HEC MONTRÉAL AFFILIÉ A L UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "HEC MONTRÉAL AFFILIÉ A L UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL"

Transcription

1 HEC MONTRÉAL AFFILIÉ A L UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL Stratégies d internationalisation des constructeurs automobiles en l absence d une législation environnementale planétaire Par Rémy Franzoni Sciences de la gestion (Option : Affaires Internationales) Mémoire présenté en vue de l obtention du grade de Maître ès sciences (M.Sc.) Mai 2009 Rémy Franzoni, 2009

2 P a g e II REMERCIEMENTS Après plus de 12 mois de travail, des milliers de pages (re)lues, des moments intenses de bonheur mais aussi de longs passages à vide, la rédaction de ce mémoire touche aujourd hui (finalement) à sa fin. Si mon directeur de recherche, Monsieur Alain Noël, m a à maintes reprises rappelé que la rédaction d un mémoire, était avant tout un voyage avant d être une destination, je dois avouer que j ai n ai réellement pu saisir le sens profond de cette analogie qu au moment où il m a fallu me préparer à la clore. Et quel voyage! Une telle traversée ne pouvant se faire seul, j aimerais sincèrement remercier et rendre hommage aux personnes qui, par leur soutien et leurs précieux conseils, m ont permis de tenir la barre et aller de l avant, les jours de tempête comme de beau temps. Un grand merci donc à : Monsieur Alain Noël, mon directeur de recherche, pour le temps qu il a toujours su me consacrer malgré son horaire extrêmement chargé afin de discuter de mon projet, répondre à mes questions, me remonter le moral et parfois même «supporter» mes angoisses. J ai énormément appris avec vous, et pour cela je vous en remercie profondément. Alicia, ma future épouse, qui malgré le fait qu elle travaille à plein temps, rédige simultanément son mémoire en linguistique et œuvre plus activement que moi aux préparatifs de notre mariage, a réussi je ne sais d ailleurs toujours pas comment- à trouver le temps et l énergie pour m accompagner et me conseiller vivement tout au cours de cette traversée. Ma famille, pour leur soutien affectif, moral, financier et leur point de vue «critique» -on ne peut plus apprécier- vis-à-vis de mes écrits, et sans qui je n aurais probablement jamais pu me permettre ni de rédiger ce mémoire ni de le rendre dans les temps. Merci! Mes proches : Phil (pour m avoir appris malgré moi à toujours remettre en cause ce qui est considéré comme acquis), Issem (pour nos nombreuses discussions sur nos mémoires respectifs), Sémi, Guillaume, Mathieu, Véronique, Franck, Chloé et tous les autres que je n ai pas oublié. Mes professeurs à HEC Montréal, avec qui j ai beaucoup appris et Madame Diane Bégin, pour ses intenses efforts entrepris pour tenter d obtenir l accès à une base de données. Bon voyage aux futures générations qui, comme moi, débuteront la rédaction de leur mémoire à HEC!

3 P a g e III SOMMAIRE Sujet à fortes polémiques de par ses implications scientifiques, économiques, politiques; le changement climatique est sans conteste l un des défis les plus importants auquel se voit confronté l espèce humaine. Pourtant, malgré les importants efforts internationaux entrepris ces dernières années pour trouver un commun accord qui puisse réduire les émissions de gaz à effet de serre et établir les outils institutionnels qui veilleraient à son respect, force est de constater que celui-ci peine à se matérialiser. De fait, étant donné le retard pris par certains États à ratifier le protocole de Kyoto, le refus d autres de le rejoindre et l absence actuelle d une solution politique de substitution; il nous a alors paru légitime de considérer le présent contexte législatif environnemental comme étant au mieux dysfonctionnel et au pire caduc. Dans cette optique, l objectif du présent mémoire consiste à déterminer en quoi l absence d une législation environnementale planétaire affecte-t-elle les stratégies d internationalisation des entreprises. Pour ce faire, nous avons donc effectué une étude longitudinale ( ) des stratégies d internationalisation de quatre constructeurs automobiles (General Motors, Toyota, Volkswagen et Chery Corporation) évoluant dans quatre marchés (États-Unis, Allemagne, Japon et Chine) et confrontés par conséquent à quatre différentes sensibilités environnementales. Sur le plan théorique, notre analyse s est ancrée dans le seuillage de trois courants académiques majeurs à savoir : le paradigme stratégie-structure-performance (modèle Bartlett et Ghoshal, 1998), la théorie institutionnelle (principe des isomorphismes) et la théorie des ressources (concept noyau de compétences d Hamel et Prahalad, 1990). Les résultats obtenus nous ont permis de mettre en évidence, l existence de : (i) deux types de comportements stratégiques, l un axé prioritairement sur les besoins spécifiques des consommateurs aux dépens des exigences environnementales, le second axé sur les sensibilités politiques ; et (ii) de quatre choix technologiques. Au-delà des stratégies identifiées, le mérite de cette recherche réside dans son aptitude à (re)positionner la question du changement climatique d une perspective purement économique, à une dynamique stratégique où l absence d une législation environnementale planétaire s avère être un défi important à la conduite des activités quotidienne des multinationales. En guise de conclusion, nous soulignons le besoin urgent de la mise en place d un accord environnemental planétaire, non pas dans l objectif à notre avis

4 P a g e IV «simpliste» de réduire les émissions de gaz à effet de serre mais surtout, afin d atténuer l existence de différences substantielles entre les législations environnementales qui limitent la capacité des constructeurs automobiles à s internationaliser et redéfinissent le concept de la voiture telle que nous la connaissons. Mots clefs : Environnement, Protocole de Kyoto, Industrie Automobile, Stratégies d Internationalisation, Modèle Bartlett et Ghoshal (1998), Théorie Institutionnelle, Théorie des Ressources, Noyau de Compétences.

5 P a g e V AVANT-PROPOS J aimerais profiter de l unique occasion que m offre cet avant-propos de m adresser directement au lecteur, pour l avertir préalablement de la technicité du sujet qu il s apprête à lire. De fait, malgré tous nos efforts de simplification et de synthétisation, force est de constater que la complexité des données traitées par ce mémoire n en rend pas toujours aisé le processus de lecture. Si nous avons essayé de palier ce problème en exposant clairement notre démarche méthodologique au chapitre réservé à cet effet (voir avec attention le tableau décrivant le lien entre nos propositions de recherche et nos variables d analyses), il se peut néanmoins que certaines parties demeurent encore un peu «difficiles» à lire compte tenu de la complexité du problème abordé. Malgré ces défauts, nous espérons cependant que le lecteur saura trouver suffisamment de richesse dans les données exposées, pour désormais percevoir l absence d une législation environnementale planétaire, non plus comme un simple objectif de réduction des gaz à effet de serre, mais bien comme un problème avant tout d ordre stratégique affectant de plein fouet les industries les plus intégrées mondialement et, dans notre cas particulier, l industrie automobile. De fait, comme le lecteur aura l occasion de le constater, c est justement parce qu il n existe aucun accord environnemental planétaire dans le domaine de l industrie automobile, que nous sommes en mesure d assister à une profonde transformation du concept de la voiture tel que nous la connaissons. Mutation que José Barroso, Président de la Commission Européenne, qualifia, lors de l une de ses déclarations, de «troisième révolution industrielle» (2007). J espère de tout cœur que mon mémoire permettra à ceux qui disposeront du temps et du courage nécessaire pour le lire jusqu au bout, de mieux comprendre le défi stratégique quotidien que constitue le changement climatique ainsi que les différentes problématiques sous-jacentes au déploiement des nouvelles technologies capables d y faire face (biocarburants, hybrides, piles à combustibles etc.).

6 P a g e VI TABLE DES MATIÈRES REMERCIEMENTS... II SOMMAIRE... III AVANT-PROPOS... V TABLE DES MATIÈRES... VI LISTE DES FIGURES... XIV LISTE DES TABLES EN ANNEXE... XVI CHAPITRE I-INTRODUCTION AU MÉMOIRE... 1 CHAPITRE 2-UNE NOTE SUR L INDUSTRIE L industrie automobile : une industrie complexe et d envergure mondiale... 6 A-Définition(s)... 6 B-Structure de l industrie... 7 C-L industrie automobile dans un contexte international: chiffres et tendances clef Changement climatique et industrie automobile : un défi de trop? A-Changement climatique et Protocole de Kyoto : une impasse planétaire? B-Industrie automobile et tendances nationales en l absence d une législation planétaire (i)-contexte législatif (ii)-le pétrole, une ressource tarissable C-Impact des législations environnementales sur l industrie automobile (i)-contexte actuel de l industrie automobile (ii)-impact des différentes législations environnementales sur l industrie Les constructeurs automobiles face au changement climatique: quelles solutions envisager?.. 24 A-Typologie générale des solutions disponibles pour faire face au changement climatique B-Réduire les gaz à effet de serre via une politique visant à modifier l offre (i)-technologies de type incrémental: (ii)-technologies «moteurs» : (iii)-les biocarburants: C-Réduire les gaz à effet de serre via une politique visant à modifier la demande (i)-système de Taxation: incitatif financier à l achat de véhicules «verts» (ii)-promouvoir une conduite écologique Conclusion de la note de l Industrie CHAPITRE 3- REVUE DE LITTÉRATURE... 36

7 P a g e VII 3.1- La question environnementale: d une perspective économique à une dynamique stratégique d internationalisation A-Pollution de l environnement: Interventionnisme de l État ou (in)efficience économique? (i)-au cœur de la question environnementale: le principe d externalisation (ii)-critique des néolibéraux ou de la distorsion créée par l intervention de l État B-Législations environnementales et Protocole de Kyoto: des inefficiences économiques? C- Devancer le changement climatique: A la recherche d un avantage compétitif? D- Le changement climatique dans une perspective stratégique internationale L internationalisation dans une dynamique stratégique A-Brève définition de la stratégie B-L École du positionnement ou le poids de l industrie C-L École du design ou le paradigme stratégie-structure-performance (i)-le concept da la cohérence stratégique (ii)-la relation stratégie-structure dans une perspective internationale (iii)-la grille IR ou l impact de la typologie de l industrie sur la réponse stratégique (iv)-l émergence du modèle transnational, la fin du paradigme stratégie-structure-performance? Impact des sensibilités nationales dans la perspective de la théorie institutionnelle et de la théorie des ressources A-Théorie Institutionnelle B-La théorie des ressources et le principe du noyau des compétences Conclusion et prise de position CHAPITRE 4-APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE L étude de cas & sa justification Design de la recherche A-Question(s) de recherche B-Les propositions C-Unité(s) d analyse : D-Lien entre propositions et variables d analyse E-Critères d évaluation Protocole de recherche A- Collecte de données B-Validation des informations par triangulation Conclusion du chapitre méthodologique:... 72

8 P a g e VIII CHAPITRE 5- PRÉSENTATION DES CAS : IDENTIFICATION DES FORMES ORGANISATIONNELLES DES CONSTRUCTEURS AUTOMOBILES General Motors, une multinationale de type multidomestique A-GM en 2007 : Chiffres clef B-Structure et activités du groupe : (i).general Motors North America (ii).general Motors Europe (iii).general Motors Asia Pacific (iv).general Motors Latin America, Africa and Middle-East C-Stratégies d Internationalisation et configuration organisationnelle Toyota, une multinationale de type transnational A-Toyota en 2007 : Chiffres clef B-Structure et activités du groupe C-Stratégies d Internationalisation et configuration organisationnelle Volkswagen, une multinationale de type mondial A-Volkswagen en 2007: Chiffres clef B-Structure et activités du groupe (i)-le Volkswagen brand group (ii)-l «Audi band Group» (iii)-le groupe Commercial de VW (iv)-«volkswagen Financial» C-Stratégies d Internationalisation et configuration organisationnelle Chery Co, une multinationale de type international A-Chery en 2007: Chiffres clef B-Structure et activités du groupe C-Stratégies d internationalisation et configuration organisationnelle Conclusion du chapitre sur la présentation des cas : CHAPITRE 6-PRÉSENTATION DES CAS: LÉGISLATIONS ENVIRONNEMENTALES Noyau des compétences et industrie automobile A-Identification du noyau de compétences d un constructeur automobile B-Lien entre efficience énergétique, «noyau de compétences» et législations environnementales Présentation des différentes législations environnementales par marché ( ) A-Le cas des États-Unis: «La Corporate Average Fuel Economy (CAFE)»

9 P a g e IX B-Le cas de l Union Européenne: Échec de l accord volontaire et nouvelle législation C-Le cas du Japon ou le principe du «Top Runner Program» D-La politique environnementale Chinoise: entre le marteau et l enclume? Catégorisation des différentes législations selon l intensité de la contrainte exercée sur le noyau des compétences des constructeurs automobiles CHAPITRE 7-PRÉSENTATION DES CAS : STRATÉGIES DES CONSTRUCTEURS Précisions méthodologiques A-Harmonisation des législations étudiées B-Choix des données observées et processus d analyse Présentation des stratégies mises en place par les constructeurs automobiles pour faire face à l absence d une législation environnementale planétaire General Motors face à l absence d une législation environnementale planétaire A-General Motors face aux sensibilités environnementales américaine (i)-une stratégie d amélioration de la performance environnementale par innovations incohérente 123 (ii)-un recours massif aux biocarburants (iii)-très faible pénétration des véhicules dotés d une technologie moteur alternative B-General Motors face aux sensibilités environnementales allemande (i)-une amélioration de la performance environnementale par des innovations technologiques (ii)-un recours limité aux biocarburants (iii)-une pénétration nulle de véhicules dotés d une technologie moteur alternative C-General Motors face aux sensibilités environnementales japonaise (i)- Une présence limitée à des activités de recherche D-General Motors face aux sensibilités environnementales chinoise (i)-estimation de la stratégie mise en place par General Motors en Chine Toyota face à un monde sans législation environnementale planétaire A-Toyota face aux sensibilités environnementales américaine (i)-une amélioration de la performance environnementale par des innovations technologiques (ii)-un recours aux biocarburants limité aux «light trucks» (iii)-faible pénétration des véhicules dotés d une technologie moteur alternative B-Toyota face aux sensibilités environnementales allemande (i)- Une amélioration de la performance environnementale par des innovations technologiques (ii)-un recours quasi-inexistant aux biocarburants (iii)-faible pénétration de véhicules dotés d une technologie moteur alternative

10 P a g e X C-Toyota face aux sensibilités environnementales japonaise (i)-une amélioration de la performance environnementale par des innovations technologiques (ii)-un recours «quasi-nul» aux biocarburants (iii)-un taux modéré de pénétration des véhicules dotés d une technologie moteur alternative D-Toyota face aux sensibilités environnementales chinoise (i)-estimation de la stratégie mise en place par Toyota en Chine VW face à un monde sans législation environnementale planétaire A- VW face aux sensibilités environnementales américaine (i)-une dégradation «volontaire» de la performance environnementale du groupe? (ii)-un recours «quasi-nul» aux biocarburants (iii)-un taux de pénétration nul de véhicules dotés de technologies moteurs alternatives B-VW face aux sensibilités environnementales allemande (i)-une amélioration de la performance environnementale par des innovations technologiques (ii)-un recours limité aux biocarburants (iii)-un taux de pénétration «nul» des véhicules dotés d une technologie moteur alternative C-VW face aux sensibilités environnementales japonaise (i)-estimation de la stratégie mise en place par VW au Japon D-VW face aux sensibilités environnementales chinoise (i)-estimation de la stratégie mise en place par VW en Chine Chery Co. Face à l absence d une législation environnementale planétaire A-Performance environnementale de Chery en Chine (i)-une amélioration de la performance environnementale par des innovations technologiques (ii)-un recours inexistant aux biocarburants (iii)-un taux de pénétration «nul» de véhicules dotés d une technologie moteur alternative Conclusion de la présentation des cas CHAPITRE 8-ANALYSE DES CAS Analyse de nos deux propositions de recherche A-L analyse du cas General Motors (i)-résultats relatifs à la proposition 1 : proposition «non validée» (ii)-résultats relatifs à la proposition 2 : proposition «validée» (iii)-conclusion de l analyse du cas General Motors B-L analyse du cas Toyota

11 P a g e XI (i)-résultats relatifs à la proposition 1 : proposition «validée» (ii)-résultats relatifs à la proposition 2 : proposition «non validée» (iii)-conclusion de l analyse du cas Toyota C- L analyse du cas Volkswagen (i)-résultats relatifs à la proposition 1 : proposition «non validée» (ii)-résultats relatifs à la proposition 2 : proposition «non concluante» (iii)-conclusion de l analyse du cas VW D-L analyse du cas Chery Co (i)-résultats relatifs à la proposition 1 : proposition «non concluante» (ii)-résultats relatifs à la proposition 2 : proposition «non validée» (iii)-conclusion de l analyse du cas Chery E-Conclusion de la première partie de l analyse (i)-consolidation des résultats (ii)-précautions et devoir de distance vis-à-vis des résultats (iii)-interprétation des résultats Absence d une législation environnementale planétaire et industrie automobile : deux comportements stratégiques et quatre choix technologiques A-Comportements stratégiques et législations environnementales : «clients first» ou prioriser le respect de l environnement? (i)-une stratégie d internationalisation axée sur les sensibilités de la demande nationale (ii)-une stratégie d internationalisation axée sur les sensibilités politiques (environnementales) B-Un problème similaire, quatre réponses distinctes : les choix technologiques des constructeurs automobiles (i)- General Motors : Des biocarburants aux piles à combustibles (ii)-toyota : Des moteurs hybrides aux piles à combustibles (iii)-volkswagen : De la combinaison des moteurs Diesels et des biocarburants de seconde génération aux piles à combustibles (iv)-chery : Des moteurs hybrides aux voitures électriques C-Conclusion de la seconde partie de l analyse Conclusion du chapitre d analyse CHAPITRE 9- LIMITES ET DISCUSSION Discussion des résultats A-Identification de limites potentielles à la capacité des formes organisationnelles à résoudre le dilemme «sensibilités nationales-intégration mondiale des activités»

12 P a g e XII B-Contribution potentielle du concept du «noyau des compétences» à la théorie institutionnelle C-Confirmation du rôle des partenariats comme moyen privilégié pour résoudre l incertitude D-Nécessité de hiérarchiser l impact des différents types de sensibilités nationales E-Le développement du noyau de compétences comme facteur d internationalisation F-De la contre-productivité du laxisme gouvernemental Limites de l étude A-Limites liées à la complexité des données B-Limites liées à l utilisation exclusive de données secondaires C-Limites liées à des barrières linguistiques D-Limites liées à la capacité de généralisation des résultats Pistes de recherches futures Conclusion et recommandations au législateur: BIBLIOGRAPHIE: Annexe A: Données relatives à la note de l industrie L industrie automobile par zone géographique A-L industrie automobile et l Union Européenne (U-25) B-L industrie automobile en Asie (i)-le marché japonais (ii)-le marché chinois (iii)-le marché indien (iv)-la Corée du Sud C-L industrie automobile en Amérique du Nord Annexe B: Données relatives à la revue de littérature L internationalisation des entreprises dans une perspective économique A-Les visions néoclassiques explicatives du commerce international B-L internationalisation par la possession d un avantage spécifique C-Émergence des Modèles séquentiels : Vernon et l internationalisation selon le cycle de vie du produit D-l École d Uppsala ou l internationalisation par apprentissages successifs E-Avantage spécifique ou minimisation des coûts de transaction? Explications économiques de l internationalisation des entreprises (i)-la théorie de l internalisation (ii)-le paradigme éclectique de Dunning

13 P a g e XIII Annexe C- Données relatives à la présentation des cas Évolution historique du groupe GM : A.1908 à 1929: GM sous Durant ; Naissance d un géant de l automobile B : GM Sous Sloan; Optimisation, Internationalisation et Domination C : L émergence de nouveaux acteurs mondiaux ou le début de la fin D : GM et le tournant «SUV» E.2000 à nos jours : GM, le géant à bout de souffle? Évolution historique du groupe Toyota A : De la fabrication de machines à tisser à celle d automobiles B : Toyota au bord de la faillite C : L internationalisation prudente et progressive d un futur géant de l automobile D : Du renforcement de la présence de Toyota à sa domination mondiale Évolution historique du groupe Volkswagen A : Une enfance ténébreuse B : l ascension «miraculeuse» d un géant de l automobile C : Chute, réorganisation, acquisitions et internationalisation D : Convalescence et expansion E.2000-à nos jours : VW, un groupe en transition Évolution Historique de Chery. Co A-De 1997 à nos jours ANNEXES-TABLES

14 P a g e XIV LISTE DES FIGURES Figure 1. Représentation de la structure de l industrie automobile Figure 2. Répartition mondiale de la production d automobiles ( ) Figure 3. Impact des gaz à effet de serre sur le réchauffement planétaire Figure 4. Émissions du cycle de vie d un véhicule type Figure 5. Évolution des taux d émission en CO 2 selon les différentes législations Figure 6. Évolution des taux d émission en NOx et PM selon les différentes législations Figure 7. Impact des législations environnementales sur la chaîne de valeur de l automobile Figure 8. Le défi climatique et ses conséquences sur les constructeurs automobiles Figure 9. Illustration des différentes options technologiques disponibles Figure 10. Illustration de la distribution d énergie lors de la combustion d essence Figure 11. Potentiel de réduction en émission carbonique selon la technologie moteur Figure 12. Synthèse des stratégies possibles face à l absence d une législation environnementale planétaire Figure 13.Typologie des Stratégies Internationales selon Porter Figure 14. Illustration du paradigme stratégie-structure-performance Figure 15. Illustration du modèle de Stopford et Wells (1972) Figure 16. Besoins et réponses stratégiques dans la grille IS Figure 17. Les différentes formes organisationnelles selon Bartlett et Ghoshal Figure 18. La théorie des ressources dans le paradigme Stratégie-Structure-Performance Figure 19. Évolution des Parts de Marché de GM Figure 20. GM par rapport à la grille de Bartlett et Ghoshal Figure 21. Évolution des Parts de Marchés de Toyota Figure 22. Illustration du «Global Link Production System de Toyota» Figure 23. Le groupe Toyota par rapport à la grille de Bartlett et Ghoshal Figure 24. Évolution des Parts de marché de VW Figure 25. Structure du Groupe VW Figure 26. Le groupe VW par rapport à la grille Bartlett et Ghoshal Figure 27. Évolution des parts de marché de Chery en Chine et en Russie Figure 28. Le groupe Chery par rapport à la grille Bartlett et Ghoshal Figure 29. Catégorisation des constructeurs automobiles selon leur forme organisationnelle Figure 30. Standards annuels moyen de la CAFE en g CO 2 /km ( ) Figure 31. Taux d émissions annuels moyens pour l Union Européenne toutes catégories confondues de véhicules ( ) Figure 32. Taux d émission annuels moyens pour le Japon ( ) Figure 33. Standards d émission CAMA en g de CO 2 /km ( ) Figure 34. Catégorisation des quatre législations environnementales Figure 35. Contraintes posées par les législations environnementales Figure 36: Niveau d'émission minimum par classe de véhicule définie en fonction du poids Figure 37: Tableau récapitulatif des mesures stratégiques disponibles aux constructeurs automobiles pour faire face aux législations environnementales

15 P a g e XV Figure 38. Performance flotte GM US en g CO 2 /km Figure 39. Performance flotte GM Allemagne en g de CO 2 /km Figure 40.Performance GM par rapport au niveau d'émission minimum Chinois par classe de véhicule définie en fonction du poids Figure 41.Performance flotte Toyota US en g de CO 2 /km Figure 42.Performance flotte Toyota Allemagne en g de CO 2 /km Figure 43.Performance flotte Toyota Japon en g de CO 2 /km Figure 44.Performance Toyota par rapport au niveau d'émission minimum Chinois par classe de véhicule définie en fonction du poids Figure 45.Performance flotte VW US en g de CO 2 /km Figure 46.Performance flotte VW Allemagne en g de CO 2 /km Figure 47.Performance flotte VW au Japon en g de CO 2 /km Figure 48.Performance VW par rapport au niveau d'émission minimum Chinois par classe de véhicule définie en fonction du poids Figure 49.Performance Chery par rapport au niveau d'émission minimum Chinois par classe de véhicule définie en fonction du poids Figure 50. Mutation de la forme organisationnelle de GM Figure 51.Flux mondiaux des produits de l industrie Automobile (2005) Figure 52.Surplus de production en Europe Figure 53.Division du marché des véhicules de passagers en Europe ( ) Figure 54.Division du marché des véhicules de passagers au Japon ( ) Figure 55.Division du marché des véhicules de passagers en Chine ( ) Figure 56.Division du marché des véhicules de passagers en Inde ( ) Figure 57.Division du marché des véhicules de passager aux États-Unis ( )

16 P a g e XVI LISTE DES TABLES EN ANNEXE Table 1. Émission humaines de gaz à effets de serre Table 2. Flux mondiaux des produits de l industrie Automobile Table 3. Parts de marchés des principaux constructeurs automobiles en Europe Table 4. Bénéfice net et marge brute par constructeur automobile en Table 5. Possibilités de réduction des coûts de production offerts par les pays émergents Table 6. Vente et production de voitures en Asie Table 7. Production de véhicules légers en Asie par pays ( ) Table 8. Vente de véhicules en Asie par pays ( ) Table 9. Structure des exportations japonaises par région en Table 10. Parts de marché des constructeurs au Japon ( ) Table 11.Structure de la consommation Japonaise par segments Table 12. Croissance des marchés automobile Chinois et Indien Table 13.Parts de marché des constructeurs en Chine ( ) Table 14. Répartition des Constructeurs automobiles selon leurs revenus (2007) Table 15. Production et ventes de véhicules aux États-Unis Table 16. Production Nord Américaine par type de véhicule ( ) Table 17. Marge de bénéfice net des principaux fournisseurs en Table 18. Évolution de la clientèle des fournisseurs nord-américains ( ) Table 19. Dépenses des fournisseurs en R&D en pourcentage des revenus Table 20. Division du marché américain selon catégorie de véhicules ( ) Table 21. Émission mondiale de gaz a effets de serre Table 22. Sources des émissions de gaz à effet de serre d une automobile Table 23. Évolution du prix du baril de pétrole ( ) Table 24. Résultats sondage entre prix d une hybride et décision d achat Table 25. Production mondiale de moteurs diesel comparativement aux moteurs à essence Table 26. Technologies hybrides: Parallèle, en Série et Complète Table 27. Proportion d hybrides assemblées annuellement Table 28. Illustration du fonctionnement de la technologie de la pile combustible à hydrogène Table 29. Tableau récapitulatif des avantages et inconvénients liés à chaque technologie Table 30. Une politique de réduction des émissions de gaz a effet de serre par la demande Table 31. La stratégie en tant qu une cohérence d actions selon Mintzberg Table 32. Illustration dynamique de l industrie selon Porter Table 33. Modèle des 5 forces de Porter Table 34. Modèle de l école du design Table 35. Processus décisionnel conduisant à l élaboration d une stratégie multifocale Table 36. Classification des principales industries selon l axe Intégration-Sensibilité nationale Doz (1980) Table 37. Le rôle des gestionnaires dans la gestion du changement Table 38.Différents contextes d interactions organisationnelles Table 39.Typologie des différentes réponses stratégiques possibles face aux pressions institutionnelles 299

17 P a g e XVII Table 40. Répartition mondiale des ventes de GM en Table 41. Répartition mondiale des activités de Toyota Table 42. Répartition des activités de Toyota au Japon Table 43. Répartition mondiale de la production et des ventes de Toyota ( ) Table 44. Total des ventes de Toyota par région Table 45. Modèles offerts par Toyota dans le monde en Table 46. Répartition des modèles de Toyota offerts dans le monde Table 47. Usines et modèles produits par Toyota en Chine, aux États-Unis, en Europe et au Japon Table 48. Répartition mondiale des centres de recherche de Toyota Table 49. Production totale de VW par région Table 50. Production des différents modèles de VW (2007) Table 51. Production des différents modèles de la Skoda (2007) Table 52.Production des différents modèles de Bentley (2007) Table 53. Production des différents modèles d Audi Table 54. Production des différents modèles de SEATs (2007) Table 55. Répartition mondiale des Centres de recherche de VW Table 56. Tableau de conversion des différents standards en gramme de CO 2 /km Table 57. CAFE Standards en miles par galon et en g de CO 2 /km Table 58: Standards d`émission Européen Table 59. Standards d émission au Japon ( ) Table 60. Standards d émission de CAMA ( ) Table 61. Standards d émission en Chine par catégorie de véhicule Table 62. Évolution technologique de GM ( ) Table 63. Évolution technologique de Toyota ( ) Table 64. Principaux défis macroéconomiques Table 65. Évolution technologique de VW ( )

18 CHAPITRE I-INTRODUCTION AU MÉMOIRE Global warming is a total crock of shit Bob Lutz, Vice Chairman of General Motors (Reuters, Février, 2008) The days of Washington dragging its heels are over. My administration will not deny facts. We will be guided by them. Barack Obama, Président des États-Unis (BBC News, Janvier 2009) In many ways the automobile industry is nearing a major turning point. For example, automobile manufacturers must adapt to the expansion in the automobile markets of emerging and resource-rich countries such as BRICs; they must adapt to increasingly stricter regulations, such as the U.S. Corporate Average Fuel Economy (CAFE) regulations and Europe s CO 2 regulations; and they must adapt to all of this amid greater competition in the global market. (Toyota, Site Corporatif, 2008) Longtemps nié, récemment débattu, qu on veuille l admettre ou que l on préfère l ignorer, force est de constater que le réchauffement climatique constitue l un des principaux défis humain, technologique et économique auquel les entreprises seront confrontées dans les prochaines décennies à venir. Que l on s y tienne, les faits parlent d eux mêmes: un récent rapport d Ernst&Young classait le réchauffement climatique parmi les dix plus grands risques stratégiques de 2008; une étude de PriceWaterouseCoopers parue en 2007 proclamait -en écho aux préoccupation des membres du «World Economic Forum»- le changement climatique comme étant le «défi planétaire du 21 ème siècle» ; enfin un sondage publié par le McKinsey Institute en décembre de la même année soulignait, que plus de 60 % des dirigeants d entreprise toutes industries confondues- considéraient le changement climatique comme un élément important de leur stratégie d affaires et comme pouvant avoir un impact positif sur leurs bénéfices alors que 82% d entre eux s attendraient à un renforcement et/ou à l entrée en vigueur de législations environnementales plus strictes d ici les cinq prochaines années. Pourtant si le changement climatique, ou du moins ses répercussions sur les stratégies d entreprises, semble être d une évidence pour les dirigeants d entreprise, force est de constater qu à peine 40% des hauts gestionnaires interrogés avouaient avoir établi de véritables objectifs de réduction des gaz à effet de serre au moment du sondage. Comment alors expliquer l existence d un si grand écart entre un risque stratégique majoritairement reconnu mais pour lequel des actions concrètes peinent à se réaliser? «Être vert» se limiterait-il uniquement à une stratégie de communication et de positionnement de marque? Nous pensons qu une partie de la

19 P a g e 2 réponse à ces questions réside dans l absence actuelle d une législation environnementale planétaire. En effet, bien que la mise en place de la Convention-Cadre des Nations Unies sur les Changements Climatiques (CCNUCC) à Rio de Janeiro en 1992, suivie de la signature du protocole de Kyoto en 1997 ait eu pour objectif de créer un cadre institutionnel visant à réduire l émission planétaire des gaz à effet de serre, force est d admettre que ce processus aujourd hui, est pour le mieux dysfonctionnel et au pire caduc. Ce jugement critique ne m est pas attribuable, il émane directement de la CCNUCC (2008) qui estime que le besoin le plus urgent du protocole est d être reconnu par l ensemble de la communauté internationale, ou pour être plus exact par au moins 55 pays développés représentant 55% des émissions totales de gaz à effet de serre : «Le besoin le plus urgent du Protocole en ce moment est de réunir assez de ratifications pour entrer en vigueur. [...] Le Protocole deviendra légalement contraignant lorsqu au moins 55 pays, y compris des pays développés comptant pour au moins 55% des émissions de dioxyde de carbone des pays développés de 1990 l auront ratifié. Ce qui ne s est pas encore réalisé. (CCNUCC, 2008)». Or s il est tenu compte du fait que : (1) des pollueurs majeurs comme les États-Unis et l Australie ont d or et déjà déclaré qu ils refusaient de se joindre au traité prétextant les coûts économiques trop élevés que nécessiterait une telle adhésion et la présence de contraintes inégalement réparties selon le niveau de développement des pays, et que (2) les 55 ratifications nécessaires à l entrée en vigueur du traité n ont pas encore été réunies, il n est pas totalement illégitime d affirmer que le protocole de Kyoto est actuellement au point mort. Position d autant plus problématique qu il n existe au moment où nous écrivons ces lignes- aucune solution de rechange d envergure internationale qui puisse lui être substituée. Dans ce contexte, l inactivité des dirigeants semble être justifiée : ils voudraient agir, mais la forte incertitude institutionnelle leur lie les mains (ou ils se les sont liées eux-mêmes). Investir dans des technologies dites «vertes» sans qu une législation ne vienne contraindre tous les acteurs aux mêmes règles du jeu serait trop risqué voire nuisible à leur compétitivité : «The conventional wisdom about environmental protection is that it comes at an additional cost on firms imposed by the government, which may erode their global competitiveness (Ambec et Lavoie, 2007)». Autrement dit, à défaut d un cadre institutionnel adéquat et dans une situation d importante incertitude, ceux-ci seraient contraints à limiter momentanément la lutte contre le réchauffement

20 P a g e 3 climatique à de la gestion de marque et de la communication. En ce sens, les entreprises se voient confrontées à un cas classique du dilemme du prisonnier. Le souhait sous-jacent de ce mémoire, simplement énoncé, est de démontrer le contraire. Nous pensons en effet, que l absence d une législation environnementale planétaire est non seulement beaucoup plus menaçante et contraignante pour nos entreprises qu un protocole de Kyoto opérationnel, mais aussi que celle-ci constitue un impératif à ce que certaines industries se mobilisent auprès de leurs gouvernements respectifs afin d accélérer la mise en place d un cadre institutionnel planétaire. Si un tel argument peut paraitre ambigu, c est que nous considérons que l enjeu du changement climatique tel que communément conçu (la réduction mondiale des gaz à effet de serre), est mal adapté à la mondialisation de nos économies. Faisons ici une brève parenthèse et regardons sommairement l état de l économie actuelle. Début 2007, c est plus de 1141 milliards de $ en investissements directs à l étranger [IDE] qui ont été effectués à travers le monde dont 84% par des multinationales en provenance d économies développées (UNCTAD, 2007). En 2006, la production de biens et de services par les multinationales hors de leur pays d origine, a augmenté plus rapidement que les années précédentes et: «Selon les estimations, le chiffre d affaires, la valeur ajoutée et les exportations des quelques STN [sociétés transnationales] et leurs filiales étrangères ont progressé de 18 %, 16% et 12%, respectivement. Ils ont représenté plus de 10 % du PIB mondial et un tiers des exportations mondiales (ibid., 2007, p-14)». De plus, d après Rugman et Verbeke (2004) les 500 premières multinationales représenteraient 90% des IDE totaux et environ la moitié du commerce mondial (bien&services). Que signifient tous ces chiffres? Ils nous indiquent qu aujourd hui l économie mondiale est une économie interconnectée par un vecteur organisationnel qu est la multinationale. Celle-ci, parce qu elle opère simultanément sur plusieurs marchés d où elle tire certains avantages, est confrontée à deux forces bien identifiées par la littérature en affaires internationales et qui s avèrent être : (i) l atteinte d une efficience économique par une intégration planétaire de ses activités ou bien (ii) l adaptation de ses opérations aux différentes sensibilités nationales. La première option, permet de réduire substantiellement les coûts, la seconde de jouir pleinement d avantages de localisation qui peuvent être transférables à la multinationale (Doz, 1980, Doz et al 1981, 1986). Vous conviendrez ici, que l absence d une législation environnementale planétaire implique par nature, l existence de multiples sensibilités nationales

21 P a g e 4 environnementales, réalité macroéconomique à laquelle toute multinationale se doit de s adapter tout en cherchant à maximiser ses profits (intégration mondiale de ses activités). Dans ce contexte, il serait donc intéressant de pouvoir déterminer de quelles façons l absence d une législation environnementale planétaire affecte-t-elle les stratégies d internationalisation des multinationales. Pour pouvoir répondre adéquatement à cette question, il nous fallait donc une industrie, et étant donné que l industrie automobile est souvent considérée comme la plus «importante» du monde de par sa contribution à l économie mondiale, nous avons choisi d analyser l impact de l absence d une législation environnementale planétaire dans le cadre de celle-ci. En effet, secteur d activité considéré comme clef de l économie mondiale parce qu employant directement près de 60 millions de personnes à l échelle planétaire (et plus de 300 millions indirectement), contribuant pour 15 % du produit intérieur brut (PIB) mondial, égalisant en terme du chiffre d affaires le PNB de la 6 ème économie mondiale, représentant la moitié des 10 plus grandes entreprises mondiales en terme de vente et devançant toutes les autres industries y compris le secteur technologique- en terme d investissement en R&D (AutoAlliances, 2008 ; Mikler, 2007) ; l industrie automobile s avère être parallèlement (voir proportionnellement) l une des sources actuelle les plus importantes d émission de gaz à effet de serre: 16 % des émissions mondiales de CO 2, 90% des émissions de monoxydes carboniques et 48 % des oxydes de nitrogènes (l un des gaz à l origine des pluies d acide) lui sont directement attribuable (OICA, 2008d, voir annexe 1). De fait, la pollution engendrée par cette industrie est telle, que l agence de protection de l environnement américaine (EPA) a récemment déclaré en 2004 que «conduire un véhicule constituait l activité la plus polluante effectuée [quotidiennement] par la majorité d entre nous». Dans ce contexte et au vu des éléments identifiés, nous pensons que l industrie automobile se prête assez bien à l analyse dans une perspective stratégique des conséquences de l absence d une législation environnementale planétaire. D où la pertinence, -en tous cas nous osons l espérer- de la question de recherche de ce mémoire : Problématique du mémoire: Comment les constructeurs automobiles font-ils face à l absence d une législation environnementale planétaire?

22 P a g e 5 Intérêt du mémoire : La contribution espérée de ce mémoire est double. Dans un premier temps, nous aimerions recentrer le débat sur le changement climatique non pas dans une perspective à notre avissimpliste de réduction des gaz à effet de serre, mais plutôt dans une dynamique stratégique internationale où l absence d une législation environnementale planétaire permet l émergence de sensibilités nationales, susceptibles d affecter le fonctionnement structurel d une industrie intégrée à l échelle mondiale par l intermédiaire des multinationales. Dans un deuxième temps, nous souhaiterons déterminer comment les constructeurs automobiles sont-ils mesure de faire face à l absence d une législation environnementale planétaire. En ce sens, ce mémoire se positionnera essentiellement dans la littérature managériale des affaires internationales et en particulier dans la veine du paradigme de la cohérence stratégique tel que perçu par Doz (1980), Doz et Prahalad (1987), et Bartlett et Ghoshal (1989, 1998). L intérêt de cette littérature, contrairement aux paradigmes économiques, est de nous permettre de mieux saisir l influence indéniable de l État sur l équilibre fragile que doit établir une multinationale entre les impératifs économique liés à la dynamique d une industrie, et les besoins d adaptation aux spécificités des sensibilités nationales des marchés que nécessite l internationalisation de ses activités.

23 CHAPITRE 2-UNE NOTE SUR L INDUSTRIE Compte tenu de la complexité de l industrie automobile et des multiples implications et futures transformations qui lui sont imposées par les conséquences du changement climatique, il nous a semblé pertinent de débuter ce mémoire par une brève présentation de l industrie. Ainsi, cette note descriptive nous permettra d avoir une meilleure compréhension tant du fonctionnement et de la structure de l industrie automobile que des nombreux défis auxquels celle-ci se voit confrontée. Pour ce faire, nous nous proposons d aborder ce chapitre en trois parties. En premier lieu, nous nous intéresserons préalablement à la présentation de l industrie et de sa structure dans son ensemble pour ensuite conceptualiser son fonctionnement aux principales régions du monde dans lesquelles celle-ci opère. Dans un deuxième temps, nous nous attacherons à décrire les principaux défis que présente le changement climatique tant au niveau du contexte législatif qu au fonctionnement de l industrie dans son ensemble. Finalement, la dernière partie de ce chapitre sera consacrée à l énumération des principales options envisageables par les constructeurs automobiles pour faire face au changement climatique et qui sont traditionnellement regroupées en deux catégories: (a) les politiques visant à modifier l offre (options technologiques introduites par les constructeurs) et (b) les politiques cherchant à affecter la demande (stimulation du comportement d achat des consommateurs). 2.1-L industrie automobile : une industrie complexe et d envergure mondiale A-Définition(s) Le système de classification des industries de l Amérique du Nord (SCIAN) considère l industrie automobile comme appartenant à la filière du matériel de transport (catégorie 336) qui se voit subdivisée en pas moins de 28 groupes différents englobant toutes les activités de fabrication sous-jacentes aux catégories 3360 à Compte tenu de la complexité (soulignons qu une automobile est composée de à pièces ; JAMA, 2007a) et de la difficulté que nécessiterait l opérationnalisation d une définition à partir des groupes identifiés, nous nous sommes décidés à déterminer les frontières conceptuelles de l industrie automobile, en associant les définitions proposées par deux organismes dont la réputation et la légitimité ne sont plus à

24 P a g e 7 établir. Ainsi, selon Industrie Canada (2007) et Standard&Poor s (2007), il est possible de définir l industrie automobile comme étant l industrie engagée dans le design, la production, le marketing, la vente et la mise à disposition de service de véhicules motorisés. Par production, nous entendrons ici la fabrication : (a) de véhicules légers (voitures, fourgonnettes et camionnettes) ; (b) de véhicules lourds (camions, autobus urbains et scolaires) ; (c) de véhicules militaires ; de (d) motocyclettes ainsi que toute une gamme de (e) pièces ; (f) de composants et de (g) systèmes utilisés dans l assemblage de ces véhicules. Par ailleurs : «En complément de ses activités de fabrication, l industrie compte sur un solide réseau de concessionnaires de véhicules automobiles et sur un marché secondaire, dont les services et le système de distribution sont aujourd'hui de calibre international. (Industrie Canada, 2007)». Dans le cadre de ce mémoire, nous limiterons notre analyse uniquement aux activités d affaires, de fabrication et de services ayant trait à la production des véhicules légers. Ainsi seront exclus de notre étude les points (b), (c) et (d). Ce choix nous est dicté par l émergence d un contexte législatif particulier touchant précisément cette catégorie, ainsi que la distribution géographique internationale plus importante que présente le segment choisi. B-Structure de l industrie Le noyau de l industrie automobile de fabrication de véhicules légers peut se décomposer en six grandes catégories d acteurs: (1) Les constructeurs automobiles tels par exemple Toyota, Renault, General Motors, Volkswagen, dont les tâches consistent essentiellement à développer et assembler de nouveaux véhicules, et à s occuper des activités de gestion de marque et d incitatifs à la vente (activités de marketing). Selon un rapport publié par la firme de consultation Oliver Wyman (2003), les constructeurs automobiles n assumeraient en réalité que 35% du processus de fabrication de leur propre véhicule, les 65% restants étant assurés par une panoplie de fournisseurs classifiés en trois catégories (Niveau 1, Niveau 2 et Niveau 3). Une autre caractéristique importante des constructeurs est que ceux-ci ne procèdent pas à la vente directe de leurs véhicules aux consommateurs mais opèrent via la mise en place de contrats de distribution (de nature exclusive ou non) avec des concessionnaires (Standard &Poor s, 2007).

25 P a g e 8 (2) Groupe composé de milliers de fournisseurs la plupart indépendants mais dont certains peuvent être affiliés aux constructeurs, les fournisseurs de niveau 1 (ex : Bosch, General Electrics, Delphi, Siemens etc.) ont pour fonction de fabriquer et de livrer aux groupes automobiles les composants et les pièces nécessaires (ex : châssis, pare-chocs, systèmes de freins etc.) à (i) l assemblage des nouveaux véhicules mais aussi à (ii) leur entretien. De fait, la relation liant un fournisseur de niveau 1 à un constructeur automobile est établie pour la durée de vie d un véhicule produit, en échange de quoi, celui-ci s engagera à respecter les objectifs de productivité fixés par le constructeur. De plus en plus intégrés à la chaîne de valeur des constructeurs automobiles, les fournisseurs de niveau 1 ont pris récemment une part de plus en plus active dans les phases de conception et de développement des nouveaux véhicules notamment parce qu ils offrent la possibilité : (a) d accélérer le temps nécessaire à l introduction de nouveaux véhicules sur le marché (temps réduit de 5 ans à 3 ans) et (b) d assumer une partie substantielle des coûts de recherche&développement (R&D) et des coûts d investissement (ATKEARNEY, 2003; Standard&Poor s, 2007 ). (3) Les fournisseurs de niveau 2 ont pour fonction de produire les pièces et les composants nécessaires au processus de fabrication des fournisseurs de niveau 1. Étant donné leur plus petite taille et leur nombre plus important, les fournisseurs appartenant à cette catégorie disposent d un plus faible pouvoir de négociation. De fait, bien qu acteurs non négligeables dans le processus de fabrication des véhicules, ceux-ci ne traitent pas directement avec les constructeurs automobile mais en subissent pourtant les exigences de productivité. Cet inégal rapport de force est cependant en train de se rééquilibrer progressivement en leur faveur, au fur et à mesure que les fournisseurs de niveau 1 s intégreront à la chaîne de valeur des constructeurs, délaissant ainsi une partie de leurs activités de production (Oliver Wyman, 2003 ; McKinsey, 2004b). (4) Les fournisseurs de niveau 3 approvisionnent directement en matières premières les constructeurs automobiles et les fournisseurs de niveau 1&2. Actuellement, la structure de production de l industrie automobile repose sur l emploi de trois matériaux clef : l acier, l aluminium et le plastique. Si proportionnellement parlant l acier demeure le matériau le plus utilisé dans la fabrication de véhicules (environ 55% de la masse d une automobile; International Iron and Steel Institute, 2008), il n en reste pas moins que l emploi de l aluminium (10% de la masse) et du plastique (7,5% de la masse) a fortement augmenté ces dernières années compte

26 P a g e 9 tenu : (a) des caractéristiques attractives de ces produits (faible poids, maniabilité et solidité) et (b) de la hausse globale du prix de l acier depuis 2004 alimentée par la croissance des économies émergentes telles la Chine ou l Inde (Standard&Poor s, Asie, 2007; McKinsey, 2004a). Cela étant dit, la variation du prix des matières premières n affecte pas de façon similaire les acteurs de l industrie puisque les constructeurs automobiles sont en mesure de se protéger contre les variations des prix en signant des contrats à terme, ce qui n est en revanche pas le cas de la plupart des fournisseurs qui ne pourront s approvisionner qu au taux spot. (5) Les fabricants de caoutchoucs ont comme rôle la production des composants et pièces en caoutchoucs nécessaires à une automobile (pneus, moulures etc.). Parmi ceux-ci se distingue clairement l industrie du pneu qui manufacture 60% du caoutchouc utilisé par véhicule. Actuellement le marché se voit dominé par trois grandes compagnies se partageant près de 50% de la production mondiale: il s agit de la Compagnie Générale des Établissements Michelin (France), Goodyear Tire & Rubber (États-Unis) et Bridgestone/Firestone Inc. (Japon). (6) Pont on ne peut plus crucial entre les constructeurs automobiles et les consommateurs, les concessionnaires sont des groupes indépendants opérant par le biais de multiples franchises et parfois par des contrats exclusifs. Partenaires essentiels aux constructeurs parce que constituant leurs clients directs et donc bénéficiant d incitatifs financiers importants (délais de paiement, prix de gros etc.), les concessionnaires sont fortement impliqués dans l élaboration des stratégies de distribution et de marketing des constructeurs. Cela étant dit, en tant que groupes indépendants et propriétaires des véhicules achetés auprès des constructeurs (les ventes de ceuxci étant enregistrées lors de la livraison des automobiles), les concessionnaires ont toute liberté pour fixer leur propre politique de vente et de distribution.

27 P a g e 10 Figure 1. Représentation de la structure de l industrie automobile Adapté de ATKEARNEY (2003), McKinsey (2004a), Oliver Wyman (2003) et Standard&Poor s (2007). C-L industrie automobile dans un contexte international: chiffres et tendances clef Secteur manufacturier le plus imposant au monde (la moitié des 10 entreprises les plus importantes en terme de ventes étant des constructeurs automobiles), l industrie automobile emploie au travers du globe directement près de 60 millions de personnes (OICA, 2008b) et 300 indirectement, contribue à 15 % du PNB mondial (4 à 8% des pays de l OCDE), égalise en terme du chiffre d affaires le PNB de la 6 ème puissance économique et devance toutes les autres industries y compris le secteur technologique- en terme d investissement en R&D (74 milliards investis pour la seule année 2006, 4 des 10 entreprises investissant le plus en R&D sont des constructeurs automobiles ; AutoAlliances, 2008 ; Mikler, 2007). De fait, la contribution de l industrie à l économie mondiale est si importante qu une baisse de la production dans ce secteur est souvent interprétée par les analystes financiers, comme indiquant une baisse de la confiance des ménages et signe avant coureur d un ralentissement économique (Standard&Poor s, 2007). Fin 2006, le marché de l automobile se voyait partagé par 13 constructeurs indépendants et la production mondiale annuelle de véhicules légers totalisait près de 65,1 millions d unités, ce qui

28 P a g e 11 représente une hausse de 3,1 % par rapport à 2005 pour un CAGR (cumulative average growth rate) équivalant à 2.3 % depuis 1990 (PriceWaterHouseCoopers, 2007b). En 2002, le nombre total de voitures en circulation était estimé à environ 600 millions et celui-ci devrait atteindre le milliard d ici 2025 (World Resource Institute, 2003; OCDE, 2008). Cependant, comme le soulignera le graphique ci-après, la production et la vente d automobile n est pas également distribuée au travers le monde et les tendances varient substantiellement selon les régions. En effet, en 2006, l Union Européenne, l Amérique du Nord, l Asie (Japon, Corée du Sud, Taiwan et Thaïlande) et les pays du BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine) représentaient respectivement 27 %, 24%, 22% et 16% de la production mondiale de véhicules (OICA, 2008a; PwC, 2007b); tandis que 70 % des voitures produites étaient vendues dans les régions de la triade (Union Européenne, Amérique du Nord et Japon). De ceux-ci, il s avère que General Motors constitue le constructeur automobile domestique le plus important du marché américain, Volkswagen du marché européen, Toyota du marché japonais et Chery du marché chinois (le lecteur pourra trouver plus d informations à ce sujet ainsi que sur les principales tendances par marché à l Annexe A de ce mémoire). Figure 2. Répartition mondiale de la production d automobiles ( ) Source : PriceWaterhouseCoopers, 2007a, P-31. Cela étant dit, l arrivée à saturation des marchés de la triade, jumelée à une hausse des matières premières et du cours du pétrole, et une intensification de la concurrence, contribuent à redéfinir

29 P a g e 12 les rapports entre constructeurs et fournisseurs, et poussent les groupes automobiles à réajuster et axer une partie de plus en plus importante de leurs opérations vers des économies émergentes telles que la Chine ou l Inde, où une demande en pleine ébullition et des avantages de localisation constituent des éléments essentiels à toute perspective de croissance, voire compte tenu de la situation périlleuses de certains constructeurs- quasiment de solvabilité : «As the industry becomes global and markets are divided up among more competitors, the greater the need for manufacturers to invest in new geographies in order to lower their individual market risk exposure and continue to grow. Indeed, globalisation is no longer a differentiating factor but a price of entry to remain truly competitive (PwC, 2006)». C est dans ce contexte déjà fortement compétitif, que l industrie automobile se doit de faire face à un nouveau défi dont le timing est des plus inopportuns, soit celui du changement climatique. L objectif de la partie suivante consistera donc à bien saisir l impact du réchauffement climatique à la fois d un point de vue législatif que sur le plan industriel Changement climatique et industrie automobile : un défi de trop? A-Changement climatique et Protocole de Kyoto : une impasse planétaire? Le changement climatique est défini par la Convention-Cadre des Nations Unies sur les Changements Climatiques (CCNUCC) comme étant tout les changements de température attribuables : «directement ou indirectement à une activité humaine altérant la composition de l atmosphère mondiale et qui viennent s ajouter à la variabilité naturelle du climat observée au cours de périodes comparables (Article 1 er, CCNUCC, 1992)». Contribue ainsi à la hausse de température mondiale, les émissions de gaz à effet de serre «qui absorbent et réémettent le rayonnement infrarouge» (ibid, 1992) et réduisent donc en aval le processus de refroidissement naturel de la planète. Représentant 56,6% du volume total de gaz émis, le dioxyde de carbone (CO 2 ) peut être considéré à juste titre comme le principal responsable du réchauffement planétaire suivi ensuite du méthane -CH 4 - (14,3%) et de l oxyde nitreux -N 2 0- (7,9%) (voir annexe 21). Habituellement les émissions de gaz à effet de serre sont catégorisées selon deux types de source (Stern, 2006) : (a) les activités liées à la combustion de fossiles (68%) et (b) les activités liées à l utilisation des ressources naturelles (34% ; Déforestation, Agriculture etc.).

