une fois qu un auditeur réponde simplement «oui, tout à fait.». Nous avons alors approfondi par la question «comment faites-vous?». Après la deuxième question, une sous-question a toujours été posée : «utilisez-vous un moyen ou un outil précis pour objectiver la constatation?». L objectif étant de déterminer si l audité utilisait une FRAP (Feuille de Résolution et d Analyse des Problèmes) ou tout autre document d analyse standardisé. La troisième question vise à identifier les forces en présence avant que le changement (autrement dit la mise en œuvre de la recommandation de l auditeur) n ait lieu (voir cadre 1, figure 5). La quatrième question consiste à identifier les forces en présence une fois le changement effectué (voir cadre 2, figure 5). Figure 5 : Adaptation du champ de force de Lewin (1947) pour la mise en oeuvre de la recommandation de l'audit interne. Page 11 sur 34

12 Partie II : Recherche empirique 2.2 CONFIDENTIALITÉ Nous avons attribué aléatoirement une lettre aux auditeurs interrogés lorsque nous reprenons des passages de leur interview dans ce mémoire. Signalons que l auditeur A ne travaille pas nécessairement chez Ageas, l auditeur B ne travaille pas nécessairement chez Belgacom, etc. Toujours dans un souci de confidentialité, le terme «auditeur» désignera autant un auditeur qu une auditrice. 2.3 RÉSULTATS ET ANALYSES Comment définissez- vous le contenu d une recommandation? Commençons par rappeler que chaque auditeur a reçu la même introduction par rapport à la finalité de ce mémoire et du modèle théorique utilisé. De plus, cette première question a été posée, littéralement, de la même façon à tous les auditeurs. Avant de présenter plus avant les quatre tendances qui se dégagent des réponses, précisons que ce n est pas parce qu une tendance n est pas mentionnée explicitement de prime abord par un auditeur qu elle ne fait pas partie de son travail quotidien. Nous appelons «tendance» l idée qui émerge dès les premières secondes de réponse de l auditeur. Les quatre tendances qui se dégagent quant au contenu d une recommandation sont : «la relation avec l audité», «l importance des constatations», «l importance de la notion de risque», «le binôme recommandation-plan d action». Dans le tableau cidessous, nous avons résumé le lien entre les auditeurs et les tendances. Le chiffre 1 indique que l auditeur ne parle pas de manière explicite de cette tendance, voire n en parle pas du tout. Le chiffre 2 indique que l auditeur parle de ce point, sans insister. Le chiffre 3 indique que l auditeur parle plus extensivement de cet aspect. Relation avec l audité Importance des constatations Importance de la notion de risque Binôme recommandation / plan d action A B C D E F G Tableau 1 : Analyse des réponses à la question 1 Page 12 sur 34

13 Partie II : Recherche empirique Nous n allons pas systématiquement passer en revue la réponse de chaque auditeur par rapport à chaque tendance. Nous allons cependant présenter ci-dessous quelques exemples de réponses afin d illustrer la façon dont les chiffres 1, 2 ou 3 ont été attribués. Ainsi la réponse de l auditeur A étant succincte, nous la reproduisons entièrement. Nous remarquons que les termes «audité», «employé», «collaborateurs», ne sont jamais repris, raison pour laquelle nous avons attribué le chiffre 1 pour cette tendance. De la même manière, les termes «constatations» ou «observations» n apparaissent pas, justifiant également le chiffre 1. En revanche, la réponse concerne entièrement le risque et le binôme recommandation/plan d action, ce qui explique le chiffre 3. Auditeur A : «Nous émettons des recommandations par rapport au risque. Nous définissons le risque, ensuite, c est au management à répondre et à proposer un plan d action. Soit, ils acceptent la recommandation, mais ils ont aussi la possibilité de rejeter la recommandation. Vu qu ici, nous analysons les recommandations contraignantes, il y a un risque majeur, ils n ont pas vraiment le choix. lls ne peuvent pas se permettre de rejeter la recommandation. Nous proposons la recommandation, mais c est au management de proposer un plan d action concret. Donc, la recommandation à mettre en œuvre, c est l ensemble des deux. C est la réponse qui va être donnée à la recommandation par le management, qui va vraiment définir ce qui va être mis en œuvre pour répondre à la recommandation. La réponse de l auditeur E, reproduite intégralement ci-dessous, permet de comprendre également pourquoi nous avons attribué le chiffre 2 pour la tendance «importance du risque encouru», tendance qui est donc moins prononcée que pour l auditeur A. Auditeur E : «Si je comprends bien votre question, les recommandations sont définies en fonction des dysfonctionnements constatés et de plus en plus, nous tenons compte du degré d importance de la recommandation. On part d un constat, d un dysfonctionnement avéré, on propose aux audités des mesures de recommandations, en général, ils sont d accord avec nous.» A partir du tableau 1, nous allons comparer l importance des tendances entre chaque auditeur, nous pourrons également déterminer si les auditeurs présentent un profil similaire par rapport à ces tendances. Nous signalons que le tableau reflète la spontanéité avec laquelle les auditeurs ont évoqué ces tendances. Nous proposons de calculer le profil des colonnes. Le tableau 1 peut être considéré comme une matrice reprenant des variables catégorielles en abscisse et en ordonnée. Le calcul des profils des colonnes est une méthode statistique rigoureuse utilisée dans le cadre de l analyse factorielle des correspondances. Page 13 sur 34

14 Partie II : Recherche empirique Par exemple, pour la colonne 1, 15 points au total ont été distribués de la manière suivante : Points obtenus Fréquence relative A 1 sur 15 1/15 = 6,7% B 2 sur 15 2/15 = 13,3% C 2 sur 15 2/15 = 13,3% D 3 sur 15 3/15 = 20% E 1 sur 15 1/15 = 6,7% F 3 sur 15 3/15 = 20% G 3 sur 15 3/15 = 20% Tableau 2 : Calcul du profil de la colonne 1 du tableau 1 La fréquence relative moyenne pour cette colonne est de 14,3%. Nous pouvons remarquer que la somme des fréquences relatives est égale à 1. Nous proposons de calculer les fréquences relatives pour chaque colonne et de colorer en vert les situations où la fréquence relative par rapport au total de chaque colonne est supérieure ou égale à la fréquence moyenne de chaque colonne et en rouge dans le cas contraire. Nous obtenons le tableau 3: Relation avec l audité Importance des constatations Importance du risque encouru Binôme recommandation / plan d action A 6,67% 7,14% 23,08% 23,08% B 13,33% 7,14% 7,69% 15,38% C 13,33% 21,43% 15,38% 23,08% D 20,00% 14,29% 15,38% 15,38% E 6,67% 14,29% 15,38% 7,69% F 20,00% 14,29% 7,69% 7,69% G 20,00% 21,43% 15,38% 7,69% Tableau 3 : Calcul du profil de chaque colonne du tableau 1 Le tableau ci-dessus reflète la spontanéité et l intensité avec lesquelles les auditeurs ont évoqué ces tendances. Cette spontanéité et cette intensité sont comparées entre les auditeurs. Page 14 sur 34

15 Partie II : Recherche empirique Par exemple, concentrons-nous sur les entreprises A et F. Relation avec l audité Importance des constatations Importance du risque encouru Binôme recommandation / plan d action A 6,67% 7,14% 23,08% 23,08% F 20,00% 14,29% 7,69% 7,69% Tableau 4 : Comparaison des tendances pour les entreprises A et F A la lecture de ce tableau, nous pouvons remarquer que l auditeur F évoque plus spontanément que l auditeur A «la relation avec l audité» et «l importance des constatations» pour définir le contenu d une recommandation. Quant à lui, l auditeur A évoque plus spontanément que l auditeur F «l importance du risque encouru» et «le binôme recommandation/plan d action» Il serait erroné de conclure que l auditeur A et l auditeur F utilisent des façons de travailler diamétralement opposées, l auditeur A se concentrant sur le risque encouru sans s inquiéter de sa relation avec l audité et inversement pour l auditeur F. De plus, à la lecture du tableau 3, nous pouvons remarquer que tous les auditeurs ont un profil différent par rapport à ces tendances. Ce tableau 3 peut servir d outil d amélioration. Par exemple, nous constatons que l auditeur A mentionne beaucoup plus que les autres auditeurs «l importance du risque encouru», mais il mentionne beaucoup moins «la relation avec l audité». Si l auditeur A souhaite améliorer la façon dont il définit le contenu d une recommandation, peut-être gagnerait-il à accorder plus d attention à la relation avec l audité et à l importance des constatations. Comme nous l avons précisé dans la partie «Méthodologie» ; si la réponse à la première question ne précisait pas le niveau de collaboration entre l auditeur et l audité pour établir la recommandation, nous posions une sous-question demandant à l auditeur de se situer : «est-ce que l élaboration de la recommandation était un processus complètement dirigé par l auditeur ou est-ce que cela émanait d un compromis avec l audité?». Pour l auditeur E, la relation avec l audité n était pas directement mentionnée dans sa réponse à la première question, cependant sa réponse à la sous-question permet de temporiser ce premier résultat et résume parfaitement la réponse des autres auditeurs à cette sous-question : Sébastien Debrulle : «Justement, concernant l élaboration de la recommandation, entre un processus dirigé par vous et un compromis entre vous et l audité, où vous situez-vous?» Auditeur E : «De prime abord, je serai tenté de dire compromis, parce que si on n a pas leur adhésion, ce sera une force négative. Il arrive parfois que nous devions aller dans une direction bien malgré eux et ce sera alors une main de fer dans un gant de velours. On recherche le consensus, c est évident.» Comment vous assurez- vous que l audité reconnaisse la nécessité de mettre en œuvre la recommandation? Cette question est toujours suivie d une sous-question du type : «Quels sont les moyens que vous utilisez pour objectiver vos constatations?». Dans un premier temps, tentons de fournir une réponse à la question principale. Page 15 sur 34

16 Partie II : Recherche empirique Dans le tableau ci-dessous, nous avons regroupé un résumé des réponses fournies à la question principale, en tentant de reprendre le plus d éléments significatifs mentionnés par l auditeur, tout en restant concis. Réponses A B C D E F G «On présente d abord une version provisoire qui fait l objet d une discussion avec les audités. ( ) Notre perception peut être corrigée lors de la discussion finale sur le rapport provisoire.» «Je ne dirais pas qu on s assure, mais comme je l ai dit, à partir du moment que l on sort d une réunion de clôture et que là, on est d accord sur tous les points du rapport, pour nous, à ce moment-là, les recommandations sont validées, c est terminé.» «Grâce à l accompagnement et la transparence, des constats, jusqu à l écriture de la recommandation.» «On discute des constatations et des risques qui sont liés avec le défaut. ( ) Il est bien possible que nous leur fassions des suggestions pour les recommandations, mais ça ne reste que des suggestions. Naturellement, si on propose des suggestions, ça aide l audité à comprendre comment il peut changer. ( ) et ça c est un rôle que l audit peut jouer : communiquer sur les best-practices.» «Si on peut lui démontrer que la recommandation est importante, que c est comme ça qu on va procéder. Qui plus est, pour s en assurer, les recommandations font partie du rapport et ce rapport est soumis à de multiples reprises aux audités.» «Tout d abord, on a l analyse de son process, pour lequel on s assure d avoir son assentiment. Par la suite, on souligne les soucis, où les manquements en terme de contrôle interne et on va mettre ça comme recommandation, on lui en parle déjà. Ensuite, on lui présente le rapport et ce que l on recommande et à ce moment-là, au moment où l on lit le rapport à l audité, donc pas encore à sa hiérarchie, il a encore la possibilité de nous questionner par rapport à la recommandation pour mieux la comprendre. On peut encore en discuter.» «On lui fait comprendre que le risque présent n est pas bon, soit pour le département, soit pour [nom de l organisation] et qu il a un impact sur l efficacité ( ). Il doit se rendre à l évidence. Nous avons observé des choses, nous les avons retranscrites dans un rapport ( ). Nous venons avec des éléments objectifs, ( ), ce qui fait qu il ne peut pas nier cette réalité.» Tableau 5 : Eléments de réponse pour la question : Comment vous assurez-vous que l'audité reconnaisse la nécessité de mettre en œuvre la recommandation? Nous allons tenter de reprendre les éléments les plus pertinents de chaque réponse pour proposer une réponse idéale à la question principale. Pour arriver à cette réponse idéale, nous allons procéder à un classement des réponses obtenues. La réponse arrivée en premier lieu dans notre classement servira de fondation à notre réponse idéale. Nous descendrons ensuite dans le classement afin de déterminer s il y a lieu ou non de rajouter des éléments à notre réponse principale. Page 16 sur 34

17 Partie II : Recherche empirique Pour classer les réponses, nous choisissons d utiliser la technique des comparaisons par paire. Cette méthode consiste à évaluer toutes les propositions par paire, ensuite à classer les propositions en fonction du nombre de fois où elles ont été choisies. Pour ce faire, nous créons une matrice 12 M = (m i,j ) A i,j G où m i,j = i si i j, et m i,j = j si j i. A B C D E F G A - A C D E F G B - - C D E F G C D E F C D E F D E F E F F G Tableau 6 : Matrice utilisée pour la technique de comparaison par paire dans le cadre de la question 2 Nous obtenons les résultats suivants : Nombre de fois où la proposition est préférée. A 1 B 0 C 3 D 4 E 5 F 6 G 2 Tableau 7 : Classement des réponses du tableau 5 par ordre de préférence Nous proposons donc une réponse idéale en nous basant principalement sur la réponse F, un peu moins sur la réponse E, etc. : «Pour s assurer que l audité reconnaisse la nécessité de mettre en œuvre la recommandation, il faut s assurer d avoir son assentiment sur l analyse de son processus et sur les manquements constatés, avant même que ces manquements fassent l objet d une recommandation. Nous pouvons déjà proposer à l audité des suggestions pour pallier aux manquements constatés et en lui faisant comprendre que les manquements ont un impact sur l efficacité de l organisation. Ensuite, on présente à l audité le rapport provisoire avec la recommandation et il a encore la possibilité de nous questionner par rapport à la recommandation pour mieux la comprendre. On peut encore en discuter. Depuis le constat du manquement jusqu à la fixation de la recommandation, nous sommes transparents dans nos actions» 12 par souci de lisibilité, nous ne complétons que la partie triangulaire supérieure de la matrice. Page 17 sur 34