30 P a g e 13 Figure 3. Impact des gaz à effet de serre sur le réchauffement planétaire Source : PwC, 2007a, P-21. Selon les prévisions du groupe d expert intergouvernemental sur l évolution du climat (2008), la température mondiale devrait augmenter dans une fourchette comprise entre 1.1 et 6.4 degré C o de 1990 à 2100, soit quasiment le double de l évolution de température enregistrée au siècle précédent ( ; 0,74 C o ). La moitié de cet accroissement sera le résultat d activités humaines. Au-delà des conséquences géographiques directes comme la hausse prévue du niveau des mers et de l augmentation substantielle du nombre de cyclones enregistrés depuis 1970, une variation du climat engendrera parallèlement une panoplie de coûts économiques et sociaux pouvant représenter entre 5 à 20% du PIB mondial annuel d ici 2050 si rien ne devait être fait pour ralentir l émission des gaz a effet de serre (Rapport Stern, 2006). A l inverse, un investissement dès aujourd hui dans des technologies «vertes» n équivaudrait qu à 1% du PIB mondial annuel. C est afin de lutter contre le réchauffement climatique et de se doter d un cadre institutionnel où puisse être négociées de façon multilatérale les réductions de gaz a effet de serre, qu a été créée en 1992, à Rio de Janeiro, la Convention-Cadre des Nations Unies sur les Changements Climatiques (CCNUCC). Entrée en vigueur en 1994, celle-ci se voit complétée en 1997 par un accord ultérieur qui deviendra plus connu qu elle, le protocole de Kyoto. Les États adhérant à ce cadre législatif «enrichi», s engagent à réduire de 5% en moyenne leur seuil de gaz à effet de serre émis en 1990 année de référence- et cela à partir de 2008 jusqu en Pour ce faire, le protocole offre aux États une panoplie d outils dits «flexibles» comme la possibilité de (a) créer une bourse du carbone où puissent s échanger les droits d émission ; (b) augmenter le nombre

31 P a g e 14 local de forêts et à l étranger (principe de l implantation réciproque), et (c) financer des projets de réduction de gaz à effet de serre dans d autre pays s il n est pas possible de les réduire localement (mécanismes de développement propre). Ambitieux par essence, le protocole de Kyoto est néanmoins assujetti à des problèmes fondamentaux qui le rendent pour le moins dysfonctionnel. Parmi ceux-ci soulignons tout d abord le fait qu il n existe aucun mécanisme coercitif obligeant un État membre du protocole à respecter ses engagements, élément qui confère au traité une certaine instabilité et nuit à sa crédibilité. Un autre fait des plus importants est que Kyoto ne dispose actuellement pas de la légitimité internationale lui permettant d espérer résoudre un problème aussi complexe et d envergure mondiale. En effet, malgré le fait que 175 pays représentant 61,6% des émissions totales de gaz a effet de serre aient fait part de leur intention de rejoindre le protocole, il n en reste pas moins que les ratifications se font très lentes et les 55 signatures nécessaires (sensées représenter au minimum 55% du volume total émis) à son entrée en vigueur n ont pas encore été réunies au moment où nous écrivons ces lignes. Pire encore, des pollueurs majeurs comme les États-Unis et l Australie ont d or et déjà déclaré qu ils refusaient de se joindre au traité prétextant les coûts économiques trop élevés que nécessiterait une telle adhésion et le fait que certains pays en voie de développement (amenés à devenir des nations industrialisées) n étaient pas soumis aux mêmes contraintes. Dans l état actuel des choses, il est légitime d affirmer que le protocole de Kyoto est au point mort et qu il n existe actuellement aucune solution de rechange d envergure internationale qui puisse lui être substituée. Toute stratégie de réduction de gaz à effet de serre ne pourra donc se faire qu en l absence d une législation planétaire. B-Industrie automobile et tendances nationales en l absence d une législation planétaire (i)-contexte législatif L industrie automobile est une source majeure de gaz à effet de serre puisque selon l OICA (2008), le secteur du transport routier contribuerait à 15,9% des émissions mondiale de CO 2, 90% des monoxydes de carbone (CO) et 48 % des oxydes de nitrogène (N 2 O). Compte tenu de la hausse prévue du nombre de véhicules en circulation d ici 2025 (1 milliard) et du besoin énergétique grandissant (+2,5% entre 1999 et 2020), l industrie automobile constitue par essence

32 P a g e 15 une cible de choix pour toute politique visant à réduire et/ou limiter les émissions de gaz à effet de serre : «CO 2 emissions from transport alone have risen by 32% since There is no way to achieve overall emission targets without focusing on areas like transportation (European Federation for Transport and Environment, cité dans PwC, 2007a)». Bien que des gaz à effet de serre soient émis à chaque étape du cycle de vie d un véhicule (ce qui inclue les processus d extraction des matières premières et de production des véhicules), il ne reste que 75% des émissions de l industrie automobile sont attribuables directement à la combustion et l évaporation des fossiles (voir annexe 22) découlant de l utilisation des véhicules tel que l illustre le graphique ci-après (World Resource Institute, 2003). Dans ce contexte, il est donc logique que le cœur de la plupart des législations environnementales, porte prioritairement sur l obtention d une meilleure efficience carbonique découlant de l utilisation des véhicules et non des émissions provenant d activités connexes. Figure 4. Émissions du cycle de vie d un véhicule type Source: World Resource Institute, 2003, P-4. Cela étant dit, la lutte contre le changement climatique n est certainement pas une problématique nouvelle pour l industrie automobile. En effet, depuis la fin des années 1960, l industrie se voit confrontée à une panoplie de différentes législations environnementales nationales visant tant à limiter les émissions de CO 2 et autres gaz carboniques (CH 4, N 2 O, NOx et PM), qu à exiger l utilisation de matériaux recyclables et diminuer la proportion de substances nocives. Étant donné qu il n existe aucune législation environnementale planétaire, il appartient donc à chaque État de fixer ses propres lois. Ainsi à chaque marché correspondra une réglementation particulière et une série de normes auxquelles les constructeurs automobiles choisisseront de se

33 P a g e 16 soumettre, ou bien tenteront de modifier en leur faveur via des activités de lobbysme ou par la négociation d accords de réduction volontaire. Dans le cadre de ce mémoire, nous nous limiterons cependant à l analyse des législations environnementales ayant pour fonction de limiter le niveau d émission carbonique des véhicules en CO 2 mais aussi en autres gaz tels l oxyde de Nitrate (NOx) et les particules matriculaires (PM), substances particulièrement présentes dans les moteurs de type Diesel. Les tableaux ci-après se veulent être des illustrations de ces différentes sensibilités nationales environnementales. Figure 5. Évolution des taux d émission en CO 2 selon les différentes législations Source: PWC (2007a) Tout comme les niveaux d émission de CO 2, en l absence d une législation environnementale planétaire, chaque État se voit libre de fixer les quantités de NO X et PM par véhicule qu il jugera appropriées. Ainsi, celles-ci se verront déterminées aux États-Unis par les législations Tier I et Tier II; en Europe, par Euro I à Euro VI ; en Chine (dont la législation s inspire des normes européenne), par Euro III et Euro IV et au Japon par le principe les standards fixés par le ministère du transport.

34 P a g e 17 Figure 6. Évolution des taux d émission en NOx et PM selon les différentes législations Source : Meryl lynch (2005) (ii)-le pétrole, une ressource tarissable Le durcissement des législations environnementales est aussi en partie attribuable à une hausse du prix des matières premières et en particulier celui du pétrole. En effet, la croissance spectaculaire des besoins énergivore des économies émergentes comme celles de la Chine (+75% de consommation en pétrole de 1980 à 2006; PwC, 2008) jumelée à une instabilité politique et sociale des pays producteurs, un manque de transparence sur les inventaires disponibles et les extractions locales, et un dollar américain en constante dépréciation ont eu raison de l époque où le prix de l or noir plafonnait à 70$ le baril (voir annexe 23 pour évolution prix du pétrole) puisque celui-ci plafonna début juillet 2008 à environ 146$ le baril (Financial Times, 2008; CAFE, 2007 ; McKinsey, 2007). En conséquence de quoi, les autorités nationales cherchent à atténuer l impact de cette hausse du prix du pétrole en instituant des législations qui : (a) forcent les constructeurs à développer des technologies moins énergivores et émettant donc en aval moins de gaz à effet de serre et voir même, (b) découragent l utilisation abusive des véhicules motorisés: Now much of the oil consumed in America comes from abroad that's what's changed dramatically over the last couple of decades. Some of that energy comes from unstable regions and unfriendly regimes. This makes us more vulnerable to supply shocks and price spikes beyond our control and that puts both our economy and our security at risk. In the long run, the solution is to reduce demand for oil by promoting alternative energy technologies. My administration has worked with Congress to invest in gas-saving technologies like advanced batteries and hydrogen fuel cells. We've mandated a large

35 P a g e 18 expansion in the use of alternative fuels. We've raised fuel efficiency standards to ambitious new levels. With all these steps, we are bringing America closer to the day when we can end our addiction to oil, which will allow us to become better stewards of the environment (George W. Bush, Conférence de Presse à la Maison Balance, 18 Juin 2008). Compte tenu du fait que le transport routier constitue la première source (2/3) de consommation de pétrole du monde (International Energy Agency, 2001), toute hausse du prix du carburant se traduira par des transformations structurelles très importantes au niveau de l industrie automobile. En effet, il s avère que plus l essence coûtera chere, plus les consommateurs délaisseront progressivement les véhicules à forte consommation d énergie au profit de voitures plus petites et plus efficientes énergiquement. Ainsi, selon PwC (2008), une hausse de 1$ au prix du galon d essence équivaudrait à un basculement annuel de 5,5% (soit environ véhicules) vers des voitures énergétiquement plus efficientes: «A 1.00$ increase in retail prices [par galon] in the last year translated into a 5.5%, or an annualised shift from cars and light trucks, as consumers sought more cost and fuel efficient vehicle as disposable incomes eroded». C-Impact des législations environnementales sur l industrie automobile (i)-contexte actuel de l industrie automobile L industrie automobile est une industrie fondamentalement intensive en capital et en R&D. En conséquence, pour pouvoir être rentable et faire face à une concurrence mondiale de plus en plus accrue causée par l arrivée à saturation des marchés de la triade où les parts de marchés se conquièrent aux dépend des compétiteurs, il est devenu crucial pour les constructeurs automobiles: (a) d atteindre des économies d échelle qui limitent en contrepartie leurs capacités opérationnelles d ajustement face à des chocs externes et contribuent ainsi à hausser les barrières à l entrée et à la sortie; (b) de minimiser leurs coûts d exploitation pour maintenir une structure de coût concurrentielle leur permettant d offrir des véhicules à prix compétitifs et (c) d investir suffisamment de fonds dans les activités de R&D afin de pouvoir lancer rapidement sur le marché de nouveaux véhicules et introduire des innovations (le temps entre l élaboration d un prototype à sa commercialisation ayant chuté de 5 à 3 ans) qui contribueront à créer ou maintenir des avantages comparatifs (World Resource Institue, 2003). Ceci dit, comme nous avons pu le constater au long de ce chapitre, l industrie est confrontée à une série de défis opérationnels, macroéconomiques et sectoriels qui parce qu ils sont simultanés- menacent la solvabilité voir la survie des constructeurs automobiles. En effet,

36 P a g e 19 l arrivée à saturation des marchés de la triade et l intensification de la concurrence qui en découle, jumelée à la hausse des prix des matières premières, la flambée des cours du pétrole et les goûts changeant des consommateurs conduisent les constructeurs automobiles à : Reconfigurer leurs rapports avec leurs fournisseurs (Niveau 1 et Niveau 2) afin que ceuxci assument avec eux les coûts de R&D et atteignent certains seuils de productivité; Établir des alliances (ex: Renault-Nissan) et créer des co-entreprises afin de développer des plateformes communes qui permettent de réduire substantiellement les coûts d exploitation et de financement des projets de R&D (Standard&Poor s, Asie, 2007) réduisant ainsi substantiellement l impact des échecs; S implanter dans les économies émergentes telles la Chine et l Inde afin de tirer profit (a) de marchés en pleine ébullition et (b) d avantages de localisation réduisant ainsi substantiellement leur structure de coûts (Ernst&Young, 2008) ; Développer des véhicules ultra-low cost (ULC) qui leur permettront d accéder à de nouveaux consommateurs à faible pouvoir d achat et aux marchés des constructeurs de véhicules à deux et trois roues (PwC, 2006) ; tout en acquérant en aval, un savoir-faire technologique leur permettant de simplifier les processus de production et d assemblage des véhicules (ex : diminution du nombre et de la complexité des pièces utilisées; réutilisation de composants appartenant à d autres modèles déjà en production) et de réduire substantiellement ainsi les coûts d exploitation (Standard&Poor s, Asie, 2007). (ii)-impact des différentes législations environnementales sur l industrie En l absence d une législation environnementale planétaire, les constructeurs automobiles opérant sur plusieurs marchés se voient confrontés par nature à une double force qui crée de fortes tensions entre les besoin d adaptation et les nécessités d intégration, et engendre en aval des coûts supplémentaires de coordination. En effet, d un côté, tout constructeur qui s internationalise est en théorie dans l obligation de respecter les différentes normes d émission locales des pays dans lequel celui-ci décide de s implanter, tandis que de l autre, le contexte et l environnement actuel de l industrie automobile nécessitent une intégration mondiale des activités afin d atteindre les économies d échelle qui, seules, permettront aux constructeurs de

37 P a g e 20 maintenir une structure de coûts compétitive tout en soutenant leurs projets d expansions internationaux. Ainsi, la présence de différentes normes environnementales constitue un défi de taille pour l industrie automobile «The existing and expected [environmental] standards vary from country to country. Such variance in legislation constitutes great challenges for automotive manufacturers which, are, at least partly, not useful» (PwC, 2007a). Concrètement, toute législation environnementale affecte directement cinq maillons clefs de la chaine de valeur des constructeurs automobile illustrés par le graphique ci-dessous et qui s avèrent être: (1) la structure de coût ; (2) les nouveaux modèles ; (3) la segmentation des produits ; (4) la gestion de marque et (5) la gestion de l innovation. Figure 7. Impact des législations environnementales sur la chaîne de valeur de l automobile Source: World Resource Institute, 2003, p-18. (1) la structure de coût des constructeurs automobiles. En effet, pour pouvoir répondre aux différentes obligations imposées par les normes environnementales, des modifications devront être effectuées tout au long du processus de production et particulièrement aux niveaux du design des véhicules et de R&D. Ces coûts varieront bien entendu selon la sévérité de la contrainte et de la complexité technologie nécessaire

38 P a g e 21 pour y répondre. La flambée du prix du carburant nécessite en parallèle de développer des véhicules énergiquement beaucoup plus efficients, ce qui en accord avec les normes environnementales risque d augmenter le prix de vente et réduire la compétitivité des constructeurs automobiles. A titre d exemple, développer une technologie hybride engendrerait des coûts estimés entre 3000 et 4000 $ de plus par véhicule (World Resource Institute, 2003) or il n est pas dit que le consommateur accepte de payer cette différence surtout si l on considère que 69% d entre eux ne considèrent pas la technologie hybride comme une option viable et que seulement 21% accepteraient de payer ce prix (PwC 2007a, voir annexe 24). Dans un contexte où les principaux marchés sont arrivés à saturation et que la clef de la croissance dans les économies émergentes repose sur les capacités des constructeurs à offrir des véhicules ultra-low cost (ATKEARNEY, 2008), maintenir une structure de coût compétitive est plus qu un avantage concurrentiel, c est une question de survie. (2) Nouveaux modèles. Le développement et le lancement de nouveaux modèles est un élément clef pour maintenir les volumes de vente, pénétrer et conquérir de nouvelles parts de marché, et générer le capital nécessaire pour financer la R&D et le lancement de nouveaux véhicules. Or avec la présence de différentes normes environnementales, il peut s avérer difficile et très couteux de développer des véhicules spécifiques par marché et d anticiper les futures tendances législatives. De plus, mettre sur le marché des véhicules à la pointe de la technologie en ce qui concerne la réduction de gaz à effet de serre et exporter des «modèles moins performants dans ce domaine» vers les pays en voie de développement et les économies émergentes peut avoir des effets contreproductifs comme le soulignait un porte-parole d Audi : «We need to act globally. If we sell low tech vehicles to emerging markets, the corresponding negative effect on CO 2 emissions would be far higher than the greatest possible CO 2 reduction we could achieve in our local market (PwC, 2007a)». (3) La segmentation des produits. Comme nous l avions mentionné, le marché des véhicules légers peut être catégorisé selon deux grandes classes (les voitures de passagers et les camionnettes légères) qui sont elles-mêmes subdivisées en six différents segments

39 P a g e 22 (minis, compacts, larges, minivans, SUVs et camionnettes légères). Proportionnellement à leur taille et leur émission carbonique, toutes ces voitures ne seront pas affectées de façon similaire par les contraintes environnementales. Ainsi, il est légitime d affirmer que l impact des normes d émissions sera différent et plus contraignant selon le portefeuille de véhicules détenu et produit par chaque constructeur automobile. Actuellement, les compagnies les plus menacées par les politiques de réduction de gaz à effet de serre sont sans conteste les constructeurs américains dans la mesure où nous avons vu que 70% de leur profit découlaient de la vente de SUVS, véhicules à forte émission carbonique : «( ) dependence on light trucks leaves the Big Three [GM, DC et Ford] unusually exposed to carbon constraints. While margins and profitability in the light truck segment are expected to fall, the overall carbon intensity of these vehicles is expected to remain relatively unchanged. As a result, these OEMs are particularly exposed to the recent tightening of CAFÉ standards for light trucks or to proposals to harmonize CAFÉ standards for passenger cars and light trucks. Moreover, even if US regulators do not require further CO 2 reductions before 2015, the Big Three may find it challenging to compete in foreign markets that are increasingly adopting carbon constraints or value fuel economy for other reasons» (World Resource Institute, 2003). (4) La gestion de marque. L intensification de la concurrence conduisant les constructeurs automobiles à différencier leur produit par l image et la personnalité que dégage la marque, et la voiture constituant un bien hautement émotif pour les consommateurs, «être vert» s annonce être un composant naturel de toute stratégie marketing. Cela étant dit, l une des plus grandes inconnues actuelle est de déterminer avec précision si le consommateur s avère réellement prêt à ajuster ses préférences et à accepter de payer le coût supplémentaire qu engendrerait l acquisition d un véhicule «respectueux» de l environnement. Selon un sondage de PwC effectué en 2007, cette interrogation est loin d être résolue puisque, la première préoccupation des conducteurs est prioritairement le prix de l essence suivi de la congestion des routes et de la conduite des autres. Le respect de l environnement ne viendrait qu en quatrième position et encore peu de consommateurs à l heure actuelle envisageraient de payer les coûts supplémentaires pour faire l acquisition de technologies présentées comme vertes. (5) La gestion de l innovation. Au cœur du développement de nouveaux modèles et de nouvelles technologies, la gestion de l innovation est sans conteste la source principale de différentiation et de création d avantages concurrentiels des constructeurs automobiles.

40 P a g e 23 En 2006, c est plus de 74 milliards de $ qui se sont vus investis dans des activités de R&D, positionnant ainsi l industrie automobile au premier rang en terme de dépenses en R&D. Cette tendance devrait se renforcer à en croire un rapport d Oliver Wyman (2007) qui estime que c est plus de 800 milliards d euros qui seront investis dans ce domaine (dont plus de la moitié sera assuré par les fournisseurs) d ici Cette hausse spectaculaire est attribuable en majeure partie à l effet des contraintes environnementales et de la hausse du prix du pétrole qui pousse les constructeurs à développer de nouvelles technologies (hybrides, biocarburants, piles à combustibles etc.) et à implanter des innovations incrémentales leur permettant de respecter les niveaux d émission de gaz a effet de serre: «The single most important innovation focus of the industry lies in emissions / fuel efficiency / weight, with new power-train concepts and architectures evolving (Oliver Wyman, 2007)». En effet, l enjeu ne pourrait être d une plus grande importance, puisque ne pas respecter les contraintes en termes de normes environnementales et les besoins en économie de carburant signifierait se voir imposé de fortes pénalités financières et risquer de perdre des parts de marchés. Cela dit, la principale difficulté rencontrée par les constructeurs automobiles réside dans le fait que ceux-ci se doivent d innover afin de répondre aux normes environnementales tout en en tenant compte d une multitude de facteurs interdépendants illustrés par le graphique ci-dessous : Figure 8. Le défi climatique et ses conséquences sur les constructeurs automobiles Source: Oliver Wyman (2007), P-19.

41 P a g e Les constructeurs automobiles face au changement climatique: quelles solutions envisager? A-Typologie générale des solutions disponibles pour faire face au changement climatique Toute initiative visant la réduction des émissions de gaz carbonique en provenance du transport routier reposera concrètement sur deux types de mesures qui peuvent être plus ou moins complémentaires selon l objectif de la politique choisie : la première consiste à modifier l offre ce qui revient à exiger que cela soit les constructeurs automobiles qui effectuent la majeure partie des modifications nécessaires pour répondre aux nouvelles contraintes, tandis que la seconde a pour but de transformer la demande, ce qui se traduit généralement par la mise en œuvre d une série de mesures (coercitives, financières ou autres) visant à changer radicalement le comportement du consommateur. Dans le cadre d une politique de modification de l offre, tout ajustement aura pour but de réduire le taux de gaz a effet de serre émis par les constructeurs automobiles, et en particulier ceux liés à l utilisation quotidienne des véhicules (75% des émissions totales). Pour ce faire, tout ajustement apporté à l efficience carbonique des véhicules se devra de cibler en priorité : (1) l amélioration du processus de combustion carbonique des véhicules, et (2) l optimisation de la consommation énergétique lors du fonctionnement du véhicule, ce qui permettra en parallèle d augmenter l économie de carburant (PwC, 2007a). Dans ce contexte et en concordance avec la nouvelle législation européenne, l essentiel des innovations des constructeurs automobiles devra porter sur l amélioration de la technologie moteur (celle-ci équivalant à 79,96% de la consommation énergétique totale) et ensuite seulement sur les technologies connexes (20,4 % restant) comme les systèmes de transmission ou de freinage. Ainsi, trois types de solutions technologiques s offrent aux constructeurs automobiles : (1) les technologies de type incrémental qui permettent la réduction des gaz à effet de serre via l optimisation des technologies connexes (réduction de poids, nouvelle transmission, amélioration de la résistance au vent etc.); (2) les technologies moteurs qui ont pour but de palier aux inefficiences de la combustion classique (amélioration des moteurs à essence et diesel etc.) et (3) l utilisation d énergie alternative (éthanol, gaz, biodiesel etc.) qui offrent l avantage de permettre une meilleure combustion et donc de moindres émissions de gaz carboniques, sans pour autant avoir à effectuer des changements technologiques majeurs. Nous discuterons plus en

42 P a g e 25 détail des avantages et inconvénients liés au déploiement de chacune de ces options ultérieurement. Figure 9. Illustration des différentes options technologiques disponibles Source: Adapté de JAMA, 2008, p-8. Figure 10. Illustration de la distribution d énergie lors de la combustion d essence Source : Adapté de PwC, 2007a, P-67. Dans l optique d une réduction des gaz à effet de serre par la mise en œuvre d une politique visant à modifier la demande, l objectif du législateur consistera à modifier le comportement

43 P a g e 26 du consommateur par la voie de deux principaux outils : (a) une taxation visant à stimuler (de façon coercitive ou non) l achat de véhicules «verts» et (b) une sensibilisation du consommateur aux effets positifs en termes d émission qu engendrerait l adoption d une conduite plus «écologique». Cette dernière approche est privilégiée par les constructeurs automobiles dans la mesure où elle permettrait de résoudre partiellement l incertitude quant à l attitude des consommateurs vis-à-vis des technologies vertes tout en exigeant des investissements minimaux : «We must influence the market, not simply supply it with vehicles that people don t want to buy» (Dieter Zetsche, CEO of DaimlerChrysler AG, cité dans PwC, 2007a). B-Réduire les gaz à effet de serre via une politique visant à modifier l offre Comme nous venons de le voir, il existe trois types de solution technologique pour réduire l émission des gaz à effet de serre: (1) les technologies de type incrémentale, (2) les technologies «moteur» et (3) le développement de biocarburants. Dans le cadre de cette partie nous présenterons l avantage et les inconvénients respectifs de chacune de ces solutions. (i)-technologies de type incrémental: Par technologie incrémentale, il est entendu ici toute innovation technologique connexe ne modifiant pas directement la technologie «moteur» et qui s avère déjà relativement bien connue et donc plus facile à mettre en œuvre par les constructeurs automobiles (World Resource Institute, 2003). Ainsi est inclue dans cette définition, toute technologie autre que celle du moteur qui permet une meilleure efficience carbonique telle que: (a) une amélioration de la transmission (automatique et manuelle); (b) l injection directe de gazoline et/ou Diesel qui permet une combustion plus efficace (pouvant réduire jusqu à 20% l émission de CO 2 ) ; (c) une désactivation cylindrique dont le principe consiste à fermer l accès à l énergie produite par la combustion vers des cylindres du moteur inutilisés lorsque le véhicule roule sur l autoroute ce qui peut contribuer à réduire par 20 % les émissions carboniques et augmenter substantiellement l économie de carburant; (d) des valves variables de contrôle qui en synchronisant la distribution d énergie indépendamment de la vitesse d un véhicule réduisent de 1 à 8% la consommation d essence et donc les émissions qui lui sont liée ; (e) des systèmes de freinage améliorés ; (f) l utilisation de filtres qui permettent de réduire l émission de matières particulaires d oxyde

44 P a g e 27 d azote et (g) une réduction de poids qui permet de réduire la consommation d énergie nécessaire à la traction du véhicule. Bien que chacune de ces technologies ait un impact relativement faible sur la réduction des gaz à effet de serre lorsque mis en œuvre isolément, leur effet cumulatif permettrait cependant de réduire de 8 à 30% les émissions moyennes produites par un véhicule de 1996 année de référence- (World Resource Institue, 2003). Ceci dit, compte tenu d un durcissement à venir des législations environnementales (objectif européen de 90 g de CO 2 /km d ici 2020 et 70 g de CO 2 /km d ici 2025; Commission des Communautés Européennes, 2007b), d une hausse soutenue du prix de l essence et du faible potentiel de différenciation que présentent ces technologies, leur mise en œuvre ne pourra constituer qu une option à court-moyen terme qu il faudra nécessairement complémenter par des mesures de plus grande envergure. (ii)-technologies «moteurs» : Par technologie moteur, il est fait référence ici à toute innovation ayant pour conséquences de modifier substantiellement le fonctionnement des moteurs conventionnels des véhicules. Ainsi sont regroupées sous l égide des technologies moteur, les technologies de type : (a) Otto (b) diesel ; (c) hybride ; et (d) piles à combustibles (fuel cells). Il est nécessaire de s attarder ici à la description de chacune de ces technologies pour en comprendre le différent impact et les principaux défis à relever. [1] Technologie Otto Comme nous l avons vu précédemment, environ 62% des pertes d énergie (et donc de la consommation d essence et des émissions de gaz carboniques) sont due à des inefficiences du moteur combustible conventionnel. L une des façons de récupérer une partie de cette énergie consiste à diminuer la taille des moteurs, étant donné qu un moteur de plus petite taille sera énergétiquement plus efficient et permettra une économie d essence d environ 6% réduisant ainsi parallèlement les émissions de gaz à effet de serre : c est le principe de la technologie Otto dont le fonctionnement repose sur la capacité à miniaturiser le moteur. Cela étant dit, les lois de l hydrodynamique font qu il est impossible d aller au-delà d une efficience en carburant de 6% et par conséquent, pour dépasser ce pallier, il est nécessaire et moins coûteux d adopter d autres technologies telles celles du Diesel ou des piles combustibles par exemple.

45 P a g e 28 [2] Technologie Diesel: Si la technologie Diesel n est pas en soi innovatrice puisque présente depuis le début du siècle dernier (1897), sa faible consommation de carburant comparativement à un moteur à essence et donc ses faibles émissions en CO 2 (de l ordre de 20 à 30% de moins qu un moteur à gazoline) en font une option technologique de choix pour répondre aux nouvelles contraintes environnementales. En effet, longtemps délaissé pour sa réputation de «pollueur», l introduction de modifications rendant ses émissions plus propres dans les années 1980 jumelée à la mise en place de l accord de réduction volontaire des émissions en Europe et un régime de taxation stimulant, ont permis à cette technologie de connaître un regain d importance puisqu aujourd hui c est plus de 50% des nouveaux véhicules européens fabriqués annuellement qui en sont dotés (ACEA, 2007) et environ 1 sur 3 mondialement (voir annexe 26). Cela étant dit, bien que le Diesel émette moins de CO 2 qu un moteur à gazoline, celui-ci produit en revanche, une plus grande proportion d autres gaz à effet de serre tels que l oxyde d azote (NOx) et les matières particulaires (PM) qui se voient soumis à des normes environnementales beaucoup plus strictes. C est d ailleurs en ce point que réside l un des principaux défis de l expansion mondiale de cette technologie notamment au Japon et aux États-Unis qui se voient dotés de normes plus contraignantes que l Europe en matière d émission de ces types de gaz à effet de serre. Bien que l arrivée d une troisième génération de moteurs diesels permette depuis 2006 de répondre aux standards les plus stricts, la perception du diesel comme technologie polluante par le consommateur en freine sa pénétration. [c] Technologie hybride Bien que la technologie hybride puisse apparaitre comme étant innovatrice, il s avère que le premier moteur de ce type a été inventé au début du siècle dernier (1899) à Barcelone. Concrètement, le fonctionnement de cette technologie repose sur l association d un moteur à combustion et d une batterie électrique dont le rôle est de fournir l énergie nécessaire à la traction du véhicule à certains moments clef de la conduite (freinage, démarrage ou descente). L alliage de ces deux forces motrices permet ainsi de réduire substantiellement la consommation de carburant et parallèlement l émission de gaz à effet de serre (jusqu à 50% de moins d émission de CO 2 et jusqu à 75% de moins d émissions de NO X et de PM qu un moteur

46 P a g e 29 conventionnel). Actuellement, il existe trois grandes sortes d hybrides dont la seule véritable différence repose sur une meilleure efficience énergétique: (1) les hybrides dites en parallèle parce que la production d énergie est assumée par les deux forces motrices (ce qui constitue la majorité des hybrides d aujourd hui); (2) les hybrides dites en série, parce que le moteur à gazoline produit directement l énergie que se charge de redistribuer de manière plus efficace la batterie électrique (amplifiant ainsi la réduction des niveaux d émission comparativement à une hybride dite en parallèles) ; et (3) les hybrides dites complètes dans la mesure où elles permettent au véhicule de rouler de façon totalement interchangeable entre l énergie produite par la batterie et celle par le processus de combustion (voir annexe 26). Cependant, malgré des caractéristiques à priori alléchantes, la technologie hybride n a pas véritablement réussie à percer le marché mondial (sa part de marché représentant à peine 2% de la production annuelle de véhicules-voir annexe 27) et cela malgré toute la publicité et l image positive dont celle-ci bénéficie. Les raisons de cet échec partiel sont multiples mais les principales causes peuvent être résumées par : (1) un coût encore trop élevé qui décourage l acquisition d une hybride par rapport à un moteur conventionnel (3000 à 4000$ de plus) ; (2) des potentiels de réduction de gaz à effet de serre et d économie de carburant qui sont contestés si sont pris en compte les conditions de conduite (plus grande consommation d essence qu un moteur conventionnel hors de la ville) et le poids supplémentaire du véhicule qu implique l intégration de la technologie hybride ; et (3) des faibles capacités de production des fournisseurs en batteries électriques qui limitent pour le moment les économies d échelles. Cela étant dit, une fois ces problèmes réglés, il ne fait qu aucun doute que les hybrides seront amenées à jouer un rôle futur beaucoup plus important dans l atteinte des normes environnementales. [d] Technologie à piles combustibles : Bien que la technologie reposant sur l utilisation de piles combustibles (fuel cell) ne soit pas par nature une toute récente innovation puisque l un des premiers prototypes de ce genre aurait vu le jour en 1953 ; celle-ci est dotée néanmoins des qualités nécessaires pour révolutionner le transport routier en étant amenée dans le long terme- à remplacer le moteur à combustion conventionnel à condition d avoir relevé certains défis économiques et technologiques ui lui sont propres: «Fuel cell technology represent the long-term goal, but face formidable economic and technological obstacles (World Resource Institute, 2003)». Concrètement, ce type de technologie

47 P a g e 30 permet de transformer l énergie produite par la combustion de tout type de carburant ou par la décomposition chimique de l hydrogène en électricité qui constituera la force de traction des véhicules (voir annexe 28). Ainsi, une pile combustible fonctionnant à l essence permettrait de ramener les émissions de gaz à effet de serra au niveau de celui de la technologie hybride tandis qu une pile combustible reposant sur l hydrogène éliminerait complètement ou presque la dépendance en carburant du transport routier et réduirait à zéro les émissions de gaz à effet de serre : «Hydrogen is widely regarded as the future of automobile propulsion. As a fuel it conjures the images of quiet and efficient vehicles without any emissions other than water. Used in fuel cell vehicles, hydrogen allows not only a higher degree of energy efficiency compared to combustion engines but also avoids the combustion engines side effects like noise, vibration and harshness. Therefore, hydrogen seems to hold much promise for the future (PwC, 2007a)». Par ailleurs comme nous venons de le mentionner, la pile combustible est sujette à d importants défis du fait de la non existence de l hydrogène à l état naturel, ce qui nécessite (a) la mise en place d une infrastructure qui permettrait de fabriquer de façon artificielle la quantité suffisante afin d approvisionner les besoins énergétiques de l industrie automobile ; (2) le développement d un réseau de distribution (dont les coûts exorbitants sont estimés à 100 milliards de $ pour les États-Unis seulement) permettant l acheminement le liquide des sites de fabrication aux stations d approvisionnement en hydrogène, projet qui est loin d être réalisable pour le moment ; et le (3) perfectionnement technologique des batteries qui contiendraient l hydrogène étant donné que celles-ci s avèrent être encore très instables et sujettes à des risques d explosion. Une solution alternative envisagée par certains constructeurs automobiles serait de produire l électricité nécessaire pour la traction hors du véhicule par la voie d une recharge électrique (auprès d une prise de la maison par exemple) mais encore une fois des problèmes de stabilité de batterie rendent cet exercice particulièrement difficile. Une fois ces problèmes technologiques résolus, la pile combustible se devra d être produite à grande échelle afin de réduire les coûts liés à son fonctionnement (estimé actuellement à 2500$ par kilowatt produit). Bien que considérée comme étant un élément essentiel à toute stratégie de réduction des gaz à effet de serre, il reste que cette technologie ne sera probablement pas disponible et opérationnelle au moins avant 2020

48 P a g e 31 Figure 11. Potentiel de réduction en émission carbonique selon la technologie moteur Source: World Resource Institute, 2003, P-25. (iii)-les biocarburants: Par biocarburant il est entendu ici toute essence créé à partir de substances biologiques telles que le sucre de canne, le maïs ou de l huile végétale ; et pouvant être utilisées dans un moteur à combustion sans qu aucune modification majeure ne soit nécessaire. Les biocarburants les plus en vogue aujourd hui sont: (a) l éthanol, (b) le biodiesel, et (c) l huile végétale. L avantage de ce type de combustible réside principalement en trois points : (1) il constitue une source naturelle d énergie entièrement renouvelable ce qui permet d atténuer la dépendance vis-à-vis du pétrole; (2) il contribue à réduire les émissions de gaz carbonique en recyclant le CO 2 déjà en circulation plutôt que d être source d émissions supplémentaires : «With respect to CO 2 reduction, biofuels are attracting attention because they recycle atmospheric CO 2 rather than relasing additionnal CO 2 as is the case with traditional fossil use. (PwC, 2007a)» ; et (3) l infrastructure actuelle suffit pour promouvoir leur utilisation sans avoir à subir de profondes modifications structurelles. C est donc pour toutes ces raisons que l Union Européenne en 2003 s est décidée d accroître leur utilisation afin que ceux-ci puissent couvrir 5.75% des besoins énergétiques du transport routier d ici 2010 et éventuellement 25% d ici L inconvénient cependant d une telle politique énergétique est que la production de biocarburants repose sur une appropriation d une partie des cultures arables dédiées auparavant

49 P a g e 32 au secteur alimentaire. Ainsi par exemple, pour atteindre son objectif de 5,75% d ici 2010, il est estimé que 15 à 17% des terres arables devront être réquisitionnées pour la production de biocarburants en Europe alors que 50 % des besoins en matières naturelles devront être importés des pays étrangers, exacerbant ainsi les pressions sur les pays exportateurs et créant potentiellement des crises alimentaires : «As even the European Community does not wish to use this amount of farmland [15 à 17%] only for fuel consumption in the transport sector, around half of the needed raw materials must be imported- which could cause other potential food or fuel issues in exporting countries» (ibid). Le tableau à l annexe 29 résume les avantages et inconvénients de chacune de ces options technologiques. Quoi qu il en soit, les coûts nécessaires au développement de ces technologies et leur lancement sur les différents marchés ne pourront être assumés seuls (Duboz, Senior Vice-président de Renault, 2008). Dans ce contexte, la création de coentreprises s avère être une forme organisationnelle essentielle aux constructeurs automobiles dans la mesure où celle-ci leur permettra de réduire les coûts liés à l incertitude qu engendre une surabondance de normes en en: (1) partageant les frais de R&D; (2) accédant plus rapidement au savoir-faire technologique sous-jacent à leur acquisition et leur déploiement et par la même occasion à (3) contribuer à instaurer un standard technologique mondial. C-Réduire les gaz à effet de serre via une politique visant à modifier la demande Très prisée par les constructeurs automobiles parce qu elle permet de réduire en partie l attitude incertaine du consommateur quant aux nouvelles technologies tout en minimisant les investissements nécessaires pour répondre aux contraintes environnementales en transférant une partie de la responsabilité de la réduction des émissions aux consommateurs et aux gouvernements, une politique de modification de la demande repose concrètement sur deux instruments : (1) un système de taxation stimulant l achat de véhicules verts et (2) la sensibilisation des consommateurs et de l État aux bienfaits d une conduite «respectueuse de l environnement». (i)-système de Taxation: incitatif financier à l achat de véhicules «verts» Selon les constructeurs automobiles, l instauration d un système de taxation reposant de façon complémentaire sur: (a) des crédits d impôts tant pour le consommateur que pour les coûts de R&D encourus pour développer ces technologies, (b) des taxes environnementales liées à

50 P a g e 33 l utilisation de véhicules plus polluants, et (c) une harmonisation régionale des taxes liées à l acquisition d un véhicule ; devrait contribuer significativement aux objectifs de réduction des gaz carboniques : «Governments use green taxation to give positive incentives to consumers to use cleaner and more fuel efficient automotive products. Fiscal incentives, for example, should be used to accelerate market penetration of new environmental technologies to encourage consumers to buy vehicles, fuels, or components that can reduce CO 2 and toxic emissions, promote fuel economy and which will reduce their monitoring cost» (Fédération Internationale de l Automobile, 2007). Cela étant dit, la principale difficulté de la mise en œuvre d une politique visant à modifier la demande est liée à la capacité réelle des constructeurs automobiles à pouvoir influencer les politiques des gouvernements en leur faveur alors que ces derniers cherchent généralement à établir le meilleur équilibre possible entre : (a) une gestion saine de leurs recettes fiscales; (b) des politiques de dépenses socialement (et donc politiquement) acceptables; (c) le maintien du principe de concurrence comme principale force régulatrice du marché ; et (d) l atteinte des objectifs de leurs politiques environnementales (voir annexe 30). Dans ce contexte, il sera donc logique aussi bien économiquement que stratégiquement- pour les constructeurs automobiles de participer de manière très active tant au niveau national que mondial, dans les processus d élaboration des systèmes de taxation et des politiques environnementales. (ii)-promouvoir une conduite écologique Un autre élément indispensable à toute politique de réduction des émissions de gaz carbonique par la voie d une politique modifiant la demande consiste pour l État et les constructeurs automobiles à promouvoir et instaurer les conditions nécessaires à une conduite écologique. Pour ce faire, deux instruments complémentaires leur sont disponibles: (1) sensibiliser le consommateur aux bienfaits en terme d émission carbonique (potentiel de réduction de 25%) que permettent une conduite écologique (ex : comme le fait de ne pas laisser le moteur tourner inutilement, s assurer que ses pneus soient bien gonflés, minimiser les surcharges de poids inutiles, réduire l utilisation de l air climatisé etc.) ; et (2) améliorer l infrastructure routière et encourager l utilisation du transport public afin de limiter les émissions carboniques attribuables aux congestions et aux insuffisances structurelles.

51 P a g e 34 «Governments can promote on-road fuel efficiency by actively using urban planning, road infrastructure and network design to avoid congestion and improve traffic flow ; Investment in improved road capacity and the use of environmentally friendly road surfacing can significantly helped to reduce both emissions and levels of noise from motor vehicles» (Fédération Internationale de l Automobile, 2007). Figure 12. Synthèse des stratégies possibles face à l absence d une législation environnementale planétaire Contexte institutionnel Stratégies possibles Moyens d'action Variables d'action Limites Influencer les gouvernements Poliiques fiscales et infrastructure Normes Capital politique de la fiirme Modifier la Demande Influencer les consommateurs Gestion de marque Écoconduite Capacité d'influencer consommateurs Absence d'une législation environnementale planétaire Technologies moteurs conventionnelles Court-moyen terme Technologies incrémentales Court-moyen terme Modifier l'offre Innover Biocarburants Approvisionnement + infrastrucutre Technologies moteurs alternatives Coûts élevés+ infrastructure inexistante

52 P a g e Conclusion de la note de l Industrie Au cours de ce chapitre dédié à la note de l industrie, nous avons été en mesure de présenter sommairement les principaux défis structurels, économiques et technologiques- auxquels se voient confrontés les constructeurs automobiles. Ainsi force est de constater que le changement climatique, de par la diversité des législations environnementales nationales qui lui sont lié (et les ajustements technologiques nécessaires pour s y ajuster) et la dynamique actuelle de l industrie (arrivée à saturation des marchés de la triade et intégration mondiale des activités), constitue un défi majeur pour les stratégies d internationalisation de tout groupe automobile. Cela étant dit, parce que la demande des principaux marchés est différente, que la distribution géographique des ventes varie d un constructeur à un autre, que les groupes automobiles produisent des véhicules appartenant à différents segments et que les émissions carboniques varient selon la taille, le poids et la technologie utilisée ; il serait donc intéressant de déterminer comment les constructeurs automobiles y font face.

53 CHAPITRE 3- REVUE DE LITTÉRATURE Doté d une connaissance un peu plus approfondie de la structure et des principaux dynamismes sous-jacents à l industrie automobile, il convient de déterminer désormais les cadres théoriques qui nous fourniront les outils nécessaires afin de répondre de la façon la plus complète et la plus fidèle possible à notre question de recherche à savoir: Comment les constructeurs automobiles font-ils face à l absence d une législation environnementale planétaire? Pour ce faire, ce chapitre se verra divisé en trois parties. Dans le cadre de la première, nous présenterons les principales positions de la littérature quant à la question environnementale et son impact sur la compétitivité de la firme. Ce bref état des lieux, nous permettra de constater l absence du traitement de cette question dans perspective stratégique d internationalisation. Forts de ce constat, seront présentées par la suite les deux principales écoles de pensée existantes en stratégie, à savoir (a) l école du positionnement dont la principale figure de proue est Michael Porter suivi (b) d une présentation des préceptes du paradigme stratégie-structure-performance ou l école du design dont le «père spirituel» est sans conteste Alfred Chandler. Finalement, la troisième partie de ce chapitre nous permettra d introduire deux autres courants théoriques à savoir la théorie institutionnelle et la théorie des ressources sous l angle particulier du noyau des compétences d une entreprise La question environnementale: d une perspective économique à une dynamique stratégique d internationalisation A-Pollution de l environnement: Interventionnisme de l État ou (in)efficience économique? (i)-au cœur de la question environnementale: le principe d externalisation Bien que la protection de l environnement et le principe du développement durable semblent constituer des phénomènes relativement nouveaux à l en croire leur récente couverture médiatique et l intérêt grandissant que leur accordent les académiciens, force est de cependant de constater que la question environnementale et son impact sur la société sont des sujets dont l étude a débuté dès 1920 sous l impulsion d un certain Arthur Cecil Pigou. Économiste de

54 P a g e 37 renom, celui-ci affirme dans son ouvrage intitulé «The Economics of Welfare», qu à chaque fois que la valeur nette des coûts privés (la valeur du prix final d un bien sur le marché) ne correspondra pas à la valeur nette des coûts sociaux (la valeur du coût final d un bien sur le marché), alors sera mis en évidence la présence d un coût supplémentaire, à savoir des coûts d externalités ou autrement dit l ensemble des coûts nets liés à la vente d un bien (ou/et service) qui ne se verront pas assumés par les entreprises mais bien par la société (d où le principe d externalisation). Parce que ces coûts nuisent à la société dans son ensemble, Pigou estime qu il sera alors justifié pour l État d intervenir dans l objectif de corriger cette distorsion du marché : «The essential point for our present purpose is that, when marginal private net products and marginal social net coincide, any obstacles that obstruct the free play of self interest will, in general, damage the national dividend. ( ) In any industry, where there is reason to believe that the free play of self interest will cause an amount of resources to be invested different from the amount that is required in the best interest of the national dividend, there is a prima facia case for public intervention (Pigou, 1920, p-17 et p-35)». Dans cette optique, étant donné que les coûts liés à pollution de l environnement sont clairement des coûts assumés par la société et donc des externalités, il est donc justifié conformément à la logique de Pigou- à ce que l État intervienne directement (au moyen par exemple de législations) pour les corriger. (ii)-critique des néolibéraux ou de la distorsion créée par l intervention de l État Remettant en cause la validité des fondements théoriques de la pensée de Pigou, Coase (1960) affirme que dans la mesure où les coûts liés à une politique interventionniste seront toujours supérieurs aux gains réalisés, l intervention de l État ne pourra se faire qu aux dépens des entreprises et par conséquent, qu au détriment des intérêts de la société dans son ensemble. En ce sens, la mise en oeuvre d une telle politique ne peut que s avèrer que contre-productive : «It would be clearly desirable if the only actions performed were those in which what was gained was worth more than what was lost. But in choosing in between social arrangements within the context of which individual decisions are made, we have to bear in mind that a change in existing system will lead to a worsening of others. Furthermore, we have to take into account the costs involved in operating the various (whether it be the working of a market or of a government) as well the as the costs involved in moving to a new system (Coase, 1960, p-23)».

55 P a g e 38 Milton Friedman surenchérira en affirmant en 1970 que la seule véritable responsabilité sociale des entreprises réside fondamentalement dans la capacité de celles-ci à générer des profits pour leurs propriétaires (actionnaires) et non à se préoccuper des coûts sociaux que pourrait engendrer leurs activités: «There is one and only one social responsibility of business--to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception or fraud (Friedman, 1970)». Pour ces auteurs, le marché reste donc le mécanisme le plus efficient dans l allocation des ressources menant à la maximisation du bien-être, et par conséquent, toute intervention de l État même justifiée pour corriger la présence d externalités- ne peut que s avérer que contreproductive et pour l entreprise (baisse compétitivité) et pour la société dans son intégralité. B-Législations environnementales et Protocole de Kyoto: des inefficiences économiques? Transcendée au problème de la pollution et du changement climatique, les réfractaires du durcissement des législations environnementales, affirment que la mise en place de tels carcans institutionnels aurait de profondes répercussions pour la compétitivité des entreprises. De fait, toute forme d interventionnisme 1 dans ce domaine générerait une telle batterie de coûts supplémentaires («compliance costs») pour les entreprises qui, parce que se traduisant par une perte de productivité (Denison, 1978 ; Gray, 1987), conduirait celles-ci à être moins compétitives sur le plan international voir même à pousser certaines à fermer leurs portes et/ou à délocaliser leurs activités vers des pays où les normes environnementales y seraient moins sévères. Au final, la combinaison de ces réactions en chaînes, contribuerait ainsi à hausser le chômage et à freiner substantiellement les perspectives de croissance économique : «The conventional wisdom is that environmental regulations impose significant costs, slow productivity growth, and thereby hinder the ability of U.S firms to compete in international markets. This loss of competitiveness is believed to be reflected in declining exports, increasing imports, and long-term movement of manufacturing capacity from the US to other countries, particularly in pollution-intensive industries (Jaffre et al, 1995, p-133)». Problèmes qu exacerberaient la mise en place d un accord international du type du Protocole de Kyoto, puisqu en ne s appliquant pas de façon égale (Coon, 2001) ni (i) à l ensemble des acteurs économiques (certains pays ayant refusé de ratifier le protocole) et ni (ii) à l intégralité des pays 1 En admettant que celle-ci soit appliquée de façon juste et équilibrée envers tous (supposition que remet en cause Rothwell [1981] dans son article : «Some Indirect Impacts of Government Regulations on industries in the United States»).

56 P a g e 39 membres (les pays en voie de développement bénéficiant de contraintes environnementales moins sévères); celui-ci défavoriserait substantiellement les entreprises des pays ayant ratifié le protocole en faveur de compagnies appartenant à des États pollueurs : «As you know, I oppose the Kyoto Protocol because it exempts 80% of the world, including major population centers such as China and India, from compliance, and would cause serious harm to the U.S Economy. The Senate s vote, 95-0, shows there is a clear consensus that the Kyoto Protocol is an unfair and an ineffective means of addressing global climate change concerns (Président G.W. Bush, Mars 2001)». C- Devancer le changement climatique: A la recherche d un avantage compétitif? Outre le fait qu une série d études aient démontré l inexistence d une relation positive et significative entre : le renforcement des législations environnementales et une perte de productivité des entreprises (Meyer, 1993; Dufour et al, 1998), la sévérité des normes environnementales et la délocalisation des activités de production (Leonard, 1988) ainsi qu entre les efforts de réglementation de la pollution et un ralentissement des activités économiques (Arnold et al, 1999) ; Porter (1991) et Porter et Van der Linde (1995) furent cependant les premiers auteurs à suggérer la présence d une relation positive et significative entre l interventionnisme de l État dans le domaine environnemental et une amélioration de la compétitivité des entreprises. Mieux connu en tant qu «hypothèse Portérienne», le corps de l argument articulé par ces deux auteurs, repose sur le principe qu un renforcement des normes environnementales forcera les entreprises à introduire une série d innovations qui, parce qu elles optimiseront à la fois la valeur des biens produits ainsi que les chaînes de valeurs des firmes (réduction des coûts liés aux processus de production ou/et d affaires), permettront de renforcer en aval leurs avantages compétitifs respectifs. En ce sens, l hypothèse Portérienne se positionne à contre-courant de la littérature néolibérale, puisqu elle affirme que les gains liés à une intervention de l État seront au final, plus importants que les coûts qui lui seront associés: «This static view of environmental regulation, in which everything except regulation is held constant, is incorrect. If technology, products, processes, and customers needs were all fixed, the conclusion that regulation must raises costs would be inevitable. But companies operate in the real world of dynamic competition, not in the static world of much economic theory. ( ) Properly designed environmental standards can trigger innovations that lower the total cost of a product or improve its value. Such innovations allow companies to use a range of inputs more productively from raw materials to energy to labour- thus offsetting the costs of improving the environmental impact and ending the stalemate. Ultimately, this enhanced resource productivity makes companies more competitive, not less (Porter et Van der Linde, 1995, p-120)».