18 Partie II : Recherche empirique Par rapport aux moyens utilisés pour objectiver les constatations, tous les auditeurs se basent sur des éléments factuels. Dans les organisations A, C, F, une méthode standardisée (tel que l usage d une FRAP) est systématiquement utilisée lors des audits. Dans les organisations B, D, E, G, une méthode standardisée existe, mais n est pas systématiquement utilisée pour toutes les missions d audit. Cette conclusion ressort du tableau 8 ci-dessous. Fréquence d utilisation d une méthode standardisée Réponse de l auditeur A B C D E F Systématique Contextuel Systématique Contextuel Contextuel Systématique «De nouveau, dans le rapport, ( ) nous reprenons notre typologie que nous avons développé pour l audit interne.( ) A partir de ce moment-là, on a une mesure, une formalisation de leur reconnaissance du risque qui existe et aussi, ça objective la constatation.» - Dans le rapport, souvent, c est du texte, parfois un tableau, parfois des exemples, mais il y a toujours possibilité de donner en annexe des détails beaucoup plus importants. C est toujours justifié, même pour des questions moins opérationnelles, qui concerne l organisation, on essaie toujours d avoir des preuves d audit. - Sébastien Debrulle : Est-ce que vous utilisez la FRAP? - «Non, pas actuellement.» - Sébastien Debrulle : «Quels sont les moyens que vous utilisez pour objectiver un maximum?» - «On utilise des FRAP, systématiquement.» - - Sébastien Debrulle : «Est-ce que vous utilisez la FRAP, la feuille de résolution et d analyse de problème?» - - «Oui, on a un document, un RAF; Record of Audit Finding. En effet, ça aide beaucoup à bien définir la constatation, l objectif de contrôle, la cause, l impact, le risque, la recommandation, l avis de l audité. Mais on l utilise très peu, dans la mesure où, par expérience, on sait comment ça fonctionne, on sait où on doit faire attention, et on connaît le raisonnement, on ne va pas le formaliser dans nos dossiers.» «En théorie, on utilise la FRAP. Nos constats sont toujours étayés par des analyses, des entretiens. On peut toujours objectiver nos constats. Que ce soit une FRAP ou un autre document, tous nos constats sont objectivés par différentes méthodes» «Nous utilisons des FRAP. Au niveau de l élaboration du rapport essentiellement. On identifie la cause, la conséquence, ce qu on devrait mettre en place et la recommandation, c est ça qui formalise le schéma de réflexion qui aboutit à une recommandation. La FRAP est un élément de formalisation.» Page 18 sur 34

19 Partie II : Recherche empirique Fréquence d utilisation d une méthode standardisée (suite) Réponse de l auditeur (suite) G Contextuel «Les FRAP sont utilisées en fonction du contexte. Généralement, la validation des observations figurant dans le rapport se fait sans problème. Mais il y a des cas plus difficiles où le document FRAP est d une grande utilité.» Tableau 8 : Par organisation, fréquence d'utilisation d une méthode standardisée pour objectiver les constatations Quels sont les éléments qui favorisent ou défavorisent la mise en œuvre d une recommandation? Pour cette question, il est sous-entendu que la recommandation est déjà acceptée par l audité parce qu elle est a priori réalisable. Autrement dit, la mise en œuvre de la recommandation ne nécessite pas de déployer un budget hors de portée de l audité, ou des compétences que l audité ne possède pas ou ne peut acquérir. Nous reprenons ci-dessous les éléments susceptibles d intervenir dans la mise en œuvre d une recommandation tels qu évoqués par les auditeurs. A B C D E F G Total Soutien/Agenda de la hiérarchie X X X X X 5 Charge de travail de l audité X X X 3 (Manque de) volonté de l audité X X 2 (Manque de) communication avec l audité X X 2 Catégorie de personnel X 1 Perception de la valeur ajoutée X X 2 Participation au plan d audit X 1 Qualité des auditeurs X 1 Responsabilité partagée X X 2 Délai raisonnable X 1 Aide à la mise en œuvre de la recommandation X X 2 Interaction de l audité avec d autres services X 1 Budget X X 2 Adéquation de la personne en charge X X 2 Changement d habitude X 1 Total Tableau 9 : Eléments qui favorisent ou défavorisent la mise en œuvre d'une recommandation Page 19 sur 34

20 Partie II : Recherche empirique Au regard du tableau ci-dessus, il apparaît clairement que le support de la hiérarchie est le premier élément qui peut favoriser ou défavoriser la mise en œuvre d une recommandation. Ce critère est explicitement mentionné dans cinq organisations sur sept et se détache des autres critères mentionnés. Pour faciliter l analyse, nous proposons de réduire la liste ci-dessus en trois familles d éléments. Les éléments de niveau 1, 2, 3. Les éléments de niveau 1 sont les éléments pour lesquels l auditeur peut conduire une action à court-terme pour soutenir favorablement la mise en œuvre de la recommandation. Les éléments de niveau 2 sont des caractéristiques propres à l audité que l auditeur ne pourra pas facilement transformer en éléments favorables à la mise en œuvre du changement. Les éléments de niveau 3 sont des caractéristiques propres à l organisation qui sortent complètement du champ d action de l auditeur. Nous obtenons alors : Eléments de niveau 3 Soutien/Agenda de la hiérarchie 5 Charge de travail de l audité 3 Responsabilité partagée 2 Interaction de l audité avec d autres services Budget 2 Eléments de niveau 2 (Manque de) volonté de l audité 2 Catégorie de personnel 1 Adéquation de la personne en charge 2 Changement d habitude 1 Eléments de niveau 1 Participation au plan d audit 1 Qualité des auditeurs 1 (Manque de) communication avec l audité Perception de la valeur ajoutée 2 Aide à la mise en œuvre de la recommandation Délai raisonnable 1 Total Total = 46% 6 = 21% 9 = 32% Total 28 = 100 % Tableau 10 : Classement des éléments du tableau 9 en trois familles Ce tableau nous renseigne que 46% des éléments susceptibles d influencer la mise en œuvre des recommandations (les éléments de niveau 3) sont hors de portée de l action de l auditeur. Cela signifie également qu il est possible de travailler sur 54% de ces éléments. Il s agit des éléments de niveau 1 et des éléments de niveau 2. Les éléments de niveau 1 sont les plus faciles à transformer en éléments positifs, il s agit soit de compétences (32,14%) 13 Le total est différent de 100% suite à la différence due aux arrondis : élément 1 (46,43%), élément 2 (21,43%), élément 3 Page 20 sur 34

Les causes d échec du changement organisationnel

Les causes d échec du changement organisationnel MBOCKA Geneviève Haute école de gestion de Genève Drize, 7 Campus Battelle Bât. F 1227 Carouge Les causes d échec du changement organisationnel A quels éléments faut-il être attentif lors de la mise en

Plus en détail

Conduire le changement avec succès

Conduire le changement avec succès Conduire le changement avec succès Lynn M.Levo, CSJ Occasional Papers Eté 2012 Le changement est inévitable et selon la nature du changement, il peut aussi être un défi. Les responsables d aujourd hui

Plus en détail

Supervision, coaching ou APP? 1 Les pratiques d accompagnement formateur se multiplient

Supervision, coaching ou APP? 1 Les pratiques d accompagnement formateur se multiplient Supervision, coaching ou APP? 1 Les pratiques d accompagnement formateur se multiplient Marc Thiébaud Dans de nombreux champs d activités professionnelles, on observe un développement important de pratiques

Plus en détail

Attendus du mémoire de Master 2 en Droit

Attendus du mémoire de Master 2 en Droit Attendus du mémoire de Master 2 en Droit Le mémoire de Master 2 doit permettre au lecteur d apprécier la maîtrise d ensemble des compétences pratiques et théoriques attendues d un(e) diplômé(e), et la

Plus en détail

Espaces vectoriels et applications linéaires

Espaces vectoriels et applications linéaires Espaces vectoriels et applications linéaires Exercice 1 On considère l'ensemble E des matrices carrées d'ordre 3 défini par,,, 1) Montrer que est un sous-espace vectoriel de l'espace vectoriel des matrices

Plus en détail

Le développement des compétences au service de l organisation apprenante

Le développement des compétences au service de l organisation apprenante Daniel Held et Jean-Marc Riss : Le développement des compétences au service de l organisation apprenante Paru dans : Employeur Suisse, no 13, 1998 Les changements de plus en plus importants et rapides

Plus en détail

Marketing Data Set: Follow-Up to Purchases of a Consumer Panel

Marketing Data Set: Follow-Up to Purchases of a Consumer Panel Marketing Data Set: Follow-Up to Purchases of a Consumer Panel Typologie des consommateurs et Mesure de la loyauté/fidélité Stéphanie Ledauphin-Menard, Sébastien Lê Face aux problèmes de pouvoir d achat

Plus en détail

Les FAQs du tableau de bord Mythes et réalités du tableau de bord à l ère de la mondialisation

Les FAQs du tableau de bord Mythes et réalités du tableau de bord à l ère de la mondialisation Les FAQs du tableau de bord Mythes et réalités du tableau de bord à l ère de la mondialisation Par Didier Van Caillie Professeur Ordinaire, Université de Liège Directeur du Centre d Etude de la Performance

Plus en détail

Guide manager pour l entretien professionnel

Guide manager pour l entretien professionnel Guide manager pour l entretien professionnel Le présent guide a pour objet de faciliter la mise en oeuvre de l entretien professionnel et, de rappeler pour chacune des étapes les activités à conduire et

Plus en détail

LA FORMATION CONTINUE DES SOIGNANTS EN EHPAD

LA FORMATION CONTINUE DES SOIGNANTS EN EHPAD LA FORMATION CONTINUE DES SOIGNANTS EN EHPAD Renato SAIU (2009). En ligne sur detour.unice.fr Master 2 de psychologie clinique et gérontologique Résumé : La formation professionnelle du personnel en EHPAD

Plus en détail

L essai de Psy.D. (18 crédits) Définition et balises

L essai de Psy.D. (18 crédits) Définition et balises L essai de Psy.D. (18 crédits) Définition et balises politique adoptée par le CECS le 6 novembre 2002 Suite à l adoption par le Comité des études de cycles supérieurs en psychologie du projet de modification

Plus en détail

Gestion de projet : la rentabilité doit-elle tuer l innovation?

Gestion de projet : la rentabilité doit-elle tuer l innovation? Gestion de projet : la rentabilité doit-elle tuer l innovation? Introduction Dans la grande et célèbre Ephèse de la Grèce antique, il existe selon Vitruve (Livre X de l Architecture, 1 er siècle av. J.C.)

Plus en détail

Guide de Développement d un Rapport de Stage

Guide de Développement d un Rapport de Stage Institut Supérieur des Etudes Technologiques de Djerba Guide de Développement d un Rapport de Stage GUIDE DE DEVELOPPEMENT D UN RAPPORT DE STAGE Année universitaire : 2011 2O12 1 INTRODUCTION GENERALE

Plus en détail

Indications pour traiter les cas de gestion des ressources humaines

Indications pour traiter les cas de gestion des ressources humaines Indications pour traiter les cas de gestion des ressources humaines 1 DEFINITION Un cas est une histoire racontée à propos d un ou plusieurs problèmes de gestion qui appelle une réflexion à propos des

Plus en détail

Formation «Praticien Appreciative Inquiry»

Formation «Praticien Appreciative Inquiry» Formation «Praticien Appreciative Inquiry» L «Appreciative Inquiry» ou «Exploration Appréciative» est une méthode de conduite du changement qui a vu le jour à la fin des années 1980 aux Etats-Unis et qui

Plus en détail

PNL & RECRUTEMENT IMPACT SUR LES ENTRETIENS Présentation du 10/06/03

PNL & RECRUTEMENT IMPACT SUR LES ENTRETIENS Présentation du 10/06/03 PNL & RECRUTEMENT IMPACT SUR LES ENTRETIENS Présentation du 10/06/03 Introduction : Questions/réponses : Qu est-ce que pour vous un bon recrutement? Cela dépend de quoi? Qu est-ce qui est sous votre contrôle?

Plus en détail

Atelier A7. Audit de la gestion globale des risques : efficacité ou conformité?

Atelier A7. Audit de la gestion globale des risques : efficacité ou conformité? Atelier A7 Audit de la gestion globale des risques : efficacité ou conformité? 1 Intervenants Jean-Pierre Hottin Associé, PWC jean-pierre.hottin@fr.pwc.com Annie Bressac Directeur de l audit et du contrôle

Plus en détail

Management development et mobilité

Management development et mobilité Daniel Held : Management development et mobilité Paru dans : Persorama, no 4, 1996 sous le titre «Devoir apprendre en permanence». Résumé Le Management development connaît aujourd hui des remises en question

Plus en détail

GRF dyslexie 2010/2012. Lecture pas à pas

GRF dyslexie 2010/2012. Lecture pas à pas La compréhension en lecture, SILVA Fanny Compréhension 29 Lecture pas à pas 1. Description de l expérience : Suite aux deux hypothèses à vérifier énoncées dans notre préambule, j ai proposé d organiser

Plus en détail

Cours de Leadership G.Zara «LEADERSHIP»

Cours de Leadership G.Zara «LEADERSHIP» «LEADERSHIP» Est-il possible de DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES DE LEADERSHIP? PROGRAMME DU COURS 1. Introduction 2. Les fondamentaux du Leadership 3. Valeurs, attitudes et comportements 4. Les 10 devoirs du

Plus en détail

CONSEILS POUR LA REDACTION DU RAPPORT DE RECHERCHE. Information importante : Ces conseils ne sont pas exhaustifs!

CONSEILS POUR LA REDACTION DU RAPPORT DE RECHERCHE. Information importante : Ces conseils ne sont pas exhaustifs! CONSEILS POUR LA REDACTION DU RAPPORT DE RECHERCHE Information importante : Ces conseils ne sont pas exhaustifs! Conseils généraux : Entre 25 et 60 pages (hormis références, annexes, résumé) Format d un

Plus en détail

LES CHANGEMENTS CONTINUS

LES CHANGEMENTS CONTINUS Avant-propos : Le changement au cœur de l équation managériale moderne XI Introduction : L importance du changement dans le fonctionnement des organisations 1 Le changement : un concept qui traverse les

Plus en détail

Ambiguïtés, opportunités et défis pour les syndicats

Ambiguïtés, opportunités et défis pour les syndicats NOTES NOTES ÉDUCATION ÉDUCATION PERMANENTE PERMANENTE N N 18 7 OCTOBRE - AVRIL 2006 2005 ASSOCIATION ASSOCIATION POUR POUR UNE UNE FONDATION FONDATION TRAVAIL-UNIVERSITÉ CHAUSSÉE DE HAECHT, 579 B-1031

Plus en détail

Sylvie Guessab Professeur à Supélec et responsable pédagogique du Mastère Spécialisé en Soutien Logistique Intégré des Systèmes Complexes

Sylvie Guessab Professeur à Supélec et responsable pédagogique du Mastère Spécialisé en Soutien Logistique Intégré des Systèmes Complexes Préface Toute personne est un jour confrontée à devoir prendre une décision, qu il s agisse de l étudiant qui réfléchit à son orientation académique, du chercheur qui doit privilégier une option scientifique

Plus en détail

NORME INTERNATIONALE D AUDIT 620 UTILISATION DES TRAVAUX D UN EXPERT DESIGNE PAR L AUDITEUR

NORME INTERNATIONALE D AUDIT 620 UTILISATION DES TRAVAUX D UN EXPERT DESIGNE PAR L AUDITEUR NORME INTERNATIONALE D AUDIT 620 UTILISATION DES TRAVAUX D UN EXPERT DESIGNE PAR L AUDITEUR Introduction (Applicable aux audits d états financiers pour les périodes ouvertes à compter du 15 décembre 2009)

Plus en détail

LA CONTRACTUALISATION DANS LA RELATION DE

LA CONTRACTUALISATION DANS LA RELATION DE réseau PLURIDIS LA CONTRACTUALISATION DANS LA RELATION DE COACHING 1. ANALYSER LA DEMANDE, UNE ACTION DE COACHING A PART ENTIERE Dans la relation de coaching, l étape de l analyse de la demande représente