57 P a g e 40 Reprenant les principes de l hypothèse Portérienne, un nombre important d auteurs tentèrent d approfondir, voir systématiser la relation existante entre la mise en place d une stratégie d entreprise respectueuse de l environnement et l obtention d un avantage compétitif. Parmi ceux-ci, notons -parmi maints autres- les travaux de Lash et Wellington (2007) ainsi que ceux d Ambec et Lanoie (2007) qui identifièrent une série d avantages compétitifs importants à la mise en place d une stratégie axée sur le respect de l environnement, dont notamment la possibilité pour les entreprises: (i) de jouir d une position dominante sur un marché particulier (principe du «first-mover advantage»), (ii) d augmenter substantiellement leurs revenus grâce à la différentiation de leurs produits et l accès à de nouveaux marchés octroyés par l introduction de nouvelles technologies, mais aussi (iii) de diminuer leurs coûts en optimisant leur infrastructure de production de manière à que celle-ci réduise les rebuts et utilise de manière plus efficiente l ensemble des ressources à sa disposition (matières premières, coûts main d œuvre etc.). Ceci dit, en admettant même qu il puisse exister un lien de causalité direct entre la mise en œuvre d une stratégie respectueuse de l environnement et la performance compétitive d une entreprise, il n en restera pas au moins qu une série de facteurs tels que: (i) le temps minimum nécessaire à l absorption des coûts d investissements initiaux sous-jacents à l implantation d une telle stratégie (les économies d échelle ne pouvant être obtenues instantanément), (ii) la dynamique mondiale de l industrie à laquelle appartient la firme, (iii) la présence de fortes incertitudes quant aux institutions (ex : asymétrie du protocole de Kyoto) mais aussi vis-à-vis du comportement du consommateur (celui-ci est-il prêt à payer, ne serait-ce que momentanément, plus cher pour des produits «verts»?) ; pourrait décourager un nombre important d entreprises à adopter une stratégie environnementale proactive. De fait, comme le souligne Boiral (2006), l une des questions fondamentales en amont de l attitude des entreprises vis-à-vis du changement climatique, relèvera de la capacité de celles-ci à formuler une stratégie viable qui puisse simultanément faire face aux multiples incertitudes auxquelles celles-ci se voient confrontées (d où l importance du timing de l intervention) : «The aforementioned uncertainties about global warming initiatives do not necessarily call into question the relevance and importance of organisational commitment to GHG reduction. Nevertheless, these uncertainties require a systematic and ongoing effort to monitor information and environmental changes likely to affect organisational policy regarding global warming. They also raise the issue of timing. Indeed, the benefits or costs of a proactive strategy may remain

58 P a g e 41 unclear, even for organisations intent on promoting environmental intelligence on global warming. In this case, managers may find it more rational economically to adopt a wait-and-see policy first. They might want to continue with such a policy as long as it remains favourable to do so. (Boiral, 2007, p-324)». D- Le changement climatique dans une perspective stratégique internationale Si ce bref état des lieux de la question environnementale nous a permis d en saisir les principaux rouages et défis théoriques, force est de constater que nous avons été dans l incapacité de trouver des articles qui traitent de cette problématique dans une perspective stratégique d internationalisation. De fait, à en croire les nombreux écrits que nous avons pu avoir à notre disposition, il semblerait que la question de la protection de l environnement n ait pas été traitée directement sous cet angle, si ce n est seulement pour justifier par le biais d une rationalisation principalement économique (analyse coûts-bénéfices) la mise en place (ou non) d une stratégie environnementale proactive en l absence d une véritable visibilité quant à l évolution future des normes environnementales (incertitude institutionnelle) et à son acceptation par les consommateurs (incertitude quant à la demande). Quoique ce raisonnement soit des plus valides, il nous semble cependant ignorer un fait fondamental propre à l apparition ces dernières années d une nouvelle forme organisationnelle, à savoir la multinationale. De fait, parce que ce type d entreprise opère par définition dans plusieurs marchés, celle-ci se verra forcée de faire simultanément face à différentes contraintes environnementales tout en répondant aux spécificités de la demande locale. En ce sens, en plus d être une question économique, l enjeu du changement climatique est aussi un problème stratégique affectant quotidiennement les stratégies d internationalisation des multinationales. L objet des parties ci-après consista à établir le cadre théorique propre à l internationalisation dans une dynamique stratégique 2 qui nous permettra de répondre en aval à notre question de recherche. 2 Le lecteur trouvera cependant à l annexe B, une présentation des stratégies d internationalisation dans une perspective économique et les raisons pour lesquelles nous avons décidé de pas les utiliser.

59 P a g e L internationalisation dans une dynamique stratégique A-Brève définition de la stratégie Avant d entamer cette partie et présenter les principaux modèles stratégiques, nous avons pensé qu il serait judicieux de préciser (étant donné qu il existe près de dix écoles différentes en pensée stratégique) ce qu il faut entendre par le terme «stratégie» en nous référant à la définition qu en donne Mintzberg dans ses nombreux travaux (1978, 1991,1998). Contrairement au premier réflexe qui voudrait que l on associe presque automatiquement le concept de stratégie à celui de la planification (une rationalisation de moyens et de structure pour atteindre un objectif fixé), l auteur considère que toute définition de ce terme se doit d être par essence une vision plurielle faisant une distinction fondamentale entre: (a) les stratégies dites planifiées (intended strategy) c'est-à-dire toutes stratégies formulées par l intervention d un ou plusieurs acteurs, dans le but d agencer les capacités spécifiques d une firme (forces, faiblesses) à un environnement (opportunités, menaces) au moyen d une structure et d une organisation et ; (b) les stratégies dites réalisées (realized strategy) soit les stratégies qui seront considérées comme telles lorsqu une certaine cohérence de décisions et d actions sera observée et cela même en l absence d une planification formelle. Cette distinction a le mérite de pouvoir identifier - indépendamment du prisme d une école de pensée quelconque- trois caractéristiques à toute stratégie: (a) une stratégie planifiée peut être réalisée (deliberate strategies); (b) une stratégie planifiée peut ne pas être concrétisée (unrealized strategies) et (c) une stratégie peut émerger sans avoir été conceptualisée (emergent strategies) (voir annexe 31). Cette précision ayant été effectuée, l objet de la partie suivante sera de présenter les contributions de deux courants de pensée stratégique majeurs dans la littérature en affaires internationales soit (a) l école du positionnement dont l une des figures de proue est sans conteste Michael Porter et (b) l école du design dont l origine remonte aux travaux pionniers d Alfred Chandler (1962) et d Andrews et al (1965) et qui découleront en aval sur le principe de la cohérence stratégique. B-L École du positionnement ou le poids de l industrie Pour Porter (1979a, 1979b) et l école du positionnement, l essence de toute stratégie consiste à positionner une entreprise par rapport à la concurrence tout en maximisant ses profits. Pour ce faire, et étant donné que la profitabilité serait essentiellement fonction selon l auteur de (i) la

60 P a g e 43 structure d une industrie et (ii) des principales forces affectant la répartition et la dynamique compétitive des firmes au sein de cette dite industrie; il convient à l analyste de mettre en œuvre une stratégie (iii), qui prenne en compte l impact de ces différentes variables sur la capacité compétitive de la firme en la (re)positionnant adéquatement: «Whatever their collective strength, the corporate strategist s goal is to find a position in the industry where his or her company can best defend itself against these forces or can influence them in its favor. ( ) Knowledge of these underlying sources of competitive pressures provides the groundwork for a strategic agenda of action» (Porter, 1979b, pp 1-2). Compte tenu de la relative complexité caractérisant les différentes articulations de la logique Portérienne, il nous parait nécessaire d en faire ici une brève présentation afin de nous assurer de sa compréhension. i. L auteur considère toute industrie comme étant constituée d une multitude de groupes stratégiques [GS] dont la principale caractéristique consiste à regrouper des entreprises partageant plus ou moins les mêmes capacités organisationnelles & technologiques (ou compétences) et dont il est possible d estimer que la réponse stratégique à une problématique spécifique sera probablement très similaire. Dans ce contexte, toute variable structurelle (ex : le taux de croissance de l activité ou l apparition d une nouvelle législation) venant modifier l industrie affectera par la même occasion tous les GS la composant, et à priori, de façon égale toutes les entreprises appartenant à ces GS. ii. Par ailleurs, compte tenu du fait que chaque GS regroupe des entreprises partageant plus ou moins les mêmes capacités organisationnelles & technologiques (résultant souvent de choix historiques), l auteur affirme que les frontières entre chacun de ces groupes seront définies par l émergence de barrières à l entrée (telles la présence d économie d échelles, d un plus fort pouvoir de négociation des entreprises membres du GS avec les fournisseurs et les clients etc.) qui cristalliseront la mobilité intergroupe et protégeront les membres d un GS de l arrivée de nouveaux compétiteurs. Cette affirmation a deux conséquences fondamentales sur la dynamique compétitive de l industrie: la compétition entre GS sera fonction du (a) du nombre et de la taille des GS au sein de l industrie, (b) du degré de similarité entre les compétences de chaque GS

61 P a g e 44 et (c) de l interdépendance des marchés (jusqu à quel degré les membres d un GS se disputent un même segment). Ainsi, toutes choses étant constantes, plus les GS seront (i) de taille et de nombre égal, (ii) proches en terme de leurs compétences et (iii) luttant pour les mêmes marchés, plus intense sera la compétition entre eux (Porter, 1979a, pp 4-6) ; (2) la compétition au sein de chaque GS sera quant à elle fonction : (a) du nombre et de la taille des firmes au sein du groupe, (b) de la position stratégique de chaque firme par rapport au reste du groupe ainsi que (c) le coût de mobilité associé à l entrée d un nouveau compétiteur au sein du groupe. Ainsi, plus les firmes seront (i) nombreuses et de taille importante, (ii) rapprochées stratégiquement et (iii) plus le coût d entrée au sein du GS sera faible, ceteris paribus plus intense sera la rivalité entre les firmes du GS en question (Voir annexe 32 pour une illustration). iii. Confrontée simultanément à une compétition intergroupe et intragroupe, l avantage compétitif de toute entreprise reposera essentiellement sur la capacité de celle-ci à mettre en œuvre une stratégie lui permettant de se positionner par rapport aux principales forces concurrentielles caractérisant son GS (position relative de la firme par rapport à son environnement d où le modèle des 5 forces de Porter en annexe 33) tout en cherchant à maximiser ses profits vis-à-vis de ses principaux concurrents. Dans cette optique, trois types de stratégies dites génériques s offrent à l entreprise : (i) celle-ci peut chercher à assurer sa domination en misant sur une différenciation par les coûts c est-à-dire en offrant de façon durable un produit de même qualité mais pour un prix unitaire inférieur à ses concurrents; (ii) une seconde option consisterait à se différencier de ses rivaux en offrant des produits supérieurs tant en terme de qualité qu en valeur ajoutée pour le client ; enfin (iii) il est possible pour la firme de se focaliser sur une niche particulière en se créant un avantage concurrentiel sur un marché limité voir unique. Dans tous les cas, le choix d une stratégie spécifique et par la même occasion la constitution d un avantage concurrentiel passe par une reconfiguration de sa chaîne de valeur (ensemble des activités créatrices de valeur au sein des processus de production et des processus

62 P a g e 45 d affaire). Ainsi, une firme qui chercherait par exemple à se différencier en diminuant ses coûts se devra (i) d optimiser les liaisons internes (au sein de l entreprise) et verticales (relations avec fournisseurs et clients) de sa chaine de valeur et/ou (ii) de réduire ses coûts en instituant une meilleure coordination entre les différentes activités créatrices de valeur (internes comme verticales) ; tandis qu une entreprise qui chercherait à se différencier par la qualité de ses produits aurait pour objectif de mieux coordonner sa chaîne de valeur à celle du client c est-à-dire à s ajuster afin que celui-ci utilise et consomme ses produits de façon optimale (Porter, 1986a, chap-2). Adaptée à une perspective internationale, l école du positionnement stipule que l internationalisation d une entreprise résulte en fait de la mondialisation de l industrie à laquelle celle-ci appartient. Autrement dit, une entreprise sera considérée comme évoluant dans une industrie mondiale lorsque sa position compétitive dans un pays sera affectée par celle d une rivale évoluant dans un autre pays. Confrontée de la sorte à une compétition mondialisée, l entreprise se devra de mettre en œuvre une stratégie la positionnant par rapport aux différentes forces concurrentielles tant au niveau national que mondial. Dans ce contexte et afin de se constituer un avantage concurrentiel planétaire (via les stratégies génériques identifiées précédemment), la firme procédera simultanément à une reconfiguration géographique de ses activités créatrices de valeur (déterminer s il faut concentrer sa chaîne de valeurs dans un seul pays ou la disperser) et à une optimisation de la coordination mondiale de ses dites activités. En ce sens, il est possible d affirmer que le degré d intégration verticale et/ou de concentration de la chaine de valeur à l échelle mondiale seront fonction de la stratégie internationale choisie : «A firm s choice of international strategy involves the search for competitive advantage from global configuration/coordination throughtout the value chain. (Porter, 1986b, p-35)». La dynamique de l industrie est donc considérée par Porter comme étant la véritable force motrice de l internationalisation des entreprises : si l influence de la stratégie reste indéniable, son rôle est en revanche considéré secondaire dans la mesure où celle-ci ne consiste uniquement qu à (re)positionner l entreprise par rapport à la dynamique de l industrie: «The notion that strategy precedes structure was also retained in this school [the positioning school]. But another form of structure, that of the industry structure drove strategic position which drove organizational structure (Mintzberg et al, 1998, p-84)».

63 Low Coordination of activities High P a g e 46 Figure 13.Typologie des Stratégies Internationales selon Porter High foreign investment with Extensive Coordination Among Subsidiaries Simple Global Strategy Country-Centered Strategy by multinationals or Domestic Firms Operating in Only one Country Export-based Strategy with decentralized marketing Geographically dispersed Geographically concentred Source : Adapté de Porter, 1986b, p-28. Configuration of activities Bien que l école du positionnement se soit différenciée des théories purement économiques en reconnaissant un rôle à la fonction stratégique, celle-ci fut néanmoins la cible de très vives critiques. Parmi les plus virulentes et les plus récurrentes, mentionnons qu il est souvent reproché à Porter d avoir conçu une théorie trop déterministe en accordant trop d importance au poids de l industrie et à son développement historique (barrières à l entrée résultantes de l histoire) et pas assez à celui de la firme dont le rôle s est vu limité à la fonction statique et réactive de (re)positionnement stratégique (Minztberg et al, 1998). Parallèlement, des recherches entreprises par Harrigan (1985), Rumelt (1991) et Yip (1994) relativisèrent l importance jouée par l industrie en démontrant : (a) que des entreprises appartenant au même GS pouvaient néanmoins avoir des stratégies bien différentes (contrairement à qu affirmait Porter) ; (b) que des barrières à l entrée ne pouvaient qu être considérées au mieux que comme temporaires tant la demande et la technologie évoluent rapidement; (c) qu une industrie même mondiale ne pouvait se permettre d ignorer les sensibilités politiques des pays hôtes ni celle de l intervention des gouvernements nationaux et enfin (d) que la dynamique de l industrie ne permettait pas d expliquer des performances différentes au sein des mêmes GS, seule la stratégie le pouvait:

64 P a g e 47 «The 'classical focus on industry analysis' is mistaken because these industries are too heterogeneous to support classical theory. It is also mistaken because the most important impediments to the equilibration of long-term rates of return are not associated with industry, but with the unique endowments, positions, and strategies of individual businesses (Rumelt, 1991, p-2)». C est donc dans ce contexte et en réaction au déterminisme de Porter et à la sous-socialisation des théories économiques explicatives des échanges commerciaux que nous allons procéder à la présentation d un courant académique, dont le mérite consiste à avoir recentré la dynamique stratégique au cœur des processus d internationalisation des entreprises et mieux connu aujourd hui sous le nom de «l école du design» (Mintzberg et al, 1998). C-L École du design ou le paradigme stratégie-structure-performance (i)-le concept da la cohérence stratégique Au cœur du raisonnement de l école du design -dont Andrews, Christensen et Chandler constituent les figures de proue- réside l idée centrale que la fonction de toute stratégie consiste à agencer les ressources d une entreprise (ses forces et ses faiblesses) à un environnement (des menaces et des opportunités) dans le but d atteindre un objectif pouvant être de plusieurs types (vision directrice, objectif corporatif ou objectif opérationnel) mais dont le succès se mesurera généralement par une amélioration de la performance (voir annexe 34) : «At its simplest, the design school proposes a model of strategy making that seeks to attain a match, or fit, between internal capabilities and external possibilities (Mintzberg et al, 1998, p-24) [ ] Economic Strategy will be seen as the match between qualification and opportunity that positions a firm in its environment (Andrews, 1987, p-35)». Ainsi, il est sous-entendu qu à chaque environnement existe une stratégie unique à chaque entreprise qui lui permettra de combiner de façon optimale ses ressources: «In each company, the way in which distinctive competence, organizational resources, and organizational values are combined is or should be unique. Differences among companies are as numerous as differences among individuals. The combinations of opportunity to which distinctive competences, resources, and values may be applied are equally extensive (Christensen et al, p-253)». Le premier auteur à avoir établi l existence d un lien entre la stratégie et la structure est Chandler (1962) qui, au moyen d une étude de cas, démontra que la structure d une entreprise suivait toujours la stratégie mise en œuvre par celle-ci. Ainsi lorsqu est implémentée une nouvelle stratégie, la structure se doit d être en conséquence modifiée. Cela dit, comment expliquer

65 P a g e 48 l émergence initiale de la stratégie? D après les résultats de l étude historique menée par Chandler, c est un changement dans l environnement des firmes qui conduit celles-ci à élaborer une stratégie visant à améliorer leur performance en optimisant l utilisation des ressources existantes ou en acquérant de nouvelles par l implémentation d une nouvelle structure : «Strategic growth resulted from an awareness of the opportunities and needs- created by changing population, income, and technology- to employ existing or expanding resources more profitably. A new strategy required a new or at least refashioned structure if the enlarged enterprise was to be operated efficiently (Chandler, 1962, p-18) [ ] The comparison emphasizes that a company s strategy in time determined its structure and that the common denominator of structure and strategy has been the application of the enterprise s resources to market demand. Structure has been the design for integrating the enterprise s existing resources to current demand. Strategy has been the plan for the allocation of resources to anticipated demand. The performance of these companies further suggests that a self-generating force for growth of the industrial enterprise within a market economy like that of the United-States has been the drive to keep resources effectively employed (Chandler, 1962, p-477)». L atteinte d une efficience organisationnelle (besoin occasionné par l apparition d une opportunité ou d une menace dans l environnement de la firme) peut donc être considérée à juste titre, comme la force motrice de l évolution des entreprises. En mettant en évidence cette relation, Chandler ouvre donc la voie au paradigme stratégie-structure-performance. Figure 14. Illustration du paradigme stratégie-structure-performance STRATÉGIE STRUCTURE PERFORMANCE Source: Adapté de Noël (2003) cité par Ody (2004). Avant de poursuivre, il est intéressant d ouvrir une brève parenthèse pour faire ici deux remarques. La première consiste à souligner que Chandler ne prône pas en tant que telle l existence d une structure optimale. Certes, s il introduit le concept de la forme multidivisionnaire (la forme M), celle-ci est bien trop générique (elle peut être organisée par région, par produit, par fonction, par processus etc.) pour pouvoir prétendre constituer une structure

66 P a g e 49 idéale. La seconde est qu au-delà de la stratégie et du choix de la structure appropriée, le véritable cœur du processus d évolution des entreprises pour Chandler réside avant tout dans la qualité de la fonction administrative de ces firmes ou autrement dit, dans le talent des hauts gestionnaires qui -eux seuls- sont à même de mettre en œuvre la stratégie et la structure appropriée : «Although the enterprise undoubtedly had a life of its own above and beyond that of its individual executives, although technological and market requirements certainly set boundaries and limits to growth, nevertheless, its health and effectiveness in carrying out is basic economic functions depended almost entirely on the talent of its administrators (Chandler, 1962, p-477)». Or, comme nous le verrons ultérieurement, ces deux observations ne seront pourtant pas initialement prises en compte par les premiers modèles stratégiques d internationalisation des entreprises. (ii)-la relation stratégie-structure dans une perspective internationale Selon Egelhoff (1988) et Bartlett et Ghoshal (1998), c est au modèle élaboré par Stopford et Wells (1972) que la littérature en affaires internationales doit sa première tentative d intégration de la relation stratégie-structure telle que mise en évidence par les écrits de Chandler (en particulier sous la forme M). En effet, ces deux auteurs mettent au point une matrice dont l originalité consiste à associer à chaque degré d internationalisation (mesuré par le pourcentage de ventes à l étranger ainsi que la diversité des produits offerts) une structure spécifique. Ainsi, le processus d internationalisation des entreprises s effectuerait selon une série de trois étapes successives auxquelles correspondrait jusqu à quatre différentes structures organisationnelles : 1. Au stade initial, lorsque la diversité des produits vendus à l étranger est limitée et que la proportion des ventes à l étranger par rapport aux ventes totales de l entreprise est faible, les multinationales se contenteront de gérer leurs activités à l étranger via la mise en place d une division internationale. L une des principales caractéristiques de cette structure est d offrir une grande flexibilité aux subsidiaires et donc de faciliter la mise en place de stratégies axées sur les sensibilités nationales des pays hôtes.

67 P a g e 50 Figure 15. Illustration du modèle de Stopford et Wells (1972) Source : Cité dans Bartlett et Ghoshal, 1998, p Lorsque la diversité des produits offerts et la proportion des ventes à l étranger prendront plus d importance, les multinationales choisiront de gérer l internationalisation de leurs activités à l aide de deux types de structure: (i) S il s avère que la proportion de ventes à l étranger est proportionnellement plus élevée que la diversité des produits vendus, la multinationale procédera à la mise en place de divisions régionales dont la principale caractéristique est de considérer chaque marché comme étant unique (approche multidomestique) ; (ii) A l inverse, si la diversité des produits s avère proportionnellement plus importante que la proportion des ventes, alors seront implantées des divisions par produits dont l essence consiste à standardiser un type de produit à l échelle planétaire et ainsi faciliter les économies d échelle. 3. Finalement, lorsque les activités à l international mesurées par la diversité des produits offerts et la proportion des ventes à l étranger, représenteront une part importante voir majeure de l ensemble des activités de la multinationale, alors sera implémentée une structure matricielle dont la principale caractéristique est de combiner des divisions par produits à des divisions régionales. Autrement dit, l objectif sous-jacent de cette structure sera de permettre à une multinationale

68 P a g e 51 d offrir un produit standardisé à l échelle mondiale tout en répondant aux conditions uniques des marchés régionaux. Au final, bien que le mérite du modèle de Stopford et Wells soit d avoir réussi à compléter la pensée de Chandler en proposant une structure optimale à chaque stade de développement des multinationales, force est de constater que celui-ci souffre cependant de certains dysfonctionnements que ne tardera pas à souligner la littérature. En effet, outre le fait qu il n existerait pas selon -Egelhoff (1988)- de réelles preuves empiriques qui puissent confirmer l utilisation systématique par les multinationales d une structure matricielle au stade de développement international correspondant, Bartlett et Ghoshal (1998) surenchérissent en affirmant que le peu de multinationales qui aient réellement appliqué ce type de structure, ont vu leur stratégie d internationalisation se solder sur un échec. (iii)-la grille IR ou l impact de la typologie de l industrie sur la réponse stratégique Conservant l idée que toute entreprise qui s internationalise est confrontée simultanément à deux forces qui s avèrent être (i) le besoin d intégrer mondialement ses activités (ce qui correspond en quelque sorte à l objectif sous-jacent d une structure par divisions produit chez Stopford et Wells) et (ii) le besoin de répondre aux sensibilités nationales des pays hôtes (objectif sousjacent à une structure par divisions régionales); Doz (1980, 1986), Doz et al (1981) et ensuite Doz et Prahalad (1984,1987) mettent au point une grille d analyse permettant de déterminer l impact de ces deux forces sur les stratégies d internationalisation des multinationales dont la présence a pour effet de conditionner le choix stratégique des entreprises qui s internationalisent sur trois axes: (i) intégration mondiale des activités, (ii) adaptation aux sensibilités nationales et (iii) mise en place d une stratégie multifocale (combinaison des objectifs des deux précédents). (i) En choisissant de se focaliser sur l intégration mondiale de ses activités, la multinationale tire profit d un double avantage (Doz, 1980) puisqu elle peut à la fois (a) réduire substantiellement ses coûts de production à l échelle planétaire et donc renforcer en aval sa compétitivité internationale grâce à l atteinte d une série d économies (échelle, gamme, localisation, apprentissage etc.) acquises par une spécialisation par produits (offrir un même produit à l échelle planétaire) ou/et une spécialisation par processus (intégration verticale de la production); tout en (b) réduisant les risques d expropriation de ses activités (le risque politique) en dotant ses subsidiaires d un plus fort pouvoir de négociation vis-à-vis des états hôtes. Ceci

69 P a g e 52 dit, comme une telle politique s avère être souvent le résultat de fortes pressions à la réduction des coûts et à l optimisation des investissements (Doz et Pralahad, 1987, p-14) engendrées par une intensification de la compétition mondiale; la firme ne disposera que d une très faible marge de manœuvre pour répondre aux spécificités des sensibilités nationales: «Integration very narrowly limits the ability of MNC subsidiaries to respond autonomously to individual national policies as an integrated multinational corporation s for succes are quite different from those of autonomous aubsidiaries (Doz, 1986, p-35)». Ce dernier point est d autant plus amplifié que Doz (1986) considère qu une stratégie d intégration mondiale des activités (en l occurrence il s appuie ici sur l exemple de l industrie automobile) n est véritablement possible qu en la présence simultanée de trois forces : (1) l existence d une similarité de la demande sur différents marchés géographiques facilitant ainsi la mise en place d économie d échelles, (2) une convergence des différentes législations et la standardisation des produits occasionnées par la mise en place de politiques de libre-échange et dont la conséquence est d abaisser les barrières (tarifaires et non tarifaires) au commerce et faciliter ainsi les échanges inter-pays ; et enfin (3) une dotation inégalement répartie des facteurs de production permettant ainsi l utilisation d économie de localisation : «Integrated operations across aborders enable firms to exploit economies of scale. Economies of scale in distribution as well as in production encouraged the evolution to global competition in the automobile industry. Factor costs differences among countries encouraged international trade. Finally the convergence of product requirements and the adoption of free trade policies by most governments made the internationalization of the industry possible (Doz, 1986, p-60)». (ii) A l inverse, lorsqu une multinationale s efforcera de s adapter aux différentes sensibilités nationales des pays hôtes; et étant donné que ses subsidiaires disposeront dans le cadre d une telle stratégie d un accès privilégié aux ressources, à la technologie et à l expertise de leur maison mère ; celle-ci bénéficiera de quatre avantages distinctifs (Doz, 1980, 1986) qui lui permettront de: (a) prendre plus de risques que ses compétiteurs présents sur les marchés hôtes ; (b) d amortir mondialement ses coûts en recherche & développement et donc de faciliter le lancement d un produit répondant spécifiquement aux besoins d un marché; (c) transférer plus aisément un savoir-faire/une technologie en provenance ou/et à destination de la multinationale et (d) diminuer les coûts internationaux de distribution en profitant d un plus large réseau d exportation: «Long term succes of the company over purely national competitors is rooted in this ability to exploit common capabilities and proprieteray knowledge in multiple national markets, and often

70 P a g e 53 to coordinate its competitive action across boundaries (Doz, 1986, p-17)». Ceci dit, comme la mise en place d une stratégie axée sur les sensibilités nationales, implique aussi de se conformer aux exigences législatives et politiques des gouvernements, celle-ci limitera la capacité de la multinationale à faire face aux pressions compétitives incitant à une intégration mondiale des activités: «In summary, policies constrain the strategic options open to integrated firms, to the point where they make it difficult for some firms to participate in certain markets, in particular those defenserelated strategic good. They may also impose such peformance requirements as to make participation unattractive to integrated MNCS (Doz et Prahalad, 1987, p-95)». (iii) S il est clairement impossible pour une multinationale de mettre en place une stratégie qui soit à la fois axée sur l intégration mondiale de ses activités et sur les besoins de sensibilités nationales, Doz (1986) et Doz et Pralahad (1987) estiment en revanche qu il est cependant possible pour celle-ci d établir une stratégie intermédiaire (une stratégie dite multifocale) dont l essence consisterait à combiner la flexibilité offerte par une stratégie axée sur les besoins nationaux aux bénéfices économiques que présente une intégration mondiale des activités. Pour ce faire, la mise en place d une telle réponse stratégique se ferait de façon sélective (pays par pays), conservant ainsi l esprit d une structure matricielle avancée par Stopford et Wells mais dont l implantation systématique serait le résultat d un complexe processus décisionnel reposant sur l interaction politique entre les gestionnaires des subsidiaires et la haute direction de la maison mère (voir Doz et al, 1981 annexe 35): «A matrix is not a structure, It is a decision-making culture where multiple and often conflicting points of view are explicitely examined. Conflicts are resolved, ideally, through a process of analysis and on a basis of better problem definition. The relative roles and responsibilities of individuals and groups (e.g area managers and product managers) may vary, depending on the problem at hand (Doz et Prahalad, 1987, p-177)».

71 P a g e 54 Figure 16. Besoins et réponses stratégiques dans la grille IS Source: Adapté de Doz (1980,1986), Doz et Prahalad (1987). (Voir Annexe 36). Si la grille IS constitue un outil de diagnostic des plus intéressants, l existence de certaines ambigüités relatives notamment aux déterminants de l implantation systématique d une stratégie multifocale (ex: processus décisionnel des gestionnaires jugé trop complexe et peu modélisable) et à l infrastructure stratégique lui correspondant, limitent malheureusement la pertinence de son analyse et la valeur prédictive du modèle. (iv)-l émergence du modèle transnational, la fin du paradigme stratégie-structureperformance? C est donc afin de compléter et clarifier la grille IS, que des auteurs comme Ghoshal et Nohria (1989, 1993) suggérèrent initialement l existence d une cohérence stratégique spécifique à chaque environnement où la firme évolue. Autrement dit, la réussite d une stratégie multifocale (pour reprendre le vocabulaire de Doz), s appuierait fondamentalement sur la capacité de la multinationale à déterminer pour chacun de ses subsidiaires une adéquation stratégie-structureperformance (fit) leur permettant de répondre simultanément aux contraintes spécifiques de leur environnement (sensibilités nationales) tout en optimisant leurs performances respectives (intégration mondiale des activités) : «It is clear that, within an MNC, the various national subsidiaries are and should be differentiated in terms of both the complexity of their environmental

72 P a g e 55 contexts and their local resources levels. Furthermore, depending on the nature of these contingencies, there is a fit structure of the HQ-subsidiary relation that leads to improve subsidiary performance (Ghoshal et Nohria, 1989, p-11)». Ainsi nait l idée qu il serait possible pour une multionationale d adapter sa structure aux differents marchés dans lesquels elle évolue aussi facilement qu est choisi un cheval pour une course spécifique: «One of the most enduring ideas of organizations theory is that an organization s structure and management process must fit its environment, in the same way that a particular horse might be more suited to one course than another (Ghoshal et Nohria, 1993, p-1)». Bartlett et Ghoshal (1989,1998) systématiseront cette idée en identifiant -au moyen de trois variables (mentalité, structure et contrôle)- une typologie de trois différentes formes organisationnelles ou cohérences stratégiques (fits) permettant à une multinationale d optimiser ses activités selon les différentes pressions auxquelles celle-ci se voit confrontée. Ainsi : (1) Lorsqu une firme considère les marchés internationaux comme constituant des sources complémentaires de croissance à son marché domestique (mentalité internationale), structure ses activités de manière à ce que ses subsidiaires bénéficient de la flexibilité nécessaire pour pouvoir répondre aux sensibilités nationales des pays hôtes (fédération coordonnée) mais maintient cependant un contrôle strict pour que cela soit toujours elle qui décide de l octroi des ressources (contrôle de type administratif), alors cette entreprise constitue une organisation dite internationale. Ce type de structure constitue une réponse stratégique appropriée lorsque la multinationale considère comme faible les pressions à l intégration et l adaptation aux sensibilités nationales. (2) Un second type d organisation, référée par les auteurs comme étant une organisation dite mondiale, émerge lorsqu une firme considère les marchés internationaux comme étant des moyens de tirer profits d économie d échelles en introduisant à l échelle planétaire des produits standardisés (mentalité mondiale). Dans ce type de configuration, la fonction des subsidiaires se limite uniquement à l optimisation du système de production tandis que la maison-mère reste maitresse du processus décisionnel en exerçant un contrôle très strict des activités et des ressources. Ce type de structure convient parfaitement à une multinationale qui s est fixée pour objectif de répondre aux besoins d intégration. L implémentation d une telle structure est pertinente lorsque la

73 P a g e 56 multinationale est confrontée à de fortes pressions à l intégration de ses activités et à un faible besoin d adaptation aux sensibilités nationales. (3) A l inverse, lorsqu une firme considère les marchés internationaux comme une multitude de marchés domestiques où la clef de la réussite repose sur la capacité de l entreprise à adapter ses compétences distinctives aux spécificités des sensibilités nationales (mentalité multidomestique); que les ressources et les compétences distinctives de la maison-mère sont réparties à l échelle planétaire de façon à constituer une multitude de réseaux interconnectés, et que le processus décisionnel, de contrôle et d octroi des ressources est décentralisé (fédération décentralisée); l entreprise est alors considérée comme une organisation de type multidomestique. Comme nous pouvons le constater, aucune de ces trois formes organisationnelles ou «fits» stratégiques ne permet aux multinationales de faire face simultanément à de fortes pressions à l intégration et à l adaptation aux sensibilités nationales des pays hôtes. Cette omission ne tient pas à un oubli de Bartlett et Ghoshal (1998) mais plutôt à ce que ces deux auteurs estiment qu il n existe véritablement aucun fit stratégique qui soit à même de répondre de façon systématique aux pressions qu engendrent simultanément ces deux forces compétitives (intégration et sensibilité nationale) : «The environment-strategy-structure paradigm provides a powerful way to understand differences in corporate performance. Simply put, the model suggests that superior performance comes from a good fit between corporate strategy and environmental demands, and between organization structure and strategy ( ) As industry demands have become more complex, however, unidimensional concepts of strategic fit are being replaced by a more dynamic form of strategy flexibility. ( ) Some researchers imply that firms can change their strategy or organizational structure to regain fit. Our findings, however, suggest that such changes are extremely difficult to achieve, since both strategy and structures are products of a company s unique and ingrained administrative heritage (Bartlett et Ghoshal, 1998, pp 61-62).» La principale raison à la défaillance du paradigme stratégie-structure-performance résiderait à ce que l héritage administratif des firmes -défini comme la somme des choix effectués dans l histoire de l entreprise tels que (i) l impact de visions stratégiques de leaders influents, (ii) l effet de la culture du pays d origine sur les pratiques de gestion et /ou (iii) l histoire organisationnelle de l entreprise (ensemble de facteurs tels que les produits, l organisation, le

74 P a g e 57 choix du marché, les actifs tangibles et intangibles ayant permis le développement d une compétence distinctive)- rigidifierait et limiterait par essence la capacité des multinationales à choisir pour des courses, des chevaux qui n aient pas été élevés dans leurs écuries (pour reprendre la métaphore de Ghoshal et Nohria). Afin de faire face simultanément aux pressions mondiales générées par des besoins d intégration mondiale des activités et d adaptation aux sensibilités nationales, les auteurs considèrent nécessaire de développer un modèle qui aille au-delà du concept de la cohérence stratégique, soit la solution transnationale. Dans le cadre de cette quatrième forme organisationnelle, la transnationale est en mesure d atteindre à la fois une compétitivité internationale et une flexibilité multidomestique grâce à une décentralisation et une dispersion géographique spécialisée de ses ressources et de ses actifs, dont la combinaison permet la formation d un réseau intégré de filiales interdépendantes œuvrant au développement mutuel d une compétence distinctive (technologie/ressources/savoir faire) qui sera spécifique aux différents marchés domestiques où celle-ci évolue. En ce sens, plus qu une structure rigide et formelle, la transnationale est une forme organisationnelle infiniment malléable dont la force repose sur sa capacité à faire des choix sélectifs lui permettant de rester compétitive dans un contexte où les pressions à l intégration et l adaptation aux sensibilités nationales s intensifient. Figure 17. Les différentes formes organisationnelles selon Bartlett et Ghoshal Fort Besoin d intégration mion Faible Multinationale de type Mondial mentalité ethnocentrique Multinationale de type International mentalité ethnocentrique Multinationale de type Transnational mentalité géocentrique allant au-delà de la notion du fit Multinationale de type Multidomestique mentalité Polycentrique Faible Besoin de sensibilité nationale Fort Source: adapté de Bartlett et Ghoshal (1998), Perimutter (1969) [Voir annexe 38]. En écho au troisième article de Ghoshal et Nohria (1994), Bartlett et Ghoshal (1998) affirment que la clef d une implantation de la solution transnationale reposera essentiellement sur la capacité de la multinationale à former des gestionnaires partageant des valeurs communes, qui, parce qu ils auront conscience de la problématique intégration-sensibilité affectant les

75 P a g e 58 activités de la firme à l échelle internationale, seront en mesure de mettre en œuvre des structures flexibles (voir annexe 37) : «It is not so much to change the structure into a matrix as it to create a matrix in the minds of our managers. The more that individuals can resolve complex and potentially contradictory issues, the less the organizational system has to cope with them. But for individuals to make such judgments and trade-offs in a way that fits overall corporate needs, they must have been selected for, developed by, and co-opted into the broader transnational organization (Bartlett et Ghoshal, 1998, p-227)». Notre recherche s ancrant dans le seuillage de la théorie de Bartlett et Ghoshal (1989, 1998), nous émettons la proposition suivante : Proposition : Les stratégies d internationalisation mises en place par les constructeurs automobiles pour pouvoir faire face aux défis occasionnés par l absence d une législation environnementale planétaire (multiples sensibilités nationales environnementales) correspondront à leurs formes organisationnelles (internationale, multidomestique, mondiale et transnationale). 3.3-Impact des sensibilités nationales dans la perspective de la théorie institutionnelle et de la théorie des ressources A-Théorie Institutionnelle Pour la théorie institutionnelle, l organisation (multinationale ou autre) est à la fois un phénomène social et technique dont la structure et les processus se voient déterminés par les différentes interactions entretenues par celle-ci avec d autres organisations évoluant dans le même environnement institutionnel ou population (Westney dans Ghoshal et Westney, 2005, p- 47). Ainsi, la survie de l organisation ou du moins sa position hiérarchique au sein de cet environnement «vivant» sera fonction de sa capacité à répondre adéquatement aux différentes contraintes imposées par d autres acteurs mais aussi, par son aptitude à imposer les siennes à d autres organisations. En ce sens, la théorie prédit que des organisations évoluant dans environnement proche adopteront, par l effet d un rapport de force, des structures et processus similaires à peu de choses près. Ce phénomène est défini par la littérature (Di Maggio et Powell, 1983; Zuker, 1987 ; Westner, 2005) comme constituant un isomorphisme soit : «( ) a constraining process that forces one unit in a population to resemble other units that face the same set of

76 P a g e 59 environmental conditions (Di Maggio et Powell, 1983, p-149)». Il est fait état -dépendamment des auteurs- de trois à sept différents types d isomorphismes et autant de processus sinon plus pour les définir. Pour fin de simplicité, nous ne présenterons ici que les plus connus, soit ceux identifiés par Di Maggio et Powell (1983). Ainsi, d après ces auteurs, l environnement institutionnel dans lequel évolue une organisation serait à l origine de trois différents types d isomorphismes : (1) L isomorphisme de type coercitif. Ce type d isomorphisme serait le résultat de pressions formelles et informelles exercées par des acteurs dont l organisation est dépendante et par les exigences culturelles et/ou politiques de la société dans laquelle celle-ci évolue (ibid., p-150). Ainsi ce type d isomorphisme est généralement associé à des contraintes imposées par un État et peut être aisément comparé aux sensibilités nationales. (2) L isomorphisme de type mimétique. Ce type d isomorphisme est issu de fortes incertitudes causant les organisations à adopter les structures et les processus mis en place par d autres acteurs et reconnus comme pouvant répondre adéquatement à ce type d incertitude (ibid., p-151) (3) L isomorphisme de type normatif. Ce type d isomorphisme serait le résultat de normes imposées par des organisations disposant d un fort pouvoir et par des groupes professionnels. Ce type d isomorphisme est généralement associé aux normes développées par les universités ou/et des centres de recherche. Bien que la théorie institutionnelle soit essentiellement de nature déterministe dans la mesure où la structure et les processus d une organisation dépendent clairement des pressions exercées par l environnement dans lequel elle évolue, certains auteurs comme Oliver (1988,1991) et Zucker (1988) ont cependant voulu y introduire une dimension volontariste en affirmant que l organisation s avérait elle aussi en mesure d influencer l environnement dans lequel elle évolue. Oliver (1991) ira même plus loin en modélisant une série de différentes réponses stratégiques possibles et appropriées selon la nature de l isomorphisme auquel une organisation se verrait confrontée ainsi que les ressources à sa disposition (voir annexe 39). Ainsi, Oliver

77 P a g e 60 (1991) affirme qu une organisation peut réagir très différemment aux isomorphismes en choisissant de : (a) se soumettre à une pression (Acquiesce); (b) négocier (Compromise); (c) ignorer une contrainte (avoid) ; (d) défier les autres organisations à l origine de sa contrainte (defy) ; ou voir (e) même manipuler (manipulate). Quoiqu il en soit, la théorie institutionnelle peut nous être ici d une certaine utilité dans la mesure où celle-ci considère la multinationale comme étant une organisation qui, parce qu elle évolue sur plusieurs continents (donc plusieurs environnements), est confrontée à des pressions contradictoires (isomorphismes). En ce sens il serait donc intéressant de pouvoir déterminer de quelles façons une multinationale est-elle en mesure de faire face aux différentes pressions exercées par les environnements dans lesquelles elle évolue et, le cas échéant, à partir de quel moment et sous quelles conditions une multinationale s adapte-telle à ces pressions. La théorie institutionnelle, n ayant pas encore proposé, à notre connaissance, de réponse à cette question, nous nous proposons de formuler une proposition de recherche en la combinant aux écrits de la théorie des ressources ou plus particulièrement du noyau de compétences. B-La théorie des ressources et le principe du noyau des compétences Bien que s inscrivant directement dans la lignée du paradigme stratégie-structure-performance mis en avant comme nous l avons vu par Chandler (1962), la théorie des ressources considère la performance d une entreprise dans un environnement donné comme étant essentiellement le résultat de la combinaison de ressources internes et uniques. Par ressources, il est entendu ici selon Barney (1991,2001) la sommes des actifs physiques (technologies, infrastructures), organisationnels (processus, structure administrative) et humains (qualité du personnel, formation) possédés par l entreprise et dont le rôle de la stratégie consiste à combiner et adapter à un environnement de manière à ce que soit créé une compétence distinctive permettant à la firme d obtenir de meilleures performances que ses compétiteurs : «Strategies are devised as firms attempt to identify, protect, and exploit their unique skills and assets, or firm-specific resources (FSRs) in order to gain competitive advantage [ ] Extraordinary profits results from the combinations of strategy and structure which efficiently exploit FSRs within a particular environment. As the environment changes, firm-level strategy and structure must also change to fit the new conditions (Tallman, 1991, pp 1-2)».

78 P a g e 61 Figure 18. La théorie des ressources dans le paradigme Stratégie-Structure-Performance Le développement durable de ces compétences distinctives serait fonction de trois variables clef : (a) la mise en place par la firme de routines lui permettant de sélectionner et de conserver les ressources les plus efficientes (Nelson et Winter, 1982); (c) l héritage administratif d une entreprise qui limite/favorise le choix des réponses stratégiques (Bartlett et Ghoshal, 1998) et (c) des capacités organisationnelles (Collis, 1991) ou capacités dynamiques (Teece et al, 1997) qui permettent à une entreprise de s adapter et d améliorer l ensemble de ces ressources par l intégration de nouvelles connaissances ou par une recombinaison de ses ressources actuelles- à de nouvelles contraintes occasionnées par un changement dans son environnement : «[Organizational Capability] represent the managerial capability to continually improve and upgrade firm efficiency and effectivness the production of new production functions (Collis, 1991, p-4)». Prahalad et Hamel (1990) préciseront le concept de ressources en introduisant la notion de noyau de compétences «(Core Competencies)». En effet pour ces auteurs, ce n est pas tant la possession d actifs tangibles et intangibles qui est à l origine de l avantage concurrentiel de la firme mais c est surtout sa capacité à les combiner : «Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies (Prahalad&Hamel, 1990, p-3)» de manière à qu ils soient (a) rares et difficilement imitables; (b) offrent un potentiel d accès à de multiples marchés et (c) présentent une valeur ajoutée pour les clients qui utiliseront les produits issus de ces compétences de base. Contrairement à des actifs physiques, la valeur du noyau de compétences d une entreprise ne diminue pas avec le temps et augmente dans son application quotidienne. Celui-ci se matérialise par le développement de «produits noyaux (core produits)», définis comme étant : «The

79 P a g e 62 tangible link between core competencies and end products is what we call the core products the physical embodiments of one or more competencies (ibid, pp 7-8)», qui s avèrent constituer des composants majeurs des produits commercialisés aux clients. Ainsi à tire d exemple et afin de mieux illustrer ces concepts quelques peu ambigus, Prahalad et Hamel (1990) soulignent que (a) les «produits noyaux» de Honda sont ses technologies moteurs, (b) ses produits commercialisés sont ses différents modèles de voiture et (c) son noyau de compétences, son aptitude à combiner actifs tangibles et intangibles de manière à ce que ses produits soient difficilement imitables par ses concurrents et contribuent à créer de la valeur pour ses clients. Somme toute, la combinaison de la théorie institutionnelle à la théorie des ressources nous permet donc d avancer la proposition suivante : Proposition: Parce qu une multinationale est confrontée simultanément à différentes pressions générées par des sensibilités nationales propres aux environnements dans lesquels elle évolue, sa stratégie d internationalisation sera déterminée par les exigences de la sensibilité nationale environnementale affectant le plus fortement son noyau de compétences (principe d un isomorphisme). 3.4-Conclusion et prise de position Dans le cadre de ce chapitre, nous nous sommes efforcés à synthétiser et à positionner le plus fidèlement la pensée des auteurs par rapport à l internationalisation dans une dynamique stratégique. Ce choix nous a été dicté essentiellement par un objet d étude l impact des sensibilités nationales en terme de législations environnementales sur les stratégies d internationalisation des constructeurs automobiles- se prêtant mal à une analyse dans une perspective économique. En adaptant le modèle d analyse de Bartlett et Ghoshal (1989, 1998) au contexte de notre étude (absence d une législation environnementale planétaire), et allant puiser dans les écrits de la théorie institutionnelle ainsi que celle traitant des noyaux de compétences, nous avons été en mesure d émettre une série de deux propositions de recherche qui devraient nous permettre de constituer un angle d analyse suffisamment précis pour répondre à notre question de recherche.

80 CHAPITRE 4-APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE L objectif de ce quatrième chapitre du mémoire consiste à identifier la méthodologie qui nous permettra de répondre de la façon la plus rigoureuse possible à notre question de recherche, que nous rappellerons une nouvelle fois ici : Comment les constructeurs automobiles font-ils face à l absence d une législation environnementale planétaire? Comme nous l avons précisé dans les chapitres précédents, l intérêt de ce mémoire réside dans sa volonté de vouloir recentrer le débat sur le changement climatique d une perspective, à notre avis simpliste, de réduction des gaz à effet serre, à un problème hautement stratégique affectant quotidiennement les multinationales. En ce sens, notre recherche se positionne essentiellement dans la lignée des écrits de la littérature managériale (en particulier le modèle de Bartlett et Ghoshal) tout en s inspirant des écrits de la théorie institutionnelle ainsi que de la théorie des ressources (noyau de compétences). Étant donné l actualité de ce phénomène, nous avons décidé de retenir pour ce mémoire une méthodologie basée sur une étude de cas multiple. Ce chapitre, a pour donc pour but fondamental d éclairer le lecteur sur les raisons de ce choix. 4.1-L étude de cas & sa justification Selon Yin (2003), une étude de cas est une démarche méthodologique appropriée lorsqu une recherche a pour but d approfondir la compréhension d un phénomène contemporain où les frontières entre le dit phénomène et son contexte réel sont difficilement perceptibles et où le chercheur n a pas de contrôle sur les faits observés. Traditionnellement utilisée pour des recherches de type exploratoire où il s agit d approfondir la compréhension d un phénomène peu connu, l étude de cas se prête aussi bien aux démarches descriptives (illustrer certains sujets) qu explicatives (établir des liens de causalité). Abstraction faite de son genre, la finalité de toute étude de cas est de répondre à des questions du type «comment?» ou/et «pourquoi?». Ce faisant, elle nous permet d approfondir l état de nos connaissances en contribuant au renforcement et/ou à l élaboration de théories. Ghauri (2005) quant à lui, privilégie ce type d approche lorsque l analyse porte sur des problèmes d envergure internationale (vision

81 P a g e 64 holistique) où les données récoltées proviennent de contextes culturels et géographiques différents et échelonnées dans le temps. Au vu des conditions présentées, force est de constater que notre mémoire se prête bien à la recherche par étude de cas de type exploratoire dans la mesure où : (a) l impact des différentes législations environnementales est un phénomène contemporain à priori difficilement dissociable des stratégies d internationalisation des MNE; (b) que notre question initiale de recherche est du type «comment?» ; (c) que n avons pas les moyens en tant que chercheur- de modifier les faits observés ; (d) que le phénomène étudié (l impact du changement climatique sur les stratégies d internationalisation) est relativement encore peu connu ; (e) que les données proviennent clairement de contextes culturels et géographiques différents et (f) que nous espérons contribuer au débat sur le changement climatique en le positionnant dans une perspective stratégique. 4.2-Design de la recherche Structurellement, la recherche par étude de cas se décompose en cinq différentes composantes (question de recherche, propositions, unité d analyse, logique liant les données aux propositions et critères d interprétation des résultats) auquel on se réfère communément en tant que design d une recherche. Selon Yin (2003), il s agit en fait de la logique sous-jacente à un mémoire qui permet de lier de manière cohérente la question de recherche aux données et

82 P a g e 65 finalement à la conclusion. Dans le cadre de ce mémoire, notre design de recherche sera le suivant : A-Question(s) de recherche Comme nous l avons déjà mentionné, notre question de recherche est la suivante: Comment les constructeurs automobiles font-ils face à l absence d une législation environnementale planétaire? B-Les propositions Bien que l élaboration d hypothèses dans le cadre d une démarche par étude de cas ne soit pas requise, il s avère en revanche possible d établir une série de propositions afin de baliser les champs de recherche : «Only if you are forced to state some propositions will you move in the right directions» Yin (2003). Cela dit, il est tout à fait légitime pour un chercheur de ne pas en faire. Pour ce mémoire, nous avons jugé important d axer notre recherche autour d un noyau de deux propositions que nous avions identifiées lors de notre revue de littérature et desquelles découleront des variables d analyse : Proposition 1: Parce qu une multinationale est confrontée simultanément à différentes pressions générées par des sensibilités nationales propres aux environnements dans lesquels elle évolue, ses stratégies d internationalisation seront déterminées par les exigences de la ou les sensibilité(s) nationale(s) affectant le plus fortement son noyau de compétences (principe d un isomorphisme). Proposition 2 : Les stratégies internationales mises en place par les constructeurs automobiles pour pouvoir faire face aux défis occasionnés par l absence d une législation environnementale planétaire (multiple sensibilités environnementales) correspondront à leurs formes organisationnelles (internationale, multidomestique, mondiale et transnationale). Le mérite de ces deux propositions réside en ce qu elles nous permettent de bien délimiter notre sujet tout en constituant des angles d analyse suffisamment précis pour pouvoir répondre adéquatement à la questions de recherche qui est la nôtre.