Plus en détail

INTRODUCTION. Master Management des Ressources Humaines de l IAE de Toulouse Page 1

INTRODUCTION. Master Management des Ressources Humaines de l IAE de Toulouse Page 1 LES FICHES OUTILS RESSOURCES HUMAINES L évaluation 360 Feed-back INTRODUCTION Aujourd hui les ressources humaines sont considérées par les entreprises comme un capital. La notion de «capital humain» illustre

Plus en détail

1 De la logique de l entreprise au projet managérial

1 De la logique de l entreprise au projet managérial De la logique de l entreprise au projet managérial Caisse à outils du manager en quête de performances managériales!. Rappel de ce qu est la logique de l entreprise Une entreprise se définit comme la somme

Plus en détail

SEMINAIRE DE MANAGEMENT DE GILBERT RICHARD MBALA LES DIFFERENTES ETAPES DE L ENTRETIEN DE RECRUTEMENT

SEMINAIRE DE MANAGEMENT DE GILBERT RICHARD MBALA LES DIFFERENTES ETAPES DE L ENTRETIEN DE RECRUTEMENT SEMINAIRE DE MANAGEMENT DE GILBERT RICHARD MBALA LES DIFFERENTES ETAPES DE L ENTRETIEN DE RECRUTEMENT Savoir mener un entretien d embauche c est d abord savoir mener un entretien d investigation (du côté

Plus en détail

Club thérapeutique et Groupe d Entraide Mutuelle

Club thérapeutique et Groupe d Entraide Mutuelle Club thérapeutique et Groupe d Entraide Mutuelle Aurélien Troisœufs, doctorant en anthropologie Bonjour. Je m appelle Aurélien Troisoeufs. Je suis doctorant en anthropologie au laboratoire du CERMES 3

Plus en détail

Evaluer des élèves de Seconde par compétences en Sciences Physiques

Evaluer des élèves de Seconde par compétences en Sciences Physiques Evaluer des élèves de Seconde par compétences en Sciences Physiques Introduction Depuis quelques années, le terme de «compétences» s installe peu à peu dans notre quotidien ; aussi bien dans la vie de

Plus en détail

Primaire. analyse a priori. Lucie Passaplan et Sébastien Toninato 1

Primaire. analyse a priori. Lucie Passaplan et Sébastien Toninato 1 Primaire l ESCALIER Une activité sur les multiples et diviseurs en fin de primaire Lucie Passaplan et Sébastien Toninato 1 Dans le but d observer les stratégies usitées dans la résolution d un problème

Plus en détail

Lire pour préparer un travail

Lire pour préparer un travail Leçon LA LECTURE 5 Choisir ses sources documentaires 1 EFFICACE Lire pour préparer un travail Leçon 5 Choisir ses sources documentaires Avertissement Dans la présente leçon, on se préoccupe du choix adéquat

Plus en détail

Guide pour la rédaction, la présentation et l'évaluation des travaux de fin d'étude (TFE) dans le cadre de la formation Did@cTIC

Guide pour la rédaction, la présentation et l'évaluation des travaux de fin d'étude (TFE) dans le cadre de la formation Did@cTIC Guide pour la rédaction, la présentation et l'évaluation des travaux de fin d'étude (TFE) dans le cadre de la formation Did@cTIC Afin de finaliser son parcours de formation Did@cTIC, chaque participant-e

Plus en détail

Recherche qualitative : L usage des technologies de communication sur internet

Recherche qualitative : L usage des technologies de communication sur internet Recherche qualitative : L usage des technologies de communication sur internet Rolf Wipfli Juin 2007 1. Introduction Méthodologies de Recherche en Technologies Éducatives TECFA Université de Genève Le

Plus en détail

Table des matières. 1. La performance organisationnelle : définition et mesure... 16

Table des matières. 1. La performance organisationnelle : définition et mesure... 16 Table des matières PRÉFACE... 5 Patrice Roussel AVANT-PROPOS ET REMERCIEMENTS... 11 Sylvie Saint-Onge et Victor Y. Haines III CHAPITRE 1 LA GESTION DES PERFORMANCES DES ORGANISATIONS ET DES PERSONNES..

Plus en détail

Université de Tunis Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales de Tunis. Guide

Université de Tunis Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales de Tunis. Guide Université de Tunis Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales de Tunis Guide 1- Elaboration du Rapport de Stage 2- Conditions d encadrement 3- Grille d évaluation 2013-2014 Table des matières

Plus en détail

L ANALYSE COUT-EFFICACITE

L ANALYSE COUT-EFFICACITE L ANALYSE COUT-EFFICACITE 1 Pourquoi utiliser cet outil en évaluation? L analyse coût-efficacité est un outil d aide à la décision. Il a pour but d identifier la voie la plus efficace, du point de vue

Plus en détail

Le Codéveloppement pas n importe comment!

Le Codéveloppement pas n importe comment! La Lettre du CoDévelloppement Lettre d'information Du Centre Européen du Codéveloppement professionnel et managérial www.cecodev.fr Le Codéveloppement pas n importe comment! Les dangers du succès Le Codéveloppement

Plus en détail

Objectifs de l enseignement des mathématiques. Construire une séquence, un cours. Outils. Evaluation

Objectifs de l enseignement des mathématiques. Construire une séquence, un cours. Outils. Evaluation Objectifs de l enseignement des mathématiques. Construire une séquence, un cours. Outils. Evaluation PLAN I. CREATION DE SEQUENCES : DIFFERENTES PHASES POSSIBLES... 3 Phase 1: Lecture des programmes et

Plus en détail

RAPPORT D EVALUATION Tous nos rapports sont intégralement rédigés par un consultant spécialiste de l évaluation

RAPPORT D EVALUATION Tous nos rapports sont intégralement rédigés par un consultant spécialiste de l évaluation RAPPORT D EVALUATION Tous nos rapports sont intégralement rédigés par un consultant spécialiste de l évaluation DEVELOPMENT CENTER Damien xxx Poste cible : Entreprise : Assesseurs Evaluesens : Responsable

Plus en détail

Avenir de la Fonction publique «parcours professionnels, carrières, rémunérations»

Avenir de la Fonction publique «parcours professionnels, carrières, rémunérations» Avenir de la Fonction publique «parcours professionnels, carrières, rémunérations» Point d étape de la négociation PPCR 10 Mars 2015 Discours d ouverture de Marylise LEBRANCHU Mesdames et Messieurs, Nous

Plus en détail

Les exigences de la norme ISO 9001:2000 1.1 La gestion des ressources humaines

Les exigences de la norme ISO 9001:2000 1.1 La gestion des ressources humaines Introduction Les ressources humaines (RH) sont souvent considérées comme des fonctions de support, voire comme à l origine de certains surcoûts. Pour cela dans de nombreuses entreprises de taille moyenne

Plus en détail

LE RAPPORT DE STAGE. Le contenu du rapport de stage

LE RAPPORT DE STAGE. Le contenu du rapport de stage LE RAPPORT DE STAGE Le rapport de stage a pour objet de présenter des faits et des réflexions sur un stage d apprentissage qui, généralement, s est déroulé dans le cadre d un programme de formation professionnelle.

Plus en détail

Baccalauréat STG Sciences et technologies de la gestion Document d accompagnement de l épreuve d économie droit.

Baccalauréat STG Sciences et technologies de la gestion Document d accompagnement de l épreuve d économie droit. Baccalauréat STG Sciences et technologies de la gestion Document d accompagnement de l épreuve d économie droit. I - AVANT-PROPOS II - DÉFINITION DE L ÉPREUVE DU BACCALAURÉAT III - QU EST-CE QUE DÉMONTRER

Plus en détail

MANUEL DES STAGES Master professionnel Option : Gestion Scolaire

MANUEL DES STAGES Master professionnel Option : Gestion Scolaire Université Saint-Joseph Faculté des Sciences de l Éducation MANUEL DES STAGES Master professionnel Option : Gestion Scolaire 2014 2015 Faculté des Sciences de l Education, mis à jour 26 novembre 2014 TABLE

Plus en détail

Actes du 24 ième colloque de l Admee Europe L évaluation des compétences en milieu scolaire et en milieu professionnel

Actes du 24 ième colloque de l Admee Europe L évaluation des compétences en milieu scolaire et en milieu professionnel PRATIQUES EVALUATIVES ENSEIGNANTES ET SOCLE COMMUN DES CONNAISSANCES ET DES COMPETENCES : PRATIQUES EFFICACES? PRATIQUES INNOVANTES? Sandra Safourcade, université de Rennes 2, centre de recherche sur l

Plus en détail

Apprendre, oui... mais à ma manière. Siham Kortas Enseignante en TÉE Cégep Marie-Victorin

Apprendre, oui... mais à ma manière. Siham Kortas Enseignante en TÉE Cégep Marie-Victorin Apprendre, oui... mais à ma manière Siham Kortas Enseignante en TÉE Cégep Marie-Victorin La motivation scolaire prend son origine dans les perceptions qu un étudiant a de lui-même, et celui-ci doit jouer

Plus en détail

Classement et identification des grandes Écoles de pensée

Classement et identification des grandes Écoles de pensée Classement et identification des grandes Écoles de pensée De 1900 à nos jours, de nombreuses écoles de pensée se sont succédées avec des périodes de recouvrement. Si les écoles de pensée sont bien identifiées,

Plus en détail

MATHÉMATIQUES (options scientifique, économique, technologique et littéraire B/L)

MATHÉMATIQUES (options scientifique, économique, technologique et littéraire B/L) MATHÉMATIQUES (options scientifique, économique, technologique et littéraire B/L) Les épreuves orales de mathématiques concernent les candidats admissibles dans les options scientifique, économique, technologique

Plus en détail

LA REDACTION DU RAPPORT DE STAGE

LA REDACTION DU RAPPORT DE STAGE LA REDACTION DU RAPPORT DE STAGE Le nombre d exemplaires : 3 1 pour l entreprise, 1 pour l I.U.T., 1 pour vous même Le nombre de pages : 30 pages maximum (annexes non comprises) Le format : A4 Le rapport

Plus en détail

Cécile Dejoux MANAGEMENT ET LEADERSHIP

Cécile Dejoux MANAGEMENT ET LEADERSHIP Cécile Dejoux MANAGEMENT ET LEADERSHIP Conseiller éditorial : Frédéric Poulon Pour plus d informations sur l auteur : http://ceciledejoux.com @CecileDej sur Twitter Dunod, Paris, 2014 5 rue Laromiguière,

Plus en détail

(auto) évaluer son projet et pourquoi pas vous?

(auto) évaluer son projet et pourquoi pas vous? (auto) évaluer son projet et pourquoi pas vous? Guide de sensibilisation à l usage de tous les acteurs de nos quartiers d été 1/8 «S auto-évaluer une démarche commune» Acteurs de Nos Quartiers d Eté...

Plus en détail

Conduite du Changement Maîtriser le changement et ses conséquences

Conduite du Changement Maîtriser le changement et ses conséquences Conduite du Changement Maîtriser le changement et ses conséquences Michel Viala MV Consulting Dave Cutler Synoptique Changement Changement de type 2 : - Structure - Organisation - Process - Culture - Accompagnement

Plus en détail

BÂTIR UNE STRATÉGIE DE RÉMUNÉRATION

BÂTIR UNE STRATÉGIE DE RÉMUNÉRATION Introduction L a question de la rémunération se situe, par nature, au fondement même des pratiques de gestion du personnel. Aussi peu développée soit-elle, toute gestion des ressources humaines s organise

Plus en détail

Intérêt pour les personnes 1.9. 9.9 Club social. 5.5 Compromis 1.1. 9.1 Laisser-faire. Intérêt pour la tâche. Travail équipe.

Intérêt pour les personnes 1.9. 9.9 Club social. 5.5 Compromis 1.1. 9.1 Laisser-faire. Intérêt pour la tâche. Travail équipe. Cours 12 Le pouvoir au sein d une organisation Les liens entre pouvoir, autorité et obéissance Le leadership et les traits personnels Les théories du leadership situationnel Pouvoir Capacité d un individu

Plus en détail

GRILLE D ANALYSE D UNE SEQUENCE D APPRENTISSAGE

GRILLE D ANALYSE D UNE SEQUENCE D APPRENTISSAGE GRILLE D ANALYSE D UNE SEQUENCE D APPRENTISSAGE 1 - LA DEFINITION DES OBJECTIFS DE LA SEQUENCE : - Ai-je bien identifié l objectif de la séquence? - Est-il clairement situé dans la progression générale

Plus en détail

OBJECTIFS ET APPRENTISSAGES

OBJECTIFS ET APPRENTISSAGES La formation Notre approche Intervalle est un cabinet de conseil, d étude et de formation qui accompagne les dynamiques humaines et organisationnelles. Nous intervenons pour des entreprises, des collectivités

Plus en détail

La prévention du stress et des risques psychosociaux

La prévention du stress et des risques psychosociaux Le point sur La prévention du stress et des risques psychosociaux Avec plus de 20% de salariés se déclarant stressés au travail, les entreprises doivent faire face à un enjeu majeur de santé, mais aussi

Plus en détail

UNIVERSITE TUNIS EL MANAR DEPARTEMENT DE PSYCHOLOGIE DE L ISSHT

UNIVERSITE TUNIS EL MANAR DEPARTEMENT DE PSYCHOLOGIE DE L ISSHT UNIVERSITE TUNIS EL MANAR DEPARTEMENT DE PSYCHOLOGIE DE L ISSHT Document de référence pour la conception et la rédaction des Rapports de Stage effectués en milieu professionnel pour l obtention du Master

Plus en détail

Guide pour la rédaction, la défense et l'évaluation des travaux de fin d'étude (TFE) dans le cadre de la formation Did@cTIC

Guide pour la rédaction, la défense et l'évaluation des travaux de fin d'étude (TFE) dans le cadre de la formation Did@cTIC Guide pour la rédaction, la défense et l'évaluation des travaux de fin d'étude (TFE) dans le cadre de la formation Did@cTIC Afin de finaliser son parcours de formation Did@cTIC, chaque participant-e au

Plus en détail

Le management des risques de l entreprise

Le management des risques de l entreprise présentent Le management des risques de l entreprise Cadre de Référence Techniques d application COSO II Report Préface de PHILIPPE CHRISTELLE Président de l Institut de l Audit Interne et de SERGE VILLEPELET

Plus en détail

Dossier de Validation des Acquis de l expérience

Dossier de Validation des Acquis de l expérience Dossier de Validation des Acquis de l expérience Etape : 2 Guide de réalisation du dossier de présentation de V.A.E. Demande concernant le Diplôme de l Ipag Diplôme de Formation Supérieure au Management

Plus en détail

TABLE RONDE N 3 COOPÉRATION DES INSTITUTIONS EN MATIÈRE D ASSURANCE PENSION LA COORDINATION ET LES ENTREPRISES

TABLE RONDE N 3 COOPÉRATION DES INSTITUTIONS EN MATIÈRE D ASSURANCE PENSION LA COORDINATION ET LES ENTREPRISES TABLE RONDE N 3 COOPÉRATION DES INSTITUTIONS EN MATIÈRE D ASSURANCE PENSION LA COORDINATION ET LES ENTREPRISES Claude MULSANT, Directrice adjointe du réseau MAGELLAN INTERNATIONAL J ai donc la lourde responsabilité