83 P a g e 66 C-Unité(s) d analyse : Selon Yin (2003), le choix de l unité et du nombre d unités d analyse seront déterminés avant tout par la nature des questions de recherche proposées par le chercheur. Par conséquent afin de choisir adéquatement la structure d analyse qui correspondrait le mieux à la nature du sujet que nous nous proposons d étudier, il convient de comprendre préalablement les principaux avantages et inconvénients des modèles d analyse disponibles ainsi que leurs visions épistémologiques (perspective holiste ou perspective enchâssée) sous-jacentes. Pour Yin (2003), la recherche par étude de cas peut s effectuer selon deux approches méthodologiques (a) l analyse de cas unique ou (b) l analyse de cas multiples; et deux visions épistémologiques (i) une position holiste ou (ii) une position de type enchâssée. Le tableau ci-dessous se propose d illustrer ces différents concepts : L analyse de cas unique constitue une démarche méthodologique adéquate lorsque l objet d étude est considéré comme étant : (a) critique ; (b) représentatif ; (c) extrême ; (d) illustratif ou (e) sujet à une recherche longitudinale. Cela dit, le principal inconvénient d une telle démarche est qu un cas peut ne pas avoir la portée espérée. L analyse par cas multiple, bien qu elle prenne plus de temps, est utilisée afin de renforcer l étude tout en dotant le chercheur de la possibilité d étendre ses résultats à une théorie ou à une proposition : «Each case must be carefully selected so that it either (a) predicts similar results (a literal replication) or (b) predicts contrasting results but for predictable reasons (a theoretical replication) (Yin, 2003)». Au niveau, des positions épistémologiques, une position holiste permet d analyser un phénomène de façon globale et est généralement utilisée lorsque la recherche ne porte que sur une unité d analyse. L inconvénient d une telle vision est qu elle peut parfois s avérer être trop générale. Finalement, une position enchâssée permet d enrichir la validité d une recherche en utilisant une série de sous unités

84 P a g e 67 d analyse mais peut malheureusement vite devenir trop complexe et perdre tout lien avec l unité d analyse principale. Dans le cadre de ce mémoire, notre recherche sera basée sur l étude de plusieurs cas et c est l entreprise dans sa globalité qui constituera l unité d analyse commune. Étant donné que nous nous essayons de comprendre l impact de différentes législations environnementales sur les stratégies d internationalisation des constructeurs automobiles, nous avons jugé pertinent de composer notre échantillon de quatre constructeurs automobiles provenant de quatre régions géographiques représentatives des tendances actuelles du marché. Ainsi nous étudierons donc les stratégies d internationalisation de General Motors (USA), Toyota (Japon), Volkswagen (Allemagne) et Cherry Co. (Chine). Ces choix nous permettra ainsi de renforcer la robustesse de l analyse tant par la variance que présentent ces groupes aux niveaux de : Leurs différentes présences internationales : Les constructeurs automobiles choisis s avèrent être des multinationales dont les pays d origines constituent les marchés les plus importants où l industrie automobile opère actuellement (États-Unis, Allemagne, Chine et Japon) ; Leurs parts de marchés respectives : Comme l a démontré la note de l industrie, les groupes automobiles sélectionnés constituent à la fois les acteurs nationaux indépendants 3 les plus importants, tant par leurs parts de marchés nationales respectives qu en termes de leurs présences internationales. Autrement dit, les constructeurs choisis pour faire l objet d une étude de cas dans ce mémoire, sont à la fois les acteurs les plus internationalisés et les plus importants nationalement de leurs pays d origine ; Les différents types de segments desservis et de gammes de modèles produits : Chaque constructeur automobile sélectionné produit une gamme de modèles spécifiques desservant une clientèle précise et dont le profil carbonique (émission de gaz à effet de serre par véhicule) sera conséquemment différent ; 3 Par indépendant, il est entendu ici «détenu par une entité privée et non national» ce qui n est pas le cas par exemple du premier constructeur chinois qui est détenu par le gouvernement.

85 P a g e 68 que par le potentiel de généralisation théorique qu offre une étude de ce type : Chaque constructeur étant unique de par les facteurs que nous venons d identifier précédemment, l émergence de sensibilités nationales contraignantes en termes de législations environnementales les affectera chacun de façon différente. D-Lien entre propositions et variables d analyse L objet et les propositions de notre recherche ayant été définis, il convient de préciser par quelles variables nous comptons les mesurer. Élément central de toute démarche méthodologique, il demeure que c est paradoxalement l un des points les moins développés de la recherche par étude de cas : «Linking data to propositions and criteria for interpreting the findings ( ) have been the least developed in case studies (Yin, 2003)» Néanmoins, il est d usage pour toute recherche de répondre à des critères de qualité et de validité de quatre types : structurel (cohérence de l argument) ; interne (maintenir des chaines d évidence et utiliser des explications rivales) ; externe (potentiel de généralisation du cas) et de fiabilité (être en mesure de retracer la logique du chercheur). Ainsi à chacune de nos propositions, nous avons tenté de définir à la fois l objet d étude de celle-ci (sa cohérence) ainsi qu une série de variables. Proposition(s) Proposition 1 Objet de la proposition Parce qu une multinationale est confrontée simultanément à différentes pressions générées par les sensibilités nationales environnementales propres aux marchés dans lesquels elle évolue, sa stratégie internationale sera déterminée par la sensibilité nationale affectant le plus fortement son noyau de compétences Cadre théorique : Théorie Institutionnelle et Théorie des ressources (Noyau de compétences) Démarche méthodologique et propositions de variables d analyse Identifier le noyau des compétences des constructeurs automobiles (Définition Hamel et Prahalad, 1990) Chapitre 6 Présenter, par le biais d une étude longitudinale ( ) l évolution des différentes législations environnementales propres aux marchés couverts par ce mémoire (États-Unis, Europe, Japon, Chine). Chapitre 6

86 P a g e 69 Proposition 1 (suite) Parce qu une multinationale est confrontée simultanément à différentes pressions générées par les sensibilités nationales environnementales propres aux marchés dans lesquels elle évolue, sa stratégie internationale sera déterminée par la sensibilité nationale affectant le plus fortement son noyau de compétences. Cadre théorique : Théorie Institutionnelle et Théorie des ressources (Noyau de compétences) Catégoriser les législations environnementales en fonction de la sévérité des contraintes exercées sur leur noyau de compétences Identifier la législation environnementale la plus contraignante Chapitre 6 Graphique (34) synthèse : p-118 Les constructeurs automobiles auront donc comme stratégie internationale de commercialiser des véhicules répondant à Législation la plus contraignante Unité d analyse : La performance environnementale obtenue par les flottes des constructeurs automobiles sera similaire dans tous les marchés aux sensibilités environnementales régissant le marché doté de la législation la plus contraignante Proposition(s) Objet de la proposition Démarche méthodologique et propositions de variables d analyse Proposition 2 Les stratégies internationales mises en place par les constructeurs automobiles pour pouvoir faire face aux défis occasionnés par l absence d une législation environnementale planétaire (multiples sensibilités nationales environnementales) correspondront à leurs formes organisationnelles (internationale, multidomestique, mondiale et transnationale). Cadre théorique : Modèle Bartlett et Ghoshal (1989,1998). Déterminer les formes organisationnelles de chacun des quatre cas d entreprise : Chapitre 5 Figure (29) synthèse: p-106 Les constructeurs automobiles auront comme stratégie internationale de commercialiser des véhicules qui seront : -Spécifiques aux sensibilités environnementales du marché d origine si la multinationale est de type internationale.

87 P a g e 70 Proposition 2 (suite) Les stratégies internationales mises en place par les constructeurs automobiles pour pouvoir faire face aux défis occasionnés par l absence d une législation environnementale planétaire (multiples sensibilités nationales environnementales) correspondront à leurs formes organisationnelles (internationale, multidomestique, mondiale et transnationale). Cadre théorique : Modèle Bartlett et Ghoshal (1989,1998) Unité d analyse : La performance environnementale obtenue par les flottes du constructeur dans chaque marché sera similaire à celle de son marché d origine. -Adaptées aux sensibilités environnementales de chaque marché si la multinationale est de type multidomestique. Unité d analyse : La performance environnementale obtenue par les flottes du constructeur dans chaque marché sera adaptée aux spécificités de chaque marché. -Standardisée à l échelle mondiale si la multinationale est de type mondial. Unité d analyse : La performance environnementale obtenue par les flottes du constructeur dans chaque marché sera similaire à l échelle mondiale. -Standardisés sur des marchés partageant des sensibilités environnementales similaires et spécifiques aux sensibilités de d autres marchés. Unité d analyse : La performance environnementale obtenue par les flottes du constructeur sera similaire dans des marchés partageant des sensibilités environnementales analogues et adaptée aux spécificités de d autres marchés E-Critères d évaluation Afin de permettre l interprétation des données recueillies et l établissement de relation avec les propositions identifiées, il s agira de faire appel à deux techniques distinctes soit celles: (i) de «l appariement de modèles» et (ii) de «l analyse croisée». Dans le cadre de la première, les résultats de chacune des études sont comparés aux propositions avancées par le chercheur. En

88 P a g e 71 cas de validation de celles-ci, la validité interne de la recherche s en trouvera renforcée : «[In] Such a logic (Trochim, 1989) compares an empirically based pattern with a predicted one (or with several alternative predictions. If the patterns coincide, the results can help a case study to strengthen its internal validity» (Yin, 2003). Une fois le processus de «l appariement de modèles» terminé, nous appliquerons dans un second temps la technique de «l analyse croisée» qui consiste à mettre en parallèle les résultats de plusieurs études de cas. Cette méthode nous permettra de mettre en exergue d éventuelles similitudes ou divergences dans l impact des différentes législations environnementales sur les stratégies d internationalisation de chaque constructeur automobile. Ainsi, nous devrions être en mesure résultats à l appui- d observer ou non les propositions établies précédemment. 4.3-Protocole de recherche Un protocole de recherche est un ensemble de règles et de procédures permettant au chercheur de maintenir une certaine cohérence dans son processus de collecte de données : «The protocol is a major way of increasing the reliability of case study research and is intented to guide the investigator in carrying out the data collection from a single-case study» (Yin, 2003). A- Collecte de données L unité d analyse de ce mémoire étant l entreprise (les constructeurs automobiles), notre source de collecte de données principale sera l organisation. Cela dit, bien qu il aurait été extrêmement intéressant de faire appel à des données primaires provenant par exemple d entrevues, nous avons décidé qu étant donné : (a) la complexité actuelle de l étude (quatre organisations appartenant à quatre zones géographiques),(b) la nature de nos axes de recherche et (c) la difficulté d accès aux différents intervenants et aux organisations ; notre collecte de données s effectuera exclusivement à partir de données secondaires internes et externes. Ainsi sur le plan externe, seront utilisés des études de marché, des rapports d industrie, des entrevues, des articles et des sondages provenant de firmes de consultation, de banques, d associations industrielles, de gouvernements, de presse spécialisée et d organismes non gouvernementaux ; tandis que sur le plan interne, nous ferons appel à des rapports annuels, des rapports environnementaux et des communiqués de presse émis par les constructeurs automobiles identifiés précédemment. Cela dit, nous essayerons de faire vérifier nos propositions par des spécialistes de l industrie (analystes banques ou/et de firmes conseil) pour s assurer que nous nous orientons dans la bonne

89 P a g e 72 direction. Dans tous les cas, compte tenu de la richesse et de la fluidité de l information disponible sur l industrie automobile, utiliser uniquement des sources secondaires ne devrait pas constituer un obstacle majeur à notre travail, d autant plus que nous procéderons à la validation de nos données grâce à la méthode de la triangulation. B-Validation des informations par triangulation Cette collecte de données en provenance d une multitude de sources, méthode propre à la technique de triangulation par données (Yin, 2003), contribuera à renforcer la véracité des données recueillies ainsi qu à la robustesse de notre analyse dans la mesure où elle permettra d établir d éventuelles convergences d informations: «( ) any findings or conclusion in a case study is likely to be much more convincing and accurate if it is based on several different sources of information, following a corroboratory (Yin, 2003)». 4.4-Conclusion du chapitre méthodologique: Ce chapitre du mémoire avait pour vocation de préciser l outil méthodologique que nous comptions adopter pour tenter de répondre aux questions qui nous préoccupent. Étant donné le caractère contemporain du phénomène étudié, la méthode par cas multiple nous a semblé être une méthodologie appropriée. En effet, en étudiant l impact de différentes sensibilités nationales via des législations environnementales sur les stratégies d internationalisation de quatre des plus grands constructeurs automobiles actuels, nous devrions être en mesure de générer suffisamment de robustesse et de variance à notre analyse pour pouvoir nous permettre d apporter des réponses solides aux problématiques posées par notre recherche. Cela dit, avant de procéder à l analyse de nos données, il convient de présenter plus en détails les différentes entreprises que nous nous proposons d étudier.

90 CHAPITRE 5- PRÉSENTATION DES CAS : IDENTIFICATION DES FORMES ORGANISATIONNELLES DES CONSTRUCTEURS AUTOMOBILES Ayant précisé les axes de recherche et la méthodologie devant nous permettre de répondre à la problématique stratégique occasionnée par l absence d une législation environnementale planétaire, il convient désormais de présenter les données qui viendront compléter notre analyse. Regroupées à l origine sous l égide d un unique chapitre, il nous a cependant semblé -étant donné la technicité de notre objet d étude- pouvoir en faciliter la compréhensibilité en présentant celles-ci de façon séparée. Outre de faciliter la lisibilité du texte, ce procédé permettra au lecteur d identifier plus aisément les données nécessaires au traitement de notre question de recherche. Pour ce faire, nous avons donc subdivisé notre chapitre portant sur la présentation des cas en trois sous-chapitres : Dans le premier, après avoir effectué une présentation des activités de chacun des quatre cas d entreprise faisant l objet de notre objet d étude, nous en identifierons alors la forme organisationnelle telle que le requiert le traitement de notre seconde proposition de recherche. Dans le cadre du second, après avoir déterminé le «noyau de compétences» des constructeurs automobiles et présenté les quatre législations environnementales régissant les différents marchés couverts par notre mémoire, nous serons alors en mesure d identifier laquelle de ces dernières s avère exercer le plus de contraintes pour les constructeurs automobiles. La présentation de ces données nous permettra de traiter de nos deux propositions de recherche. Finalement, notre dernier chapitre aura pour fonction de présenter au lecteur les différentes stratégies mises en place par chaque constructeur automobile de 1998 à 2008 pour faire face aux sensibilités environnementales nationales de chaque marché automobile couvert par notre recherche.

91 P a g e General Motors, une multinationale de type multidomestique A-GM en 2007 : Chiffres clef Leader historique mondial incontesté de l industrie automobile jusqu à la fin 2007, GM est une multinationale d origine américaine dont le siège social est localisé à Détroit (USA), qui opère via 71 usines réparties dans plus de 35 pays, vend ses véhicules dans plus de 135 pays, emploie près de personnes à l échelle planétaire et dont la production totale de véhicules toutes catégories et régions confondues- a atteint environ 9,4 millions d unités en 2007 (OICA, 2007) pour un chiffre d affaires de 181 milliards de dollars (en baisse de 12% par rapport à 2006). De ces véhicules, 48.2% ont été vendus en Amérique du Nord; 23.3% en Europe ; 15.3% en Asie et au Pacifique et 13.2% dans le reste du Monde (Amérique Latine, Afrique, Moyen-Orient) comme l indique l annexe 40. Tel que constaté dans la présentation historique de l évolution du groupe (disponible à l annexe C), GM est en perte de vitesse en Amérique du Nord depuis 1970 où la compagnie détenait environ 40% du marché (comparativement à 23,8% aujourd hui) alors que ses ventes à l étranger restent relativement stables, voir connaissent même une certaine croissance dans quelques pays comme la Chine et l Amérique du Sud dans son ensemble. Figure 19. Évolution des Parts de Marché de GM Parts de marché de GM en pourcentage Région Amérique du Nord 28,5 27,9 23,8 23 États-Unis 28,8 28,3 24,2 23,5 Canada 30 30,1 25,3 n/a Mexique 26,3 22,9 20,8 n/a Europe 9,6 8,6 9,2 9,5 Allemagne 13,5 10,2 10,1 9,5 UK 14,3 12,7 12,9 15,2 Reste of Europe 8,2 8,2 8,7 9,5 Asie 4,1 4,1 6,5 6,9 Chine 3,8 4,2 12,2 14,2 Australie 19,4 22,6 15,4 12,1 Autre 2,7 2,5 2,1 n/a Reste du monde 15, ,2 Amérique du Sud 19,7 23,7 22,3 n/a Afrique 12, ,8 n/a Moyen-Orient 5,6 8,5 8,7 n/a Source: General Motors (2008c). A la fin de l exercice 2007, les résultats consolidés du groupe étaient les suivants :

92 P a g e 75 Source: Rapport Annuel de GM, 2007, p-51. De ceux-ci, la répartition des revenus générés par zone géographique était la suivante: Contribution consolidée régionale au chiffre d'affaires de GM en % Amérique du Nord 11% Europe 20% 59% Asie-Pacifique Amérique Latine/Afrique/Moyen Orient Source: Adapté de Rapport Annuel de GM, 2007.

93 Amérique du Nord Europe Asie-Pacifique Amérique Latine/Afrique/Moye n-orient P a g e Production et ventes de GM par région en 2007 Production (en millions) Vente (en millions) Sources: Adapté de Rapport annuel GM (2007) et OICA (2007) De l ensemble de ces différents graphiques, il est possible de tirer les conclusions suivantes de la situation du constructeur : Bien que plus de 50% des ventes de GM soient effectuées à l étranger, le marché nordaméricain demeure proportionnellement plus important pour le groupe dans la mesure où celui-ci contribue à environ 62 % du chiffre d affaires attribuable directement à la vente d automobiles. Cette situation est d autant plus préoccupante que le constructeur perd du lest de façon continue dans cette région depuis 1970 et que l entrée confirmée de l économie nord-américaine en récession, l arrivée à saturation de l industrie automobile dans cette région, la hausse du cours du pétrole et le durcissement de la législation environnementale américaine devraient accentuer cette tendance à la baisse. De ses opérations à l échelle planétaire, force est de constater que GM ne semble rentable qu en Asie (marge nette avant taxes [MNAT] de 2,7% en 2007) et dans le reste du monde (MNAT de 7,1%), alors qu en Europe et en Amérique du Nord celui-ci essuie des pertes depuis au moins 2005 (MNAT 2007 respectives de -1,4% et de -2,9%). A la fin de l exercice 2007, le constructeur a enregistré une perte consolidée d environ 39 milliards de dollars se traduisant par une chute de 74,52 $ du cours de son action et s inscrivant dans ce qui est désormais la troisième année consécutive de résultats négatifs pour le groupe.

94 P a g e 77 Cette accumulation de mauvaises performances soulève de vives inquiétudes quant à la capacité du constructeur à générer suffisamment de liquidités pour financer ses opérations quotidiennes et honorer ses dettes. Inquiétudes tout à fait légitimes, si l on considère que Standard&Poor s (2008) estimait à 995,6% le ratio dette-capital de GM en 2007 et que la réserve de liquidités (27 milliards) constituée pour la même année était principalement le résultat de la vente d actifs (vente partielle de GMAC et Allison ayant généré à eux seuls 17,9 milliards) 4 et non d activités d exploitation (Bloomberg, 2008b) 5. B-Structure et activités du groupe : GM est une multinationale engagée dans le design, la production, le marketing, la vente et la fourniture de service de véhicules motorisés. En ce sens, le cœur des activités du groupe réside dans la gestion à l échelle mondiale : i. Des différentes marques et produits dont il dispose et qui sont : Buick, Cadillac, Chevrolet, GMC, GM Daewoo, Holden, Hummer, Opel, Pontiac, Saab, Saturn et Vauxhall; ii. Ainsi qu une série de processus d affaires visant à soutenir le système manufacturier du groupe et compléter ses activités tels que : -GMAC (Branche financière de GM ayant pour fonction de stimuler les ventes) -GM Powertrain (division en charge de la fabrication des technologies moteurs et systèmes de transmissions) -GM Service and Part Operations (Fournisseur mondial de pièces et composants aux concessionnaires et réseaux officiels de distribution GM) -GM s Onstart (Système de communication et de sécurité pour les propriétaires de véhicules GM) -XM Satellite Radio (Radio Satellite pour tous les véhicules GM) 4 Rapport annuel 2007 GM, P Bloomberg (2008b). General Motors says it may run out of operating cash this year. Édition du 8 novembre. Disponible en ligne: Celles-ci étant négatives pour 2007 (-2,9 milliards de $).

95 P a g e 78 A cette fin, GM est organisée en quatre divisions régionales ayant pour fonction d optimiser et de coordonner l ensemble des opérations du groupe (71 usines) à l échelle planétaire et qui sont : GM North America [GMNA], GM Europe [GME], GM Latin America, Africa and Middle East [LAAM] et GM Asia Pacific [GMAP]. (i).general Motors North America Générant environ 59% du chiffre d affaires (112 milliards de $), représentant un tiers des capacités de production du groupe (30 usines), 3 de ses 12 centres R&D et plus de la moitié de ses employés ( ), la division GMNA est sans conteste la division de GM la plus importante, comme le confirme d ailleurs la présence de son siège social à Détroit. Parmi les marques dédiées spécifiquement au marché nord-américain pour l année , l on retrouve par catégorie de véhicule: Véhicules de passagers : Buick (2 modèles); Cadillac (7 modèles); Chevrolet (11 modèles) ; Pontiac (8 modèles) ; Saad (5 modèles) et Saturn (5 modèles). SUVs et Camionnettes : Buick (1 modèle) ; Cadillac (6 modèles) ; Chevrolet (21 modèles) ; GMC (20 modèles), Hummer (5 modèles) ; Pontiac (1 modèle) ; Saab (1 modèle) et Saturn (3 modèles). De celles-ci, Chevrolet représentait près de 58% des ventes nord-américaine de GM, suivi ensuite par GMC (13%), Pontiac (8,8%) et Saturn (5,8%). (ii).general Motors Europe Deuxième division régionale la plus importante après celle d Amérique du Nord, GME contribue à environ 20% du chiffre d affaires total du groupe (37,4 milliards), emploie plus de personnes, est dotée d une capacité de production d environ 2,3 millions de véhicules assurée par 14 usines réparties à travers l Europe ainsi que de ses propres capacités de recherche (3 centres de R&D). D un point de vue hiérarchique, GME est une division autonome disposant de ses propres ressources et de son propre centre régional. Des marques dédiées actuellement au marché européen, l on retrouve par catégorie de véhicule :

96 P a g e 79 Véhicules de passagers : Cadillac (5 modèles) ; Chevrolet (7 modèles) ; Corvette 6 (3 modèles) ; Opel (10 modèles) ; Saab (7 modèles); Vauxhall 7 (10 modèles). SUVs et Camionnettes : Cadillac (1 modèle) ; Chevrolet (1 modèle) ; Hummer (3 modèles) ; Opel (7 modèles) ; Vauxhall (8 modèles). De celles-ci, la marque Vauxhaull/Opel contribuait à 75% des ventes européennes de GM, suivi ensuite par Chevrolet (18,2%) (GM, 2007d). (iii).general Motors Asia Pacific Troisième division régionale la plus importante en terme de revenus générés (21 milliards de $ en 2007 pour une contribution de 11% au chiffre d affaires total), GMAP s avère cependant être de loin la plus dynamique puisque celle-ci a réussi à doubler ses ventes en l espace de deux années. Une telle hausse est explicable essentiellement par l accroissement substantiel des ventes de GM en Chine où le groupe détient désormais 14,2% du marché (versus 3,8% en 1998) et y renforce activement sa présence ( employés). Reposant sur un réseau de 13 usines et de 3 centres de R&D, la structure de GMAP est similaire à celle de GME, à la différence près que la compagnie opère dans cette région du monde essentiellement via la formation de coentreprises avec des acteurs locaux. Étant donné que notre mémoire porte entre autres sur l industrie automobile chinoise et japonaise, il nous a paru judicieux de procéder à la description des activités de GM dans ces deux pays. a-gm en Chine Compte tenu de la législation chinoise qui force les entreprises étrangères à s associer avec des acteurs locaux, les activités de GM en Chine reposent donc sur un réseau de huit coentreprises (Shanghai GM ; Pan Asia Technical Automotive ; Shanghai GM Dong Yu Motors ; GMAC- SAIC ; GM warehousing and trading ; AlDelco) dont deux en collaboration avec des universités locales (GM-Shanghai Jiao Tong University et GM-Thongj University) et un centre de R&D. En plus d offrir des modèles sous ses marques traditionnelles (même si la plupart des véhicules 6 Bien que Corvette appartienne à la gamme Chevrolet, elle est présentée comme entité distincte en Europe. 7 A noter que la majorité des Vauxhall sont en fait des Opel «rebadgées».

97 P a g e 80 vendus s avèrent être des Daewoos et des Pontiacs «rebadgées), GM commercialise certains de ses véhicules sous une marque chinoise locale (Wuling). Véhicules de passagers : Buick (7 modèles) ; Cadillac (5 modèles) ; Chevrolet (5 modèles) ; Opel (10 modèles) ; SUVs et Camionnettes : Buick (2 modèles) ; Cadillac (1 modèle) ; Chevrolet (2 modèles) ; Opel (1 modèle) ; Wuling (7 modèles). Les marques les plus vendues en Chine étant sans conteste Buick (~60% des ventes) et Chevrolet (~33% des ventes). b-gm au Japon Bien que GM ait débuté ses premières opérations au Japon en 1925 (JAMA, 2007), sa présence en terre nippone est aujourd hui limitée uniquement à des activités de recherche liées au développement de technologies moteurs (GM Diesel technology ; GM Fuel Cell activity et GM LCV Platform Engineering Co) plutôt qu à une réelle stratégie de pénétration de marché. En effet, le groupe ne dispose d aucun site de production au japon et ses dernières tentatives de percer le marché japonais en 2003 (Saturn et Chevrolet «Cruze») se sont toutes soldées par des échecs. (iv).general Motors Latin America, Africa and Middle-East Couvrant de vastes zones géographiques (Amérique Latine, Afrique, Moyen-Orient), la division GMLAAM est constituée de 14 usines de production, emploie personnes et contribue à générer environ 9 % du chiffre d affaires total du groupe. Représentant environ 17,5% du marché de l automobile dans ces régions du monde, GMLAAM est surtout présente en Amérique latine où elle dominait 22,3% du marché en 2007 et travaillait à renforcer sa position au Moyen-Orient (8,7%) et en Afrique (13,8%). Opérant principalement avec l entremise d acteurs locaux, GMLAAM dessert les marques suivantes dans ces différentes régions : Cadillac, Chevrolet, GMC, Hummer Opel et Saab. C-Stratégies d Internationalisation et configuration organisationnelle Comme nous l avions vu lors de notre revue de littérature, il existerait selon Bartlett et Ghoshal quatre types de configurations organisationnelles (internationale, mondiale, multidomestique et transnationale) différenciables entre elles par la combinaison de trois variables : (1) configuration

98 P a g e 81 des ressources et des compétences ; (2) mentalité ou vision quant à la place des opérations à l étranger dans la stratégie de l entreprise et (3) degré et forme de contrôle exercé par la haute direction (qui sous-entend la possibilité de développer et de diffuser librement ou non de la connaissance). Ainsi selon ces auteurs, à chaque forme organisationnelle correspondrait une configuration spécifique de ces trois variables. Caractéristiques organisationnelles Configuration des ressources et des compétences Mentalité Degré de contrôle, développement et diffusion des connaissances Figure 20. GM par rapport à la grille de Bartlett et Ghoshal Forme Forme organisationnelle de organisationnelle de type Multidomestique type Mondial Décentralisée et Centralisée et répartie autosuffisante à l échelle planétaire Mise en œuvre de la Répondre aux stratégie planifiée par opportunités locales le siège social Développement et Développement et rétention des rétention locale des connaissances au siège connaissances social Source : Adapté de Bartlett et Ghoshal, 1998, p-67 et p-75. Forme organisationnelle Forme organisationnelle de type International de type Transnational Dispersée, Source des noyaux de interdépendante et compétence spécialisée Contributions Adaptation et différenciées des unités exploitation des nationales à l intégration compétences du siège mondiale des activités du social groupe Développement des Développement conjointe connaissances au centre des connaissances et et diffusion mondiale diffusion mondiale Compte tenu des informations recueillies lors de la présentation du cas et conformément à nos séries de propositions énoncées au chapitre précédent, nous sommes en mesure d affirmer que GM est une multinationale de type multidomestique dont le développement et la diffusion des connaissances se font cependant de façon conjointe étant donné que : (i) GM n offre pas de façon systématique les mêmes marques et les mêmes modèles de véhicules dans tous les marchés où celui-ci évolue; que les différentes divisions régionales opèrent à l aide de leurs propres ressources (usines et centre de recherches régionaux) et de coentreprises locales (ex : Chine et GMLAAM) et que certains unités se spécialisent dans des fonctions spécifiques (comme c est le cas par exemple de la division de GM au Japon). L ensemble de ces éléments nous permettent de qualifier GM d organisation dont la configuration des ressources et les compétences est décentralisée et autosuffisante : «The multinational organization is defined by these characteristics : a

99 P a g e 82 decentralized federation of assets and responsabilities, a management process defined by simple financial control systems overlaid on informal personal coordination, and a dominant strategic mentality that viewed the company s worlwide operations as portfolio of national business. (Bartlett et Ghoshal, 1998, p-56)» (ii) De plus, étant donné que les divisions régionales disposent de leurs propres ressources pour pouvoir répondre aux besoins locaux tant au niveau des produits offerts (GM développe une marque locale en Chine) que du choix de la forme organisationnelle (coentreprise, exportations ou centres de recherche); nous pensons légitime d affirmer que chaque unité de l entreprise a pour objectif de répondre aux opportunités locales. Autrement dit, GM révèle clairement de la forme multidomestique. (iii) Par ailleurs, il s avère que les technologies sont développées de façon conjointe par le centre et les subsidiaires avant d être ensuite diffusées à l ensemble des autres unités comme c est le cas par exemple des batteries à hydrogènes inventées initialement par GM Japon ou de certaines technologies moteurs en Australie (GM-Holden); 5.2-Toyota, une multinationale de type transnational A-Toyota en 2007 : Chiffres clef Leader incontesté du marché japonais où la compagnie détient environ 40% de parts de marché depuis le début des années 70, Toyota est parvenu à affirmer sa domination sur la scène internationale en devenant durant la période le premier constructeur mondial tant en terme d unités produites que de ventes effectuées. Multinationale japonaise opérant dans plus dans de 170 pays à l aide d un réseau manufacturier mondial de 68 usines 8 et 11 centres de recherche pour une masse salariale d environ employés, Toyota a pour siège social la ville d Aichi au Japon (voir annexes 41&42). En 2007, le groupe a atteint un chiffre d affaire d environ 240 milliards 9 de dollars US ( milliards de yens) ce qui représente une hausse d environ 14% par rapport à 2006 (210 milliards de dollars). Bien que plus de 62,5% des 8,1 8 Dont 53 à l extérieur du Japon (Toyota, Company Profile : Manufacturing, 2008) 9 Au taux actuel de 1 dollar US pour environ 100 yens (Octobre 2008).

100 P a g e 83 millions des véhicules produits en 2007 l aient été au Japon (OICA, 2007 ; Toyota, rapport annuel, 2007), il s avère paradoxalement que c est plus de 73 % des ventes (environ 6,25 millions d unités) de l entreprise qui ont lieu à l étranger pour une répartition mondiale de l ordre de : 34,6% en Amérique du Nord ; 27% au Japon ; 14,4% en Europe ; 9,2% en Asie et 15,16 % dans le reste du Monde (voir annexes 43 et 44). Figure 21. Évolution des Parts de Marchés de Toyota Part de marchés de Toyota en pourcentage Région Japon 39 39,7 40,3 41,5 Amérique du Nord 9,37 12,5 17,24 18,26 États-Unis 10,7 11,18 15,35 16,23 Canada n/a 10,16 12,12 12,17 Europe 3,9 5,08 6,47 7,05 Asie n/a 7,02 8,31 8,66 Chine n/a 2,15 4,26 5,67 Taiwan n/a 26,11 28,8 32,56 Amérique du Sud 7,46 6,32 10,75 10,38 Afrique 36,22 32,83 46,69 57,84 Afrique du Sud n/a 24,96 20,8 22,06 Australie n/a 20,97 22,98 23,31 Sources : Toyota (2008a et b, 2007, 2005) ; OICA (2007b) et Annexe 44. A la fin de l exercice 2007, les résultats consolidés de Toyota étaient les suivants : 10 Étant donné les difficultés éprouvées pour trouver les chiffres exacts des ventes totales de Toyota en Afrique et en Amérique du Sud, nous avons décidé de calculer la part de marché du groupe dans ces régions en supposant que toute la production régionale était dédiée à la consommation locale (ce qui explique le fort pourcentage de part de marché de Toyota en Afrique où les constructeurs opèrent traditionnellement par exportations).

101 P a g e 84 Source : Toyota, rapport annuel 2007, p-96. La répartition géographique des revenus (toutes catégories confondues : branche financière et automobiles) était la suivante : Contribution consolidée régionale au chiffre d'affaires de Toyota en % 7% 6% 29% 47% Japon Amérique du Nord Europe Asia Autre Source : Adapté de Toyota rapport annuel, 2007, p-72.

102 Japon Amérique du Nord Amérique du Sud Europe Asie (Sans Japon) Chine Afrique Moyen-Orient Océanie P a g e Production et ventes de Toyota par région 2007 Production (en millions) Vente (en millions) Source : Adapté de Toyota, 2008e. De l ensemble de ces différents tableaux, il est possible de tirer les conclusions suivantes de la situation financière du constructeur : Le groupe Toyota est, pour au moins la troisième année consécutive, dans une phase d expansion mondiale de ses activités comme le confirment tant l augmentation substantielle de son chiffre d affaires (+ 24,4% de 2005 à 2007) et de son bénéfice net (+40,4% pour la même période), que l accroissement des parts de marché du constructeur dans presque toutes les régions du monde (à l exception de l Amérique du Sud) où celui-ci est implanté. Bien que 73% des ventes du constructeur nippon aient eu lieu à l étranger en 2007, il est cependant intéressant de noter que 65,2% de la production totale de véhicules émanait d usines localisées au Japon. De ce constat, il est possible de conclure que l exportation constitue pour le groupe un élément clef (équivalant à au moins 38% de sa production totale) de sa stratégie d internationalisation et cela malgré le fait que Toyota dispose d un réseau de 53 usines et de 8 centres de R&D répartis en dehors du Japon. Tant en terme de revenus générés que de ventes effectuées, les marchés les plus importants pour le groupe aujourd hui sont en ordre d importance : le marché

103 P a g e 86 nord-américain (34,5% des ventes et 28,6% du revenu), le marché nippon (26,7% des ventes et 47% du revenu généré), le marché européen (14,3% et 11,2%), le reste du monde (15,2% et 6,1% ) et finalement le marché asiatique (9% des ventes mais 7,1% du revenu). Cette répartition sous-entend une éventuelle faiblesse structurelle du groupe dans la mesure où 75,5 % des ventes ont lieu dans des marchés arrivés à saturation et entrant probablement dans une phase de ralentissement économique. Une hausse du bénéfice net octroie à Toyota une réserve importante de liquidités (23,7 milliards de dollars US en 2007) lui permettant de financer sans difficultés ses opérations quotidiennes tout en lui permettant de procéder à des activités d investissement (modernisation de ses usines, R&D, acquisition de nouveaux actifs) et de financement (paiement de dettes). B-Structure et activités du groupe Toyota est une multinationale engagée dans le design, la production, le marketing, la vente et la provision de service de véhicules motorisés. En ce sens, le cœur des activités du groupe réside dans la gestion à l échelle mondiale : (i) Des différentes marques et produits dont il dispose et qui sont : Toyota; Toyota/Lexus ; Daihastu et Hino (Camions et technologie Diesel). (ii) Ainsi qu une série de processus d affaires visant à soutenir le système manufacturier du groupe et complémenter ses activités tels que : -Toyota Group Housing (branche immobilière de Toyota ayant pour objectif la construction et la vente de maisons ; 5000 unités vendues à date) - Toyota Financial Services (branche financière de Toyota ayant pour fonction de stimuler les ventes grâce à l octroi de prêts et de «leases» aux consommateurs) - ITS Toyota (branche ayant pour but de développer des solutions technologiques afin de faciliter et améliorer la conduite) -GAZOO division (division visant à offrir des services et informer les consommateurs par Internet, présente pour le moment qu en Asie) -Marine Toyota (branche ayant pour fonction la vente de bateaux de plaisance)

104 P a g e 87 - Des activités en biotechnologie (Toyota Bio Indonesia ; Toyota Floritech Co. ; Toyota Roofgarden Corporation et Australian Arrofestation) - New Business Enterprises (Institution de type capital-risque visant à encadrer et promouvoir le développement de nouvelles technologies par des PME). Bien que doté de trois sièges régionaux (Londres, New-York, Tokyo) et d un siège social (Aichi, Japon) le groupe Toyota n est cependant pas organisé par divisions mais plutôt autour d une série de processus visant à optimiser les opérations manufacturières du constructeur à l échelle planétaire. Dans le cadre de ce complexe système de production, l objectif consiste à doter le constructeur d une capacité locale de production, qui soit à la fois autosuffisante pour pouvoir répondre d elle-même aux besoins et aux contraintes des marché ciblés (sensibilités nationales) mais aussi suffisamment flexible pour pouvoir réagir aux fluctuations de la demande et aux besoins d optimisation des processus opérationnels à l échelle planétaire (intégration mondiale des activités). Pour ce faire, quatre processus complémentaires ont été introduits : Le premier, référé par la haute direction sous le nom de «global linkage production system», a pour but de standardiser les produits noyaux des modèles vendus à l échelle mondiale de façon à ce que puisse être utilisé des capacités de production complémentaires lorsqu une usine locale ne s avère plus capable de répondre aux fluctuations à la hausse de la demande : «Toyota is introducing the global link production system to enable flexible responses to global demand shifts. Simply put, plants with low operating rates will take on part of the production of plants with high operating rates. We aim to raise our overall capacity utilization and production capacity by establishing a mutually supportive global system based on monitoring demand trends and the operating status in regions worldwide (Toyota, 2007, p-26)». A l inverse, lorsque la demande pour un modèle spécifique descendra en-dessous des capacités de production d une usine donnée, le système manufacturier de celle-ci se devra d être suffisamment flexible pour pouvoir être adapté rapidement (et surtout à moindre coût) à la production de nouveaux modèles. A titre d exemple, si la demande américaine pour une Corolla s avérait supérieure aux capacités de production de Toyota aux Etats-Unis, alors les besoins excédentaires résultant de ce déséquilibre se verraient assumés (entièrement ou en partie) par des usines localisées au Japon comme l illustre le graphique ci-dessous : «The foundation of Toyota s link production lies in the relationship between mother plant and new overseas plant. As plants in

105 P a g e 88 Japan increase their ability to manufacture a wide variety of models, they are able to stabilize the 2007, p-25)». Figure 22. Illustration du «Global Link Production System de Toyota» Source: Toyota, rapport annuel 2007, p-24. Afin de rendre le plus efficient possible le passage de la production d un modèle à un autre, Toyota a introduit un second processus semi-mécanisé intitulé le «Global body line design», qui grâce à une standardisation mondiale de ses moyens de production, permet à celui-ci de manufacturer quasiment n importe quel véhicule à n importe quel moment et dans n importe quelle région du monde- : «An essential element in Toyota s grand scheme is it so called global body line, a standardized metalworking system in which all Toyota plants build vehicles bodies using the same equipment and using whatever mix of labor and robots make sense on locations. In low-wage country like Vietnam for example, Toyota uses more humans on the line, while in high-wage nations like Britain or the US, it uses more robots CNN money (2004) 11». Pour s assurer de la compétitivité des différents modèles standardisés et offerts à l échelle mondiale, la production d un certain nombre d entre eux (SUVs, light trucks, 11 CNN Money (2004). Toyota s Global Body Sho, The Japanese automaker is putting the final touch on a new strategy: being able to build almost anything, anywhere. Édition du 9 février. Disponible en ligne :

106 P a g e 89 Minivans) s est vue désintégrée mondialement 12 afin de tirer profit d économie de localisation et d économie d échelle. L objectif de ce troisième processus, intitulé «Innovative International Multipurpose Vehicles (IIMV)», étant bien sur de pouvoir vendre ces véhicules dans n importe quel pays à un prix très compétitif: «It is also remarkable for fact that production [IIMV] will start almost at the same time at its four main production bases of Thailand, Indonesia, Argentina and South Africa, which will supply vehicles to countries in Asia, Europe, Africa, Oceania, Latin America and the Middle East. This includes the production of such major components as diesel engines in Thailand, gasoline engines in Indonesia and manual transmissions in the Philippines and India, and their supply to the countries charged with vehicle production (Toyota, 2008f)». Finalement, dans l objectif de pouvoir à la fois répondre aux différentes sensibilités nationales tout en assurant un niveau de qualité similaire partout à travers le monde, Toyota a mis simultanément au point : (i) un réseau de centres de recherche réparti à l échelle planétaire (11, dont 4 au Japon 13 ) ayant pour fonction de développer des technologies qui soient adaptables aux différents sensibilités nationales; et (ii) un processus intitulé le «Global Production Center» dont le rôle consiste à développer et standardiser une série de procédures, de savoir-faire et de compétences spécifiques qui puissent ensuite être implantés à l échelle planétaire via une formation uniforme des employés. Au final, si la mise en place de l ensemble de ces processus permet à Toyota d offrir quasiment partout dans le monde 49 de ses 56 modèles actuellement à sa disposition, il demeure que son offre par marché sera déterminée par une combinaison unique de véhicules produits localement ou importés de l étranger répondant spécifiquement aux sensibilités nationales des marchés ciblés (voir annexe 45). Ainsi est-il possible de constater par exemple l offre : 12 Toyota (2008f). Outline of Innovative International Multi-Purpose Project. Disponible en ligne: 13 Toyota (2008c) Company Profile : Design R&D. Consulté le 26 Octobre. Disponible en ligne :

107 P a g e 90 -Aux États-Unis, d un total de 26 différents modèles (20 sous la marque Toyota et 6 sous la marque Lexus) dont seulement 6 sont entièrement produits aux États-Unis, 2 en collaboration avec le Japon et le reste résultant d exportations provenant essentiellement du Japon. - En Europe, d un total de 34 modèles (25 sous Toyota et 9 sous sa marque Lexus) dont seulement 4 sont produits localement, 3 en collaboration avec le Japon, 1 en collaboration avec Peugeot-Citroën (Aygo) et le reste (26) s avèrent importés depuis le Japon (Toyota, 2005 a et b, 2008 b et e). -En Chine, d un total de 22 modèles (13 sous Toyota et 9 sous Lexus) dont seulement 4 sont produits localement, 3 en collaboration avec le Japon et le reste (15) en provenance d importations du Japon (Toyota, 2005 b, 2008 b et e). -Au Japon, d un total de 56 modèles dont 11 Lexus (Toyota, 2008e, p-48). C-Stratégies d Internationalisation et configuration organisationnelle Tout comme l avions fait précédemment pour GM, il nous est maintenant nécessaire de positionner le groupe Toyota par rapport à la configuration organisationnelle de Bartlett et Ghoshal : Caractéristiques organisationnelles Configuration des ressources et des compétences Mentalité Degré de contrôle, développement et diffusion des connaissances Figure 23. Le groupe Toyota par rapport à la grille de Bartlett et Ghoshal Forme Forme organisationnelle de organisationnelle de type Multidomestique type Mondial Décentralisée et Centralisée et répartie nationalement à l échelle planétaire autosuffisante Mise en œuvre de la Répondre aux stratégie planifiée par opportunités locales le siège social Développement et Développement et rétention des rétention locale des connaissances au siège connaissances social Forme organisationnelle Forme organisationnelle de type International de type Transnational Dispersée, Source des noyaux de interdépendante et compétence spécialisée Contributions Adaptation et différenciées des unités exploitation des nationales à l intégration compétences du siège mondiale des activités du social groupe Développement des Développement conjoint connaissances au des connaissances et centre et diffusion diffusion mondiale mondiale Source: Adapté de Bartlett et Ghoshal, 1998, p-67 et p-75.

108 P a g e 91 Compte tenu des informations recueillies lors de la présentation du cas et conformément à nos séries de propositions énoncées au chapitre précédent, nous sommes en mesure d affirmer que Toyota est clairement une multinationale de type transnationale. Dans la mesure où 53 des 68 usines ainsi que 7 des 11 centres de recherche du groupe se voient localisés en dehors du Japon et que chacune de ses entités dispose d une fonction spécifique et complémentaire de manière à ce que soit possible à la fois l atteinte (a) d une standardisation à l échelle planétaire tant des modèles, que des procédures et des moyens de production ainsi, (b) qu une certaine flexibilité afin que la compagnie puisse s adapter aux sensibilités nationales tout en offrant un niveau similaire de qualité; alors il est possible d affirmer que la configuration des ressources et compétences du groupe nippon est celle d une firme transnationale : «The transnational develops responsiveness by building multinational flexibility in many ways. It designs some slack into its production facilities and adopts flexible automation to respond to unforeseen shifts in demand or in supply. It creates products with modular structures so that features and styling can be differentiated by market while basic components and core design are standardized. Most important, the transnational builds systematic differentiation of roles and responsibilities into different parts of its organization (Bartlett et Ghoshal, 1998, p-79)». Même si l ensemble des véhicules offerts par Toyota (exception faite de certains modèles (comme la Lexus ou les Toyotas Aventis ou Prius) semble avoir été d abord conceptualisés au Japon avant d être ensuite adaptés aux sensibilités nationales des marchés où ils ont été subséquemment introduits, il demeure que l infrastructure de production du constructeur nippon repose sur une combinaison complexe de véhicules produits à la fois localement ou importés de d autres régions (principe du Global Linkage production System) mais aussi fabriqués à l échelle planétaire comme c est par exemple le cas d automobiles produites dans le cadre du projet «Innovative International Multipurpose Vehicles». L ensemble de ces éléments semble suffisamment cohérent, pour nous permettre de considérer Toyota comme une multinationale de mentalité transnationale (pour plus de détails, nous invitons le lecteur à se référer aux annexes 46 et 47).

109 P a g e 92 Un examen des fonctions respectives des centres de recherche de Toyota répartis à l échelle planétaire nous portent à croire en la présence d une configuration, qui par sa spécialisation, favorise un développement connaissances au centre puisque, comme le démontre l annexe 48, il s avère que les centres de recherche localisés au Japon ont pour fonction d effectuer uniquement de la recherche fondamentale (développement de technologies et de nouveaux véhicules) tandis que ceux localisés à l extérieur du marché nippon n ont pour rôle que d adapter celle-ci aux besoins des marchés dans lesquels elle se voit subséquemment introduite. Dans ce contexte, ceci signifie que Toyota centralise le développement de ses technologies clef et sous-jacentes au noyau de ses compétences, avant de les diffuser et de les adapter par la suite, aux marchés auxquelles elles sont destinées par le biais de ses centres de recherche localisés à l étranger. Cette stratégie correspond à celle d une multinationale de type mondial même si, comme le laissent entendre Bartlett et Ghoshal (1998, p-68), il est possible qu une multinationale de type transnational puisse souhaiter centraliser ses compétences noyaux sur son marché d origine pour pouvoir les protéger: «Certain resources and capabilities are best centralized within the home country operation, not only to realize scale economies, but also to protect certain core competencies and to provide the necessary supervision of corporate management. Basic research is often viewed as such a capability, best kept at home». 5.3-Volkswagen, une multinationale de type mondial A-Volkswagen en 2007: Chiffres clef Redevenu troisième constructeur mondial d automobiles à la place de Ford en 2007 pour une production (6,2 millions d unités) équivalente à 8,7% de la production mondiale (OICA, 2007), VW est aussi depuis le milieu des années 70, le leader incontesté du marché européen pour une part de marché avoisinant les 17,6 % en 2007 et un acteur très présent voir majeur sur les marchés émergents notamment en Chine (17,8%), en Afrique du Sud (22,1%) et en Amérique du Sud (19%) 14. Multinationale d origine européenne, le groupe VW opère dans plus de 154 pays à l aide d un réseau manufacturier réparti à l échelle mondiale de 48 usines et de 10 centres de recherche pour une masse salariale de employés. En 2007, le chiffre d affaires du 14 VW (2008). Deliveries and Market Share. Consultéle 27 octobre. Disponible ne ligne :

110 P a g e 93 groupe a atteint plus de 109 milliards d euros (136 milliards de US 15 ), ce qui correspondait à une hausse de 4% par rapport aux résultats de 2006 (VW, rapport annuel 2007). De celles-ci ; 60,4 % ont eu lieu en Europe ; 8,3 % en Amérique du Nord ; 13,9% en Amérique du Sud et en Afrique ; 17,4% dans la région Asie-Pacifique (VW, Rapport annuel, 2007). Comparativement, la production du groupe par région était répartie de la sorte : 68% en Europe dont 34% en Allemagne (pour un total de 22 usines), 12 % en Asie dont 10,9% en Chine (3 usines), 12% en Amérique du Sud dont 10% en provenance du Brésil (5 usines) et 2% en Afrique du Sud (1 usine) [voir annexe 49]. Figure 24. Évolution des Parts de marché de VW Part de marchés de VW en pourcentage Région Amérique du Nord 4,6 6,3 2,8 2,8 États-Unis 7,7 8,7 2,0 2,0 Canada 5,5 5,3 2,7 2,7 Mexique 25,2 26,4 14,0 14,0 Europe 20,5 17,5 23,8 23,3 Allemagne 28,2 30,4 32,6 32,7 République Tchèque 62,3 56,1 61,4 64,7 Asie-Pacifique n/a 8,0 6,7 7,3 Chine 56,0 30,8 17,0 17,8 Japon 1,3 1,0 1,5 1,5 Amérique du Sud n/a 16,7 19,1 19 Brésil 30,2 22,6 24,1 24,9 Argentine 16,9 28,6 26,8 25,8 Afrique n/a 15,1 22,6 20,8 Afrique du Sud 22,1 22,0 22,0 22,1 Sources : VW, (site 2008; rapports annuels ) ; Standard&Poor s, Europe, 2007; JAMA (2009), OICA (2008a). A la fin de l exercice 2007, les résultats financiers du groupe étaient les suivants : 15 Taux du 30 octobre Parts de marché calculées à partir des combinaisons des ventes de «voitures de passagers». Ne prend donc pas en considération l évolution des parts de marché du segment des classes de «camionnettes légères» à l exception de l Amérique du Nord. Europe : Résultats combinés du groupe VW en Europe centrale et en Europe Occidentale. Japon : VW opère que par exportations. Les parts de marché de VW en Afrique et en Amérique du Sud ont été calculés en comparant la part de la production locale de VW par rapport à la production totale sur tout le continent ce qui peut expliquer les pourcentages élevés puisque ne sont pas tenus compte des exportations.