Plus en détail

Contrôle de gestion. Section 1 : Positionnement du contrôle de gestion et identification du métier

Contrôle de gestion. Section 1 : Positionnement du contrôle de gestion et identification du métier Section 1 : Positionnement du contrôle de gestion et identification du métier 1. Rôle et place du Contrôle de Gestion dans l organisation Au début du XXème siècle, l émergence de la structure divisionnelle

Plus en détail

ADAPTER LA METHODE AUX OBJECTIFS DE L ENQUETE

ADAPTER LA METHODE AUX OBJECTIFS DE L ENQUETE Déchets : outils et exemples pour agir Fiche méthode n 1 www.optigede.ademe.fr ADAPTER LA METHODE AUX OBJECTIFS DE L ENQUETE Origine et objectif de la fiche : Les retours d expérience des collectivités

Plus en détail

ATELIERS D EXPERIENCES INTER- ENTREPRISES :

ATELIERS D EXPERIENCES INTER- ENTREPRISES : Consultancy: Processes of Transformation Coaching and Teambuilding Project Management Cultural Integration ATELIERS D EXPERIENCES INTER- ENTREPRISES : ECHANGER POUR MIEUX FAIRE FACE AUX NOUVEAUX DEFIS

Plus en détail

La carte stratégique, nouvel outil de pilotage de la performance et de la qualité

La carte stratégique, nouvel outil de pilotage de la performance et de la qualité La carte stratégique, nouvel outil de pilotage de la performance et de la qualité Atelier n 12 Bruno LOUVIGNY, Directeur général d Atikal management, Directeur adjoint du SDIS 64 Jean-Luc THUILLER, Professeur

Plus en détail

Piloter un projet d organisation

Piloter un projet d organisation Henri-Pierre MADERS Piloter un projet d organisation, 2008 ISBN : 978-2-212-54143-4 Introduction La conduite de projet, une histoire déjà ancienne Le mot «projet» évoque souvent des réussites récentes

Plus en détail

NOTE D INFORMATION SUR L ENTRETIEN PROFESSIONNEL

NOTE D INFORMATION SUR L ENTRETIEN PROFESSIONNEL NOTE D INFORMATION SUR L ENTRETIEN PROFESSIONNEL L entretien professionnel constitue le moment privilégié pour amorcer ou renforcer un dialogue constructif et réfléchi entre le responsable (N+1) et chacun

Plus en détail

MÉTHODOLOGIE DE L ASSESSMENT CENTRE L INSTRUMENT LE PLUS ADÉQUAT POUR : DES SÉLECTIONS DE QUALITÉ DES CONSEILS DE DÉVELOPPEMENT FONDÉS

MÉTHODOLOGIE DE L ASSESSMENT CENTRE L INSTRUMENT LE PLUS ADÉQUAT POUR : DES SÉLECTIONS DE QUALITÉ DES CONSEILS DE DÉVELOPPEMENT FONDÉS MÉTHODOLOGIE DE L ASSESSMENT CENTRE L INSTRUMENT LE PLUS ADÉQUAT POUR : DES SÉLECTIONS DE QUALITÉ ET DES CONSEILS DE DÉVELOPPEMENT FONDÉS 1. Introduction Placer la «bonne personne au bon endroit» représente

Plus en détail

I n t r o d u c t i o n Les étapes de la recherche à l a r e c h e r c h e

I n t r o d u c t i o n Les étapes de la recherche à l a r e c h e r c h e I n t r o d u c t i o n Les étapes de la recherche à l a r e c h e r c h e Les objectifs pédagogiques Savoir délimiter les trois phases distinctes de la recherche Savoir identifier, pour chacune des trois

Plus en détail

1. Les augmentations du salaire de qualification

1. Les augmentations du salaire de qualification LES FICHES OUTILS RESSOURCES HUMAINES Les augmentations du salairre de INTRODUCTION Les augmentations du salaire de base facilitent la maîtrise de la masse salariale et stimulent la motivation et la rétention

Plus en détail

Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. 360 Periscope Rapport

Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. 360 Periscope Rapport Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. 360 Periscope Rapport Ce rapport a été généré le 12-11-2015 par White Alan de la société Brainwave Ltd.. Les données de base datent du 26-06-2014. À PROPOS DU RAPPORT

Plus en détail

L accompagnement à 360 avec Rhesoe!

L accompagnement à 360 avec Rhesoe! L accompagnement à 360 avec Rhesoe! L Accompagnement professionnel Groupe d échange et de développement des Talents Prévention et gestion des risques psychosociaux L Accompagnement au recrutement Communication

Plus en détail

Le management des risques de l entreprise Cadre de Référence. Synthèse

Le management des risques de l entreprise Cadre de Référence. Synthèse Le management des risques de l entreprise Cadre de Référence Synthèse SYNTHESE L incertitude est une donnée intrinsèque à la vie de toute organisation. Aussi l un des principaux défis pour la direction

Plus en détail

KBB 16, PLACE LONGEMALLE CH-1204 GENÈVE. L avocat et la psychologie du risque Juillet 2013

KBB 16, PLACE LONGEMALLE CH-1204 GENÈVE. L avocat et la psychologie du risque Juillet 2013 KBB 16, PLACE LONGEMALLE CH-1204 GENÈVE L avocat et la psychologie du risque Juillet 2013 Résumé : Les conflits juridiques s inscrivent en principe dans une situation d incertitude qui n est pas sans effet

Plus en détail

ÉTUDE TECHNIQUE Pourquoi la gestion déléguée et non la dotation en personnel d appoint? cgi.com

ÉTUDE TECHNIQUE Pourquoi la gestion déléguée et non la dotation en personnel d appoint? cgi.com ÉTUDE TECHNIQUE Pourquoi la gestion déléguée et non la dotation en personnel d appoint? S assurer que les entreprises tirent un maximum de valeur de leurs fournisseurs de services en TI, y compris flexibilité

Plus en détail

Avant-propos. Quel leader idéal voulez-vous devenir? LEADERSHIP ET GESTION PARTICIPATIVE

Avant-propos. Quel leader idéal voulez-vous devenir? LEADERSHIP ET GESTION PARTICIPATIVE Avant-propos LEADERSHIP ET GESTION PARTICIPATIVE Les Midis du Management Une co-organisation IGRETEC Centre HERACLES Quel leader idéal voulez-vous devenir? Joëlle Rousseau, Comase Management Consulting

Plus en détail

Dossier 6 : Manager la performance dans l organisation. Management des organisations et stratégies

Dossier 6 : Manager la performance dans l organisation. Management des organisations et stratégies Ce dossier pourrait se situer en conclusion des différents thèmes de ce cours. En effet, on peut considérer que la performance est le résultat d une bonne pratique du management sous toutes ses déclinaisons.

Plus en détail

Les «devoirs à la maison», une question au cœur des pratiques pédagogiques

Les «devoirs à la maison», une question au cœur des pratiques pédagogiques Les «devoirs à la maison», une question au cœur des pratiques pédagogiques Parmi les trois domaines d activités proposés aux élèves volontaires dans le cadre de l accompagnement éducatif, «l aide aux devoirs

Plus en détail

JOURNÉES APPRENTISSAGES 2006 Motivations et émotions pour les apprentissages

JOURNÉES APPRENTISSAGES 2006 Motivations et émotions pour les apprentissages 5 èmes mes JOURNÉES APPRENTISSAGES 2006 Motivations et émotions pour les apprentissages Les théories de la motivation : les apports de la psychologie sociale et de la psychologie du travail. A. Fernandez

Plus en détail

Guide de production des notes pédagogiques mai 2011, septembre 2014

Guide de production des notes pédagogiques mai 2011, septembre 2014 Centre de cas 7 99 2011 001 Guide de production des notes pédagogiques mai 2011, septembre 2014 Document produit par la professeure Anne MESNY, marginalement révisé par la professeure Alix MANDRON 1 En

Plus en détail

Brochure d information. Santé psychologique. Faciliter le changement : une approche humaine

Brochure d information. Santé psychologique. Faciliter le changement : une approche humaine Brochure d information Santé psychologique Faciliter le changement : une approche humaine FACILITER LE : UNE APPROCHE HUMAINE Selon Pierre Lainey, quatre croyances erronées peuvent miner la conduite des

Plus en détail

Mémoire. La littératie financière. en perspective avec la planification financière. l Institut québécois de planification financière

Mémoire. La littératie financière. en perspective avec la planification financière. l Institut québécois de planification financière Mémoire La littératie financière en perspective avec la planification financière présenté par l Institut québécois de planification financière au Groupe de travail sur la littératie financière le 31 mai

Plus en détail

COMMENT L APP0 EST-IL PERÇU PAR LES ETUDIANTS?