111 P a g e 94 Source : Rapport annuel VW, De celles-ci, la structure des ventes par zone géographique était la suivante : Contribution consolidée régionale au chiffre d'affaires de VW en % 2% 7% 7% 25% Allemagne Reste de l'europe Amérique Du Nord Amérique du Sud Afrique 47% Asie/Océanie Source : Adapté Rapport Annuel VW, 2007, p-180. \

112 Allemagne Europe (hors Allemagne) Amérique du Nord Amérique du Sud Afrique Asie-Pacifique (incluant la chine) Chine P a g e Production et ventes de VW par région 2007 Production (en millions) Vente (en millions) Sources: VW, rapport annuel (2007) ; OICA (2007) et Reuters (2007c) 17 De l ensemble de ces différents tableaux, il nous est possible de tirer les conclusions suivantes de la situation financière du constructeur : L année 2007 marque sans conteste les meilleurs résultats de l histoire du groupe VW. En effet, comme nous avons pu le constater, les ventes du constructeur ont atteint un record de 6,2 millions d unités (+8,2%) contribuant ainsi à la croissance du chiffre d affaires (+ 3,9%) et à celle du bénéfice net (+110%) dont la hausse substantielle est cependant majoritairement attribuable à des gains obtenus par la branche financière du groupe (dérivatifs et taux de change contribuant à une augmentation de +27,2% des «autres revenus générés») ainsi qu à une maîtrise rigoureuse des coûts (-1% des coûts de ventes et -13% aux autres coûts). Cette croissance de revenus permet au constructeur de disposer d une plus large réserve de liquidités pour financer ses activités quotidiennes ainsi que la modernisation de ses équipements et de ses usines (+ 24,4% au poste «acquisition de propriétés, usines et équipements», ce qui représente la hausse la plus élevée des activités d investissement). 17 La production de VW en Amérique du Nord est entièrement assurée par des usines localisées au Mexique. (VW, rapport annuel 2008) Reuters (2007). Volkswagen group 2007 sales set to beat 6 millions units. Édition du 15 Novembre. Disponible en ligne:

113 P a g e 96 L obtention de ces bons résultats n est pas à l abri de certaines préoccupations. En effet, tout d abord, force est de constater que malgré une hausse importante de ses ventes, le groupe s avère cependant en légère perte de vitesse en Europe (-2,1%) et dans l incapacité de stabiliser sa position en Amérique du Nord (chute des ventes de 4,8% de 2002 à 2007 et perte de 74% de son marché depuis 1998). Élément qui associé à un déséquilibre structurel des ventes en faveur du marché européen (60,4% des ventes totales pour une production régionale équivalente à 65,4% de la production totale ; OICA, 2007), une contribution de 13,9% de l Amérique du nord aux revenus du groupe, un ralentissement mondial de l économie et l arrivée à saturation des marchés de de la triade, laissent présager un avenir difficile pour VW. B-Structure et activités du groupe Le groupe est une multinationale engagée dans le design, la production, le marketing, la vente et la fourniture de service de véhicules motorisés. En ce sens, le cœur des activités du constructeur réside dans la gestion à l échelle mondiale : (i) Des différentes marques (9) et produits dont il dispose et qui sont: VW, Audi, Bentley, Skoda, Seat, Lamborghini, Bugatti, Scania (camions) et VW Commercial. (ii) Des différentes activités financières (financement de véhicules, leasing, banque, assurances et gestion de flotte) soutenant les processus du constructeur et regroupées sous la branche «Volkswagen Financial Services» (incluant Europcar) dont le siège social est localisé à Braunschweig (Allemagne). Pour ce faire, les 9 marques de Volkswagen AG se voient affectées à trois différents groupes d affaires (VW, AUDI et VW Commercial) crées dans l objectif de pouvoir répondre à la fois aux besoins spécifiques des différents marchés (segmentation et localisation) tout en tirant parti des bénéfices économiques possibles (économie d échelles, de gamme, de localisation etc.) qu offre la mise en commun d une série de ressources (ex : technologies moteurs, composants, réseaux de distribution et centres de recherche fondamentale). Par ailleurs, chacune des marques composant ces groupes d affaires demeure paradoxalement une entité à part entière disposant à la fois de sa propre structure organisationnelle, de ses propres moyens de production ainsi que de

114 P a g e 97 ses propres capacités de recherche mais dont les fonctions se voient limitées à l application des stratégies planifiées par le siège social. Figure 25. Structure du Groupe VW Source : Rapport Annuel VW, 2002, p-72. (i)-le Volkswagen brand group Composé des marques VW, Skoda, Bentley et Bugatti; le Volkswagen band group contribuait en 2007 à plus de 67,8 % du chiffre d affaires (environ 74 milliards d euros) de la compagnie et à environ 69,25% de sa production totale (4,3 millions de véhicules). Bien que chacune des marques constituant le groupe ait comme cible un segment spécifique de véhicules, toutes partagent néanmoins des valeurs clefs communes : «The Volkswagen ban group comprising the Volkswagen Passengers cars, offers products ranging from mini-class cars to luxuray saloons. Though the individual brands serve different customer segments, they all have one thing in common: they embody unmistakable fascination, authenticity and reliability (VW, rapport annuel 2002, p-74)». 1-Volkswagen Passengers cars: Noyau des activités du groupe VW car représentant près de 60% des ventes et de la production totale en 2007 (voir annexe 50) ; la marque VW propose, à l aide d un réseau de 17 usines et au moins 3 centres de recherche 18, au total une série de 17 modèles dont la production se voit standardisée à l échelle planétaire mais dont l offre varie selon les marchés. Ainsi à titre d exemple (et compte tenu des pays étudiés par notre mémoire), si VW (2008). Production plants. Consulté le 8 novembre. Disponible en ligne :

115 P a g e 98 modèles étaient présents sur l ensemble du marché européen, 13 l étaient en Chine, 7 au Japon et seulement 6 aux États-Unis en 2008 (VW International, ). 2-Skoda : Marque d origine tchèque acquise par le groupe VW dans les années 1990, Skoda a pour marché le segment des véhicules moyen de gamme qu elle dessert notamment en Europe de l Est, en Chine et en Inde. Représentant 10% des ventes du groupe VW ( unités écoulées en 2007) pour un chiffre d affaires de 8,4 milliards d euros (soit 7,7% du chiffre d affaire total du groupe), Skoda est la deuxième marque la plus importante du «Volkswagen band group» (voir annexe 51). Fin 2007, la compagnie offrait un total de 5 modèles à l aide d un réseau manufacturier de 6 usines et d au moins 1 centre de recherche. Absente d Europe de l Ouest, elle offre cependant la totalité de ses modèles en Europe de l Est, 1 modèle en Chine mais aucun modèle ni en Amérique du Nord ni au Japon. 3-Bentley : Marque d origine britannique acquise par le groupe VW en 1998, Bentley a pour principal marché le segment des voitures ultra luxueuses qu elle dessert dans 51 pays. Produite uniquement en Angleterre (seule usine de la marque), elle représente 1,3% du chiffre d affaires (1,3 milliards) de VW alors que ses ventes (9600 véhicules en 2007) n équivalent même pas à 0,1 % des ventes totales du groupe. Bien qu en perte de vitesse par rapport à 2006 (-1,5% ; voir annexe 52), la Bentley continue d être disponible en 7 différents modèles à travers le monde. 4-Bugatti : Marque d origine italienne dont les droits de production ont été acquis par le groupe VW en 1998, Bugatti a pour principal marché le segment des voitures de sport ultra luxueuses. Produite en seul modèle unique à sa seule usine en France (Molsheim), la Bugatti est offerte dans 19 pays dont les États-Unis, l Europe Occidentale, la Chine et le Japon font partie. (ii)-l «Audi band Group» Composé des marques Audi, SEAT et Lamborghini ; «l Audi ban group» contribuait en 2007 à environ 30,2% du chiffre d affaires du groupe VW (~33 milliards d euros) pour une production équivalant à 19,35% (1,2 millions de véhicules) de la production totale. Bien que toutes les marques constituant ce groupe aient comme cible un segment de véhicules spécifique, toutes partagent néanmoins des valeurs clefs communes : «The Audi band Group -comprising the Audi, 19 VW (2008d) VW International. Consulté le 8 novembre. Disponible en ligne :

116 P a g e 99 SEAT and Lamborghini bands- represents shared core competencies from which all three bands benefit : sportiness, technology and design (VW, rapport annuel 2002, p-76)». 1-La marque Audi : Deuxième marque la plus importante en terme d activités (15,7% production) et de revenus générés après VW ; Audi propose, grâce à un réseau manufacturier de 5 usines et 1 centre de recherche 20, une série de 12 modèles dont la production se voit standardisée à l échelle planétaire mais dont l offre varie en fonction des marchés où la marque évolue. Ainsi à titre d exemple (et compte tenu des pays étudiés par notre mémoire), si la totalité des modèles étaient présents sur l ensemble du marché européen, 10 l étaient au Japon et seulement 8 aux États-Unis et 8 en Chine pour l année 2008 (voir annexe 53). 2-Lamborghini. Marque d origine italienne acquise par le groupe VW en 1998, Lamborghini a pour marché les voitures de sport ultra luxueuses qu elle dessert dans 40 pays à partir de son usine et de son centre de recherche de Bologne. En 2007, 2580 Lamborghinis ont été vendues, ce qui correspond à une hausse de 23% comparativement à Disponible en 4 différents modèles, Lamborghini est offert dans l intégralité de ses versions tant en Europe, qu aux États- Unis, en Chine et au Japon. 3-Seat (Sociedad espanola de automoviles de Turismo). Marque d origine espagnole acquise par le groupe en 1986, la contribution de SEAT au chiffre d affaires de VW est de l ordre de 5,4%. Reposant sur un réseau manufacturier composé d une usine et d un centre de recherche, SEAT dessert le marché des voitures sportives et familiales dans plus de 45 pays par la commercialisation de 5 différents modèles. Présent dans sa version intégrale en Europe Occidentale, SEAT est en revanche absente de la Chine, des États-Unis et du Japon. (iii)-le groupe Commercial de VW Groupe desservant les segments des camionnettes légères jusqu aux camions poids lourds, «VW commercial» équivalait à 7% ( véhicules) de la production totale de VW pour un chiffres d affaires d environ 9,3 milliards d euros. Reposant sur un réseau manufacturier de 2 usines, VW commercial offre 8 différents modèles dans plus de 44 pays. Présente en Europe où 20 Audi (2008). Productions Location Worldwide. Consulté le 8 novembre. Disponible en ligne:

117 P a g e 100 est offerte l intégralité de ses modèles, VW commercial est en revanche absent des États-Unis, de la Chine et du Japon. (iv)-«volkswagen Financial» Division ayant pour fonction la gestion des activités financières du groupe (leasing, banque, assurance, financement de véhicules, location de véhicules et gestion de flotte), celle-ci a pour siège social la ville de Braunschweig (Allemagne). Reposant sur des actifs de plus de 53 milliards d euros (faisant d elle la branche financière automobile la plus importante d Europe), «Volkswagen Financial» a généré des revenus de plus de 10,6 milliards d euros en C-Stratégies d Internationalisation et configuration organisationnelle Tout comme nous l avions fait précédemment pour GM et Toyota, il convient désormais de positionner le groupe VW par rapport à la grille des quatre différentes configurations organisationnelles identifiées par Bartlett et Ghoshal. Caractéristiques organisationnelles Configuration des ressources et des compétences Mentalité Degré de contrôle, développement et diffusion des connaissances Figure 26. Le groupe VW par rapport à la grille Bartlett et Ghoshal Forme Forme organisationnelle de organisationnelle de type Multidomestique type Mondial Décentralisée et Centralisée et répartie autosuffisante à l échelle planétaire Mise en œuvre de la Répondre aux stratégie planifiée par opportunités locales le siège social Développement et Développement et rétention des rétention locale des connaissances au siège connaissances social Source : Adapté de Bartlett et Ghoshal, 1998, p-67&75. Forme organisationnelle Forme organisationnelle de type International de type Transnational Dispersée, Source des noyaux de interdépendante et compétence spécialisée Contributions Adaptation et différenciées des unités exploitation des nationales à l intégration compétences du siège mondiale des activités du social groupe Développement des Développement conjoint connaissances au centre des connaissances et et diffusion mondiale diffusion mondiale Compte tenu des informations recueillies lors de la présentation du cas et conformément à nos séries de propositions énoncées au chapitre précédent, nous sommes en mesure d affirmer que le groupe VW est une multinationale de type mondial à 2 critères contre 1. En effet,

118 P a g e 101 Bien qu à priori chacune des marques composant le groupe VW soit dotée de ses propres capacités de production et de recherche, il ne reste cependant que (i) le regroupement de celles-ci sous la direction de trois sous-divisions ; (ii) la centralisation en Europe de la majeure partie de la production (30 des 48 usines du groupe VW produisent en Europe 65,4% de la production totale des véhicules) ainsi que des activités de recherche (7 des 10 laboratoires); nous permettent d affirmer que la configuration des ressources et des compétences de VW correspond à celle d une multinationale de type mondial conformément à la définition qu en donne Bartlett&Ghoshal : «The global configuration is based on a centralization of assets, resources, and responsabilities ; overseas operations are used to reach foreign markets in order to build global scale ( ) Compared with subsidiaries in multinational or international organizations, they have much less freedom to create new products or strategies or even to modify existing ones (1998, p-59)». Par ailleurs, dans la mesure où le groupe VW standardise à l échelle mondiale l offre de ses différents modèles soit en les produisant directement sur place (ce qui s applique pratiquement qu aux véhicules de marque VW) soit en les exportant depuis l Europe, il nous paraît adéquat de considérer la stratégie de VW comme étant celle d une multinationale de type mondial où les subsidiaires n ont pour unique fonction que de mettre en œuvre les décisions prises par le siège social conformément à la définition qu en donne une nouvelle fois Bartlett&Ghoshal (1998, p-59) : «The role of the local unit is to assemble and sell products and to implement plans and policies developed at headquarters. Compared with subsidiaries in multinational or international organizations, they have much less freedom to create new products or strategies or even to modify existing ones.» Finalement étant donné que chacune des marques se voit dotée de ses propres capacités de recherche localisées principalement en Europe mais aussi en Amérique du Nord, en Chine et au Japon (où sont aussi effectuées des recherches de type fondamental) et que celles-ci sont coordonnées par le siège social, il semble alors cohérent d affirmer que le développement et la diffusion mondiale des connaissances se fait de façon conjointe et que par conséquent, VW doit être considéré comme étant une multinationale de type transnational.

119 P a g e Chery Co, une multinationale de type international A-Chery en 2007: Chiffres clef Quatrième constructeur d automobiles en Chine mais premier constructeur chinois indépendant, la production de Chery correspondait en 2007 à environ 2,1% ( unités dont 10% produites à l étranger; OICA, 2007) de la production mondiale de véhicules, pour un volume de vente représentant véhicules dont destinés à l exportation (soit 24,5% de ses ventes totales; Economist Intelligence unit, 2008). En 2007 le chiffre d affaires du groupe atteignait 22 milliards de renminbis (2,86 milliards US $). Reposant sur un réseau manufacturier de 2 usines de production (dont une en Russie) et 7 usines d assemblage, le groupe dessert les marchés automobiles de plus de 73 pays, a pour siège social la ville de Wuhu et emploie environ personnes à l échelle planétaire. Groupe manufacturier naissant ne disposant pas pour le moment de son propre de centre de recherche spécialisé, Chery reste par conséquent essentiellement dépendante de technologies externes acquises par voies de coentreprises, d ententes de collaboration et/ou de recherche avec des compagnies étrangères. Par ailleurs, l avantage spécifique actuel du groupe réside dans sa capacité (son savoir-faire) à pouvoir produire des véhicules de 30 à 50 % moins chères que ses principaux concurrents (Economist Intelligence Unit, 2008). Figure 27. Évolution des parts de marché de Chery en Chine et en Russie Part de marchés de Chery en pourcentage B-Structure et activités du groupe Région Chine n/a 3,3 5,5 6 8 Russie n/a n/a n/a n/a 3,1 Source : OICA (2007) et Standard&Poor s, Asie, 2007 et Jeune multinationale, Chery est engagée dans le design, la production, le marketing, la vente et la provision de service de véhicules motorisés. En ce sens, le cœur des activités du groupe réside dans la gestion à l échelle mondiale des dix différents modèles (Easter, Cowin, Tiggo3, A5, V5, QQ3, QQ6, Karry, Riich2 and A1) de véhicules commercialisés par le constructeur. 21 La part de marché de Chery en Russie a été calculée en comparant la production locale de la compagnie chinoise par rapport à la production totale locale. Ne prenant pas en compte les exportations et en estimant que toute la production était dédiée à la consommation locale, il est donc très probable que ce chiffre soit beaucoup plus faible.

120 P a g e 103 Chery automobile étant encore aujourd hui une compagnie privée, il n existe malheureusement pas de rapports annuels nous permettant d analyser l état de sa situation financière. Cela dit, à défaut de pouvoir accéder à ces informations, nous sommes en revanche en mesure d énoncer les principaux objectifs du groupe d ici l horizon tels qu identifiés par son président directeur lors d un entretien avec le McKinsey Quarterly (mai 2008) et que nous avons complété par des articles de revues spécialisées. Ainsi à court-moyen terme, la stratégie de Chery se focalisera sur quatre points essentiels : 1- Dotation de ressources humaines qualifiées : Étant donné la forte et très rapide croissance du groupe, l un des points essentiels de la stratégie de Chery Co consistera à se doter d une main d œuvre qualifiée lui permettant de soutenir justement sa croissance et d acquérir un savoir-faire lui garantissant sa propre indépendance technologique : «First, we are facing a shortage of qualified people. To deal with our rapid growth in both domestic and overseas markets, Chery s management and technical specialists all have to take multiple positions, some of which they may not be good at, and that is not sustainable (McKinsey Quarterly, 2008, p-7)». Pour ce faire et comme nous l avons vu précédemment, la compagnie passe actuellement de nombreux accords de collaboration et de coentreprises avec des firmes étrangères. 2- Diversification de l offre. Reconnue pour son savoir-faire dans le segment des véhicules «low-end», Chery Co. travaille actuellement à développer des véhicules un peu plus luxueux qui puissent répondre dans un futur proche aux besoins des consommateurs américains ainsi qu européens. Pour ce faire, le constructeur a mis actuellement à l étude près de 50 différents modèles dont au moins 10 devraient être commercialisés d ici la fin 2008 (Economist Intelligence Unit, 2008) : «Second, there s an issue with brands. Chery brands already enjoy good awareness in China for inexpensive, low-ends cars. We want to move gradually toward the higher end of the market but still ensure customer loyalty and sustained growth (McKinsey Quarterly, 2008, p-7)». Par ailleurs, la compagnie prévoit de poursuive son expansion à l international en ouvrant une 14 ème usine à l étranger d ici China view (2008). Chinese carmaker Chery s factory put into production in Malaysia. Édition du 2 septembre. Disponible en ligne :

121 P a g e Renforcer substantiellement la qualité et la sécurité des produits. Dans l optique où l objectif à court-moyen terme du constructeur chinois est de pénétrer les marchés des économies de la triade, il devient absolument crucial pour celui-ci de développer des véhicules qui soient de bien meilleure qualité et qui puissent remplir les conditions de sécurité minimales exigées par les autorités des pays ciblés. La création d une coentreprise avec Fiat pour la production d Alpha-Roméos et la signature d un accord de collaboration avec Chrysler pour la commercialisation de son modèle A1 sous la marque «Dodge» sont des actions qui vont effectivement dans ce sens mais qui s avèrent encore insuffisantes pour espérer une commercialisation avant la fin Utiliser à meilleur efficient l effet de levier. Amasser des capitaux est plus qu une nécessité pour Chery, il s agit d une besoin vital pour le constructeur si celui-ci veut être à même de pouvoir financer ses projets d expansions à l étranger. Dans cette optique, Chery serait en train d envisager la possibilité de devenir une société publique qui soit cotée sur les principales places financières domestiques et occidentales : «Finally, Chery needs to raise huge amounts of money to maintain its growth. The cash flow generated from dayto-day operations would not be sufficient to support our global ambitions, so Chery needs better access to the capital markets, perharps by being listed on domestic or overseas stock markets or both(mckinsey Quarterly, 2008, p-7)». Par ailleurs, la compagnie vient récemment d obtenir l autorisation du gouvernement chinois de créer une branche financière, en coentreprise avec une banque de Hong Kong, afin d offrir des solutions de financement aux consommateurs (Reuters, 2008) 24. Cette action devrait permettre à Chery de stimuler ses ventes et soutenir sa croissance en Chine. C-Stratégies d internationalisation et configuration organisationnelle Tout comme nous l avions fait précédemment pour GM, Toyota et VW il nous est maintenant nécessaire de positionner Chery Co. par rapport à la configuration organisationnelle de Bartlett&Ghoshal : 23 MSNBC (2008). Chrysler says China s Chery not ready for U.S. Édition du 20 avril. Disponible en ligne: 24 Reuters (2008). Chery gets approval to offer auto-financing service. Édition du 23 juin. Disponible en ligne:

122 P a g e 105 Caractéristiques organisationnelles Configuration des ressources et des compétences Mentalité Degré de contrôle, développement et diffusion des connaissances Figure 28.Le groupe Chery par rapport à la grille Bartlett et Ghoshal Forme Forme organisationnelle de organisationnelle de type Multidomestique type Mondial Décentralisée et Centralisée et répartie autosuffisante à l échelle planétaire Mise en œuvre de la Répondre aux stratégie planifiée par opportunités locales le siège social Développement et Développement et rétention des rétention locale des connaissances au siège connaissances social Source : Adapté de Bartlett et Ghoshal, 1998, p-67&75. Forme organisationnelle Forme organisationnelle de type International de type Transnational Dispersée, Source des noyaux de interdépendante et compétence spécialisée Contributions Adaptation et différenciées des unités exploitation des nationales à l intégration compétences du siège mondiale des activités du social groupe Développement des Développement conjoint connaissances au des connaissances et centre et diffusion diffusion mondiale mondiale Compte tenu des informations recueillies lors de la présentation du cas et conformément à nos séries de propositions énoncées au chapitre précédent, nous sommes en mesure d affirmer que Chery Co. est une multinationale de type international. En effet, bien que 8 des 9 usines du réseau manufacturier de Chery Co. soient localisées à l extérieur de la Chine, il s avère cependant que 7 d entres elles sont des usines d assemblage et que toutes sont dépendantes du savoir-faire, des ressources et de la technologie développées par le siège social. En ce sens, la configuration des ressources et des compétences de Chery correspond clairement à une multinationale de type international, conformément à la définition qu en donne Bartlett et Ghoshal (1998) : «The key task for companies that internationalized then was to transfer knowledge and expertise to overseas environments that were less advances in technology or market development. While local subsidiaries were often free to adapt the new products or strategies ( ) their dependence on the parent company for new products, processes, or ideas dictated a great deal more coordination and control by headquarters than in the classic multinational organization. (1998, p-57)». Par ailleurs, dans la mesure où la fonction des subsidiaires de Chery Co se limite qu à l assemblage, la vente des véhicules exportés par la compagnie et la mise en œuvre de stratégie planifiée par le siège social, il parait légitime d affirmer que la mentalité du

123 P a g e 106 groupe correspond à celle d une multinationale de type mondial conformément à la définition qu en donne Bartlett et Ghoshal (1998) et que avons déjà précédemment mentionné. Finalement, dans l optique où Chery Co. ne dispose pas de son propre centre de recherche spécialisé et dépend encore d entente de collaborations et de coentreprises avec des compagnies étrangères pour acquérir les technologies et le savoir-faire qui lui permettront d offrir des véhicules répondant aux exigences de qualité et de sécurité des marchés de la triade ; il nous parait approprié de qualifier le processus de développement des connaissances du constructeur comme étant celui d une multinationale de type International. 5.5-Conclusion du chapitre sur la présentation des cas : La présentation au cours de ce chapitre des quatre constructeurs automobiles faisant l objet dans notre mémoire dune étude de cas multiple, nous a permis d observer la présence et la mise en œuvre par ces compagnies de stratégies d internationalisation (formes organisationnelles) différentes. Figure 29. Catégorisation des constructeurs automobiles selon leur forme organisationnelle Compagnie Forme Organisationnelle Toyota General Motors Volkswagen Chery Co. Multinationale de type Transnational Multinationale de type Multidomestique Multinationale de type Mondial Multinationale de type International Conformément à notre seconde proposition, nous nous servirons de cette analyse pour confronter dans le chapitre suivant les formes organisationnelles identifiées aux performances environnementales réelles obtenues par les constructeurs automobiles.

124 CHAPITRE 6-PRÉSENTATION DES CAS: LÉGISLATIONS ENVIRONNEMENTALES 6.1-Noyau des compétences et industrie automobile A-Identification du noyau de compétences d un constructeur automobile Comme nous l avions noté lors de notre revue de littérature, le concept du noyau des compétences de toute entreprise est défini selon Hamel et Prahalad (1990, p-82) comme étant : «( ) the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies» lui permettant de se constituer un avantage compétitif qui soit à la fois (a) rare et difficilement imitable 25 ; (b) offre un potentiel d accès à de multiples marchés et (c) présente une valeur ajoutée pour les clients qui utiliseront les produits issus de ce noyau de compétences. Hamel et Prahalad (1990) préciseront plus en profondeur ce concept en faisant une nette distinction entre ce qui constitue (i) le noyau de compétences» d une entreprise ; (ii) ses «produits noyaux» (lien tangible entre le «noyau de compétences» d une firme et ses «produit commercialisés»): «The tangible link between core competencies and end products is what we call the core products the physical embodiments of one or more competencies (ibid, pp 85-86)» ; et (iii) ses «produits commercialisés» (end products). Dans ce contexte, il est donc possible d affirmer que : (i) Le noyau de compétences d un constructeur réside, au fond, dans sa capacité organisationnelle à combiner l ensemble de ses actifs et ses ressources de manière à disposer d un avantage spécifique qui soit (a) rare et difficilement imitable, (b) qui sécurise l accès à de multiples marchés et (c) qui puisse offrir des véhicules présentant une valeur ajoutée à ses clients. En plus d inclure les «produits noyaux» et les «produits commercialisés» des constructeurs automobiles, il n est pas totalement illégitime de penser que les différentes stratégies d internationalisation (formes organisationnelles) mises en place par les constructeurs automobiles fassent aussi partie intégrante du noyau de compétences d un constructeur sous la réserve évidente qu elles en constituent uniquement un 25 Un concurrent peut détenir les mêmes actifs mais ne pourra les recombiner de la même façon.

125 P a g e 108 composant et non la compétence en tant que telle :«The real sources of advantages are to be found in management ability to consolidate coporatewide technologies and production skills in competencies that empower individual business to adapt quickly to changing opportunities (ibid, 1990, p-81)». (ii) Le «produit noyau» d un constructeur automobile, ou le lien tangible entre le noyau de compétences de l entreprise (sa capacité organisationnelle à combiner actifs et ressources) et ses produits commercialisés (ses véhicules), constitue quant à lui l aptitude du constructeur à développer des technologies moteurs qui puissent contribuer de façon substantielle à la valeur de ses produits commercialisés conformément à la définition et l illustration qu en donnent Hamel&Prahalad (1990, p-85) : «Honda s engines for example, are core products, linchpins between design and development skills that ultimately lead to a proliferation of end products. Core products are the components subassemblies that actually contribute to the value of the end product.» (iii) Les produits commercialisés par les constructeurs automobiles constituent les différentes séries et modèles de véhicules offerts aux consommateurs et leur procurant une valeur ajoutée. Compte tenu de la difficulté à mesurer un concept aussi abstrait que la capacité organisationnelle d un constructeur automobile à combiner l ensemble des actifs et des ses ressources dans le but de se créer un avantage compétitif; nous considérerons alors comme affectant «le noyau des compétences» d une entreprise, toute législation qui viendra affecter ses produits noyaux (technologies moteurs). Ceteris paribus, plus forte sera la contrainte exercée sur les technologies moteurs des constructeurs automobiles, plus contraignante sera alors considérée la législation. Afin de permettre au lecteur de mieux comprendre la nature de la relation existante entre le noyau de compétences d un constructeur automobile et les législations environnementales, il convient de faire ici une brève parenthèse et de resituer le débat dans une perspective énergétique.

126 P a g e 109 B-Lien entre efficience énergétique, «noyau de compétences» et législations environnementales Conformément aux lois de la physique et tel qu illustré par le graphique ci-dessous, tout processus de combustion d un moteur conventionnel (Gazoline ou Diesel) produit une quantité d énergie qui se voit utilisée dans de différentes proportions selon les étapes de la conduite. Source : Adapté de PwC (2007a). Comme il est possible de constater, 62,4 % de l énergie produite lors du processus de combustion sont perdus de façon irréversible par des inefficiences des moteurs conventionnels. Or dans la mesure où nous savons que l émission de CO 2 est directement liée à la consommation d essence (et donc par la même occasion à l efficience énergétique), ceci signifie que toute législation environnementale qui exigera une réduction des émissions de ce gaz dans une proportion supérieure à 40% nécessitera pour être atteinte, l introduction de nouvelles technologies moteurs (hybride/ batteries électriques/piles à combustibles). Dans ce contexte, plus faible sera le taux d émission en gramme de CO 2 /km exigé par une législation environnementale, plus forte sera alors considérée la contrainte exercée sur le noyau des compétences des constructeurs automobiles. En ce sens, plus qu un objectif statique visant à limiter la réduction des émissions des gaz à effet de serre, l absence d une législation environnementale planétaire est avant tout une question énergétique pouvant découler en aval sur la complète redéfinition du concept de la voiture : «The discussion should focus more on saving energy instead of reducing CO 2 emission (Professeur Hans-Jörg Bullinger, Fraunhofer Gesellschaft, Pwc, 2007a)».

127 P a g e Présentation des différentes législations environnementales par marché ( ) Comme nous l avions mentionné lors de notre note de l industrie, seul deux types de législations environnementales ont pour objet de limiter les émissions de gaz à effet de serre par véhicule soit : (1) Celles visant à limiter le niveau d émission en grammes de CO 2 /km en fixant un objectif minimum d efficience énergétique 26 (ceteris paribus, afin de réduire ses émissions de CO 2, un constructeur automobile se devra de réduire la consommation d essence de ses véhicules) et ; (2) Celles attribuant un taux maximum d émission en grammes de NOx et de PM par km et par véhicule. Cependant, dans la mesure où les émissions de CO 2 représentent environ 97% des émissions totales de gaz à effet de serre attribuables à l industrie automobile (NHSTA, 2008a), notre mémoire se limitera conséquemment uniquement à traiter des législations environnementales visant à limiter les émissions de CO 2. A-Le cas des États-Unis: «La Corporate Average Fuel Economy (CAFE)» Introduite en 1975 à la suite du premier choc premier pétrolier, la «Corporate Average Fuel Economy (CAFE)» a pour mission de réduire la dépendance énergétique américaine 27 en limitant les besoins en carburant associés directement au transport routier (qui représenteraient selon l Agence Internationale de l Énergie, les 2/3 de la consommation énergétique américaine totale; 2001). Pour ce faire, la «National Highway Traffic Safety Admnistration (NHTSA)» s est vue confiée pour mandat d imposer à chacune des flottes des constructeurs automobiles un ratio annuel moyen de consommation d essence calculé en gallons par miles et variable selon la catégorie de véhicule (déterminée en fonction du poids en deux catégories distinctes : Light trucks et Passengers cars). De cette façon, dans la mesure où nous avons vu que l émission en 26 «CO2 emissions are always and directly linked to fuel consumption because CO2 is the ultimate end product of burning gasoline. The more fuel a vehicle burns or consumes, the more CO2 it emits. Viewed another way, fuel economy is directly related to emissions of greenhouse gases such as CO2. Fuel consumption and CO2 emissions from a vehicle are two indissociable parameters. (NHSTA, 2008b, p-307)». 27 Voir Energy Policy and Conservation Act of 1975.

128 P a g e 111 grammes de CO 2 /km était directement liée au processus de combustion, en fixant une limite énergétique, la NHSTA a donc par ricochet imposé un niveau d émission annuel moyen en grammes de CO 2 /km par flotte de constructeur et par catégorie de véhicule (voir annexe 56) 28. Figure 30. Standards annuels moyen de la CAFE en g CO 2 /km ( ) % Limite maximale technologie conventionnelle Reste à être confirmé par administration Obama -34 % En g de CO2/km Passenger cars En g de CO2/km Light trucks Sources: NHTSA (2008a), ICCT (2007), PwC (2007a), voir annexe 57 pour plus d informations. 29 A chaque fois qu un véhicule sera en mesure de faire mieux que ses cibles d émission ou/et sera modifié pour pouvoir rouler à de l éthanol, celui-ci permettra à son constructeur d obtenir un «crédit de pollution» qu il pourra soit (a) appliquer à un autre véhicule n atteignant pas ses objectifs d émission ou tout simplement (b) vendre à un autre constructeur qui en ferait la demande. Si malgré tout, un manufacturier automobile s avérait être dans l incapacité de répondre à ces standards, alors une pénalité de 5.50$ par tranche de 10 g de CO 2 /km au dessus de la norme et par véhicule lui serait immédiatement imposée par la NHSTA. Précisons 28 L annexe 56 permettra au lecteur de mieux comprendre par quel procédé il nous a été possible de déterminer les émissions en g de CO 2 /km à partir de données telles que la consommation d essence en galons ou litres par km. 29 A noter qu au moment où nous écrivons ces lignes, les standards sensés entrés en fonction à partir de 2010 n ont pas encore été officiellement confirmés par le gouvernement américain. L administration de Barak Obama devrait cependant bientôt se prononcer sur la question. Par la limite maximale possible par Technologie conventionnelle, il est entendu ici la limite d émission maximale possible grâce à l utilisation de technologies à combustion dite classique (gazoline et diesel). Audelà de 100 g de CO 2 /km, il est nécessaire d avoir recours à des technologies moteurs alternatives du type hybride, moteur électrifié ou piles à combustibles. Cette limite a été définie par la meilleure performance environnementale obtenue jusqu à date par la Lupo 3L de VW. Il est cependant important de préciser que cette performance s applique à une voiture rentrant dans la catégorie des minis. En réalité pour la majorité des véhicules (de poids beaucoup plus lourds et de moteurs plus puissants qu une mini), la limite moyenne d émission maximale possible varie, selon la catégorie, entre environ 120 et 160 g de CO 2 /km.

129 P a g e 112 cependant que depuis son entrée en fonction en 1975, seuls des constructeurs d origine européenne ont dû se soumettre à cette pénalité. En l occurrence, c est plus de 11 millions de dollars qui ont été versés depuis 1999 (la dernière fois en 2007) par le groupe VW à la NHSTA, pour ne pas avoir été en mesure de respecter les standards d émissions fixés (NHSTA, 2009) 30. B-Le cas de l Union Européenne: Échec de l accord volontaire et nouvelle législation La convention cadre des Nations-Unies sur les changements climatiques ayant été approuvée par l Union européenne le 15 décembre 1993, la commission européenne a tout d abord opté en 1995 pour la mise en place d une stratégie communautaire visant à réduire de 25% les émissions de CO 2 des voitures particulières 31. Pour ce faire, un engagement volontaire de réduction des émissions de CO 2 a été conclu dès 1998 avec l association des constructeurs européens d automobiles [ACEA] pour atteindre un taux cible initial moyen d émission par flotte de 140 g de CO 2 /km d ici 2008 et de 120 g d ici Constatant cependant en 2007 que «certains progrès [avaient] été réalisés en vue de parvenir à l objectif des 140 g de CO 2 /km d ici , mais que l objectif des 120 g de CO 2 pour la moyenne des émissions du parc de voitures neuves ne [pouvait] être atteint d ici 2012 si l on ne [prenait] pas de mesures supplémentaires (Commission des communautés Européenne, 2007b, p-3)», la commission européenne adopta le 3 décembre un nouveau cadre législatif. Celui-ci vise à atteindre d ici 2012 un taux d émission annuel moyen par flotte de constructeur (toute catégorie confondue) de l ordre de 120g de CO 2/ km dont 130 devront être atteints à l aide de modifications apportées uniquement à la technologie moteur et les 10 g subsistants par l introduction d améliorations techniques connexes (technologies incrémentales ou énergies alternatives). En cas du non respect de ces objectifs d émission, chaque constructeur se verrait imposé à partir de 2012, pour chaque gramme de CO 2 /km excédentaire et par véhicule, 30 National Highway Traffic safety administration. (2009). Summary of CAFE Fines. Actualisé en Janvier Disponible en ligne : 31 Catégorie ne faisant pas la distinction entre les «passenger cars» et les «light trucks» comme c est le cas aux États-Unis. 32 Council of the European Union (2008). «Proposal for a Regulation of the European Parliament and the Council Setting emission performance standards for new passenger cars as part of the Community s integrated approach to reduce CO2 emissions from light-duty vehicles». Consulté le 3 Décembre. Disponible en ligne :

130 P a g e 113 une pénalité financière initiale de 20 euros la première année, 35 l année suivante, 60 en 2014 et 95 euros à partir de Figure 31. Taux d émissions annuel moyen pour l Union Européenne toutes catégories confondues de véhicules ( ) Standards UE en g de CO 2 /km Standards UE en g de CO2/km Transition -50% de Réduction Accord Volontaire Imposition Limite maximale technologie conventionnelle 95 Sources: Commission des communautés européenne (2007a, p-7), PwC (2007a, p-36), ICCT (2007, p-8). Voir annexe 58 pour plus de détails. Cela étant dit, compte tenu de la conjoncture économique actuelle, la communauté européenne s est engagée après une série de longues négociations difficiles débutées début février 2007 et après avoir subi de très fortes pressions de la part des lobbys industriels- à soutenir les constructeurs automobiles dans cette transition vers une industrie plus «verte». Pour ce faire, la communauté européenne offre désormais aux constructeurs automobiles : (a) la possibilité de former pour une durée maximale de cinq ans «des groupes de constructeurs» auxquels s appliqueraient des objectifs d émission à la moyenne du groupe et non plus à chacun de ses membres tout (b) en encourageant l introduction de technologies moteurs alternatives par des mesures financières, des partenariats et aussi en attribuant un coefficient beaucoup plus élevé lors du calcul de la moyenne d émission annuelle de la flotte d un constructeur automobile à chaque fois que celui-ci introduira des véhicules dotés d une technologie moteur alternative (ex : chaque voiture émettant 50 g de CO 2 /km ou moins à partir de 2012 sera comptabilisée trois fois et demie dans le calcul annuel des émissions carboniques.).

131 P a g e 114 C-Le cas du Japon ou le principe du «Top Runner Program» Troisième pollueur le plus important après les États-Unis (2 ème ) et la Chine (1 er ) 33 ; le Japon en ratifiant le protocole de Kyoto en juin , s est engagé à réduire ses émissions totales de gaz à effet de serre de 6 % par rapport à leurs niveaux de Afin d atteindre cet objectif, le ministère de l environnement japonais s est engagé officiellement en 2005 à réduire les émissions de gaz à effet de serre attribuables à l industrie automobile en fixant une limite d émission annuelle moyenne par constructeur de l ordre de 140 g de CO 2 /km d ici 2010 et de 125 g d ici 2015 (ICCT, 2007). A l exception de ces deux récentes interventions gouvernementales, la détermination annuelle des objectifs d émissions par flotte de constructeur toute catégorie confondue s effectue en calculant la moyenne des meilleures performances environnementales obtenues par le marché dans chaque catégorie de véhicule (différenciées les unes des autres selon leur poids) :c est le principe du «Top Runner Program». «This Top Runner Program uses, as a base value, the value of the product with the highest energy consumption efficiency on the market at the time of the standard establishment process and sets standard values by considering potential technological improvements added as efficiency improvements. Naturally, target standard values are extremely high. ( )While this system gives manufacturers substantial technological and economic burdens, the industry should conduct substantial prior negotiations on possibility of achieving standard values and adopt sales promotion measures for products that have achieved target values (The Energy Conservation Center Japan, 2008) 35». Cela étant dit, bien que l application «Top Runner Program» ait abouti en pratique à l imposition de normes beaucoup plus strictes que celles prescrites par la législation américaine et plus ou moins similaires à celles mises en œuvre dans le cadre de l accord volontaire européenne; il n en reste pas moins que les conséquences en cas de non respect des objectifs fixés restent minimes voir dérisoires puisque : (a) tout contrevenant ne se verrait imposé aucune pénalité quelle qu elle soit si ce n est la communication de son infraction au public et (b) que ce système permet à tout constructeur automobile d obtenir des crédits d émission à chaque fois que 33 Reuters (2007). China overtakes U.S. as top CO2 emitter : Dutch agency. Édition du 20 juin. Disponible en ligne: 34 BBC NEWS (2002). Japan ratifies Kyoto Pact. Édition du 4 juin. Disponible en ligne : 35 The Energy Conservation Center (2008). «Top-Runner Program : Developing the World s best energy-efficient appliances». Ministry of Economy, Trade and Industry (METI). Édition de Janvier. Disponible en ligne:

132 P a g e 115 l un de leur véhicule dépassera les objectifs fixés. Si les pénalités en cas de non atteinte des standards s avèrent minimes, les «gains acquis» en contrepartie d obtention de performances supérieures au marché sont substantiels. En effet, depuis 2001 le gouvernement nippon accorde à la fois une réduction de 50% des taxes d acquisition et un crédit d impôt d environ 3400 $ USD ( yens) à l achat de tout véhicule en mesure d atteindre une performance environnementale supérieure de 20% au standard d émission (JAMA, 2007). Par ailleurs, depuis 1995, le gouvernement japonais subventionne indirectement le développement de technologies alternatives (piles à combustibles, gaz naturels, hybrides) par la voie notamment de son plan de doter sa flotte de 10% de véhicules roulant avec ce type de technologie et aussi par l ensemble des mesures financières («leases», crédits d impôt pour les constructeurs) prises pour favoriser la commercialisation de ce type de véhicule et atteindre une population nationale composée d environ 10 millions d unités roulant avec une technologie alternative d ici Figure 32. Taux d émissions annuel moyens pour le Japon ( ) Standard en g de CO 2 /km JAMA Top Runner Program (TP) Limite maximale technologie conventionnelle 140 (TP) % de réduction Interventions gouvernementales Standard JAMA Sources: ICCT (2007, p-8), PwC(2007a, p-36), Commission des communautés européenne (2007a, p-7); voir annexe 59 pour plus de détails.

133 P a g e 116 D-La politique environnementale Chinoise: entre le marteau et l enclume? Membre du protocole de Kyoto depuis août 2002, deuxième consommateur de pétrole mondial et premier pollueur mondial depuis 2007, la Chine s est engagée à réduire ses émissions de gaz à effet de serre de 20% et à diversifier ses besoins énergétiques de façon à ce que 15% 36 de sa consommation énergétique actuelle soit remplacée par l utilisation de sources d énergie renouvelables (ex : centrales éoliennes ou hydrauliques, énergie solaire, biocarburants ou gaz naturel) d ici 2010 (The Energy Foundation, 2007, p-6) 37. Dans le cadre de cet objectif, le gouvernement chinois, par le biais du ministère de la protection de l environnement (MEP), a donc renforcé ses standards d émission de CO 2 de manière à ce que soit atteint dans une première phase, une émission moyenne par flotte de constructeur (toutes catégories confondues) de l ordre de 190 g CO 2 /km d ici 2005 et de 170 g dans une seconde phase prévue entrer en vigueur d ici Outre l atteinte d une moyenne d émission par constructeur, la législation chinoise exige par ailleurs que soit aussi respecté un objectif d émission minimum par classe de véhicule (CSEP, 2008-voir annexe 61). De façon complémentaire, une série de taxes gouvernementales a été instaurée 38 en 2006 de manière à stimuler l achat de véhicules moins énergivores roulant avec une technologie alternative et à pénaliser l utilisation de véhicules nécessitant une importante consommation d essence du type SUV (ICCT, 2007). En cas de non respect des niveaux d émissions, les constructeurs automobiles se verraient alors appliqués la peine maximale puisque, selon les autorités chinoises, tout véhicule qui ne serait pas en mesure d atteindre les objectifs d émission attribués à sa catégorie au moment de l entrée en vigueur des législations, se verrait immédiatement interdit et retiré de la circulation (MEP, 1999) The Energy Foundation (2007). Emergy in China: The myths, reality, and challenges. Disponible en ligne: 38 Entre 8 à 20% d augmentation. 39 Ministry of Environmental Protection, the People s Republic of China (1998). «Technical Policy on the Prevention of Control of Pollution by Motor Vehicle». Édition du 28 mai. Disponible en ligne :

134 P a g e 117 Figure 33. Standards d émission CAMA en g de CO 2 /km ( ) en g de CO 2 /km % de réduction Limite maximale technologie conventionnelle Standards CAMA, 170 Sources: PwC (2007a, p-36) et ICCT (2007, p-8). Voir annexe 61 pour plus de détails. 6.3-Catégorisation des différentes législations selon l intensité de la contrainte exercée sur le noyau des compétences des constructeurs automobiles Après avoir revu brièvement le fonctionnement des législations environnementales régissant les quatre principaux marchés couverts par notre projet de recherche, force est de cependant constater l existence de différences importantes entre chacune d entre elles tant aux niveaux : (i) des objectifs fixés, (ii) des catégories ciblées, (iii) de la portée temporelle pour les atteindre que (iv) des pénalités encourues en cas de non respect des objectifs fixés. Nous servant de ces différences en tant que critères de classification et dans le but d en faciliter la comparaison, nous avons procédé à leur regroupement dans le tableau ci-après.

135 P a g e 118 Législation Figure 34. Catégorisation des quatre législations environnementales Objectif de réduction des émissions en g de CO 2/km par rapport niveau 1998 Catégories ciblées Portée temporelle Pénalité(s) encourue(s) Européenne -50% Moyenne Flotte (toutes catégories confondues) Accord Volontaire Transition Lourdes pénalités financières Japonaise -34% Moyenne Flotte+limites d émissions par catégorie Aucune mais très fort coût d opportunité : -Standards fixés par industrie (Top Runner Program) -Forts incitatifs financier Chinoise -24 % Moyenne Flotte+limites d émissions par catégorie Américaine -34% pour les «light trucks» -23% pour «les passenger cars» Moyenne Flotte déterminée selon catégorie de véhicules (poids) Pénalité maximale (retrait du véhicule de la circulation) Faibles pénalités financières Comme nous pouvons le constater, et conformément au lien mis en évidence entre l efficience énergétique et les émissions carbonique, nous sommes en mesure d affirmer que la législation environnementale européenne -de par ses objectifs de réduction d émissions en g de CO 2 /kmest de loin, celle présentant le plus de contraintes pour le noyau des compétences des constructeurs automobiles, puisqu elle nécessitera pour être atteinte, l introduction de nouveaux «produits noyaux» (technologies moteurs alternatives) dès La seconde législation la plus contraignante est la japonaise. A l inverse, la législation américaine de par ses plus faibles objectifs de réduction- s avère être clairement celle présentant le moins de contraintes pour le noyau des compétences des constructeurs automobiles.

136 P a g e 119 Figure 35. Contraintes posées par les législations environnementales en g de CO 2 /km Niveaux d'émissions en g de CO 2 /km selon les différentes sensibilités nationales Accord volontaire Européen Union Européenne Japon Chine États-Unis Limite maximale possible par Technologie conventionnelle Dans cette optique, si notre première proposition de recherche devait s avérait valide, nous devrions donc être en mesure d observer la mise en place par les constructeurs automobile, d une stratégie à l échelle planétaire axée sur les exigences de la législation européenne.

137 CHAPITRE 7-PRÉSENTATION DES CAS : STRATÉGIES DES CONSTRUCTEURS 7.1-Précisions méthodologiques A-Harmonisation des législations étudiées Dans la mesure où l objet de notre question de recherche consiste à déterminer l impact de l absence d une législation planétaire environnementale sur les stratégies d internationalisation mises en œuvre par les constructeurs automobiles, il devient alors méthodologiquement nécessaire, afin de maintenir une cohérence interne des données, de procéder à une harmonisation de l environnement des objets étudiés. En effet dans la mesure où les législations CAFE, CAMA, JAMA s appliquent uniquement à un pays et non à une communauté d États comme c est le cas avec celle de l Union Européenne, il convient alors de préciser sur quelle nation européenne portera notre étude. Dans ce contexte, étant donné que : (i) la législation européenne est appliquée de façon similaire à tous les pays membres de la communauté; (ii) les constructeurs automobiles étudiés ont tous pour marché domestique l un des pays régis par l une de ces législation, et que finalement (iii) notre recherche aura d autant plus de portée si elle traite des marchés les plus importants de l industrie automobile; nous avons donc décidé d étudier l impact de la législation environnementale européenne sur les stratégies d internationalisation des constructeurs automobiles en Allemagne. En effet, à la fois premier marché européen et quatrième mondial de l industrie automobile, l Allemagne s avère être aussi le marché domestique du groupe VW. Par ailleurs, malgré d intenses recherches et de nombreuses démarches entreprises auprès de sources privées et gouvernementales pour obtenir de l information précise quant à l évolution des performances environnementales des constructeurs automobiles opérant en Chine 40, force est d admettre que malgré les efforts déployés et la volonté des différentes personnes engagées, toutes nos tentatives se sont soldées par des échecs. Cela étant dit, afin de pouvoir minimiser les conséquences de ce manque de transparence attribuable essentiellement à la nature dirigiste du régime chinois et au stade de développement de son économie (pays en émergence), nous nous 40 Nous avons en l occurrence tenté d accéder malheureusement sans succès aux différentes bases de données automobiles détenues par Global Insight, PriceWaterHouseCoopers Automotive Institute, Chery Co et China Sustainable Energy Program.

138 < 1667 < 1922 <2178 <2 422 <2678 <2933 < 3178 <3422 < 3689 < 3993 < < < < 5066 < 5578 > 5578 P a g e 121 contenterons ici de déterminer par estimations les mesures prises par les constructeurs automobiles faisant l objet de notre étude pour faire face aux renforcements des normes environnementales chinoises. Autrement dit, à défaut de pouvoir présenter ici l évolution de la performance environnementale de la flotte de chacun des constructeurs par rapport aux contraintes environnementales chinoises, nous nous contenterons de l estimer. Pour ce faire, nous nous référons dorénavant pour chaque constructeur aux limites d émission imposées à chaque catégorie de véhicule et illustrées par le tableau ci-dessous, tout en estimant la performance environnementale des véhicules les plus vendus par ceux-ci sur le marché chinois. Figure 36: Niveau d'émission minimum par classe de véhicule définie en fonction du poids en g de CO 2 /km Phase I (2005) Phase II (2008) en lbs Tableau construit à partir de l annexe 61. B-Choix des données observées et processus d analyse Par le biais de notre note de l industrie et notre revue de littérature, nous avons été en mesure d établir que les constructeurs automobiles pouvaient faire face aux différentes sensibilités environnementales nationales soit en (i) modifiant leur offre ou bien (ii) soit en tentant d influencer la demande.

139 P a g e 122 Figure 37: Tableau récapitulatif des mesures stratégiques disponibles aux constructeurs automobiles pour faire face aux législations environnementales Mesures pour modifier l offre: Innover : Développer de nouvelles technologies pour pouvoir répondre aux contraintes environnementales (différentes voies technologiques plausibles) Introduire de nouveaux modèles : Introduction de véhicules à technologies moteurs alternatives Agir sur structure de coûts : Minimiser coûts de R&D et atteindre économies d échelles afin de s assurer que les prix des technologies «vertes» restent attractif pour les consommateurs Modifier segmentation des produits : Modifier offre des produits par marché de manière à pouvoir atteindre moyenne annuelle d émission par flotte Mesures pour modifier la demande Négocier avec les gouvernements : Tenter de modifier législation (standard/pénalités) Obtenir financement/subventions Promouvoir harmonisation standard environnemental Gérer Image de la marque : Sensibiliser consommateurs aux problèmes environnementaux Positionner produits/marques comme solution à ces problèmes Promouvoir approche intégrée : «Socialiser» coûts de R&D avec États, fournisseurs, consommateurs (Eco-Driving) et majors pétroliers. Résister aux pressions gouvernementales : Ex : Remettre en question la pertinence scientifique du réchauffement climatique Compte tenu de la complexité de notre sujet et comme nous l avions indiqué auparavant, nous nous concentrerons dans le cadre ce mémoire uniquement sur l analyse des mesures prises par les constructeurs automobiles pour pouvoir répondre aux contraintes environnementales en matière d émission de g de CO 2 /km en modifiant l offre. Ainsi pour chaque constructeur automobile étudié (GM, Toyota, VW et Chery), pour chaque marché et à chaque fois que les données nous le permettrons, nous comparerons la performance environnementale obtenue par chaque compagnie aux niveaux d émissions exigés par les différentes sensibilités nationales, tout en prenant le soin d expliquer cette dite performance par une présentation de la stratégie du groupe dans chacun des pays. Ceci dit, le lecteur comprendra qu il est impossible d effectuer une présentation exhaustive de toutes ces variables.

140 P a g e Présentation des stratégies mises en place par les constructeurs automobiles pour faire face à l absence d une législation environnementale planétaire General Motors face à l absence d une législation environnementale planétaire A-General Motors face aux sensibilités environnementales américaine Figure 38. Performance flotte GM US en g CO 2 /km en g de CO2/km Légèrement supérieure à la norme CAFE(PC) GM (PC) Industrie (PC) CAFE(LT) GM (LT) Industrie (LT) Sources : NHSTA (2008) et GM (2007b) PC= Passenger Cars et LT= Light trucks. (i)-une stratégie d amélioration de la performance environnementale par innovations incohérente Afin de pouvoir satisfaire aux exigences environnementales de la CAFE, la stratégie mise en place par General Motors consiste depuis 1998 à améliorer la moyenne d émission de sa flotte de véhicules en introduisant de façon continue sur la quasi-totalité de ses nouveaux modèles, des innovations portant essentiellement sur ses technologies moteurs conventionnelles (Essence et Diesel) et des modifications incrémentales (réduction de poids, nouvelles transmissions, redesign des modèles etc.) [Voir fresque évolution technologique disponible en annexe 62 pour plus de détails]. Cela étant dit et comme nous pouvons le constater, si GM est en mesure de réduire ses émissions dans la catégorie des «passenger cars», le groupe éprouve en revanche de sérieuses difficultés à respecter la législation environnementale américaine dans la catégorie des véhicules appartenant au segment des «light trucks». De fait, dans la mesure où la CAFE octroie des

141 P a g e 124 «crédits de pollution» aux constructeurs automobiles à chaque fois que ceux-ci commercialisent des véhicules dotés de la capacité à rouler à l éthanol, il est plus que probable que la performance environnementale de GM soit en réalité pire que celle déclarée officiellement par le groupe et les autorités fédérales. Cela étant dit, cette mauvaise performance n est pas le résultat d une insuffisance technologique quelconque, mais bien au contraire d une stratégie délibérée ayant visé à répondre prioritairement à une demande locale pour des véhicules toujours plus larges et puissants et donc par conséquent toujours beaucoup plus polluants (représentant 50% des ventes et 70% des profits générés par le groupe aux États-Unis ; World Resource Institute, 2003), aux dépens des exigences environnementales fixées par l État: «In recent years, GM s light truck fleet and passenger car fleet in the United states have struggled to increase their CAFE fleet averages as consumers trends for larger models, higher performance engines and more features have offset much of the fuel economy increseases from technology we ve implemented. Since our light truck fleet already has difficulty in meeting existing CAFE standards, higher standards will be even more of a challenge (GM, rapport environnemental, 2003, p-70)». C est d ailleurs cette incohérence dans la stratégie du groupe qui serait selon Global Insight (2008a) 41 à l origine de sa débâcle en Amérique du Nord au moment de la crise énergétique de 2008 (et qui explique partiellement du moins, l amélioration drastique de la performance environnementale du groupe au cours de la période ). (ii)-un recours massif aux biocarburants Alors que nous verrons que d autres constructeurs semblent éprouver certaines réticences à recourir aux biocarburants, General Motors en revanche, s est fixé très tôt (dès 2000) comme objectif de doter la moitié de sa flotte de véhicules pouvant rouler à l Ethanol (E85) à l horizon de l année De fait, les progrès du groupe dans ce domaine ont été assez impressionnants: limité à 2 modèles en 2000 (S10 et Sonoma), ce nombre a été porté aujourd hui à 18 pour un total de 3 millions de véhicules roulant à l Ethanol vendus depuis 2000 (environ 12% des ventes cumulatives du groupe aux États-Unis pour la période ; GM, 2009a). Pour palier à des problèmes d approvisionnement (seul 0,7% des stations d essences aux États-Unis sont en mesure d offrir de l Éthanol ; US Department of Energy, 2009a) et à une hausse des coûts de 41 GM s sales debacle in North America can be attributed almost entirely to the company s traditionally heavy reliance on large trucks and SUVS, a common situation among the U.S. manufacturers. By focusing mainly on trucks and letting passengers cars stagnate, GM was unprepared for the sudden shift in consumer demand that began in 2006 and has only been accelerating since.

142 P a g e 125 matières agricoles limitant le déploiement de cette technologie, GM travaille de façon continue à en accélérer la diffusion par le biais : (i) De partenariats avec le gouvernement fédéral américain, d une alliance avec des membres de l industrie et des gouvernements provinciaux (National Ethanol Vehicle Association, ) ainsi qu avec l industrie pétrolière (Chevron, 2006); (ii) De campagnes de sensibilisation du grand public (ex : Campagne «Live Green go Yellow») ; (iii) De développement de biocarburants de seconde génération permettant de produire de l Éthanol à partir de n importe quelle «biomasse» (acquisition de Coskata, 2008 ; Nytimes, 2008a). (iii)-très faible pénétration des véhicules dotés d une technologie moteur alternative Contrairement à Toyota qui a fait de la technologie hybride son cheval de bataille, General Motors n en a fait que tardivement l adoption avec la commercialisation d un premier modèle (Chevrolet Silverado) en 2004 élargi ensuite à six en Limité essentiellement à des véhicules entrant dans la catégorie «light trucks» parce que considéré comme segment en ayant le plus crucialement besoin 43, le gain de performance environnemental qu aurait normalement dû permettre l utilisation de ce type technologie ne s est cependant pas matérialisé (du moins à ses débuts) dans la mesure ou le constructeur procéda parallèlement à l augmentation du poids et de la taille de ces modèles pour pouvoir répondre aux sensibilités de la demande locale. De fait, certains véhicules munis désormais de moteurs hybrides pollueraient plus qu auparavant! 44. Jusqu à date, General Motors n a pu seulement vendre qu environ hybrides aux États- 42 Partenariat entre GM, Ford, Daimler et les gouvernements du Nebraska, du Colorado et du Missouri. 43 «The biggest gains in fuel savings from hybrid technology are in the largest vehicles with the highest fuel consumption. By focusing on these vehicles first, we can make a greater impact on reducing fuel consumption (GM, Rapport environnemental, 2004) 44 Observation faite sur l évolution de la performance environnementale de la Chevrolet Silverado WD (2003) à celle obtenue par la Chevrolet Silverado WD Hybride (2004). En sachant que selon l ICCT (2007), un litre d essence/100km correspondrait à l équivalent de 23,2 g de CO 2 /km :

143 P a g e 126 Unis soit pas même 1% de ses ventes cumulatives totales ou environ 6% du nombre total d hybrides vendues depuis 1998 (US Department of Energy, 2009b). En revanche, General Motors a été très actif au cours de cette décennie dans le développement de technologies moteurs alternatives connexes puisque le constructeur se préparerait à commercialiser une première voiture électrique (Chevrolet Volt) et quatre véhicules à piles à combustibles (Cadillac Provoq et Converj, Chevrolet Equinox et Saturn Flextron) à l horizon Si cette annonce se matérialisait, celle-ci serait le fruit d une longue collaboration au fil des ans avec des acteurs gouvernementaux (Freedom Car Project, 2002), des membres de l industrie automobile (Toyota, 1998 ; Hydrogenics Corporation, 2005) mais aussi d acteurs appartenant à des industries connexes (Exxon Mobil, 1998 ; Shell, 2003 et Dow Chemical, 2004). Cela étant dit, dans la mesure où l infrastructure sous-jacente au déploiement de ces technologie est inexistante (à peine une centaine de stations d hyrodgènes et électriques réparties dans toute l Amérique ; US Department of Energy, 2009c et d), il est clair que ces véhicules ne seront destinés pour le moment qu à des marché «niches». B-General Motors face aux sensibilités environnementales allemande Figure 39. Performance flotte GM Allemagne en g de CO 2 /km en g de CO 2 /km Standard Europe Accord Volontaire -25% Industrie (E) Industrie (A) GM (A) 100 Transition 80 Imposition Sources: Estimations basées sur données ADME ( ), ACEA (2005), Commission of the European Communities (2007) et EFTE (2008 et 2007).

144 P a g e 127 (i)-une amélioration de la performance environnementale par des innovations technologiques Afin de pouvoir satisfaire aux exigences environnementales allemande (européenne), la stratégie mise en place par General Motors consiste depuis 1998 à améliorer la moyenne d émission de sa flotte de véhicules en introduisant de façon continue sur la quasi-totalité de ses nouveaux modèles, des innovations portant essentiellement sur ses technologies moteurs conventionnelles (Essence et Diesel) et des modifications incrémentales (réduction de poids, nouvelles transmissions, redesign des modèles etc.). Stratégie qui semble porter ses fruits, puisque la flotte du groupe obtient une performance environnementale systématiquement supérieure à la moyenne de l industrie automobile allemande et européenne depuis 1998 comme l indique le graphique cidessus. Deux facteurs nous permettent de mieux comprendre le paradoxe existant entre la performance environnementale obtenue par General Motors en Allemagne (Europe) et aux États- Unis. Le premier est relatif au prix du carburant sur le marché européen. En effet, dans un contexte où le prix de l essence en Europe est traditionnellement de 3 à 4 fois supérieur à celui des États-Unis, investir dans le développement d innovations technologiques permettant à ses véhicules d atteindre une meilleure efficience énergétique et donc par ricochet moins polluants, s est vu très tôt considéré comme une stratégie rentable par General Motors : «With fuel prices in Europe three to four times higher than in the U.S there is a large customer demand for fuel efficiency (GM, rapport environnemental, 2002, p-72)». En ce sens l on comprend mieux la part de plus en plus importante que prend la technologie Diesel dans la stratégie du groupe puisque environ 40% des véhicules du groupe en allemagne se verraient aujourd hui dotés d un moteur de ce type versus environ 30% en 2000 (VDA, 2008) et que confirme la récente acquisition par GM de la firme italienne VM Motori en 2007, spécialiste dans la production de moteurs Diesel (GM Media, 2007). Le second facteur est lié aux spécificités de la demande locale. Le consommateur allemand (et européen en général) ayant une préférence marquée pour des voitures de plus petites tailles et donc moins polluantes, GM a dû donc très tôt y ajuster son offre comme le confirme la prédominance traditionnelle d OPEL sur ces segments (marque représentant 75% des ventes de GM en Europe ; GM, 2008d)

145 P a g e 128 (ii)-un recours limité aux biocarburants Contrairement au positionnement adopté par le groupe aux États-Unis, la stratégie de General Motors en Allemagne ne consista pas à opter pour une utilisation massive d Ethanol comme biocarburant. De fait, abstraction faite de la capacité «naturelle» dont dispose les moteurs Diesel à pouvoir rouler tant à un mélange d Ethanol appauvri (E5/E10) qu au carburant, GM n a nullement cherché à faire la promotion de cette technologie au cours de la période étudiée, préférant opter en revanche pour la commercialisation de véhicules roulant au gaz naturel et aux fuels à partir de gaz liquéfié. En effet, premier constructeur à avoir commercialisé un véhicule capable de rouler avec ce type de technologie en 2002 (Opel Zafira), GM a aujourd hui étendu son offre à deux modèles pour un total cumulatif de unités vendus depuis 2002 (même pas 1% de ses ventes totales européennes pour la période couverte; GM, Fact&Figures, Europe, 2009) soit l équivalent d environ 60% de part de marché sur ce segment (GM media, 2008 ; Greencar, 2008). Marché de niche parce que souffrant encore d insuffisance d infrastructure en limitant sérieusement le potentiel de déploiement (à peine 1000 stations d essence dotées de la capacité d offrir du gaz naturel en Allemagne), General Motors travaille activement depuis 2002 à en accélérer la diffusion par la voie de partenariats avec le gouvernement fédéral allemand (2002) et des acteurs de l industrie pétrolière (British Pétroleum, Chevron). (iii)-une pénétration nulle de véhicules dotés d une technologie moteur alternative Contrairement à sa stratégie aux États-Unis, General Motors n a commercialisé aucun modèle hybride tant en Allemagne que dans le reste de l Europe au cours de la période couverte par notre mémoire. De fait, GM ne prévoirait introduire un premier véhicule de ce type (Cadillac Escalade) qu à l horizon de la mi-2009 (GM, 2009b). Ce choix stratégique peut être expliqué par la volonté du groupe de concentrer dans un premier temps ses efforts et ses ressources à la «l hybridisation» des véhicules en ayant le plus besoin, à savoir ceux entrant dans la catégorie des «light trucks». Le même constat peut être fait sur le plan des technologies moteur alternatives connexes puisque le constructeur américain ne prévoie commercialiser son premier véhicule électrique (sa Chevrolet Volt rebadgée en tant qu Opel Ampara) qu à l horizon Cela étant dit, General Motors travaille activement depuis 2002 à développer l infrastructure nécessaire au

146 P a g e 129 déploiement de ses véhicules dotés d un moteur à piles à combustible par le biais d un partenariat établie avec le gouvernement fédéral allemand (Clean Energy Partnership, 2002) et 9 autres acteurs industriels (dont Ford, Shell, Total, VW, Daimler et BMW). C-General Motors face aux sensibilités environnementales japonaise (i)- Une présence limitée à des activités de recherche Dans l optique où General Motors n exerce plus aucune activité de production au Japon depuis la seconde guerre mondiale et que toutes les stratégies de pénétration du marché nippon entreprises par le constructeur américain se sont soldées sur des échecs (y compris ses activités d exportation) 45 ; tenter de présenter ici la performance environnementale de GM au Japon ne présenterait que peu de valeur ajoutée. Cela étant dit, bien que le constructeur américain ne vende plus aucune voiture sur le marché nippon depuis 2003, GM n en demeure pas moins très présent par le biais de ses activités de R&D conduites en collaboration avec des acteurs locaux. Ainsi de 1998 à 2006, le constructeur américain a-t-il établi une série de partenariats de recherche visant avec Suzuki Motors (1981) et Isuzu Motors (1998) à travailler conjointement au développement de nouvelles technologies Diesel et, par le biais de différents accords passés avec Toyota (1998), Exxon Mobil (1998), et Fuji Heavy Industry (Subaru, 1999), à codévelopper plusieurs prototypes de véhicules à piles à combustibles tout en harmonisant l utilisation des futures batteries à hydrogènes. Ces nombreuses collaborations portèrent leur fruit puisqu elles permirent à GM de développer et tester son premier prototype à piles à combustibles (la Chevrolet Equinox) sur des routes japonaises en Durant la période couverte par ce mémoire, seuls environ 2000 véhicules ont pu être exportés par GM au Japon. (JAMA, 2009). 46 The Japan Times. (2008). GM introduces fuel-cell car for tests in Japan. Édition du 11 novembre. Disponible en ligne:

147 < 1667 < 1922 <2178 <2 422 <2678 <2933 < 3178 <3422 < 3689 < 3993 < < < < 5066 < 5578 > 5578 P a g e 130 D-General Motors face aux sensibilités environnementales chinoise Figure 40.Performance GM par rapport au niveau d'émission minimum Chinois par classe de véhicule définie en fonction du poids en g de CO 2 /km Excelle 230 Lova 180 Aveo 130 Regal GL8 Lacrosse GL8 Tahoe Enclave Hummer (US) Silverado Phase I (2005) Silverado Phase II (2008) Performance 2004 Performance 2007 Sources: Estimations basées sur rapport Pew Center on Global Climate Change, 2004 (revoir annexe 61), Gasgoo (2008) et Fuel Economy (2009) 47. (i)-estimation de la stratégie mise en place par General Motors en Chine Dans la mesure où la demande chinoise est marquée par une nette préférence pour des voitures de petites tailles, GM s est vu rapidement contraint d ajuster son offre. Ne disposant pas traditionnellement de modèles dans cette catégorie, la stratégie du groupe consista essentiellement à «rebadger» des Daewoos et des Pontiacs sous l égide de ses marques Chevrolet (Aveo, Spark et Lova) et Buick (Excelle, Regal et Sail, GL8), des véhicules de plus petites tailles, et qui par définition, présentent des meilleures performances environnementales. Cela étant dit, comme nous avons pu le percevoir au travers des performances environnementales obtenues par les meilleurs véhicules vendus par GM sur ce marché, il est probable que ces 47 N ayant pas pu accédé aux informations techniques des véhicules offerts par GM en Chine, nous avons utilisé les données des véhicules correspondant à ceux offerts par GM aux États-Unis en admettant que l offre entre ces deux pays soit exactement la même. Autrement dit, nous avons procédé en considérant qu aucune différence n existait entre un véhicule vendu par GM aux États-Unis et le même véhicule en Chine. Les véhicules sélectionnés s avèrent être les véhicules les plus vendus par GM en chine pour l année de référence 2008 (selon Gasgoo, à l exception de la Hummer et Chevrolet Silverado, et en tenant compte du fait que la majorité des Buicks vendus en Chine sont pour la plupart soit des Daewoos ou des Pontiacs «rebadgées»). Si cette méthode présente évidemment des limites, elle nous permet cependant de mieux comprendre et visualiser l impact de la législation chinoise sur l offre de GM sur ce marché.

148 P a g e 131 mesures soient insuffisantes à elles seules, pour pouvoir faire face au durcissement des exigences environnementales chinoises. C est dans cette optique qu il est possible d interpréter les récentes initiatives entreprises par le groupe en 2008 afin d établir de nouvelles coentreprises avec la (i) «Shanghai Automotive Industry Corporation (SAIC)» pour coproduire des versions hybrides de ses modèles présentement offerts sur le marché chinois et une série de 11 nouveaux moteurs adaptés aux exigences environnementales ; ainsi qu avec la (ii) «SAIC» et «Wuling Motors» pour coproduire des moteurs «moins puissants» pour sa flotte (GM, 2009c). Par ailleurs, outre l annonce en 2007 de l ouverture prochaine en Chine d un nouveau centre de R&D dédiée au développement de technologies alternatives (hybrides, piles à combustibles et biocarburants), GM s est par ailleurs engagé à utiliser la Chine dans un futur prochain ( ) comme base d exportation de ses véhicules et de ses moteurs à destination des marchés américain et des pays émergents 48. Malgré toutes ces mesures, il n est pas garanti pour autant que GM ne doive pas procéder à un retrait de certains de ses véhicules (en l occurrence une majeure partie de ses SUVS) ne satisfaisant pas les exigences environnementales chinoises d autant plus que seuls 42% des véhicules vendus en 2003 par GM en Chine auraient été en mesure de répondre aux niveaux d émission de la phase I (World Resource Institute, 2003). Faute d avoir pu accéder à des informations plus précises qui auraient pu nous confirmer cet élément, nous laisserons à d autres recherches éventuelles le soin d approfondir ce sujet. 48 China Daily. (2006). China will become crucial export base: GM. Édition du 8 novembre. Disponible en ligne: Wall Street Journal. (2006). GM bets China will become Crucial Export Base. Édition du 7 novembre. Disponible en ligne:

149 P a g e Toyota face à un monde sans législation environnementale planétaire A-Toyota face aux sensibilités environnementales américaine Figure 41.Performance flotte Toyota US en g de CO 2 /km En g de CO 2 /km ans en avance CAFE(PC) Toyota (PC) Industrie (PC) CAFE(LT) Toyota (LT) Industrie (LT) Sources: NHSTA ( ) et Toyota, rapport environnemental, USA (2008). PC= Passenger Cars et LT= Light trucks. (i)-une amélioration de la performance environnementale par des innovations technologiques Afin de pouvoir satisfaire aux exigences environnementales de la CAFE, la stratégie mise en place par Toyota consista à améliorer la moyenne d émission de sa flotte de véhicules en introduisant de façon continue sur la quasi-majorité de ses nouveaux modèles (~97%), des innovations portant essentiellement sur ses technologies moteurs conventionnelles (Essence et Diesel) et des modifications incrémentales (réduction de poids, nouvelles transmissions, redesign des modèles etc.). S il ne nous est évidemment impossible d en faire ici une liste exhaustive (une fresque technologique évolutive est disponible à cet effet en annexe 63), nous savons en revanche par le biais des rapports environnementaux de Toyota de 1998 à 2008, que toutes, à l exception d une seule (les «Fuel Flex Vehicle- Toyota do Brasil), ont été élaborées au Japon avant d être par la suite introduites sur le marché américain. Observation d autant plus renforcée que nous savons par ailleurs, grâce à la présentation de nos cas au chapitre 5, que toute la recherche fondamentale du groupe est assurée par ses centres de R&D localisés au Japon et que, compte tenu d une demande locale supérieure à sa capacité de production locale, le constructeur nippon se voit dans l obligation d importer entre 40-45% de ses besoins nord-américains depuis

150 P a g e (1,2 millions unités en 2007-revoir annexe 44) d usines japonaises, et donc d y commercialiser des véhicules conçus à l origine pour pouvoir répondre aux normes environnementales nippones. De fait, 18 des 28 modèles offerts par le groupe aux États-Unis en 2005 étaient fabriqués exclusivement au Japon (revoir annexe 45). (ii)-un recours aux biocarburants limité aux «light trucks» Bien que plus 10 millions de véhicules sur le marché automobile américain soient équipés pour pouvoir rouler à de l Ethanol, des problèmes liés à l approvisionnement et une hausse des prix des matières agricoles 49, ont conduit Toyota à en limiter l usage qu aux véhicules entrant dans la catégorie des «light trucks». De fait, en 2008, seul un véhicule (la Tundra) offert par le groupe aux États-Unis se voyait équipé d un moteur roulant à de l Ethanol 85. Pour palier ces problèmes, le constructeur nippon travaille actuellement au développement d une seconde génération de biocarburants à base de gaz naturel, cellulose, fuels synthétiques et hydrogène. (iii)-faible pénétration des véhicules dotés d une technologie moteur alternative Si près d une décennie nous sépare de la commercialisation par Toyota de son premier véhicule hybride aux États-Unis (la Prius en 2000), force est de constater que bien que le nombre de modèles dotés de cette technologie en option ait aujourd hui été porté à six (3 Toyota, 3 Lexus), celle-ci reste encore faiblement répandue avec unités vendues à son actif aux États-Unis depuis 2000 (environ 3% de ses ventes cumulatives dans cette région; Toyota, 2008e). Cela étant dit, Toyota s accaparerait 73% du marché des hybrides du marché américain (Green Car Congress, 2008). Pour pouvoir en accélérer la diffusion, la stratégie mise en place par le constructeur nippon consiste depuis 2001 à : (i) En réduire le coût d acquisition supérieur de $ à un véhicule régulier (Pwc, 2007a) par le développement de batteries moins onéreuses (Objet coentreprise avec Panasonic Energy en 1999 nous y reviendrons) et la mise en place d économie d échelles (ouverture d une usine en 2006 dédiée à la production de véhicules hybrides aux États- Unis alors que ceux-ci étaient jusqu alors importés du japon) ; 49 While most ethanol produced in the U.S. is made from corn, which can reduce overall CO2 emissions by up to 20% compared to gasoline on an energy basis, there are concerns that further corn ethanol production increases will drive up the cost of food, lead to over farming of marginal lands and consume massive amounts of water. These issues will likely prevent traditional corn-based ethanol from displacing more than 15% of U.S. gasoline consumption (Toyota, rapport Annuel USA, 2007, p-15).

151 P a g e 134 (ii) En promouvoir l acceptation comme standard du marché en (i) sensibilisant le grand public par le biais de campagnes communicationnelles et (ii) en octroyant des licences d utilisation à d autres constructeurs (ex: Octroi de licence à Ford Motors en 2005). Afin de permettre la future commercialisation de véhicules dotés d une technologie moteur dite à piles combustibles (Fuel Cell), de s assurer de l utilisation de standards techniques similaires et de développer l infrastructure nécessaire à son déploiement, Toyota s efforce depuis 1998 à travailler en collaboration avec une panoplie d acteurs publics et privés tels par exemple le gouvernement fédéral (Programme du département américain de l Énergie pour le développement de véhicules à hydrogène et de leur infrastructure nécessaire), la société des ingénieurs automobiles, l Université de Californie, le centre de recherche sur les piles à combustibles à hydrogène d Irvine, General Motors et Exxon Mobil. B-Toyota face aux sensibilités environnementales allemande Figure 42.Performance flotte Toyota Allemagne en g de CO 2 /km en g de CO 2 /km Standard Europe 140 Industrie (E) Accord Volontaire Transition Industrie (A) Toyota (A) 80 Imposition Sources: Estimations basées sur données ADME ( ), ACEA (2005), Commission of the European Communities (2007) et EFTE (2008 et 2007). (i)- Une amélioration de la performance environnementale par des innovations technologiques Tout comme sur le marché américain, Toyota s est vu en mesure de satisfaire aux exigences environnementales allemande (européenne) en introduisant de façon continue sur la quasimajorité de ses nouveaux modèles, des innovations portant essentiellement sur ses technologies moteurs conventionnelles (Essence et Diesel) et des modifications incrémentales (réduction de

152 P a g e 135 poids, nouvelles transmissions, redesign des modèles etc.), à la différence près que Toyota s efforça d augmenter la proportion de véhicules dotés d un moteur Diesel (39 % en 2008 versus 20% en 2001, Toyota rapport environnemental Europe 2001 et 2008) et de véhicules de petites tailles (31% en 2008 versus 23% en 2001 ; ibid). Si aucune de ces technologies n a vu le jour en Europe, deux modèles «redesignés» pour répondre à la demande locale (Avensis et Auris) se sont néanmoins vus réintroduits au Japon en 2002 et 2007 respectivement (Toyota, Rapport Environnemental Europe, 2007, p-31). Toyota ne produisant aucun véhicule en Allemagne, tous les modèles commercialisés sur ce marché ont donc par conséquent été importés de ses sites de production localisés en Europe mais aussi directement du Japon (51% des véhicules en 1998 versus 36% en 2007 ; Toyota 2008e), renforçant de la sorte la performance environnementale du groupe sur ce marché par le biais de véhicules conçus à l origine pour pouvoir répondre aux normes environnementales nippones. De fait, 12 des 19 modèles offerts par le constructeur sur le marché allemand en 2005 étaient fabriqués exclusivement au Japon (voir annexe 45). (ii)-un recours quasi-inexistant aux biocarburants A l exception de ses modèles dotés de moteurs Diesel, qui par définition, peuvent rouler tant à un mélange d Ethanol que de carburant, et dans la limite des informations que nous avons à notre disposition, le groupe Toyota n a eu pas recours aux biocarburants ni en Allemagne ni dans le reste de l Europe au cours de la période étudiée par ce mémoire. La raison de ce choix stratégique avancée par le constructeur nippon, viendrait du fait que l usage de ce type de technologie présenterait encore des problèmes d approvisionnement et des coûts importants occasionnés par la hausse des prix des matières agricoles liés à une utilisation une partie de la production destinée à l alimentation 50. Pour palier ces problèmes, le constructeur nippon travaille actuellement au développement d une seconde génération de biocarburants à base de gaz naturel, cellulose, fuels synthétiques et/ou hydrogène. (iii)-faible pénétration de véhicules dotés d une technologie moteur alternative Bien que le premier véhicule doté d une technologie hybride (Prius) ait été commercialisé en Europe de façon quasi-simultanée qu aux États-Unis (à un mois d intervalle), force est de 50 The current generation of biofuels has raised a number of concerns, however, not the least of which is the effect that their production is having on food prices. Many of the raw materials used for today s biofuels are also used for food. Most of biodiesel is currently made from oil seed-based feedstock, such as oil seed rape, soybeans or palm oil, while cereals, corn or sugar cane are used for bioethanol.(toyota, Rapport Environnemental Europe, 2008, p-51)

153 P a g e 136 constater qu avec environ d unités vendues à son actif sur le marché européen depuis 2000 (environ 1,5% des ventes cumulatives du groupe depuis 2000 ; Toyota 2008e et Toyota, Rapport Environnemental Europe, 2008) et seulement 6 modèles dotés de cette technologie, la pénétration de celle-ci demeure plutôt faible même si le constructeur domine largement le marché pour ce type de véhicules avec une part de marché variant entre 90% et 95 % depuis 2000 (Toyota Motors Europe, 2009 ; Hybrids Cars, 2009). Pour pouvoir en accélérer la diffusion, la stratégie mise en place par le constructeur nippon consiste depuis 2001 à : (i) En réduire le coût d acquisition par le développement de batteries moins onéreuses et la mise en place d économies d échelle (ouverture d une usine en 2006 dédiée à la production de véhicules hybrides en Europe alors que ceux-ci étaient jusqu alors importés du japon); (ii) En promouvoir l acceptation comme standard du marché en sensibilisant le grand public par le biais de campagnes communicationnelles. Par ailleurs, dans la limite des informations à notre disposition, il semblerait que Toyota n ait exercé aucune activité pour promouvoir et faciliter la commercialisation de véhicules à piles à combustibles en Europe au cours de la période couverte par notre étude.

154 P a g e 137 C-Toyota face aux sensibilités environnementales japonaise Figure 43.Performance flotte Toyota Japon en g de CO 2 /km g de CO 2 /km Top Runner program (TP) Interventions gouvernementales (TP) Standard JAMA Toyota Industrie Sources: Estimations basées sur données de JAMA (2008a et 2007b), Toyota, rapports environnementaux ( ). (i)-une amélioration de la performance environnementale par des innovations technologiques Afin de faire face aux exigences environnementales japonaises, la stratégie mise en place par Toyota consista à améliorer la moyenne d émission de sa flotte de véhicules en introduisant de façon continue sur la quasi-majorité de ses nouveaux modèles, des innovations portant essentiellement sur ses technologies moteurs conventionnelles (Essence et Diesel) et des modifications incrémentales (réduction de poids, nouvelles transmissions, redesign des modèles etc.) de manière à non seulement atteindre les exigences environnementales mais de les devancer (objectif du groupe d atteindre les standards de 2010 dès 2005 ; Toyota, rapport environnemental, 2008). Cette stratégie permet d expliquer la très bonne performance environnementale obtenue par le groupe sur le marché japonais mais aussi sur les marchés européen et américain par le biais de la diffusion de ses technologies et les caractéristiques de sa structure de production. Dynamique que nous avons déjà présentée précédemment. (ii)-un recours «quasi-nul» aux biocarburants Tout comme sur les marchés européen et américain, le constructeur nippon n a eu que très peu recours aux biocarburants, si ce n est l introduction de quelques centaines de véhicules roulant au gaz naturel (environ 1000 de 1998 à 2008, Toyota Rapports environnementaux, ),

155 P a g e 138 préférant de fait, miser sur le développement d une seconde génération de biocarburants. Pour ce faire, Toyota a établi une coentreprise avec Nippon Oil (2006). (iii)-un taux modéré de pénétration des véhicules dotés d une technologie moteur alternative Depuis le lancement de son premier véhicule doté d un moteur hybride en 1998, le nombre d hybrides en circulation est en constante mais en lente progression. Représentant 0,9% des ventes totales du groupe effectuées au japon en 1998, ceux-ci atteindraient désormais 5,5% des ventes en 2007 pour un total de 11 modèles et unités vendues (environ 91% du marché pour ce type de véhicule; Toyota rapport Environnemental 2008 et Car Green Congress, 2007). Ce meilleur résultat qui contribue à améliorer la performance environnementale du groupe au japon, est sans conteste attribuable aux politiques gouvernementales nippones ayant favorisé le développement de véhicules dotés de technologies moteurs alternatives par la voie, nous l avons vu, de crédits d impôts. Cela étant dit, le groupe continue de travailler à accélérer leur diffusion en travaillant : (i) A la réduction de leur coût d acquisition par le biais notamment d une coentreprise établie avec Panasonic Energy (1999) et l acquisition de Sanyo Electric (prévu être confirmée au courant de l année 2009, Reuters, 2009c) afin de développer et produire des systèmes de batteries de seconde génération (au lithium) moins onéreux pour ses hybrides mais aussi, (ii) A s assurer de leur promotion en que standard de l industrie en réussissant notamment à dominer le marché des producteurs de batteries hybrides (les parts de marchés combinées de Sanyo et Panasonic représentant environ 85% des batteries de première génération nickel- et 70% des batteries de seconde génération -lithium- ; Bloomberg, 2009a et Green Car Congress, 2007 ; Dow Jones Wire News, 2004) et en octroyant des licences d utilisation de cette technologie à Renault-Nissan Motors (2005) et Fuji Heavy Industries (Subaru, 2004), tout en continuant à sensibiliser le grand public. Contrairement à sa position sur d autres marchés, Toyota a été très actif au cours de cette décennie à développer des véhicules à piles à combustibles par la voie de partenariats avec le gouvernement japonais mais aussi de deux coentreprises établies avec General Motors (1998) et Exxon mobil (1998) afin d harmoniser les standards des batteries ainsi que le type de fuel pour les alimenter.

156 < 1667 < 1922 <2178 <2 422 <2678 <2933 < 3178 <3422 < 3689 < 3993 < < < < 5066 < 5578 > 5578 P a g e 139 D-Toyota face aux sensibilités environnementales chinoise Figure 44.Performance Toyota par rapport au niveau d'émission minimum Chinois par classe de véhicule définie en fonction du poids en g de CO 2 /km Land Cruiser Phase I (2005) Vios Camry Crown Corolla Camry (hybride) Corolla Land Cruiser Phase II (2009) Performance 2004 Performance 2007 en poids (lbs) Sources: Estimations basées sur Pew Center on Global Climate Change (2004), disponible sur Internet : (voir annexe 60) 51, Carfolio (2008), Gasgoo (2008) et Toyota, rapports environnementaux, ( ). (i)-estimation de la stratégie mise en place par Toyota en Chine Dans l optique où nous n avons pas été en mesure de compléter la collecte de données pour obtenir les performances environnementales des constructeurs automobile en Chine, il nous est impossible de présenter en détail la stratégie mise en place par Toyota sur ce marché. Ceci dit, si l on considère que (i) 9 des 14 modèles commercialisés en 2005 par le groupe Toyota étaient fabriqués au Japon (voir annexe 45) et (ii) que le constructeur dispose de la technologie nécessaire pour faire face à des sensibilités environnementales plus exigeantes comme le démontre la performance de ses véhicules les mieux vendus en Chine (à partir de leur performance au Japon), il parait légitime d affirmer que Toyota opère sur le marché chinois comme il le fait sur ses autres marchés et que par conséquent, celui-ci ne devrait éprouver aucune difficulté à faire face à la législation chinoise. 51 En ce sens, plus lourd sera un véhicule, plus faible sera sa performance environnementale en termes d émissions en g de CO 2 //km.

157 P a g e VW face à un monde sans législation environnementale planétaire A- VW face aux sensibilités environnementales américaine Figure 45.Performance flotte VW US en g de CO 2 /km en g de CO 2 /km % CAFE(PC) VW (PC) Industrie (PC) CAFE(LT) VW (LT) Industrie (LT) Sources: Estimations basées sur données NHSTA (2008) et Toyota rapports environnemental USA (2007). (i)-une dégradation «volontaire» de la performance environnementale du groupe? Bien que VW introduise de façon constante depuis 1998 une série d innovations visant à améliorer sa performance environnementale par la voie de modifications (voir fresque évolution technologique du groupe en annexe 65) apportées à la fois à ses technologies moteurs conventionnelles (Essence et Diesel) qu à la structure d ensemble de ses véhicules (réduction de poids, nouvelles transmissions, redesign des modèles etc.), le groupe éprouve cependant de sérieuses difficultés à respecter les niveaux d émission fixés par la législation américaine. De fait, c est près de 11 millions de dollars en pénalités financières qui ont été versés par le groupe pour multiples infractions de 1998 à 2008 pour ses véhicules entrant dans la catégorie des «light trucks» (NHSTA, 2009), tandis que se dégradait parallèlement la performance environnementale de ses modèles appartenant à la catégorie des «passengers cars». Plusieurs facteurs peuvent nous aider à comprendre cette variation : (i) Le premier, est attribuable au faible taux de pénétration des moteurs Diesel aux États- Unis. En effet, si ce type de technologie moteur est populaire en Europe pour une population automobile représentant environ 50% du marché européen, il ne reste que

158 P a g e 141 celle-ci a conservé une mauvaise réputation dans l imaginaire collectif américain, perception qui jusqu à ce jour en a freiné substantiellement la pénétration puisque la demande pour ce type de véhicules stagne à environ véhicules par année soit l équivalent de 2% du marché (Bloomberg, 2009b). En ce sens, nous pourrions être tentés d attribuer la moins bonne performance environnementale de VW aux États-Unis au nombre réduit de modèles dotés de moteurs Diesel (7 en 1998, 4 en 2008 ; FuelEconomy, 2009b) offerts par le groupe allemand sur le marché américain (vente annuelle estimée à environ véhicules soit l équivalent de 12 à 14% de ses ventes totales sur ce marché ; Green Car Congress, 2008). Malheureusement, ce raisonnement ne résiste pas à une analyse plus approfondie dès lors que l on tient compte du fait que VW a été en mesure d améliorer les performances environnementales de tous ses systèmes de combustion en Allemagne (y compris les moteurs à gazoline qui représentent la moitié de ses ventes en terre germanique) alors que, non seulement la performance environnementale de VW aux États-Unis ne s est pas améliorée mais s est au contraire dégradée (c.f «passenger cars»)! (ii) Le second facteur, qui est à notre avis l explication la plus convaincante à cette dégradation, est essentiellement lié au fait que le groupe VW introduit continuellement aux États-Unis depuis 1998 (mais surtout depuis 2006), des véhicules dotés de moteurs plus puissants et qui par conséquent polluent plus 52. Ce choix stratégique, justifié par la présence d une forte demande locale pour des véhicules plus puissants (du moins c était le cas jusqu au début de la crise énergétique en ), souligne surtout les limites d une législation environnementale qui par son laxisme et ses faibles pénalités (nous avions vu que les 11 millions de dollars versés par VW représentaient à peine 0,00001% de son chiffre d affaire annuel de 2007), encourage en quelque sorte les constructeurs automobiles à privilégier ce qu ils perçoivent comme étant les besoins des consommateurs, au détriment de leurs obligations vis à vis des normes environnementales fixées. 52 Qu une analyse de l évolution de 1998 à 2008 de la performance environnementale des moteurs offerts sur les principaux modèles de VW (Jetta, Passat, Audi A4) suffira à confirmer:

159 P a g e 142 Quoiqu il en soit, la crise énergétique s avère être une opportunité pour le groupe VW puisque celle-ci devrait lui permettre de renforcer sa présence sur le marché américain en capitalisant sur le déploiement de sa technologie Diesel. Marché dont la demande devrait atteindre, selon certaines estimations, 15% du marché automobile à l horizon de 2015 (US Department of Energy, 2009e ; Car Green Congress, 2006) : «We will not budge one inch from our strategy to grow in America. Our products and our environmentally friendly technologies will make us a major player in this market (Président de VW US) 53». Afin d en accélérer la diffusion et de palier à des problèmes d approvisionnement (plus de la moitié des stations d essences aux États-Unis n étant pas équipées pour offrir du Diesel), VW à établi une alliance avec DaimlerChrysler (2006) afin de promouvoir l utilisation de «Clean Diesels» sur le marché américain. (ii)-un recours «quasi-nul» aux biocarburants Exception faite de la capacité «naturelle» dont dispose les véhicules d un moteur Diesel à pouvoir rouler à un mélange d Ethanol appauvri, le groupe VW n a pas eu recours aux biocarburants à aucun moment au cours de la période couverte par notre mémoire (FuelEconomy, 2009c). Ce choix stratégique peut être expliqué par les efforts entrepris par le groupe depuis 2002 pour développer sa propre gamme de biocarburants de seconde génération à partir de fuels synthétisés (nous y reviendrons). (iii)-un taux de pénétration nul de véhicules dotés de technologies moteurs alternatives Hormis son intention d introduire à l horizon ses deux premiers modèles dotés de moteurs hybrides (Touareg et Tiguan) sur le marché américain, force est de constater que le constructeur allemand ne s est lancé que très tardivement dans le développement de ce type technologie, préférant plutôt opter à la consolidation de sa position de leader dans le domaine des moteurs Diesel, un marché estimé par VW comme devant dépasser en importance celui des hybrides : «We expect the diesel market to grow and actually overtake the hybrid market over the next seven years, ( )`We don't expect the spread between gas and diesel to continue.(bloomberg, 2009)». 53 Reuters (2009). German carmakers set for the U.S push in Édition du 13 Janvier. Disponible en ligne :

160 P a g e 143 Afin de stimuler le développement de véhicules à piles à combustibles, VW prend activement part depuis 2006 au programme de partenariat établi par le gouvernement californien (le «California Fuel Cell partnership»). B-VW face aux sensibilités environnementales allemande Figure 46.Performance flotte VW Allemagne en g de CO 2 /km g de CO 2 /km Accord Volontaire -22% Standard Europe Industrie (E) Industrie (A) VW 100 Transition 80 Imposition Sources: Estimations basées sur données ADME ( ), ACEA (2005), Commission européenne (2008), EFTE (2008 et 2007). (i)-une amélioration de la performance environnementale par des innovations technologiques Conformément à la législation en vigueur, le groupe VW a été en mesure de procéder à l amélioration substantielle de sa performance environnementale sur le marché allemand de 1998 à 2008 par la voie d une série d innovations apportées simultanément à l ensemble de ses technologies «moteurs» (ex: injection turbo directe TDI et FSI) et à ses technologies incrémentales (ex: utilisation de boites à transmission plus efficientes et de composants en acier appauvri permettant de réduire le poids des véhicules). Plus de la moitié des véhicules de VW en Europe roulant au diesel, il va sans dire que la majorité de ces modifications ont eu comme fonction d améliorer la performance environnementale de ce type de moteur. Libellées sous l appellation «Bluetech» et développées en collaboration avec VDO Siemens, ces nouvelles technologies qualifiées de «Clean Diesel» parce que devançant les normes environnementales les plus sévères, se sont donc vues par la suite diffusées tant aux différents subsidiaires du

161 P a g e 144 groupe (notamment en Chine, au Japon et aux États-Unis) qu au reste de l industrie automobile par l octroi notamment de licences en Europe à DaimlerChrysler (2004) et Mitsubishi (2004). Comme nous avons pu le constater l ensemble de ces initiatives ont porté leur fruit puisqu elles ont permis au groupe VW d atteindre l une des meilleures performances environnementales sur le marché allemand. (ii)-un recours limité aux biocarburants Sur le plan des biocarburants, après avoir modifié assez tôt (2000) l ensemble de sa flotte de manière à ce qu elle puisse rouler à un mélange d éthanol appauvri (E5/E10) et introduit en coopération avec la firme IAV de Berlin la première série mondiale de véhicules (Ecofuel) pouvant rouler à une combinaison de gaz naturel et d essence (minimisant ainsi les problèmes liés à un manque d infrastructures) 54 ; VW travaille désormais au développement et à la commercialisation d une seconde génération de biocarburants par le biais de l acquisition de deux compagnies biotechnologiques en Allemagne (Choren Industry, 2007) et au Canada (Iogen Corporation, 2006). Pour en accélérer la diffusion, une série de partenariats a donc été établi avec des majors pétroliers tels que Shell et Chevron (2006), les gouvernements fédéraux de la Basse Saxe et du Brandebourg, des constructeurs automobiles (DaimlerChrysler et Renault, 2006) ainsi qu au travers la création d un consortium industriel (Alliance of Synthetic Fuels in Europe [ASFE], 2006): «The objectives of the SFE include the promotion of synthetic fuels and the support of a range of activities in the field of sustained mobility including research, projects demonstrating the benefits of synthetic fuels, for example, vehicle trials, cooperation with governments and raising public awareness» (VW, 2009d) 55. (iii)-un taux de pénétration «nul» des véhicules dotés d une technologie moteur alternative En ce qui à trait aux technologies moteurs alternatives, VW n a que très tardivement fait part de son intention d introduire ses premiers modèles hybrides à l horizon (technologie limitée pour le moment uniquement aux SUVS) en étroite collaboration avec Porsche (2008), préférant plutôt miser sur le développement de moteurs combinant les avantages des 54 Since the infrastructure is still underdeveloped, however, VW has so far focused on bi-fuel design, using both CNG and petrol, to ensure that operation enjoy unrestricted (VW, rapport Environnemental, 1997) 55 Volkswagen (2009d). An Alliance for life: Volkswagen is a founder member for the Alliance for Synthetics Fuel in Europe. Consulté le 4 mars. Disponible en ligne :

162 P a g e 145 technologies Diesel à ceux sous-jacents aux systèmes de combustion à Gazoline (les «Combined Combustion system»). Outre le fait que la technologie hybride ne soit pas considérée comme suffisamment mûre par VW pour en justifier la commercialisation massive (coûts batteries encore trop prohibitif), ce choix stratégique peut aussi être expliqué par la volonté du constructeur germanique d acquérir un avantage compétitif unique en s assurant l entière exclusivité de cette technologie. Afin d acquérir la compétence technologique nécessaire au développement de véhicules dotés de moteurs à piles à combustibles, le groupe VW a rejoint le partenariat mis en place par le gouvernement fédéral allemand (Clean Energy Partnership, 2002) et à passer une alliance avec deux entreprises allemandes (Degussa et Chemetall, 2007) afin de mettre en place une chaire de recherche visant à stimuler le développement de systèmes de batteries plus efficientes économiquement à l Université de Münster 56. C-VW face aux sensibilités environnementales japonaise (i)-estimation de la stratégie mise en place par VW au Japon Malgré nos nombreuses recherches, il nous a pas été impossible de trouver des données plus précises quant à la performance environnementale de VW au Japon alors que le groupe y exporte environ véhicules par année (~1 % de part de marché). Si cet échec est partiellement lié à une barrière de la langue qui nous a empêché d accéder à certaines données publiées uniquement en japonais, celui-ci est tout autant attribuable à la structure du marché nippon qui, parce que dominé à plus de 98 % par des constructeurs japonais, ne semble pas justifier un effort de différenciation par les différentes autorités responsables dans l analyse des performances environnementales des groupes automobiles étrangers qui se voient regroupés indifféremment dans la catégorie «other» dans tous les documents que nous avons pu consulter. Ceci dit, dans la mesure où nous avons pu constater en visitant les sites japonais du groupe de VW 57 (i) l existence d une offre quasi similaire entre les véhicules commercialisés par le groupe au Japon et en Allemagne (supposition d autant plus renforcée par la forme organisationnelle du groupe) ; et que nous savons (ii) que la norme environnementale japonaise est quasiment aussi sévère que celle prescrite par l Union Européenne ; nous supposerons à titre illustratif que la performance 56 Chair for Applied Materials Sciences for Energy Storage and Conversion. 57 Audi et VW. et

163 P a g e 146 environnementale des véhicules offerts par VW au Japon équivaudra à celle des véhicules offerts par le groupe en Allemagne. Figure 47.Performance flotte VW au Japon en g de CO 2 /km en g de CO 2 /km Standard JAMA Industrie VW Sources : Estimations basées sur sources graphiques 35 et données relatives à la performance de VW en Allemagne (graphique 49). Premier constructeur étranger en terme de parts de marchés avec plus de véhicules exportés chaque année, VW ne devrait éprouver aucune difficulté à respecter les normes environnementales japonaise si l on tient du compte du fait que celles-ci sont non seulement très similaires à celles prescrites en Europe et que le constructeur allemand dispose de la capacité technologique de les devancer depuis 1998 comme en témoigne le tableau représentatif de la performance environnementale de VW au japon. De fait, un tour sur les sites de VW au Japon permettra au lecteur de constater que l offre de VW est pratiquement la même sur le marché japonais qu en Europe à cela près que le constructeur envisage d augmenter la proportion de véhicules muni d un système de combustion à gazoline (TSI) d environ la moitié de ses ventes à 60%. C est d ailleurs dans cette capacité à offrir des véhicules plus efficients (donc moins polluants) que résiderait, selon le président de VW Japon, l origine de la bonne performance du groupe sur le marché japonais: «The successful launch of fuel-efficient cars was behind Volkswagen Group Japan's strong performance in 2007» Manufacturing. (2008). VW Japan chief Pledges to Stay Top Auto Importer. Édition du 28 Janvier. Disponible en ligne : Importer.aspx?menuid=248

164 < 1667 < 1922 <2178 <2 422 <2678 <2933 < 3178 <3422 < 3689 < 3993 < < < < 5066 < 5578 > 5578 P a g e 147 Bien que n ayant jamais exercé d activités de production au Japon, VW n en demeure pas moins très présent lorsqu il s agit de recherche et développement. En effet, de 1998 à 2008, le groupe VW s est engagé, par le biais de l un de ses centres de recherche localisé à Tokyo, dans une série de partenariats et de coentreprises avec des acteurs locaux afin de procéder au développement de technologies moteurs alternatives. C est ainsi par exemple que VW a pu établir une coentreprise avec Sanyo Electrics (2008) afin de développer et produire conjointement un système de batterie alimentée au lithium pouvant être utilisé à la fois par un véhicule hybride ou/et électrique 59 et avec Toshiba (2009) afin de co-développer et coproduire un système «moteur» complètement électrisé 60. D-VW face aux sensibilités environnementales chinoise Figure 48.Performance VW par rapport au niveau d'émission minimum Chinois par classe de véhicule définie en fonction du poids en g de CO 2 /km Touareg Phase I (2005) (2004) Audi A6 Audi A6 Touareg Phase II (2008) (2007) Polo Passat Touran Jetta Skoda Golf Inchangé en poids (lbs) Sources: Estimations basées sur rapport Pew Center on Global Climate Change (2004), Carfolio (2009) et Gasgoo (2008) Reuters (2008). VW, Sanyo to develop lithium-ion battery. Édition du 11 mai. Disponible en ligne : 60 Volkswagen (2009). Volkswagen and Toshiba sign letter of intent. Article publié le 12 février. Disponible en ligne : 61 Dans la mesure où nous avons été dans l incapacité de trouver des données précises quant à la performance de VW en Chine, nous avons dû nous baser sur les performances environnementales obtenues par des véhicules vendus

165 P a g e 148 (i)-estimation de la stratégie mise en place par VW en Chine La législation environnementale chinoise prenant littéralement au pied de la lettre les normes européennes comme en témoigne par exemple la mise en place des standards d émission «Euro III et Euro IV», le groupe VW ne devrait éprouver que peu de difficultés à en respecter les exigences : «The most important advantage that European companies face over competitors is environmentaly friendly technology provided that they are not forced to transfer it to Chinese partners on less than commercial terms ( ) Competitors have been complaining about new environmental standards, but because these standards are modelled on European standards, it creates an advantage for European companies (Commission Européenne, 2007)» 62. Position compétitive d autant plus renforcée, qu en tant que premier constructeur étranger à être entré sur le marché Chinois en 1984, le groupe VW jouit d une relation privilégiée avec les autorités chinoises comme le démontre par exemple son implication très active dans l établissement des standards d émission pour les moteurs diesels en collaboration avec l agence de protection environnementale chinoise (SEPA), ainsi que sa nomination en tant que membre du comité technique national pour la standardisation de l automobile en Chine: «Long-established patnerships give Volkswagen the opportunity to play a part in economic policy-making in China (VW, rapport environnemental, 2003)» De fait, le constructeur germanique à été l une des premières compagnies à s être engagée vis-à-vis des autorités chinoises à réduire ses émissions de CO 2 de l ordre de 20% d ici Pour ce faire, et étant donné que les normes environnementales chinoises ont été calquées sur la législation européenne, il est plus que probable que VW ait été en mesure d améliorer la performance environnementale de sa flotte en introduisant sur le marché chinois des technologies développées par ses subsidiaires en Europe. C est ainsi que l on peut interpréter l ouverture en 2006 de deux usines, l une à Dalian et la seconde à Shanghai dédiées uniquement à la production de moteurs ultra efficients similaires en tous points à ceux utilisés par VW en Europe tant, dans par VW en Allemagne pour les années 2007 et 2003 en sachant cependant que ceux-ci représentent les meilleures ventes de VW en Chine. Bien qu imparfaite, cette estimation permettra cependant au lecteur de mieux mesurer l impact potentiel de la législation chinoise sur l offre de VW en Chine. 62 Commission Européenne (2007). Study on the Future opportunities and Challenges of EU-China Trade and Investment Relations, Study 3: Transport Equipment- Automotive. Disponible en ligne:

166 P a g e 149 le domaine des technologies Diesel (TDI) que des systèmes de combustion à gazoline (TFSI) 63. Néanmoins, la mauvaise qualité des fuels disponibles en Chine associée aux très forts besoins en diesel de l industrie agroalimentaire, se sont avérés être des obstacles majeurs à la pénétration des véhicules dotés de moteurs Diesels sur le marché chinois (China Energy Group, 2002) 64. De fait, VW serait actuellement l un des seuls constructeurs automobiles à être en mesure d offrir ce type de technologie sur le marché automobile chinois. Pour contourner ces obstacles et accroitre substantiellement l utilisation de véhicules roulant au diesel et au gaz naturel (ecofuel), le constructeur travaille en étroite collaboration avec Shell depuis 2003 à la commercialisation sur le marché chinois d une seconde génération de biocarburants (Synfuel, Sunfuel et SunEthanol) qui, de part leur processus innovant, permettront au groupe de produire des fuels synthétiques, aisément utilisables par toutes ses technologies moteur, et cela à partir de n importe quelle biomasse (plante, bois, déchets, charbon) et y compris du gaz naturel. Outre l énorme potentiel de réduction des émissions de CO 2 inhérent à cette technologie (jusqu à 91% en moins), la réalisation d un tel projet permettrait à VW, en accédant directement aux vastes ressources en gaz naturel et en charbon dont est pourvu l économie chinoise, de respecter les objectifs environnementaux chinois tout en réduisant substantiellement les coûts liés au déploiement de technologies moteurs alternatives comme par exemple ses modèles Ecofuels (présents sur le marché chinois depuis 2004). Finalement, sur le plan des technologies moteurs alternatives, VW a été en mesure de concevoir en 2007, l un de ses premiers véhicules à piles à combustibles en étroite collaboration avec une université chinoise (la «Tongji University»), modèle que le constructeur prévoit bientôt de tester en Californie. 63 Two engines plants producing state of the art fuel-efficient engines were opened in Loutang/Shanghai (2006) and Dalian (2006) in order to implement the VW Group China s strategy for reducing fuel consumption and vehicles emissions (VW, rapport environnemental, 2007) 64 China Energy Group (2002). Improving Transport Fuel Quality in China: Implications for the Refining Sector. Publié en Août. Disponible sur internet:

167 < 1667 < 1922 <2178 <2 422 <2678 <2933 < 3178 <3422 < 3689 < 3993 < < < < 5066 < 5578 > 5578 P a g e Chery Co. Face à l absence d une législation environnementale planétaire A-Performance environnementale de Chery en Chine Chery Co. ne vendant présentement aucune automobile sur les marchés américain, européen et japonais, seule l estimation de la performance environnementale de Chery Co. sera présentée ciaprès. Figure 49.Performance Chery par rapport au niveau d'émission minimum Chinois par classe de véhicule définie en fonction du poids en g de CO 2 /km QQ6 (2006) Cowin A5 A1 Cowin A5 QQ3 Tiggo A3 (2006) Phase I (2005) (2004) Phase II (2008) (2007) Inchangé en poids (lbs) Sources: Estimations basées sur rapport Pew Center on Global Climate Change, 2004 (voir annexe 61), Carfolio (2009), Gasgoo (2008), et Chery Co (2009) 65. La QQ6 et la A3 étant des véhicules ayant débuté leur commercialisation en (i)-une amélioration de la performance environnementale par des innovations technologiques A en croire l évolution des performances environnementales obtenues par ses véhicules les plus vendus à l échelle mondiale (92,2% des ventes totales du groupe en 2007), Chery Co semblerait n éprouver aucune difficulté à respecter les niveaux d émission fixés par les autorités chinoises. De fait, en supposant que la performance environnementale moyenne obtenue par ces véhicules (~157 g de CO 2 /km en 2004 et 153 g en 2008) soit représentative de l ensemble de la flotte du constructeur chinois, force est de constater que celui-ci aurait été tout à fait apte pour les mêmes années de référence- à non seulement respecter les standards d émissions de l ensemble des 65 et

168 P a g e 151 normes environnementales en vigueur (Europe, États-Unis et Japon) mais à le faire «mieux» que la majeure partie de l industrie (cf. moyennes obtenues par l industries sur les marchés de la triade). En ce sens, il parait donc légitime d affirmer que le «facteur environnemental» ne semble plus constituer plus en lui-même un obstacle à l expansion de Chery Co. sur les marchés de la triade. Pour comprendre de quelles façons le constructeur chinois a pu en arriver à un tel degré de développement technologique, il convient de retracer brièvement les principales mesures entreprises par le groupe au cours de cette dernière décennie. Dès sa création en 1997 en tant que manufacturier de moteurs, forcé par la suite de se reconvertir (faute de clients intéressés) en constructeur automobile en 1999, Chery a systématiquement cherché à améliorer son «noyau de compétences» et à élargir ses activités par la voie de coopérations stratégiques. Dans ce contexte et étant donné que la norme environnementale chinoise constitue l une des menaces les plus sévères à tout groupe automobile opérant en Chine, la première priorité de Chery consista à acquérir les compétences nécessaires pour pouvoir développer des moteurs plus performants. Ce fut chose faite, lorsque le constructeur établit son premier partenariat avec AVL list GmbH (2003), une firme autrichienne spécialisée dans le développement de technologies répondant aux normes d émission européennes 66. Fort de la réussite de cette première collaboration, la stratégie du groupe se focalisa ensuite sur le développement de véhicules pouvant être exportés sur les marchés américains et européens et s avérant, par conséquent, aptes à satisfaire aux sensibilités nationales de ces marchés en matière notamment de sécurité et de respect des normes environnementales. Pour acquérir le savoir-faire sous-jacent à ces domaines et conformément à sa stratégie de coopération stratégique, Chery s est engagé au cours de cette dernière décennie dans une série de partenariats ambitieux avec de nombreuses firmes étrangères. C est ainsi par exemple que Chery a fait appel aux services de la firme italienne Pininfarina (2005) créatrice des designs de certains modèles offerts par Ferrari et Maserati afin d améliorer l image de ses véhicules auprès 66 Chery also enlisted Austria-based AVL list GmbH to design engines to meet tougher European Union emissions standards (Standard & Poor s, Asie, 2007, p-18). Technical cooperation began earlier with the design of our own engines the first batch was developed in partnership with AVL list, a European design company. That cooperation enabled our engineering teams, as well as our suppliers, to improve their capabilities Paul, Gao (2008).