COMMENT L APP0 EST-IL PERÇU PAR LES ETUDIANTS? COMMENT L APP0 EST-IL PERÇU PAR LES ETUDIANTS? Retour sur l expérience vécue par les tuteurs et réflexion sur le ressenti des étudiants ETOUNDI Ulrich, HENRIEL Théo, NAHORNYJ Robin Etudiants en 4 ème année,

Plus en détail

Préface. de Xavier QUÉRAT-HÉMENT

Préface. de Xavier QUÉRAT-HÉMENT Préface de Xavier QUÉRAT-HÉMENT La réussite de toute entreprise, comme le savent les opérationnels au contact de clients de plus en plus exigeants et soumis à une règlementation qui s étoffe régulièrement,

Plus en détail

Domaines de consultation bso

Domaines de consultation bso Domaines de consultation bso Supervision Compétences-clé Conseil en organisation Coaching La supervision, le conseil en organisation et le coaching sont des domaines de consultation professionnels adaptés

Plus en détail

Modulo Bank - Groupe E.S.C Chambéry - prérequis à la formation - doc. interne - Ecoute active.doc Page 1

Modulo Bank - Groupe E.S.C Chambéry - prérequis à la formation - doc. interne - Ecoute active.doc Page 1 Généralités, l'écoute active : présentation et techniques... 3 Introduction... 3 Plan... 3 La présentation de l'écoute active... 4 Définition... 4 Fondement... 4 Application... 4 de l'écoute active...

Plus en détail

Développer et piloter l implication des collaborateurs Paru dans : Employeur Suisse, 8.4.1999

Développer et piloter l implication des collaborateurs Paru dans : Employeur Suisse, 8.4.1999 Daniel Held Développer et piloter l implication des collaborateurs Paru dans : Employeur Suisse, 8.4.1999 La valeur ajoutée apportée : le vrai défi pour les ressources humaines Depuis plusieurs années,

Plus en détail

Notes sur le stage et le mémoire

Notes sur le stage et le mémoire Université de Strasbourg Diplôme Universitaire d Actuaire de Strasbourg Notes sur le stage et le mémoire Jean-Lucien NETZER Novembre 2013 I. Le stage Le stage de fin d étude est votre première vraie expérience

Plus en détail

ANNEXE V : DÉFINITION DES ÉPREUVES PONCTUELLES ET DES SITUATIONS D'EVALUATION EN COURS DE FORMATION

ANNEXE V : DÉFINITION DES ÉPREUVES PONCTUELLES ET DES SITUATIONS D'EVALUATION EN COURS DE FORMATION ANNEXE V : DÉFINITION DES ÉPREUVES PONCTUELLES ET DES SITUATIONS D'EVALUATION EN COURS DE FORMATION E1 FRANÇAIS (Coef 3) U1 1. Objectif L objectif visé est de vérifier l aptitude des candidats à communiquer

Plus en détail

LA SOCIALISATION DE L ENFANT ET LE METIER DE PSYCHOLOGUE DU DEVELOPPEMENT

LA SOCIALISATION DE L ENFANT ET LE METIER DE PSYCHOLOGUE DU DEVELOPPEMENT B**** Andréa BROSSARD PAULINE B****** Mélodie LA SOCIALISATION DE L ENFANT ET LE METIER DE PSYCHOLOGUE DU DEVELOPPEMENT ANNEE 2010-2011 UFR V, LICENCE DE PSYCHOLOGIE SOMMAIRE Introduction I- La socialisation

Plus en détail

DIPLÔME D'ÉTAT INFIRMIER Session de juin 2014 - Soutenance le 11 juin 2014 Mémoire de fin d'études écrit et personnel SOUTENANCE ORALE

DIPLÔME D'ÉTAT INFIRMIER Session de juin 2014 - Soutenance le 11 juin 2014 Mémoire de fin d'études écrit et personnel SOUTENANCE ORALE DIPLÔME D'ÉTAT INFIRMIER Session de juin 2014 - Soutenance le 11 juin 2014 Mémoire de fin d'études écrit et personnel L'EXPÉRIENCE DANS LA PRISE EN CHARGE DE L'URGENCE PAR L'INFIRMIER SAPEUR-POMPIER SOUTENANCE

Plus en détail

SCIENCES DE L ÉDUCATION

SCIENCES DE L ÉDUCATION UniDistance 1 Centre d Etudes Suisse Romande Formation universitaire SCIENCES DE L ÉDUCATION En collaboration avec L Université de Bourgogne à Dijon Centre de Formation Ouverte et A Distance CFOAD UniDistance

Plus en détail

Education Par la Technologie.

Education Par la Technologie. Education Par la Technologie. Outils d accompagnement du nouveau programme. «Mode d emploi». Afin d apporter une aide concrète à l exploitation du nouveau programme, des outils pédagogiques, à destination

Plus en détail

FORMULATING INFORMATION SYSTEMS RISK MANAGEMENT STRATEGIES THROUGH CULTURAL THEORY

FORMULATING INFORMATION SYSTEMS RISK MANAGEMENT STRATEGIES THROUGH CULTURAL THEORY FORMULATING INFORMATION SYSTEMS RISK MANAGEMENT STRATEGIES THROUGH CULTURAL THEORY I- Le processus de risk management selon ISO 27001(2005), NSIT : 8000 (2002) et Frosdick (1997) : Ce processus inclut

Plus en détail

Comptabilité de gestion

Comptabilité de gestion LES INDISPENSABLES VUIBERT Comptabilité de gestion Emmanuelle Plot-Vicard Olivier Vidal L essentiel 20 fiches de cours 150 QCM commentés + de 30 exercices corrigés Sommaire Mode d'emploi.........................................................

Plus en détail

PRÉSENTATION GÉNÉRALE

PRÉSENTATION GÉNÉRALE PRÉSENTATION GÉNÉRALE Cadrage institutionnel : Arrêté du 27 août 2013 fixant le cadre national des formations dispensées au sein des masters «métiers de l enseignement, de l éducation et de la formation»

Plus en détail

DIRIGEZ MIEUX. AMÉLIOREZ VOTRE COACHING AUPRÈS DES LEADERS. INSTAUREZ UNE MEILLEURE CULTURE DE LEADERSHIP.

DIRIGEZ MIEUX. AMÉLIOREZ VOTRE COACHING AUPRÈS DES LEADERS. INSTAUREZ UNE MEILLEURE CULTURE DE LEADERSHIP. DIRIGEZ MIEUX. AMÉLIOREZ VOTRE COACHING AUPRÈS DES LEADERS. INSTAUREZ UNE MEILLEURE CULTURE DE LEADERSHIP. MOBILIS PERFORMA PRÉSENTE LE PROGRAMME DE FORMATION PROFESSIONNELLE EN, UNE FORMATION ÉLABORÉE

Plus en détail