169 P a g e 152 des clients des économies développées ; et à établi trois coentreprises avec Fiat (2007), Chrysler (2007) et Quantum LLC (2008) pour coproduire sous licence des véhicules destinés à être commercialisés immédiatement sur les marchés des pays émergents (Chine, Mexique, Argentine) et à court-moyen terme sur ceux des économies développées (Israël, États-Unis et Europe). En l occurrence, les véhicules et moteurs fabriqués pour le compte de Chrysler (Chery A1 rebadgées sous la marque dodge) et de Fiat (Alpha Roméo) devraient permettre au constructeur chinois de «pénétrer» les marchés européens et américains dès 2010 (ABC Shanghai 2007a et b). L octroi sous license et l engagement par Chery, dans le cadre d un accord parallèle, de fournir à Fiat l une de ses «technologies moteur» devant être employée sur le marché européen d ici 2009 (Reuters, 2007) 67 jumelée à l exportation la même année de ses premiers modèles à destination du marché australien (pays disposant de normes environnementales et sécuritaires aussi sévères sinon plus qu aux États-Unis) 68 sont autant de signes confirmant le fort niveau de sophistication technologique atteint par le constructeur chinois, et annonciateurs de l arrivée imminente de ces véhicules sur nos marchés. (ii)-un recours inexistant aux biocarburants Dans la limite des informations que nous avons pu réunir à notre disposition, il nous est possible d affirmer que le groupe Chery n a eu aucun recours aux biocarburants pour améliorer sa performance environnementale au cours de la période couverte par ce mémoire. Ce choix stratégique peut être expliqué, il nous semble, par le faible niveau de sophistication technologique atteint par le marché automobile chinois dans ce domaine, des difficultés d approvisionnement ainsi que des problèmes liés à la qualité de ce type de fuel sur ce marché (China Energy Group, 2002). (iii)-un taux de pénétration «nul» de véhicules dotés d une technologie moteur alternative Bien que Chery n ait commercialisé aucun véhicule doté d une technologie moteur alternative au cours de la période couverte par notre mémoire, le constructeur chinois fidèle à sa stratégie de collaboration technologique avec des firmes étrangères- s est néanmoins engagé activement dans 67 Reuters (2007). Fiat, Chery China JV to make cars a year. Édition du 7 août. Disponible en ligne: 68 The Motor Report (2008). ATECO signs Distributorship agreement with Chery Automobile Company. Édition du 19 Mai. DIsponible en ligne:

170 P a g e 153 des activités de R&D en particulier avec la firme Ricardo Consulting Engineers pour pouvoir acquérir une compétence dans ce domaine. Ces collaborations portèrent leur fruit puisque Chery fut en mesure d annoncer la commercialisation prévue pour 2009 de ses deux premiers modèles hybrides ainsi que d une voiture électrique (Chery, 2008b et Gasgoo, 2009 a et b) Conclusion de la présentation des cas Tel qu il nous a été possible de le constater au courant de ce chapitre, si l industrie automobile se voit dans son ensemble confrontée à des contraintes similaires (les normes environnementales), il ne reste que les stratégies et les solutions technologiques retenues pour y faire face divergeront substantiellement d un constructeur automobile à un autre. En effet, alors qu il semblerait y avoir à court-terme un consensus unanime autour de l utilisation de technologies incrémentales pour améliorer la performance environnementale des flottes des constructeurs, l existence d une si grande variance entre les choix envisagés par les cas étudiés tant à moyen-long terme que par région géographique soulignent la présence de positionnement stratégiques différents. L analyse effectuée au chapitre suivant, se propose d expliquer les facteurs et les motivations à l origine de ces différentes stratégies en s appuyant essentiellement sur l argumentation développée au cours des chapitres précédents Chery (2008a). First Chinese BSG Hybrid- Chey A5 Grandly launched. Article publié le 10 Janvier. Disponible en ligne:http://www.cheryglobal.com/articleread.aspx?articleid=1035

171 CHAPITRE 8-ANALYSE DES CAS Partie centrale de tout mémoire, ce chapitre a pour fonction de répondre à la problématique de ce travail, à savoir comment les constructeurs automobiles font-ils face à l absence d une législation environnementale planétaire, en établissant un lien entre nos deux propositions de recherche énoncées au chapitre méthodologique et les données nécessaires à leur traitement dont nous avons effectué la présentation tout le long des trois chapitres précédents. Pour ce faire, nous adopterons la démarche suivante. Dans un premier temps, et conformément à la technique de «l appariement de modèles», nous confronterons nos deux propositions de recherche à chacun des quatre cas d entreprises faisant l objet d étude de ce mémoire. Proposition 1 : Parce qu une multinationale est confrontée simultanément à différentes pressions générées par les sensibilités nationales environnementales propres aux marchés dans lesquels elle évolue, sa stratégie internationale sera déterminée par la sensibilité nationale affectant le plus fortement son noyau de compétences (principe d un isomorphisme). Législation affectant le plus fortement noyau de compétences des constructeurs Comportement attendu -Européenne Si la proposition 1 s avérait valide nous devrions alors être en mesure de constater la mise en place par les constructeurs automobiles d une stratégie internationale axée sur les exigences environnementales de la norme européenne et similaire à l ensemble des marchés où ceux-ci sont présents

172 P a g e 155 Proposition 2 : Les stratégies mises en place par les constructeurs automobiles pour pouvoir faire face aux défis occasionnés (multiples sensibilités environnementales nationales) par l absence d une législation environnementale planétaire correspondront à leurs formes organisationnelles (internationale, multidomestique, mondiale et transnationale). Forme organisationnelle Toyota Multinationale de Type Transnational Comportement attendu Parce qu une multinationale de ce type répondra aux différentes législations environnementales en développant des véhicules qui seront présents dans plusieurs marchés mais pas standardisés à l échelle planétaire, alors nous devrions observer une performance environnementale à l international qui soit à la fois spécifique à certains marchés et standardisée à ceux partageant des similitudes. General Motors Multinationale de type Multidomestique Parce qu une multinationale de ce type répondra aux différentes législations environnementales en développant des véhicules qui leur seront spécifiques, alors, nous devrions observer une performance environnementale à l international correspondant à la norme prescrite par chaque marché. Volkswagen Multinationale de Type Mondial Parce qu une multinationale de ce type répondra aux différentes législations environnementales en développant des véhicules qui seront standardisés à l échelle planétaire, alors, nous devrions observer une performance environnementale similaire sur tous les marchés où le groupe est présent. Chery Co. Multinationale de type International Parce qu une multinationale de ce type répondra aux législations environnementales en développant des véhicules qui seront spécifiques à la norme du marché d origine, alors nous devrions observer une performance environnementale à l international correspondant, à la norme du marché d origine. Dans un deuxième temps, conformément à la technique de «l analyse croisée», les résultats mis à jour par notre analyse seront mis en relation afin de faire émerger, s il y a lieu, des convergences ou des divergences dans les comportements stratégiques des entreprises étudiées.

173 P a g e Analyse de nos deux propositions de recherche A-L analyse du cas General Motors (i)-résultats relatifs à la proposition 1 : proposition «non validée» Proposition 1 à valider: Parce qu une multinationale est confrontée simultanément à différentes pressions générées par les sensibilités nationales environnementales propres aux marchés dans lesquels elle évolue, sa stratégie internationale sera déterminée par la sensibilité nationale affectant le plus fortement son noyau de compétences (principe d un isomorphisme). A la lumière des faits que nous avons pu observer au cours des chapitres précédents, il nous semble légitime d affirmer que la proposition 1 n est pas vérifiée dans le cas du constructeur américain. En effet, alors que General Motors a été exposé au cours de la période étudiée à différentes sensibilités nationales affectant selon divers degrés son noyau de compétences, le constructeur américain ne semble pas avoir adopté à l ensemble de ces quatre marchés, les stratégies mises en place pour pouvoir faire face aux sensibilités nationales les plus exigeantes comme le confirme notamment l observation par le groupe d une performance environnementale unique par marché. Entre d autres termes, l obtention d un tel résultat suggère la mise en place par General Motors d une stratégie lui ayant permis de faire face à l absence d une législation environnementale, à l opposé des prédictions de notre première proposition, puisque celle-ci semble avoir été axée sur les besoins spécifiques de chaque marché. Conclusion d autant plus renforcée que nous avions pu constaté que de toutes les législations environnementales étudiées, General Motors éprouvait le plus de mal à répondre à la sensibilité nationale environnementale présentant le moins de contraintes au noyau de compétences des constructeurs automobiles, à savoir la législation américaine. Si nous avions déterminé que la cause de cette difficulté découlait de la mise en place d une stratégie d amélioration de sa performance environnementale par une stratégie d innovation incohérente parce qu axée sur les besoins de la demande locale (véhicules plus larges et plus puissants donc polluants plus) aux dépens des exigences environnementales ; il sera cependant intéressant pour le lecteur de constater que General Motors a néanmoins été en mesure de répondre à des exigences environnementales beaucoup plus sévères régissant les autres marchés étudiés.

174 P a g e 157 (ii)-résultats relatifs à la proposition 2 : proposition «validée» Proposition 2 à valider : Les stratégies mises en place par les constructeurs automobiles pour pouvoir faire face aux défis occasionnés par l absence d une législation environnementale planétaire correspondront à leurs formes organisationnelles (internationale, multidomestique, mondiale et transnationale). Dans la mesure où notre analyse nous a permis de constater que les performances environnementales obtenues par les flottes de General Motors dans chaque marché où celui-ci évoluait, correspondaient, pour la période couverte par notre mémoire, plus au moins aux exigences environnementales les régissant (y compris en Chine où nous avons pu observer que GM faisait d importants efforts pour améliorer sa performance environnementale en (a) introduisant et/ou développant localement de nouvelles technologies moteurs et (b) en modifiant son offre et son infrastructure de production de sorte à pouvoir offrir des véhicules de plus petites tailles et donc par conséquent moins polluants) ; il nous parait alors cohérent d affirmer que la stratégie mise en place par le constructeur américain pour faire face à l absence d une législation environnementale planétaire correspond au comportement attendu d une multinationale de type multidomestique. Observations qui nous permettent ainsi de «confirmer» la validité de notre seconde proposition. De plus, bien que l essentiel de l amélioration de la performance environnementale de la flotte du groupe évoluant dans chaque marché, ait pu être obtenue par l introduction d innovations apportées à ses technologies «moteurs» conventionnelles (diesel et essence) ainsi qu à ses technologies connexes que nous avions regroupé sous la catégorie «des technologies incrémentales», force est cependant de constater : (a) l existence de variations substantielles dans les choix technologiques appliqués à chaque marché avec notamment : Une utilisation massive des biocarburants (en particulier d Éthanol) aux États-Unis versus une utilisation limitée en Allemagne (Europe) et; Une utilisation limitée de la technologie hybride aux États-Unis versus une utilisation nulle en Allemagne (Europe) ; (b) mais aussi de convergences intéressantes avec par exemple :

175 P a g e 158 La commercialisation prévue à l ensemble des marchés d ici , d un véhicule électrique (Chevrolet Volt). Fait des plus intéressants, il nous a aussi été possible d observer la mise en œuvre par General Motors, dans tous les marchés où celui-ci évolue et au cours de l ensemble de la période étudiée, d un nombre important de partenariats stratégiques établis avec différents acteurs (États, Industrie automobile, Industrie pétrolière) afin d accélérer la diffusion de certaines de ses technologies (en particulier les biocarburants) et co-développer des véhicules dotés de technologies moteurs alternatives (en l occurrence des véhicules à piles à combustibles, compétences développées au Japon). (iii)-conclusion de l analyse du cas General Motors Compte tenu des résultats obtenus à nos deux propositions de recherche, nous pouvons affirmer que General Motors a été en mesure de faire face à l absence d une législation environnementale planétaire durant la période couverte par ce mémoire, par le biais de sa forme organisationnelle (multinationale de type multidomestique). Cela étant dit, dans la mesure où nous avons pu constater que la performance catastrophique du groupe aux États-Unis découlait de son incapacité à avoir pu prédire un changement radical des habitudes de consommation, l on peut s interroger par le biais des enseignements de Christensen (2003)- sur l aptitude des stratégies axées uniquement sur les spécificités locales à anticiper les changements de tendance: «Precisely because these firms listened to their customers, invested aggressively in new technologies that would provide their customers more and better products of the sort they wanted, and because they carefully studied markets trends and systematically allocated investment capital to innovations that promised the best returns, they lost their positions of leadership. Christensen (2003).» Propositions Thème proposition Résultats Analyse 1 Stratégie internationale déterminée par sensibilités nationales affectant le plus fortement le noyau de Non Validée compétences (théorie institutionnelle) 2 Stratégie internationale correspondra à la forme organisationnelle de la multinationale (modèle Bartlett et Ghoshal, 1989, 1998) Validée

176 P a g e 159 Quoiqu il en soit, malgré la crise sans précédent traversée actuellement par le groupe, nous pensons que le constructeur américain dispose à la fois de (a) l expérience nécessaire (l histoire de GM étant parsemée de crises existentielles résolues par des réorganisations drastiques), (b) du savoir-faire technologique (comme le démontre la performance du groupe en Europe et dans une certaine mesure en Chine) et surtout de (c) l appui politique nécessaire afin d optimiser ses activités et redevenir un leader dans l industrie automobile. Pour ce faire, nous pensons que GM fera appel de plus en plus sur le marché américain, à des technologies et des véhicules développés à l origine pour répondre aux sensibilités chinoise et européenne, conduisant ainsi le groupe à transformer sa forme organisationnelle d une multinationale de type multidomestique à une multinationale de type transnational à l horizon Intégration Mondiale des activités Figure 50. Mutation de la forme organisationnelle de GM Multinationale de type Mondial Multinationale de type Transnational ? Multinationale de type International Multinationale de type Multidomestique - Source : Adapté de Bartlett et Ghoshal (1998). Sensibilité nationale + B-L analyse du cas Toyota (i)-résultats relatifs à la proposition 1 : proposition «validée» Proposition 1 à valider: Parce qu une multinationale est confrontée simultanément à différentes pressions générées par les sensibilités nationales environnementales propres aux marchés dans lesquels elle évolue, sa stratégie internationale sera déterminée par la sensibilité nationale affectant le plus fortement son noyau de compétences (principe d un isomorphisme). Dans la mesure où les performances environnementales obtenues par les flottes de Toyota au cours de la période étudiée et sur les différents marchés où celui-ci évolue, aient été à la fois quasiment similaires entre elles et supérieures aux exigences prescrites par la législation

177 P a g e 160 européenne, il est alors cohérent de considérer comme valide notre première proposition 70. Une combinaison de trois facteurs plus au moins interdépendants peuvent nous permettent de mieux comprendre ce surprenant phénomène : (a) Le premier est lié directement à la nature de la politique environnementale nippone. En effet, Toyota ayant pour marché domestique le marché automobile japonais, celui-ci s est vu contraint de développer des technologies qui puissent non seulement répondre aux exigences environnementales nippones, mais aussi les dépasser s il souhaitait rester compétitif (conséquences nous l avons vu du «Top-Runner program» incitant par des mesures fiscales les constructeurs automobiles à développer des technologies à la pointe du progrès). Comportement stratégique que relève clairement les rapports environnementaux du groupe puisque Toyota y présente son engagement d atteindre les niveaux d émission nippons prévus entrer en vigueur en 2010 dès 2005! Ce faisant, le constructeur a été en mesure de développer un savoir-technologique devançant de cinq années les exigences de l une des sensibilités environnementales les plus sévères actuellement en vigueur, et pouvant être par la suite être utilisé pour faire face aux exigences environnementales des autres marchés. (b) Le second, étroitement lié au facteur précédent, est relatif à l infrastructure de recherche du groupe. Comme nous avons le pu constater au chapitre portant sur la présentation des cas, toutes les activités de recherche fondamentale (développement de nouvelles technologies moteurs et incrémentales) de Toyota se voient effectuées par des centres de R&D localisés (4 sur 11-revoir annexe 48) au Japon. En ce sens, compte tenu (a) des objectifs stratégiques fixés par le groupe décrits précédemment et (b) la proportion de technologies développées préalablement au Japon (98,2% des 57 innovations répertoriées-revoir fresque évolution technologique Toyota en annexe), il est encore d autant plus probable que ces innovations aient été d abord conçues pour répondre aux exigences environnementales japonaises avant d être par la suite diffusées à d autres marchés. 70 Résultats similaires pour au moins trois des marchés étudiés (quatre en incluant notre estimation de la performance environnementale du constructeur nippon en Chine) et abstraction faite de la performance environnementale des véhicules entrant dans la catégorie des «light trucks» parce que commercialisés par tous les constructeurs automobiles uniquement aux États-Unis.

178 P a g e 161 (c) Probabilité devenant presque une certitude s il est tenu compte d un troisième facteur, à savoir, une infrastructure de production incapable de répondre à la demande locale. En effet, comme il a aussi été possible de le constater au chapitre portant sur la présentation des cas, les capacités de production de Toyota localisées hors de son marché domestique s avèrent incapables de répondre à une hausse de la demande locale. Dans ce contexte, le constructeur s est vu dans l obligation d importer -dans des proportions importantes (entre 30 à 50% des besoins)- des véhicules à la fois produits et vendus au Japon. Par ce mécanisme, Toyota a donc introduit sur l ensemble de ses marchés, des véhicules et des technologies devançant les sensibilités environnementales japonaises. Combinés les un aux autres, ces facteurs nous permettent de mieux comprendre les raisons probables à l origine de la similarité existante entre les performances environnementales obtenues par le groupe sur l ensemble des marchés étudiés. (ii)-résultats relatifs à la proposition 2 : proposition «non validée» Proposition 2 à valider : Les stratégies mises en place par les constructeurs automobiles pour pouvoir faire face aux défis occasionnés par l absence d une législation environnementale planétaire correspondront à leurs formes organisationnelles (internationale, multidomestique, mondiale et transnationale). A la lumière des faits que nous avons pu observer au cours des chapitres précédents, il nous semble légitime d affirmer que la proposition 2 n est pas vérifiée dans le cas du constructeur nippon. En effet, alors que nous nous attendions conformément à l esprit de notre seconde proposition et à la forme organisationnelle du constructeur (multinationale de type transnationale), à ce que les performances environnementales de Toyota soient à la fois (a) standardisées aux exigences de marchés présentant des similarités entre eux, et (b) spécifiques aux sensibilités d autres; force est constater l obtention d une performance environnementale similaire sur l ensemble des marchés étudiés et cela pour la durée temporelle couverte par ce mémoire. Si ce résultat est à considérer avec une certaine réserve dans le cas de la Chine dans la mesure où nous avons dû nous résigner à y estimer la performance environnementale de Toyota, il n en reste pas moins que l observation d une performance environnementale «standardisée» à des marchés ne partageant pas des caractéristiques environnementales communes (ex : Japon et

179 P a g e 162 Allemagne versus États-Unis?) est par essence en non conformité avec l esprit de notre seconde proposition. Élément qui nous a par conséquent conduit à ne pas la valider. Si des facteurs explicatifs de cette similarité (politique environnementale nippone ultra-compétitive, spécificités de l infrastructure de recherche et de production) ont déjà été avancés lors du traitement de la proposition précédente, il est néanmoins important de préciser que l amélioration de la performance environnementale des flottes de Toyota a été possible par l introduction essentiellement (a) d innovations apportés simultanément aux technologies moteurs conventionnelles (Diesel et essence) et incrémentales mais aussi (b) au recours de véhicules dotés de technologies moteurs alternatifs (hybrides). De fait, comme le lecteur aura pu le constater, la stratégie mise en place par Toyota semble avoir été la même sur l ensemble de ses marchés avec notamment : Un recours généralisé aux innovations apportées aux technologies moteurs conventionnelles et incrémentales; Un recours quasi-inexistant aux biocarburants, limité essentiellement aux véhicules entrant dans la catégorie des light trucks (États-Unis) et justifié par l existence de problèmes d approvisionnement et de coûts élevés de production ; et L introduction lente mais progressive de véhicules dotés de moteurs hybrides (y compris en Chine). Tout comme GM, Toyota s est efforcé d établir, dans tous les marchés où celui-ci évolue et durant toute la période couverte par ce mémoire, de nombreux partenariats stratégiques avec une diversité importante d acteurs (États, Industrie automobile, Industrie pétrolière) dans le but il semblerait : D accélérer la diffusion de sa technologie moteur hybride et renforcer sa position de leader dans le développement de batteries pour les moteurs hybrides (l acquisition de Sanyo Electric et de Panasonic Energy permettant au groupe de détenir en aval environ 85% du marché des batteries à base de nickel et 70% des batteries à base de lithium) et ;

180 P a g e 163 De réduire l incertitude quant aux standards et fuels nécessaires au développement et la commercialisation à long-terme, de ses premiers véhicules à piles à combustibles. (iii)-conclusion de l analyse du cas Toyota Compte tenu des résultats obtenus à nos deux propositions de recherche, il nous parait cohérent d affirmer que la stratégie mise en place par Toyota pour pouvoir faire face à l absence d une législation environnementale planétaire, consista essentiellement à développer de nouvelles technologies capables de devancer les cibles d émission les plus exigeantes (fixées en l occurrence par la norme japonaise) et qui, par le biais d une combinaison de facteurs spécifiques au groupe (objectif stratégique, infrastructure de production et de recherche), lui ont permis de répondre aux exigences environnementales de l ensemble des marchés que nous avons pu étudier. Propositions Thème proposition Résultats Analyse 1 Stratégie internationale déterminée par sensibilités nationales affectant le plus fortement son noyau de Validée compétences (théorie institutionnelle) 2 Stratégie internationale correspondra à la forme organisationnelle de la multinationale (modèle Bartlett et Ghoshal (1989, 1998) Non Validée En aval, le véritable mérite d une telle stratégie réside en ce qu elle permet de doter Toyota d un avantage compétitif unique vis-à-vis de la concurrence en positionnant le groupe en tant que leader environnemental à la fois par son expertise unique dans le développement de technologies moteurs alternatives (en particulier dans le domaine des hybrides où le constructeur a réussi au cours de la période étudiée à dominer le marché), que par la performance environnementales de ses flottes à l échelle planétaire. De fait, de tous les constructeurs automobiles ayant constitué l objet d étude de ce mémoire, Toyota est celui dont les flottes ont obtenu les meilleures performances environnementales pour tous les marchés étudiés et durant toute la période couverte par notre recherche. Leadership qui ne pourra que constituer qu un avantage compétitif majeur lorsque la crise actuelle prendra fin, que les cours du baril de pétrole et les prix des matières premières reprendront à la hausse et lorsque se renforceront les législations environnementales.

181 P a g e 164 C- L analyse du cas Volkswagen (i)-résultats relatifs à la proposition 1 : proposition «non validée» Proposition 1 à valider: Parce qu une multinationale est confrontée simultanément à différentes pressions générées par les sensibilités nationales environnementales propres aux marchés dans lesquels elle évolue, sa stratégie internationale sera déterminée par la sensibilité nationale affectant le plus fortement son noyau de compétences (principe d un isomorphisme). Bien qu il nous ait été possible de compléter la collecte de données relatives à la performance environnementale de VW que pour deux des quatre marchés couverts (Allemagne et États-Unis), il ne reste qu étant donné la différence substantielle observable entre les performances environnementales obtenues par les flottes du constructeur allemand sur ces deux marchés, nous estimons disposer de suffisamment d arguments pour pouvoir réfuter la validité de notre première proposition. Conclusion d autant plus renforcée, que nous avions démontré que le groupe VW, tout comme GM, éprouvait le plus de difficultés à respecter la sensibilité environnementale la moins contraignante, à savoir la législation américaine. Difficulté qui en fait, n en est pas une, puisque nous avions aussi déterminé que la dégradation de la performance environnementale de VW aux États-Unis était le résultat, de la mise en place d une stratégie délibérée ayant visé à augmenter la puissance des moteurs de ses véhicules afin de pouvoir répondre aux spécificités de la demande locale (préférences pour des voiture plus larges et plus puissantes et par conséquent plus polluantes) aux dépens des exigences environnementales américaines. Constat d autant plus troublant que VW s avéra, tout le long de la période couverte par ce mémoire, tout à fait capable de répondre simultanément à des sensibilités environnementales beaucoup sévères. (ii)-résultats relatifs à la proposition 2 : proposition «non concluante» Proposition 2 à valider : Les stratégies mises en place par les constructeurs automobiles pour pouvoir faire face aux défis occasionnés par l absence d une législation environnementale planétaire correspondront à leurs formes organisationnelles (internationale, multidomestique, mondiale et transnationale). N ayant pu compléter la collecte de donnée relative à la performance environnementale de VW que pour deux des quatre marchés couverts pour notre recherche, nous estimons plus prudent -de ne pas nous prononcer quant aux résultats mis en évidence par la présentation de nos cas et de considérer notre seconde proposition comme «non concluante». Ceci dit, décider ne pas émettre de jugement sur une proposition théorique ne signifie certainement pas qu il nous soit interdit de

182 P a g e 165 tirer des enseignements de ce cas. Au contraire, malgré ses limites conceptuelles, nous pensons que l étude de VW a beaucoup à nous apprendre, notamment sur les avantages de faire la distinction entre «produits commercialisés» et «produits noyaux».. En effet, alors que nous avions pu identifier le groupe VW comme constituant une multinationale de type mondiale lors de notre chapitre portant sur la présentation des cas (et donc devant par conséquent offrir à l échelle planétaire des véhicules quasiment similaires pour pouvoir tirer profit de l intégration de ses activités), nous fûmes assez surpris de constater l obtention de performances environnementales substantiellement différentes entre les flottes du constructeur allemand évoluant aux États-Unis et en Allemagne. Si des raisons explicatives à l observation de cette différence ont été déjà été avancées (augmentation délibérée de la puissance des véhicules pour répondre aux besoins de la demande locale), il n en reste pas moins que ce résultat est en flagrante contradiction avec l esprit de notre seconde proposition pour au moins deux des quatre marchés couverts par notre étude. Si cette proportion est évidemment insuffisante pour émettre des jugements quant à la validité de la dite proposition, celle-ci présente néanmoins l avantage de pouvoir souligner le fait qu il soit possible, de commercialiser à l échelle planétaire des produits en apparence similaire mais dotés de produits noyaux (ici des moteurs) différents. En ce sens la performance environnementale de VW aux États-Unis pourrait très bien être, par exemple, le fruit d une intégration des activités du groupe au niveau de ses produits noyaux. Autrement dit, VW pourrait très bien avoir décidé par exemple, pour maximiser ses économies d échelles, de doter ses véhicules commercialisés aux États-Unis, de moteurs fabriqués par l une de ses usines au Mexique 71, site de production desservant parallèlement le marché automobile sud-américain (zone géographique dotée à priori de législations environnementales moins sévères) et ne nécessitant pas forcément le développement de technologies moteur à la pointe du progrès dans le domaine environnemental. Faute de disposer de suffisamment d informations, nous laisserons le soin à d autres recherches de vérifier la validité de cette observation. Abstraction faite de la particularité du marché américain, VW a été en mesure d améliorer la performance environnementale de ses flottes au cours de la période couverte par notre étude, 71 Nous avions vu dans le chapitre portant sur la présentation des cas que la production de VW en Amérique du Nord était entièrement assurée par des usines localisées au Mexique.

183 P a g e 166 essentiellement par la voie d innovations apportées à ses technologies moteurs conventionnelles ainsi qu à ses technologies incrémentales, avec cependant une préférence plus prononcée pour l utilisation de véhicules dotés de moteurs Diesel sur les marchés allemand et japonais. En ce qui concerne les autres technologies disponibles, VW ne semble avoir eu recours, au cours de la période couverte par ce mémoire, qu à: une utilisation très limitée aux biocarburants de première génération avec l introduction de quelques véhicules alimentés au gaz naturel en Allemagne et en Chine, préférant pour palier aux problèmes d approvisionnement de cette technologie, attendre la commercialisation d une seconde génération de biocarburants (fuels synthétiques) ; et une utilisation que très tardive ( ) et limitée uniquement à deux modèles, de la technologie moteur hybride, préférant plutôt capitaliser sur (i) une pénétration accrue de sa technologie Diesel (notamment au États-Unis où le groupe estime que le marché pour ce type de véhicule excèdera celui des voitures hybrides) et sur (ii) le développement unique à notre connaissance- dans l industrie automobile, d un système à combustion combinant les vertus d un moteur Diesel (faible consommation) à celle d un moteur à gazoline (faibles émissions) soit les «Combined Combustion System». Tout comme les autres constructeurs automobiles, VW s est efforcé à établir, dans tous les marchés étudiés et au cours de la période couverte par ce mémoire, de nombreux partenariats stratégiques avec une diversité importante d acteurs (États, Industrie automobile, Industrie pétrolière, université) dans le but il semblerait : D accélérer la diffusion de sa technologie Diesel et renforcer sa position dominante dans le développement de cette technologie avec notamment l établissement notamment d une alliance avec Daimler et d un partenariat avec le gouvernement chinois pour en promouvoir l utilisation en Chine mais aussi en Europe et aux États-Unis. De développer et commercialiser, à l ensemble des marchés où le groupe évolue, une seconde génération de biocarburants à partir de fuels synthétiques (objet création de l Alliance of Synthetic Fuels in Europe, acquisition de deux compagnies biotechnologiques et collaboration active avec l industrie pétrolière).

184 P a g e 167 De rattraper son retard dans le domaine de la technologie hybride avec notamment l établissement d une coentreprise au Japon avec Sanyo Electric et en Europe avec Porsche. De réduire l incertitude quant aux standards et fuels nécessaires au développement et la commercialisation à long-terme, de ses premiers véhicules à piles à combustibles ainsi que des premières voitures électriques. (iii)-conclusion de l analyse du cas VW Même si un processus de collecte de données incomplet nous a conduit, par principe de précaution, à devoir considérer comme non concluante notre seconde proposition de recherche, nous pensons cependant, avoir réussi au travers l analyse du cas VW, à mettre en évidence certains résultats assez intéressants notamment, la nécessité de devoir parfois faire la distinction entre produits commercialisés et produits noyaux. Par ailleurs, nous avons aussi pu constater que la stratégie mise en place par VW pour faire face à l absence d une législation environnementale planétaire se résuma essentiellement pour le groupe, à améliorer la performance de ses flottes par l introduction de modifications à ses technologies moteurs conventionnelles (en particulier Diesel) et incrémentales, tout en misant parallèlement sur le développement d une seconde génération de biocarburants. Propositions Thème proposition Résultats Analyse 1 Stratégie internationale déterminée par sensibilités nationales affectant le plus fortement son noyau de Non Validée compétences (Théorie institutionnelle) 2 Stratégie internationale correspondra à la forme organisationnelle de la multinationale (modèle Bartlett et Ghoshal (1989, 1998) Non Concluante En aval, l ensemble de ces mesures jumelé à une reprise à la hausse des cours du baril du pétrole devrait permettre au groupe VW de renforcer à court-moyen terme sa présence aux États-Unis et en Chine par le biais de son avantage compétitif détenu dans le domaine des technologies Diesel, mais aussi de positionner le constructeur en tant que leader environnemental dans le développement des biocarburants de seconde génération. Ceci dit, le durcissement progressif des

185 P a g e 168 législations environnementales européenne et japonaise conjugué au retard important pris par le groupe dans le développement de systèmes hybrides de combustion constituent autant d interrogations laissant à présager un avenir à moyen-long terme particulièrement difficile pour le groupe. D-L analyse du cas Chery Co. (i)-résultats relatifs à la proposition 1 : proposition «non concluante» Proposition 1 à valider: Parce qu une multinationale est confrontée simultanément à différentes pressions générées par des sensibilités nationales propres aux environnements dans lesquels elle évolue, sa stratégie internationale sera déterminée par la sensibilité nationale affectant le plus fortement son noyau de compétences (principe d un isomorphisme). Bien que la performance environnementale obtenue par Chery soit conforme avec la norme environnementale européenne et non chinoise (suggérant la validité de notre proposition), nous estimons ne pas détenir de suffisamment d informations pour prétendre pouvoir émettre de jugement quant à la (in)validité de notre première proposition. En effet, dans la mesure où le constructeur n a, à aucun moment durant la période couverte par ce mémoire, commercialisé de véhicules sur des marchés appartenant à la triade (Allemagne, États-Unis ou Japon), il nous eu fallu disposer de données quant à la performance environnementale obtenue par Chery Co sur les autres marchés où celui-ci évolue actuellement (ex : Syrie, Russie, Iran, Malaisie, Croatie, Turquie etc.) afin de déterminer avec certitude si celle-ci correspondait à la performance obtenue par le groupe en Chine. En cas de concordance, nous aurions alors été dans la capacité de valider notre première proposition. N ayant pas sous la main de telles données et l étude de ces marchés ne faisant pas partie de l objet de recherche initial de ce mémoire, nous n avons guère le choix que de considérer cette proposition, par mesure de précaution, comme étant non concluante. Cela étant dit, compte tenu de la forme organisationnelle du groupe (multinationale de type international), le stade de développement encore relativement jeune du constructeur chinois et la concentration de ses moyens de R&D en Chine, il est très improbable que les flottes de véhicules commercialisées par celui-ci sur les marchés de ces pays pour la plupart en développement, n aient pas une performance environnementale similaire à celle obtenue par le groupe sur le marché chinois et donc en l occurrence axée sur les sensibilités environnementales

186 P a g e 169 européennes. Ne pouvant néanmoins le prouver, cette affirmation restera au stade de supposition tant que des recherches supplémentaires ne seront pas entreprises. (ii)-résultats relatifs à la proposition 2 : proposition «non validée» Proposition 2 à valider : Les stratégies mises en place par les constructeurs automobiles pour pouvoir faire face aux défis occasionnés par l absence d une législation environnementale planétaire correspondront à leurs formes organisationnelles (internationale, multidomestique, mondiale et transnationale). Dans l optique où nous avons pu observer au cours de cette recherche que la stratégie mise en place par Chery Co pour faire face à l absence d une législation environnementale planétaire consista pour le constructeur chinois à (i) développer pour son marché domestique des véhicules qui puissent répondre prioritairement aux sensibilités environnementales européenne (et non chinoise) et (ii) que compte tenu du fait, que selon notre estimation, celui-ci aurait été en mesure d obtenir une performance environnementale supérieure à la moyenne européenne 72 ; il nous parait donc cohérent de considérer comme non valide notre seconde proposition. En effet, alors que celle-ci stipulait qu une multinationale de type international aurait comme stratégie de développer des véhicules qui puissent répondre aux sensibilités environnementales de son marché d origine, les résultats obtenus mettent en évidence la mise en œuvre d une stratégie visant à respecter, non pas les normes chinoises mais bien au contraire, la législation européenne. Deux facteurs peuvent, à notre avis, expliquer l observation d un tel comportement. Le premier est lié à l objectif stratégique du groupe. En effet, jeune multinationale en pleine expansion (à peine 10 ans d existence), le groupe Chery s est très tôt fixé comme objectif de développer les compétences nécessaires pour pouvoir non seulement faire face aux sensibilités environnementales chinoises mais surtout acquérir le savoir-faire nécessaire à une commercialisation de ses véhicules sur les marchés de la triade et donc par ricochet, de pouvoir répondre à leurs sensibilités environnementales. Le second est lié à la mise en place d une stratégie de croissance par coopération(s) stratégique. Chery n étant à l origine qu un fabricant de moteurs, celui-ci a dû 72 En effet selon nos estimations (p-198), la performance environnementale moyenne obtenue par la flotte de Chery atteindrait 153 g de CO 2 /km en 2008 alors que celle de la moyenne des constructeurs européens, pour la même année de référence de représenterait que 159 g de CO 2 /km.

187 P a g e 170 entièrement apprendre dès ses premiers jours le métier de constructeur automobile par l intermédiaire de coopérations stratégique. Dans cette optique, et compte tenu de son objectif stratégique, le groupe a très tôt été amené à collaborer avec des firmes européennes (AVL list GmbH, Fiat, Pininfarina, Ricardo Consulting Engineers) afin de développer le savoir-faire technologique pour commercialiser des véhicules qui soient capables de répondre simultanément aux sensibilités nationales et environnementales de ces marchés. Stratégie ayant permis en aval au groupe de non seulement devancer les exigences de la législation chinoise mais aussi de satisfaire aux sensibilités européennes. Au final, l amélioration de la performance environnementale de la flotte du constructeur chinois a été essentiellement rendue possible par l introduction d innovations apportées à ses technologies moteurs conventionnelles (Essence et Diesel) ainsi qu incrémentales. En ce qui concerne les autres solutions technologiques disponibles, force est de constater que Chery : n a eu aucunement recours à l utilisation de biocarburants (choix stratégique justifiable par la faible sophistication technologique atteinte par l industrie automobile chinoise dans ce domaine ainsi que des problèmes d approvisionnement) mais ; a cependant été en mesure de commercialiser ses premiers véhicules hybrides (limités pour le moment à deux modèles) en 2009 et à développer une première voiture électrique qui devrait être disponible sur le marché chinois à l horizon de (iii)-conclusion de l analyse du cas Chery A la lumière des résultats obtenus à nos deux propositions de recherche lors de l analyse du cas Chery, nous pensons avoir réussi à mettre en évidence la présence de limites à la capacité d internationalisation des multinationales de type internationale. En effet, dans la mesure où ce type de forme organisationnelle à pour caractéristique de commercialiser des produits conçus pour pouvoir répondre aux sensibilités de leur marché d origine, celles-ci se verront dans l incapacité de s internationaliser dans des marchés dotés de sensibilités plus exigeantes. Si ce constat est évidemment le résultat de conditions très spécifiques probablement non généralisables à l ensemble des multinationales de ce type (sensibilités politiques environnementales très précises, jeune multinationale appartenant à une économie en émergence), il ne reste qu elle permet d expliquer le comportement stratégique pour le moins

188 P a g e 171 surprenant du constructeur chinois (adoption des sensibilités nationales européenne comme objectif stratégique au lieu des normes chinoises). Propositions Thème proposition Résultats Analyse 1 Stratégie internationale déterminée par sensibilités Non Concluante (Bien que validée nationales affectant le plus fortement son noyau de pour le seul cas disponible) compétence (théorie institutionnelle) 2 Stratégie internationale correspondra à la forme organisationnelle de la multinationale (modèle Bartlett et Ghoshal (1989, 1998) Non Validée Somme toute, la mise en œuvre par Chery d une stratégie de développement technologique ambitieuse axée sur le respect de normes environnementales plus sévères que celles de son marché d origine, jumelée aux avantages de localisation dont jouit toute compagnie évoluant en Chine, devrait permettre au groupe de devenir sous peu, un acteur automobile majeur sur les marchés de la triade (ceteris paribus, la norme environnementale européenne étant l une des plus sévères actuellement en vigueur, développer des technologies y répondant permettra de satisfaire les exigences de normes «moins contraignantes»). De plus, dans l optique où le constructeur chinois a été en mesure de commercialiser deux modèles hybrides en 2009 et que celui-ci s apprête à lancer une voiture électrique d ici 2010 (devançant ce faisant les réalisations technologiques de constructeurs occidentaux dans ce domaine), il nous parait légitime d attribuer à Chery un savoir-faire technologique qui devrait positionner la compagnie en tant que leader environnemental dans les prochaines années à venir. Leadership, qui, comme dans le cas de Toyota, ne pourra que constituer un avantage compétitif majeur lorsque la crise actuelle prendra fin, que les cours du baril de pétrole et les prix des matières premières reprendront à la hausse et lorsque se durciront les législations environnementales.

189 P a g e 172 E-Conclusion de la première partie de l analyse (i)-consolidation des résultats L analyse de nos quatre cas d entreprises touchant maintenant à sa fin, nous sommes désormais en mesure d émettre un jugement plus général quant à la validité de nos deux propositions de recherche tel que nous les avions conceptualisées lors de notre revue de la littérature et présentées plus en détails au chapitre méthodologique de ce mémoire. Graphique 55. Synthèse des résultats obtenus Propositions Cas General Motors Cas Toyota Cas Volkswagen Cas Chery Proposition 1 Non Validée Validée Non Validée Non Concluante (Bien que validée pour le seul cas disponible) Proposition 2 Validée Non Validée Non Concluante (Bien que non validée dans 2 des 4 cas étudiés) Non Validée Comme le tableau «synthèse» ci-dessus l illustre, les résultats relatifs à notre étude sont pour le moins très partagés. En effet, en excluant les cas d entreprises pour lesquelles nous avions préféré, par principe de précaution, ne pas nous prononcer faute d avoir pu compléter le processus de collecte de données; force est de constater que : (i) seulement un seul cas d entreprise sur trois, nous permet de confirmer avec certitude la validité de notre première proposition; tandis que (ii) deux cas d entreprises sur trois nous ont permis de mettre en évidence des comportements ne concordant avec l esprit de notre seconde proposition. Que signifient ces résultats et comment les interpréter? Peut-être est-il plus simple de débuter parce qu ils ne signifient pas. (ii)-précautions et devoir de distance vis-à-vis des résultats Tout d abord, dans la mesure où nous avons été dans l incapacité de compléter la collecte de données pour la totalité des cas couverts, et que notre étude n a porté que sur une portion de

190 P a g e 173 l industrie automobile, certes importante (chacune des compagnies identifiées étant en pôle position sur l un des quatre marchés couverts par ce mémoire) mais néanmoins limitée par son inégale couverture géographique (certaines compagnies étant présentes sur l ensemble des marchés étudiés, alors que d autres ne l étaient seulement que sur un seul), les résultats générés sont par essence insuffisants tant sur la forme que sur le fond, pour pouvoir prétendre (in)valider la pertinence d un concept voir d un modèle. De fait, pour être plus explicite, même si deux de nos trois cas (voir trois sur quatre) s avèrent être en incohérence avec l esprit de notre seconde proposition, ces résultats ne constituent certainement pas une preuve en aval de l invalidité du modèle de Bartlett et Ghoshal (1989, 1998). Tout au mieux, ceux-ci indiquent la présence d une non-conformité de la performance environnementale réelle des constructeurs automobiles à celle attendue et/ou prédite par leur forme organisationnelle. Contrairement au premier réflexe qui voudrait que l on interprète automatiquement l émergence d une incohérence entre un comportement prédit par un modèle et celui observé empiriquement comme étant le signe soit (i) d une erreur dans l analyse ou (ii) de la non validité du dit modèle ; nous croyons plutôt que l explication de ces résultats réside dans l introduction d une troisième variable à savoir, la nécessité de différencier les produits commercialisés par une entreprise de ses produits noyaux (définis rappelons-le par Hamel et Prahalad, 1990, comme étant le lien physique entre le noyau de compétences et ses produits commercialisés). Vu sous cet angle, l on comprend mieux comment une compagnie, dont la forme organisationnelle correspondrait par exemple à celle d une multinationale de type mondial, puisse commercialiser à l échelle planétaire des véhicules en apparence similaire mais obtenir, par la voie de produits noyaux adaptés aux spécificités de la demande locale, une performance environnementale variante selon les marchés. A l inverse, il est tout à fait possible qu une compagnie puisse commercialiser des véhicules différenciés et adaptés en apparence aux goûts spécifiques des consommateurs mais partageant, pour des raisons d économie d échelles et de gamme, des produits noyaux standardisés quant eux à l échelle planétaire. (iii)-interprétation des résultats En ce sens, le fait que les flottes de Toyota et que très probablement celles de Chery, aient respectivement obtenu des performances environnementales similaires sur l ensemble de leurs marchés (en non-conformité avec le comportement prédit par leur forme organisationnelle) nous

191 P a g e 174 indique tout simplement que ces deux compagnies ont procédé au développement et à l intégration mondiale de leurs «produits noyaux» de manière à pouvoir répondre aux contraintes des législations environnementales les plus sévères, tout en adaptant leur offre (au moins dans le cas de Toyota) aux spécificités de la demande locale. Comportement stratégique qui a conduit à valider en aval notre première proposition avec certitude dans le cas de Toyota, mais qui faute de données supplémentaires, ne nous permet que de l estimer que comme très probable dans le cas de Chery. Dans la mesure où nous avons pu constater que la performance environnementale de deux des trois cas d entreprises (trois sur quatre en comptabilisant les cas non concluants) ne correspondait pas à celle prédite par leur forme organisationnelle, nous nous devons de considérer comme non valide notre seconde proposition. Si ce résultat ne remet évidemment pas en cause, la pertinence du modèle de Bartlett et Ghoshal (1989, 1998) [General Motors ayant agi en conformité aux prédictions du modèle], il suggère en revanche la présence d un comportement alternatif face aux spécificités des contraintes sous-jacentes à l absence d une législation environnementale planétaire. Somme toute, loin de remettre en cause la validité d un modèle ou la prépondérance d une explication théorique par rapport à une autre, nous croyons que le véritable mérite de cette première partie d analyse réside dans sa capacité à souligner l existence de comportements stratégiques différents face à une série de contraintes institutionnelles et macroéconomiques propres à l ensemble de l industrie automobile. Dans la seconde partie de ce chapitre, nous tenterons de mieux cerner ces dits comportements et ainsi approfondir notre analyse en appliquant la technique de «l analyse croisée» qui devrait nous permettre de faire émerger des convergences et/ou divergences entre les cas d entreprises sélectionnés pour faire l objet de notre étude de cas.

192 P a g e Absence d une législation environnementale planétaire et industrie automobile : deux comportements stratégiques et quatre choix technologiques Grâce à l analyse comparée de nos quatre d entreprises, il nous a été possible d effectuer un certain nombre d observations nous ayant conduit à mettre en évidence l existence de : Deux types de comportements stratégiques : l un visant à axer prioritairement les stratégies des groupes automobiles aux besoins des consommateurs aux dépens parfois des exigences des environnementales (cas GM et VW) et le second à développer et à commercialiser des véhicules qui puissent satisfaire voir devancer les normes les plus sévères et par conséquent réduire l incertitude institutionnelle liée à l absence d une législation environnementale, tout en minimisant les coûts d adaptation aux différentes sensibilités nationales (Chery et Toyota) ; Quatre stratégies technologiques qui bien que partageant certaines similarités à courtterme, n en demeure pas moins substantiellement différentes lorsque sont considérées les choix des compagnies à moyen-long terme. A-Comportements stratégiques et législations environnementales : «clients first» ou prioriser le respect de l environnement? (i)-une stratégie d internationalisation axée sur les sensibilités de la demande nationale Au vu des performances environnementales obtenues par les flottes de General Motors et de Volkswagen dans les différents marchés couverts dans le cadre de ce mémoire, il nous semble tout à fait légitime d affirmer que la stratégie internationale mise en œuvre par ces deux firmes, consista au cours de la période étudiée-, à répondre prioritairement aux préférences des consommateurs au détriment parfois même, des exigences environnementales fixées par les gouvernements hôtes. Autrement dit, plus que le souci de respecter une norme environnementale, ce sont les caractéristiques propres à la demande de chaque marché qui sont véritablement à la source des stratégies d internationalisation mises en place par ces deux constructeurs automobiles.

193 P a g e 176 Ainsi, si GM et VW ont été en mesure d obtenir des meilleures performances environnementales sur les marchés allemand, chinois et japonais ; c est que les caractéristiques intrinsèques de ces dits marchés (prix du carburant traditionnellement plus élevé en Europe, moyens financiers plus restreints des ménages chinois, compétitivité intense basée sur l efficience énergétique au Japon) ont pu justifier économiquement l introduction d une série d innovations technologiques (technologies moteurs et technologies incrémentales) contribuant par définition à une offre de véhicules moins polluants. A l inverse, aux États-Unis, où la demande a pendant longtemps été caractérisée par une préférence quasi-traditionnelle pour des véhicules beaucoup plus larges et plus puissants (et donc par ricochet plus polluants) ; la stratégie de GM et de VW consista à commercialiser des véhicules répondant aux spécificités locales et allant pour ce faire, jusqu à l encontre même de leurs responsabilités environnementales et de leurs formes organisationnelles (ex : la dégradation des performances environnementales de ces deux compagnies étant le résultat direct de la mise en œuvre par GM d une stratégie d innovation incohérente et l introduction volontaire par VW de produits noyaux plus puissants donc plus polluants). Constat d autant plus troublant, que nous avons pu observer que ces deux constructeurs automobiles disposaient du savoir-faire technologique nécessaire pour pouvoir faire face à des contraintes environnementales beaucoup plus sévères. Ceci dit, malgré le fait que cette stratégie ait eu pour objectif de répondre aux besoins spécifiques des consommateurs, force est de constater que les deux compagnies qui l ont implantées se vont vues, ironiquement, incapables ni d anticiper la hausse du cours du baril du pétrole ni le changement radical des habitudes de consommation qui lui était lié. En aval, cette incapacité d anticipation a abouti au bouleversement complet du modèle d affaire de GM en Amérique du Nord et dans une moindre mesure à celui de VW (l objectif d accélérer la pénétration de sa technologie Diesel aux États-Unis constituant un revirement complet de sa stratégie sur ce marché).

194 P a g e 177 (ii)-une stratégie d internationalisation axée sur les sensibilités politiques (environnementales) Au vu de la performance environnementale obtenue par les flottes de Toyota et Chery, il nous semble cohérent d affirmer que la stratégie internationale mise en place par ces constructeurs automobiles, consista à développer des technologies et des véhicules pouvant non seulement répondre aux normes environnementales les plus sévères mais aussi les devancer. Si la cause de l observation d un tel comportement stratégique tire son origine de multiples facteurs (ex : objectif de Chery de commercialiser des véhicules à l ensemble des marchés de la triade et qui puissent donc satisfaire à leurs exigences environnementales ; stratégie ambitieuse de Toyota de se constituer un avantage compétitif majeur au Japon et qui par ricochet, s est traduite par l atteinte d un leadership mondial dans le domaine environnemental), il n en reste pas moins que cellec-ci présente cependant certains avantages importants. En effet, outre de permettre de réduire l incertitude institutionnelle 73 sous-jacente à l absence d une législation environnementale, la mise en place d une telle stratégie dote les constructeurs automobiles de la capacité de pouvoir répondre aux besoins spécifiques des marchés en y commercialisant des véhicules ajustés à leurs goûts (design, segmentation spécifique etc.), tout en maximisant les bénéfices liés à l intégration de leurs activités grâce à la standardisation à l échelle planétaire de leurs «produits noyaux» (réduction de coûts qui ne pourra que renforcer la position compétitive de Chery qui bénéficie déjà, en tant que constructeur évoluant en Chine, d un avantage de localisation important). C est seulement dans cette optique que l on peut ainsi être en mesure de mieux comprendre la performance environnementale similaire obtenue par les flottes de Toyota dans les différents marchés couverts par notre étude. Au final, cette stratégie ambitieuse s avéra payante, puisque de tous les groupes sélectionnés pour constituer l objet d étude de ce mémoire, Toyota et Chery semblent être les compagnies ayant le mieux résisté à la crise énergétique et la crise financière qui frappèrent de plein fouet l économie mondiale et en particulier l industrie automobile. 73 En développant des technologies permettant à ses véhicules de satisfaire voir devancer les normes environnementales les plus sévères, un constructeur automobile sera en mesure de conserver l accès à de multiples marchés.

195 P a g e 178 B-Un problème similaire, quatre réponses distinctes : les choix technologiques des constructeurs automobiles Bien que les quatre constructeurs automobiles sélectionnés pour ce mémoire, ait pu dans l ensemble, améliorer la performance environnementale de leurs flottes par le biais d innovations apportées essentiellement à leurs technologies moteurs conventionnelles et incrémentales; la présence de différences importantes dans l introduction géographique de celles-ci (liées à leurs comportements stratégiques) ainsi que le recours à des choix technologiques substantiellement différents à moyen-long terme, nous a conduit à identifier quatre choix technologiques distincts propres aux objectifs de chaque compagnie. Le but de cette partie consistera donc à en effectuer la présentation. (i)- General Motors : Des biocarburants aux piles à combustibles Si la stratégie de General Motors consista à court-terme à améliorer la performance environnementale de ses flottes par le biais d innovations apportées à ses technologies moteurs et incrémentales, force est de constater que le constructeur envisage de pouvoir faire face aux durcissement des législations environnementales à moyen-long terme, par un recours massif aux biocarburants (comme le confirme l objectif de GM de doter la moitié de sa flotte de véhicules pouvant rouler aux biocarburants dès 2010) et par la commercialisation anticipée d un premier véhicule à piles à combustibles à l horizon Bien qu un tel choix technologique permettrait au groupe de réduire en aval entre 70% à quasiment 100 % des émissions carboniques de ses flottes, il ne reste que deux défis structurels majeurs remettent en question la faisabilité d une telle stratégie dans le cadre d un calendrier aussi serré: le premier est lié à l insuffisance en amont des stocks agricoles (tant aux États-Unis, qu en Europe ou en Chine) pour pouvoir répondre à une telle demande (problèmes d approvisionnement) tandis que le second est lié à l absence de l infrastructure nécessaire pour soutenir le déploiement de ces deux technologies (ex: seules 0,7 % des stations d essence aux États-Unis sont équipées pour fournir de l Éthanol alors qu à peine une centaine sont en mesure de fournir l hydrogène nécessaire aux véhiculés dotés de piles à combustibles ; nombre qui est probablement encore plus bas en Europe et en Chine).

196 P a g e 179 Dans cette optique, l on comprend mieux les efforts entrepris par General Motors au cours de la période étudiée pour établir dans chaque marché couvert par cette étude, des partenariats avec l industrie automobile et pétrolière ainsi que les gouvernements afin de promouvoir et accélérer la diffusion des technologies sélectionnées et de l infrastructure nécessaire pour soutenir leur déploiement. (ii)-toyota : Des moteurs hybrides aux piles à combustibles Bien que la stratégie de Toyota ait, tout comme GM, essentiellement consisté à améliorer la performance environnementale de ses flottes à court-terme par le biais d innovations apportées à ses technologies moteurs et incrémentales; le constructeur nippon envisage cependant de pouvoir faire face aux durcissements des législations environnementales à moyen-long terme, par un recours privilégié à la technologie moteur hybride (comme le confirme son objectif de procéder à l hybridisation de l ensemble de sa flotte dès 2012) et par la commercialisation à long terme de ses premiers véhicules à piles à combustibles (2020). Si un tel choix stratégique permettrait au groupe de réduire à moyen-long terme entre 40 à quasiment 100% les émissions carboniques de ses flottes et cela de façon totalement autonome (c est-à-dire sans avoir à déployer d infrastructure complémentaire pour soutenir la diffusion de ses technologies), l absence d économie d échelles et les coûts de production encore très élevés des batteries s avèrent constituer des obstacles majeurs à la diffusion et l acceptation de ces deux technologies auprès des consommateurs. Dans ce contexte, l on comprend mieux les importants efforts entrepris par Toyota, au cours de la période étudiée, pour non seulement positionner sa technologie hybride en tant que standard de l industrie par le biais d octrois de licences et aussi par l acquisition des deux producteurs de batteries les plus importants du marché (Sanyo et Panasonic Energy). Bien que nous n ayons pu traiter des stratégies visant à modifier la demande dans le cadre de ce mémoire, nous pensons, que le véritable facteur de réussite de cette technologie, reposera à l avenir, sur la capacité de Toyota à modifier les systèmes de taxation des gouvernements hôtes de manière, à ce que ceuxci accordent aux consommateurs des crédits d impôts à l achat de véhicules dits «verts», amoindrissant ce faisant le principal désavantage lié au déploiement de cette technologie (coût plus élevé que concurrence).

197 P a g e 180 (iii)-volkswagen : De la combinaison des moteurs Diesels et des biocarburants de seconde génération aux piles à combustibles Tout comme les constructeurs précédents, la stratégie de VW consista à améliorer la performance environnementale de ses flottes à court-terme par le biais d innovation apportées à ses technologies moteurs et incrémentales, et en particulier à ses moteurs Diesels. A moyen-long terme en revanche, nous avons pu constaté que le constructeur allemand envisagerait de faire face aux durcissements des législations environnementales en combinant dans un premier temps sa technologie Diesel à l utilisation d une seconde génération de biocarburants d ici et à commercialiser, dans un second temps, ses premiers véhicules à piles à combustibles à l horizon de l année Si la mise en place d une telle stratégie permettrait au constructeur de pouvoir réduire à moyenlong terme entre 40 et quasiment 100% les émissions carboniques de ses flottes, celui-ci se devra de résoudre préalablement deux défis structurels majeurs qui sont : (a) l incapacité des moyens actuels de production à pouvoir satisfaire la demande pour des biocarburants de seconde génération ; et (b) l absence de l infrastructure nécessaire pour déployer non seulement ces dits biocarburants mais aussi et surtout sa technologie Diesel (aux États-Unis par exemple, seulement 50% des stations d essences sont équipées pour offrir du Diesel tandis qu en Chine, la mauvaise qualité des fuels jumelée aux très forts besoins de l industrie alimentaire et industrielle pour ce type de carburant freinent les perspectives de pénétration de cette technologie). En ce sens l on comprend mieux les efforts entrepris par VW depuis 1998 pour promouvoir et accélérer la diffusion mondiale de sa technologie Diesel par le biais d alliances et de partenariats avec l industrie automobile et l industrie pétrolière, ainsi que les mesures mises en œuvre par le constructeur allemand pour accélérer la commercialisation d une seconde génération de biocarburants par le voie, en particulier, de l acquisition de deux compagnies biotechnologiques (Iogen et Chemtall).

198 P a g e 181 (iv)-chery : Des moteurs hybrides aux voitures électriques Tout comme les constructeurs précédents, la stratégie de Chery consista à améliorer la performance environnementale de ses flottes à court-terme par le biais d innovations apportées à ses technologies moteurs et incrémentales de manière à pouvoir non pas respecter les normes environnementales chinoises mais bien la législation européenne. A moyen-long terme cependant, il nous a été possible de constater la mise en œuvre par le groupe d une stratégie visant à faire face aux durcissement des législations environnementales en commercialisant des véhicules dotés de moteurs hybrides (2008) ainsi que des voitures électriques. Si un tel choix stratégique permettrait au constructeur chinois de réduire à moyen-long terme entre 40 à 60% (et à long terme 100%) les émissions carboniques de ses flottes et cela de façon totalement autonome (c'est-à-dire sans nécessiter le déploiement d une infrastructure connexe pour en soutenir la diffusion) ; il est en revanche certain tout comme dans le cas de Toyota-, que l absence d économie d échelles et les coûts de production encore très élevés des batteries hybrides constitueront des obstacles majeurs à la diffusion et l acceptation de ces deux technologies par les consommateurs. En ce sens, l on comprend donc mieux la stratégie mise en place par Chery consistant, pour faire face adéquatement à ces défis et acquérir rapidement le savoir-faire nécessaire au déploiement de ces technologies, à établir des partenariats avec des acteurs de l industrie automobile. Cela étant dit, compte tenu du prix encore très élevé des véhicules hybrides et des véhicules électriques, il est clair que la réussite de cette stratégie dépendra, tout comme dans le cas de Toyota, de la capacité du constructeur chinois à influencer les politiques fiscales des gouvernements hôtes (et en particulier du régime chinois) en sa faveur. C-Conclusion de la seconde partie de l analyse Suite à l analyse comparée des différentes stratégies mises en place par les constructeurs automobiles pour faire face à l absence d une législation environnementale planétaire, il a nous été possible de mettre en évidence la présence de deux comportements stratégiques : l un visant à répondre prioritairement aux sensibilités de la demande nationale aux dépens même parfois des exigences environnementales (cas General Motors et cas VW) et le second ; ayant eu comme objectif de résoudre l incertitude sous-jacente à la présence de multiples sensibilités

199 P a g e 182 environnementales en adoptant voir en devançant les exigences de la norme la plus contraignante (cas Toyota et Chery). Abstraction faite des stratégies mises en place, il nous a été extrêmement enrichissant de constater la prise de choix technologiques différents par les quatre compagnies étudiées. En effet, alors que General Motors privilégie l utilisation des biocarburants de première génération pour pouvoir faire face au durcissement des législations environnementales, Toyota et Chery misent quant à eux sur la commercialisation de véhicules hybrides et de voitures électriques, tandis que Volkswagen opte plutôt sur une combinaison de sa technologie Diesel et de biocarburants de seconde génération. Si chaque technologie envisagée présente ses défis propres que chaque compagnie tente de confronter en établissant des partenariats de plusieurs types avec une variété acteurs, il est clair que leur réalisation dépendra de la capacité des firmes à influencer les gouvernements hôtes en leur faveur (en particulier dans le cas des véhicules hybrides). N ayant malheureusement pas pu traiter ce thème plus en profondeur, compte tenu de notre choix d analyser seulement les stratégies mises en place par les constructeurs automobiles pour modifier l offre (et non la demande), nous laisserons le soin à de futures recherches d approfondir cette relation. 8.3 Conclusion du chapitre d analyse Les deux étapes de notre analyse ayant maintenant été complétées, il nous est désormais possible d effectuer une conclusion plus générale quant aux enseignements de nos résultats et ainsi répondre de façon plus directe à notre question de recherche. Si l analyse individuelle des cas effectuée dans la première partie de ce chapitre, ne nous a pas permis, compte tenu d un processus de collecte de donnée incomplet dans certains cas et de prudence de notre part, de valider avec certitude notre première proposition de recherche; celleci en revanche, nous a permis de remettre clairement en évidence une non concordance entre les comportements prédits par les formes organisationnelles et les performances environnementales obtenues par les constructeurs automobiles invalidant ainsi notre seconde proposition de recherche. Loin de suggérer la (in)validité d une réflexion théorique par rapport à une autre, le contraste entre les résultats obtenus et les prédictions de notre seconde proposition de recherche nous a amené à faire une distinction entre les «produits commercialisés» par une entreprise de

200 P a g e 183 ses «produits noyaux» et à conclure en aval, dans le contexte spécifique de cette étude, à la présence d un comportement alternatif. Suggestion que l analyse comparée de nos cas d entreprises nous a permis de confirmer, en mettant à jour notamment, la présence de deux comportements stratégiques distincts : l un visant à répondre spécifiquement aux spécificités de la demande locale au détriment même parfois des législations environnementales ; l autre visant, au contraire, à maximiser les bénéficies liés à l intégration mondiale des activités de la multinationale (par le biais d une standardisation des «produits noyaux») et/ou à accéder à plusieurs marchés en axant les stratégies des groupes sur les législations environnementales les plus contraignantes. Par ailleurs, s il nous a été possible d observer que les constructeurs automobiles amélioraient tous la performance environnementale de leurs flottes grâce à une série d innovations apportée à leurs technologies moteurs et incrémentales et en conformité avec les comportements stratégiques identifiés, il nous aura très enrichissant de constater qu aucun en revanche, n envisageaient exactement la même solution technologique à moyen-long terme. De fait, notre analyse nous aura permis de constater la prise de quatre choix technologiques différents et d expliquer en aval, par les défis liés au déploiement de chacune de ces technologies, les objectifs sous-jacents aux nombreux partenariats établis entre les constructeurs automobiles et une variété d acteurs. En ce sens, si les stratégies mises en place par les constructeurs automobiles pour faire face à l absence d une législation environnementale planétaire durant la période couverte par ce mémoire auront été déterminées par leur comportement stratégique et par l introduction d innovations apportées à leurs technologies moteurs et incrémentales, la sélection de choix technologiques différents à moyen-long terme nous amène à nous demander à quoi ressembleront les voitures de demain. Une seule technologie arrivera-t-elle à s imposer comme unique standard de l industrie? Ou bien au contraire, les consommateurs seront-ils confrontés à une pluralité de modèles? Et si tel s avérait le cas, quelles conséquences cela entrainerait-il pour la structure automobile? Assisterons-nous à l émergence d industries et d infrastructures parallèles? Nous pensons qu une partie importante de la réponse à ces questions, résidera dans la capacité des constructeurs automobiles à faire face à l absence d une législation environnementale planétaire en modifiant la demande.

201 CHAPITRE 9- LIMITES ET DISCUSSION 9.1-Discussion des résultats Après avoir effectué l analyse des différentes stratégies mises en œuvre par nos quatre cas d entreprises pour faire face à la forte incertitude occasionnée par l absence d une législation environnementale planétaire; il nous a été possible de tirer un certain nombre d enseignements qu il convient désormais de remettre en perspective tant, vis-à-vis de la littérature existante, que des limites et difficultés que nous avons pu rencontrer au travers de la rédaction de ce mémoire. Outre de contribuer à renforcer la pertinence de cette étude, ce processus d introspection nous permettra par la suite, d émettre une série de recommandations permettant de dégager quelques orientations à d éventuelles futures recherches et d assister éventuellement le législateur à saisir les différents paramètres stratégiques inhérents à l absence d une législation environnementale planétaire dans le domaine de l industrie automobile. Pour ce faire, nous avons donc décidé de construire la partie suivante autour de six éléments : (i) l identification de limites à la capacité de la forme organisationnelle à résoudre le dilemme «sensibilités nationales-intégration mondiale des activités» ; (ii) la contribution potentielle du concept des noyaux de compétences à la théorie institutionnelle ; (iii) la confirmation des partenariats comme moyen privilégié pour résoudre l incertitude ; (iv) la nécessité de hiérarchiser les différents types de sensibilités nationales ; (v) le développement de compétences comme facteur d internationalisation et (vi) de la contre-productivité du laxisme gouvernemental. A-Identification de limites potentielles à la capacité des formes organisationnelles à résoudre le dilemme «sensibilités nationales-intégration mondiale des activités» Si le modèle mis au point par Bartlett&Ghoshal (1989, 1998) stipule que la capacité d une multinationale à résoudre le dilemme «sensibilités nationales-intégration des activités» sera déterminé par sa forme organisationnelle (internationale, mondiale, multidomestique et transnationale); les résultats de notre étude démontrent assez clairement l existence de situations où cette dite capacité s en verrait substantiellement affectée. De fait, nous pensons avoir réuni à notre disposition suffisamment d arguments pour suggérer, que lorsqu une sensibilité nationale affectera fortement le noyau de compétences d une multinationale, l aptitude de celle-ci à y

202 P a g e 185 répondre par le biais de sa forme organisationnelle s en verrait fortement limitée. L émergence d un tel phénomène peut être expliquée selon notre avis, à la fois par les forts coûts que nécessite le développement de nouvelles compétences pour pouvoir répondre aux spécificités des sensibilités nationales ; que par le potentiel disruptif exercé par de telles contraintes sur la capacité de la firme à maximiser ses profits par une intégration de ses activités dans un contexte où l industrie automobile est devenue, de par l arrivée à saturation des marchés de la triade, ultra-compétitive. Autrement dit, plus une sensibilité nationale sera spécifique et affectera le noyau de compétences d une entreprise, plus il s avéra difficile pour une multinationale de pouvoir y répondre en tirant simultanément profit des économies d échelle et de gammes sousjacentes à l intégration mondiale de ses activités. Par ce biais, c est donc fondamentalement l équilibre entre les «sensibilités nationales et les pressions à l intégration mondiale des activités» et la capacité de la multinationale à résoudre ce dilemme par la voie de sa forme organisationnelle, qui se voient remis en question par l absence d une législation environnementale planétaire. Cette observation est cohérente avec l analyse effectuée par Doz (1970) qui affirmait que l internationalisation de l industrie automobile n aurait pu avoir lieu sans une convergence progressive des différentes spécificités nationales : «Integrated operations across borders enable firms to exploit economies of scale. Economies of scale in distribution as well as in production encouraged the evolution to global competition in the automobile industry. Factor costs differences among countries encouraged international trade. Finally, the convergence of product requirements among district geographical markets and the adoption of free trade policies by most governments made the internationalization of the industry possible. ( ) Converging products specifications among geographical markets accelerated the evolution of the automobile industry toward worldwide competition. U.S. fuel economy regulations led to the development of cars comparable in size and technology to European ones (Doz, 1970; p- 60, p-64). Dès lors, si chaque marché devait nécessiter le développement de noyau de compétences spécifiques, l on comprend mieux que c est l aptitude même de la firme à s internationaliser qui se verrait rapidement remise en question, d autant plus que nous savons que l industrie automobile est une industrie ultra-compétitive, marquée par la saturation des marchés de la triade et donc créant de fortes pressions à l intégration de ses activités.

203 P a g e 186 B-Contribution potentielle du concept du «noyau des compétences» à la théorie institutionnelle Pour faire face à l émergence de ce type de contrainte, nous avons pu constater que certaines multinationales optaient pour la mise en place de stratégies visant à développer de nouvelles compétences (en l occurrence ici de nouveaux produits noyaux) satisfaisant aux exigences des sensibilités les plus contraignantes affectant leur noyau de compétences et qui, afin de pouvoir maximiser les bénéfices liés aux économies d échelles, les diffusaient à l ensemble de leurs marchés. En ce sens, l observation d un tel phénomène peut s avérer être une contribution utile à la théorie institutionnelle puisque qu elle nous permettrait d identifier sous quelles conditions et quelles façons, la présence de différentes sensibilités nationales s avérait-elle capable de contribuer à l émergence de nouvelles stratégies conformément aux axes de recherche identifiés par Westney (2005, p-54) : «The study of MNC should be particularly fertile ground for developing institutional theory : the MNC operates in many institutional environments, and provides a context in which the nature and strength of isomorphic pulls within and across fields can be analyzed [ ] The analysis of how MNCs respond to these conflicting pulls provides a most promising venue for deepening the paradigm. It also raises the following question for research. At what point do inconsistent isomorphic pressures generate forces for change within the field? (cite dans Westney&Ghoshal, 2005, pp 53-54)». C-Confirmation du rôle des partenariats comme moyen privilégié pour résoudre l incertitude Pour réduire l incertitude institutionnelle et technologique occasionnées par l absence d une législation environnementale planétaire, nous avons pu constater que l une des stratégies mises en place par les quatre entreprises étudiées consista à établir une série de partenariats avec une panoplie d acteurs appartenant à diverses origines (gouvernements, universités et industries électroniques, pétrolières et automobiles) variant tant en type (coentreprises, accords de coopération, alliances etc.) qu en envergure (portée locale et aussi internationale). Si une telle approche présente le quadruple avantage de pouvoir (i) réduire les coûts de R&D liés au déploiement de nouvelles technologies, (ii) garder ouvert et développer simultanément un portefeuille de solutions technologiques, (iii) obtenir un accès à de nouvelles technologies et (iv) promouvoir l acceptation d une ou plusieurs technologies comme standard dominant dans l industrie automobile; il ne reste que celle-ci présente néanmoins des risques potentiellement dangereux pour la capacité future des constructeurs automobiles à s internationaliser. En effet, il s avère qu en cherchant à promouvoir et à accélérer le développement de technologies spécifiques et/ou ne partageant pas les mêmes standards via l établissement de

204 P a g e 187 partenariats avec des entreprises, l (in)action gouvernementale peut contribuer à accroitre les pressions liées aux sensibilités nationales, réduisant encore plus la capacité des multinationales à pouvoir tirer profit des économies d échelles et de gammes sous-jacentes à l intégration mondiale de leurs activités. Inquiétude que soulève, il nous semble, le directeur du groupe de recherche sur les technologies moteurs à VW : «There are basically two things we would ask of the policy-makers- first, they should keep out of the debate on the technology. They should avoid giving preferences to one particular technology and should avoid interfering in the healthy competition between different options. At the same time customers must be told that CO 2 is a problem and we must do everything we can to reduce it. Secondly, the policy makers have to provide the right-regulatory framework, for example with CO 2 -based fuel tax and a CO 2 -based vehicle tax ( ) My conviction is that the politicians should let competition and the evolution of the different technologies follow their natural course (VW, rapport environnemental, , p-19)». D-Nécessité de hiérarchiser l impact des différents types de sensibilités nationales Bien que Doz (1980) puis ensuite Doz et Prahalad (1987) aient reconnu l importance cruciale pour une multinationale de saisir l objectif et le rôle des différentes politiques gouvernementales pour mieux pouvoir répondre à leurs exigences ; ceux-ci ont estimé, à juste titre, qu il était très difficile, compte tenu de la complexité et la pluralité des facteurs, de développer un outil analytique capable de diagnostiquer systématiquement l effet de toutes les politiques nationales: «It is important, therefore, to make an analysis of host government goals, practice, policies and actions an integral part of the strategy formulation process in a global business. ( ) Yet government policies almost defy generalized analysis! The diversity of national situations, economic and political, and national policies is such as to frustrate attempts at generalization, particularly when governments try to use MNCs to help implement policies that have, a priori, very little to do with MNCs (Doz et Pralahad, 1987, pp 68-69)». Si nous n avons certainement pas la prétention de soumettre ici un tel outil, nous pensons cependant qu il pourrait être utile de pouvoir faire à un premier niveau une distinction entre les sensibilités nationales déterminées par les spécificités de la demande locale (goûts des consommateurs) de celles définies par les politiques gouvernementales et; à un second niveau, de différencier les sensibilités nationales affectant les noyaux de compétences des entreprises de celles ne les affectant pas. De fait, notre recherche a pu souligner l existence d incohérences voir parfois de contradictions entre les besoins de la demande locale et les exigences politiques (cf:

205 P a g e 188 cas de la législation américaine et comportements VW et GM) tandis que le point A nous a permis de mettre en évidence les conséquences éventuelles d une sensibilité affectant le noyau de compétences d une entreprise. Cette hiérarchisation serait d autant plus utile qu une multinationale ne se voit que très rarement confrontée à des sensibilités nationales formant un ensemble cohérent, mais bien au contraire à une multitude de pressions parfois contradictoiresau sein d un même marché (multiplicité des pressions dues aux politiques gouvernementales et de la demande locale). E-Le développement du noyau de compétences comme facteur d internationalisation Si les théories évolutives de la firme placent les processus d acquisition et de transfert des connaissances (et donc les technologies) au cœur de la délimitation internationale des frontières de la firme et de la détention par celles-ci d un avantage spécifique, aucune cependant, à notre connaissance, n a considérée la possibilité qu une entreprise puisse s internationaliser pour avoir accès uniquement à des compétences technologiques. De fait, selon notre compréhension de ces théories, l acquisition et le transfert de connaissances sous-jacent au processus d internationalisation de l entreprise s avère intimement liée aux activités de production internationale. Or comme nous avons pu le constater, si General Motors ne produit et ne vend plus aucun véhicule au japon depuis 2003, il s avère que le groupe demeure encore très actif sur ce marché par le biais de ses activités de recherche. Ceci signifierait donc qu il serait tout à fait possible pour une firme de s internationaliser uniquement dans l objectif de pouvoir développer ses compétences. Ce cas exceptionnel est cependant à prendre avec précaution, dans l optique où nous le pensons dû à l évolution unique de GM au Japon, qui après avoir exercé des activités de vente et de production, s est progressivement retiré du marché nippon pour n effectuer que de la recherche. F-De la contre-productivité du laxisme gouvernemental Comme nous avons pu le constater par le biais de la législation environnemental américaine, le laxisme politique peut s avérer être contre-productif. En effet, fixer des objectifs politiques sans se donner de véritables moyens dissuasifs pour veiller à leur respect, peut encourager certains acteurs industriels à suivre leur propre stratégie au détriment des ambitions gouvernementales. Constat d autant plus troublant, que nous avons vu que ces entreprises disposaient souvent de la technologie nécessaire pour répondre à des exigences environnementales beaucoup plus

206 P a g e 189 contraignantes. De plus, ne pas être exigeant vis-à-vis d une industrie ne lui rend pas systématiquement service et peut contribuer à découler sur son étouffement plutôt qu à sa protection surtout lorsque la dite industrie est fortement internationalisée. Réalité que met en evidence le Président Barak Obama: «Take the issue of fuel-efficiency standards [CAFE]. Had we steadily raised those standards over the past two decades, when gas was cheap, U.S. Automakers might have invested in new, fuel-efficient models instead of gas-guzzling SUVs- making them more competitive as gas prices rose. Instead, we re seeing Japanese competitors run circles around Detroit. Toyota plans to sell one hundred thousand of their popular Priuses in 2006, while GM s hybrid won t even hit the market until And we can expect companies like Toyota to outcompete U.S automakers in the burgeoning Chinese market since China already has higher fuel-efficiency standards than we do (2006, p-169)». La comparaison des différentes performances environnementales atteintes par l industrie automobile aux politiques des quatre marchés étudiés, peut s avérer être, selon notre avis, une façon intéressante pour le législateur de formuler ses futures politiques environnementales. 9.2-Limites de l étude Malgré les importants efforts entrepris pour élaborer notre design de recherche, force est d admettre que nous avons été confronté à un certain nombre de limites qui, si elles ne remettent aucunement en cause la validité des résultats obtenus, en conditionnent cependant le potentiel de généralisation. Comme nous allons pouvoir en discuter dans les paragraphes qui suivent, la source de ces difficultés et problèmes méthodologiques tire son origine essentiellement de quatre principaux facteurs que nous avons identifié comme étant: (a) la complexité des données; (b) l utilisation exclusive de données secondaire ; (c) les barrières linguistiques ; et (d) la capacité de généralisation de l étude. A-Limites liées à la complexité des données Compte tenu de l ampleur de notre recherche (étude de cas longitudinale des stratégies mises en place par quatre entreprises pour pouvoir faire face aux législations environnementales de quatre différents marchés), nous avons malheureusement été forcés de faire un certain nombre de choix nous ayant conduit à privilégier l analyse de certaines variables par rapport à d autres, négligeant ce faisant, l impact potentiel de ces dernières sur les stratégies mises en place par les constructeurs automobiles. Ainsi, avons-nous dû nous résigner à ne pas prendre en compte dans notre analyse les législations environnementales exigeant la réduction des gaz à effet de serre

207 P a g e 190 autre que le CO 2 ou/et ne portant pas sur les émissions des voitures. Un choix regrettable mais cependant tout à fait justifié si l on considère que 97% des émissions des gaz à effet de serre dans le domaine du transport sont attribuables aux émissions de CO 2 et que de celles-ci, plus de 75% proviennent directement de véhicules en circulation. Par ailleurs, dans l optique où trois des quatre législations environnementale étudiées s appliquaient à un marché spécifique, alors que celle prescrite par l Union Européenne concernait une communauté d États; il nous a fallu, dans un souci d harmonisation des données, nous limiter à l analyse de l impact de la norme environnementale européenne sur les stratégies mises place par les constructeurs uniquement sur le marché automobile allemand. Outre le fait que l Allemagne constitue à la fois le marché automobile le plus important d Europe et le marché hôte de l une des compagnies étudiées, ce choix méthodologique s avérait aussi justifié par l existence de variations substantielles de l offre entre les nombreux pays membres de l Union Européenne (en particulier entre les marchés d Europe de l Est et ceux d Europe de l Ouest), ce qui aurait rendu difficile de juger adéquatement des effets de la norme européenne. Un dernier élément qu il a nous malheureusement fallu aussi ignorer mais qu il a été néanmoins possible de «palper» via les différents partenariats publics-privés établis pour favoriser le développement de certaines technologies moteurs alternatives, réside dans la capacité que détiennent les constructeurs automobiles à pouvoir répondre aux différentes sensibilités nationales environnementales par la mise en œuvre de stratégies visant à modifier la demande. En effet, compte tenu de la complexité du sujet et du contexte de son traitement (mémoire de maitrise et non thèse de doctorat), nous avons dû nous limiter à étudier les stratégies utilisées par les multinationales pour répondre aux différentes sensibilités environnementales en modifiant l offre. L inconvénient évident d une telle démarche est qu elle peut contribuer à donner la fausse impression «déterministe» que l entreprise ne fait que «subir» son environnement alors que dans une réalité éminemment plus complexe, celle-ci peut tout à fait l influencer comme le démontrent notamment le cas de VW, qui de par sa relation privilégiée avec le gouvernement chinois, a été en mesure de conseiller celui-ci dans l élaboration des standards environnementaux pour les moteurs Diesel ; ou bien celui des constructeurs allemands qui ont été dans la capacité d obtenir certaines concessions de la part de la communauté européenne. Ceci dit, plus que de permettre l identification de différents canaux par lesquels une entreprise peut interagir avec son

208 P a g e 191 environnement, nous croyons que le véritable mérite de notre analyse réside en qu elle nous a permis de déterminer en amont, des réelles motivations à l action (ex : sensibilités nationales affectant le noyau des compétences des entreprises). B-Limites liées à l utilisation exclusive de données secondaires Une seconde limite inhérente à notre étude est que nous nous sommes basés exclusivement sur l utilisation de données secondaire. Si nous pensons avoir réussi à minimiser les principaux biais d une telle approche en procédant à une triangulation rigoureuse en puisant nos sources auprès d acteurs présentant par essence des intérêts divergents (gouvernements, organismes non gouvernementaux, organismes internationaux, groupes de consultation, presse spécialisée, recherches de banques d investissement, publications des constructeurs automobiles, associations de constructeurs etc.); il demeure, qu étant donné la nature même de ce type de données, nous n avons pas pu obtenir l accès à certaines informations sensibles qui nous auraient permis de déterminer avec exactitude les mesures prises par les constructeurs automobiles pour pouvoir répondre aux différentes sensibilités environnementales. Ainsi, nous a-t-il a été impossible malgré des démarches entreprises auprès de bases de données spécialisées et d entreprises de consultation- de déterminer avec précision les performances environnementales obtenues par les constructeurs automobiles évoluant sur le marché chinois et dans une certaine mesure sur le marché japonais (cas VW). Si la cause de ce problème méthodologique est attribuable à des facteurs hors de notre contrôle liés entre autre à la nature dirigiste du gouvernement chinois actuellement en exercice, et la non différenciation de la performance environnementale des constructeurs étrangers présents sur le marché (catégorisés indifféremment dans la catégorie «other» dans tous les documents que nous avons pu consulter), il ne reste que celui-ci nous a conduit à devoir interpréter par triangulation les performances environnementales des constructeurs automobiles en Chine et celle de VW au Japon. C-Limites liées à des barrières linguistiques Nul doute, que ces problèmes méthodologiques sous-jacents à la nature des données utilisées aient pu être amplifiés par la présence de barrières linguistiques empêchant d accéder à des documents publiés uniquement en chinois et en japonais. Si cette limite a pu être contournée dans la plupart des cas, par la disponibilité en version anglaise des sites et des documents les plus importants, il est cependant clair que notre capacité à trianguler nos sources d information dans

209 P a g e 192 ces régions du monde s est vue relativement diminuée comparativement par exemple, à la richesse des données disponibles sur les marchés automobiles américain et allemand. C est d ailleurs cette incapacité à trouver des informations accessibles dans notre langue sur la performance environnementale de VW au Japon, jumelée aux limites inhérentes à la nature dirigiste du gouvernement chinois, qui nous ont conduit par principe de précaution à ne pas nous prononcer sur la stratégie mise en place par le groupe germanique sur ce marché et cela, malgré tous nos efforts d interprétations et l émergence de signes assez clairs d incohérence de celle-ci avec la forme organisationnelle du groupe. D-Limites liées à la capacité de généralisation des résultats Malgré nos efforts pour pouvoir tirer de notre recherche des enseignements qui puissent s avérer généralisables, certaines particularités propres à l industrie automobile mais aussi aux compagnies et marchés choisis pour notre étude, en limitent cependant la portée. En effet, bien que les entreprises sélectionnées soient à la fois les plus importantes des marchés étudiés mais aussi de l industrie automobile, nous ne pouvons néanmoins prétendre parler au nom de l industrie dans son ensemble, principe de précaution d autant plus valable que nous avons aussi rencontré un certain nombre de limites lors de notre analyse. Par ailleurs, compte tenu de l état de développement technologique de l industrie automobile chinoise et de la volonté politique du gouvernement sino de réduire ses émissions carboniques, il est tout à fait plausible que la Chine ne soit plus aujourd hui représentative des conditions environnementales propres aux économies émergentes dans le domaine de l automobile. Finalement, il convient aussi de reconnaitre que l industrie automobile est une industrie ultra-compétitive, marquée par une saturation des marchés de la triade et dont la croissance ne repose que sur la capacité des constructeurs à réduire leurs coûts et à conquérir d autres marchés (notamment des pays émergents). En ce sens, les résultats obtenus lors de notre analyse ne sont peut-être que le fruit de très fortes pressions contradictoires à l intégration mondiale des activités et à l émergence de sensibilités nationales très spécifiques et, ne s avérant par conséquent généralisables, qu à des industries présentant des conditions macroéconomiques similaires. Ceci dit, l avantage d une étude de cas multiple de notre envergure est qu elle permet de générer une certaine robustesse à l analyse. En effet, en ayant choisi d étudier (a) les législations environnementales de marchés représentant environ la moitié de la production mondiale et 46%

210 P a g e 193 des ventes totales de véhicules (OICA, 2009 ; Pwc, 2007a) et ; (b) des compagnies assurant à elles seules environ 35% des ventes et de la production mondiale, nous pensons quand même avoir ouvert la voie, par le biais de nos résultats, à des suggestions théoriques qui mériteraient d être approfondies. 9.3-Pistes de recherches futures Arrivant vers la fin de ce mémoire, nous avons généré au cours de cette recherche un certain nombre d enseignements et soulevé par le biais de nos propres limites, des interrogations, qui si approfondies, permettraient de mieux comprendre la complexe interrelation existante entre le comportement stratégique d une multinationale vis-à-vis de cette éternelle recherche d équilibre, entre besoins de sensibilités nationales et pressions d intégration mondiale des activités. Une des premières pistes de recherche qui pourrait éventuellement guider de futurs chercheurs ou peut-être servir de base à une thèse de doctorat, consisterait à compléter cette étude en tenant compte cette fois-ci, des mesures prises par les constructeurs automobiles pour faire face à l absence d une législation environnementale planétaire en modifiant la demande. L entreprise d une recherche sous cet angle, permettrait ainsi de «renforcer» la robustesse et la validité de nos résultats et mieux cartographier les relations entre gouvernements et entreprises. Deux modèles théoriques jumelés à l accès à des données primaires pourraient se prêter à cet effet, soit celui de la diplomatie triangulaire développé par Stopford, Strange et Henly (1991) et l outil d analyse des réponses stratégiques aux pressions institutionnelles proposé par Oliver (1991). Dans la même veine, une seconde piste de recherche qui pourrait s avérer intéressante de poursuivre, consisterait à étudier l interrelation entre gouvernements et entreprises, en prenant en considération l impact simultanée de plusieurs sensibilités nationales (en incluant par exemple, d autres législations environnementales). Une telle démarche nous permettrait d en savoir plus sur le comportement stratégique de la firme et des outils à sa disposition pour pouvoir faire face à plusieurs exigences issues de sensibilités nationales différentes. Les actuelles démarches de GM pour obtenir le soutien financier des gouvernements européen, canadien, américain et chinois s avéraient propices, il nous semble, à l entreprise d une recherche de cette envergure. Finalement, une troisième piste de recherche pouvant être envisagée, serait de répliquer cette recherche en élargissant le nombre de marchés étudiés afin d inclure des économies émergentes

211 P a g e 194 telles celles du Brésil ou de la Russie et/ou en introduisant de nouveaux constructeurs automobiles. Ceci permettrait de «vérifier» si nos suggestions théoriques résistent à un test de «réplicabilité» et, éventuellement découler sur l élaboration d un modèle. 9.4-Conclusion et recommandations au législateur: Bien que cette présente étude souffre d une série d imperfections limitant sa portée, nous croyons cependant avoir réussi à faire saisir au lecteur toute l ampleur stratégique que constituait l actuelle absence d une législation environnementale planétaire, tant au niveau académique que sur un plan pratique. De fait, même si nos résultats s avèrent sans aucun doute insuffisants pour en tirer des enseignements théoriques rigoureux; nous pensons néanmoins, avoir pu démontrer que l absence d une législation environnementale planétaire occasionnait une très forte incertitude pour les constructeurs automobiles tant, dans leur capacité à pouvoir maintenir une relation équilibrée entre sensibilités nationales et intégration de leurs activités, qu au cœur même de leurs noyaux de compétences sous-jacents au développement et à la fabrication de voitures. Autrement dit, l absence d une législation environnementale planétaire est en train de complètement redéfinir, par la voie de différentes sensibilités nationales environnementales, le concept même de la voiture. Pour pouvoir face à ces différentes contraintes, nous avons vu que certains constructeurs automobiles orientaient leur stratégie, sur l atteinte de la norme environnementale la plus forte alors que d autres préféraient répondre aux sensibilités de la demande de chaque marché aux dépens parfois des législations environnementales. Le danger cependant d un tel manque de concertation et de coordination internationale est double, puisqu en intervenant ou en formant des alliances pour favoriser le développement de certaines solutions technologiques au détriment de d autres, apparait le risque que soient exacerbées par les États ou par des «consortiums industriels» géographiques, les sensibilités nationales des marchés, atténuant ainsi en aval encore plus la capacité des multinationales à pouvoir tirer profit de l intégration mondiale de leurs activités. Dans ce contexte, et en écho aux initiatives lancées par l association des constructeurs automobiles japonais et l organisation internationale des constructeurs automobiles, nous estimons qu il est urgent que soient entreprises des actions de coordination par les différentes

212 P a g e 195 autorités gouvernementales, non pas pour choisir une technologie au détriment d une autre, mais bien pour s accorder sur une certaine harmonisation internationale minimale des standards environnementaux dans le domaine de l industrie automobile. Le principal avantage d une telle démarche serait de contribuer à résoudre l actuelle incertitude institutionnelle et technologique dont les constructeurs automobiles sont les premiers à souffrir, et qui sans aucune intervention, risque de se traduire par la disparition d un, voir plusieurs manufacturier(s) déjà affaibli(s) par la crise financière actuelle (et cela sans tenir compte des conséquences humaines et économiques que représenterait le changement climatique estimées par le rapport Stern comme équivalant à un coût de l ordre de 5 à 20% du PIB mondial). Pour ce faire, et guider les législateurs dans ce processus politique d autant plus complexe, qu il nécessite la participation mondiale des principaux acteurs, nous recommandons aux différentes autorités une série de trois propositions : 1- Changer de perspective : Il est crucial pour les autorités de concevoir le défi du changement climatique non plus comme un simple objectif de réduction des émissions de gaz à effet de serre, mais bien comme un problème hautement stratégique tant par les très fortes pressions que celui-ci exerce sur l industrie la plus importante du monde (l industrie automobile), que par les impératifs de diversification énergétique qu occasionneront, lors de la fin de la crise actuelle, la reprise à la hausse des prix du carburant. Cette prise de conscience sera d autant plus décisive, que l économie internationale est désormais inter-reliée par un vecteur organisationnel qui est la multinationale et dont la contribution à l économie mondiale équivaut à environ 90% des IDE et près de 10% au PIB planétaire ; et que la croissance des économies développées de part l arrivée à saturation des marchés de la triade- dépend de plus en plus de marchés émergents ne partageant pas forcément les mêmes exigences environnementales. 2- Agir immédiatement : Longtemps nié, récemment débattu, aujourd hui éclipsé au nom de la crise financière, le changement climatique a su demeurer au cours de cette dernière décennie un sujet à fortes polémiques. Que l origine de ce négationnisme scientifique tire ses sources d une volonté protectionniste ou d une vision trop simpliste de ses défis stratégiques sous-jacents importe peu aujourd hui. Les gouvernements se doivent d agir vite, non pas pour «sauver la planète (bien qu une telle démarche soit tout à fait noble

213 P a g e 196 même si profondément utopiste)», mais pour assurer la viabilité d une industrie automobile confrontée sans doute à l une des crises les plus vives de son histoire. Ces actions sont d autant plus nécessaires, qu il est inacceptable que des constructeurs automobiles aient résisté pendant des années à des pressions environnementales sous prétexte qu elles éroderaient leur compétitivité, alors que nous avons vu que ceux-ci étaient tout à fait capables (y compris General Motors) de répondre à des normes beaucoup plus exigeantes ailleurs (en particulier en Europe et en Chine) : «We know the technology exists to tackle impacts of the transport sector on Europe's environment. However, many vehicles rolling off production lines are anything but green, the freight sector still favours the least efficient transport modes and railways across the EU still do not have a unified system (European Environment Agency, 2009). Les actions de l administration de Barack Obama qui vient de confirmer le renforcement des normes de la CAFE, discute actuellement d un projet conjoint avec le Canada pour hausser les standards environnementaux et entend renforcer sa coopération sur le changement climatique avec la Chine, sont autant d actes allant dans la bonne direction mais qui nécessiteront des efforts supplémentaires, si les États-Unis souhaitent (re)devenir des leaders dans la révolution énergétique de demain. 3- Minimiser l écart entre les législations environnementales et accompagner la mutation de l industrie : En l absence d un accord international, le législateur pourrait toujours opter pour un renforcement des législations environnementales de manière à minimiser les écarts entre les différentes sensibilités nationales et de permettre ainsi à ses multinationales de continuer à bénéficier des avantages liés à l intégration de leur activités. Pour accompagner l industrie automobile dans sa mutation, une batterie d incitatifs financiers basée par exemple sur le principe du «Top Runner» japonais jumelée éventuellement à l usage de la pénalité maximale ou/et de lourdes sanctions financières comme il est usage de le faire sur le marché chinois et européen, pourrait s avérer constituer une combinaison intéressante. De la sorte, le législateur pourrait récompenser les meilleurs élèves tout en punissant «sévèrement» les comportements déviants.

214 P a g e 197 Quoiqu il en soit, à l instar de Jacques Attali dans un article de l express, nous croyons qu il faille voir en cette crise actuelle, les signes annonciateurs d une économie nouvelle alimentée par la révolution énergétique de demain et en ce sens, une opportunité qui si elle n était pas saisie par les États et les industries, pourrait se relever très coûteuse à de multiples points de vue: «Il est très difficile, pour la plupart d entre nous, d admettre que sommes en train de changer de monde. Et nombre de ceux qui disent le reconnaitre en sont encore à demander : «Combien de temps durera la crise?» Comme si «l après» ne pouvait être qu un retour à l ordre antérieur. (2009, p-130)». Nous sommes entrés certainement dans une période charnière de l histoire de l activité humanité faite de turbulence et d espoir dont l industrie automobile vivra pleinement tous les aléas.

215 P a g e 198 BIBLIOGRAPHIE: Articles de Presses: Autobloggreen (2007). VW s TSI technology wins two awards in Japan. Articlé publié le 11 décembre. Disponible en ligne: Autobloggreen (2006). GM bringing OPEL Corsa to US Market. Édition du 2 Octobre. Disponible en ligne : Auto-Canada (2008). Volkswagen, Sanyo to develop lithium-ion batteries: next generation of hybrid cars. Article publié le 28 mai. Disponible en ligne: (a):automotive News (2008). 10 small cars that may come to the United States. Édition du 29 décembre. Disponible en ligne: (b):automotive News (2008). Data center. Consulté le 9 décembre. Disponible en ligne : (c):automotive News, Europe (2008). GM Delays most Future Product, R&D in crash crunch. Consulté le 29 octobre. Disponible en ligne : BBC News (2009). Obama aims for oil independence. Édition du 26 Janvier. Disponible en ligne : BBC News (2008). Porsche Raises Volkswagen Take. Édition du 26 octobre. Disponible en ligne : BBC NEWS (2002). Japan ratifies Kyoto Pact. Édition du 4 juin. Disponible en ligne : (a): Bloomberg (2009). Toyota plans to sell Lithium Batteries to Rivals. Édition du 13 Janvier. Disponible en ligne: (b): Bloomberg (2009). Volkswagen says U.S. Diesels Sales may Beat Forecast. Édition du 9 Septembre. Disponible en ligne:

216 P a g e 199 (a): Bloomberg (2008). GM sales Fall Further Behind Toyota on U.S. Édition du 29 octobre. n (b): Bloomberg (2008). General Motors says it may run out of operating cash this year. Édition du 8 novembre. Disponible en ligne: (a):business week (2008). China autos: Chery keeps accelerating. Édition du 4 janvier. Disponible en ligne : (b):business Week (2008). GM: live Green or Die: The lumbering, money-losing giant finally sees that gas engines are a losing bet. But is ti too late?». Article publié le 15 Mai. Disponible en ligne: (c):business Week (2008). Why do GM and Chrysler need Uncle s Sam help? Édition du 28 Octobre. Disponible en ligne : =top+news_top+news+index+-+temp_news+%2b+analysis Carfolio (2009). Data Center. Consulté le 23 février. Disponible en ligne : China Daily. (2006). China will become crucial export base: GM. Édition du 8 novembre. Disponible en ligne: China Automotive Magazine (2008). Chery JV with Quantum LLC to produce cars for export. Édition de. Automotive Business Consulting. Disponible en ligne: China Automotive Magazine (2008). China made-chrysler to US. Édition de Septembre. Automotive Business Consulting. Disponible en ligne: China view (2008). Chinese carmaker Chery s factory put into production in Malaysia. Édition du 2 septembre. Disponible en ligne : Dow Jones Wire News (2004). Sanyo Triples Hybrid Car Battery output for Ford, Honda. Éditions du 16 Décembre. Disponible en ligne: Drive. (2008). Chinese cars on the menu.article publié le 19 mars. Disponible en ligne :

217 P a g e 200 Environmental Defense Fund (2005). «China s next big thing : Who will cash in on China s Green revolution?». Article publié le 15 avril. Disponible en ligne : Financial Times (2008). Oil hits record above 142 $ a barrel. Édition du 27 Juin, Disponible en ligne: Industry Week (2009). China s Chery Auto unveils Electric Car : Car has no option to run on gasoline. Article publié le 20 février. Disponible en ligne: (a):gasgoo (2009). Chery Auto launches hybrid-car offensive. Édition du 2 mars. Disponible en ligne : (b): Gasgoo (2009). Chery unveils its first Electric car S18. Edition du 20 février. Disponible en ligne: S18.html Gasgoo (2008). Data Center. Consulté le 7 Décembre. Disponible en ligne : Green Car (2008). Trends: GM Natural Gas Vehicles. Disponible en ligne: (a):green Car Congress (2008). Cumulative Reported US Sales of Hybrids Edge Past the One Million Mark in Édition du 9 Janvier. Disponible en ligne: (b) : Green Car Congress (2008). US Sales of VW Diesel Cars climbed sharply in April. Édition du 8 mai. Dispobiel en ligne: Green Car Congress (2007). Study :Hybrid Vehicle Battery Market to reach 2.3 B$ by 2015; Could top Conventional Automotive Battery Market. Édition du 26 avril. Disponible en ligne: Green Car Congress (2006). Bosch: US Diesel Market will Reach 15% in Next 10 years. Édition du Février. Disponible en ligne: Hybrid Car (2008). Hybrid Car Sales Figure. Disponible en ligne :

218 P a g e 201 Manufacturing. (2008). VW Japan chief Pledges to Stay Top Auto Importer. Édition du 28 Janvier. Disponible en ligne Stay-Top-Auto-Importer.aspx?menuid=248 MSNBC (2008). Chrysler says China s Chery not ready for U.S. Edition du 20 avril. Disponible en ligne: MSNBC (2007). Chrysler, China s Chery sign Export Deal. Édition du 4 juillet. Disponible en ligne : USA Today (2008). Toyota Beats GM in Global Production. Paru le 28 janvier. Disponible en ligne : (a):reuters (2009). GM to import first Volt engines, plant on hold. Édition du 28 janvier. Disponible en ligne: Name=businessNews (b):reuters (2009). German carmakers set for the U.S push in Édition du 13 Janvier. Disponible en ligne : (c): Reuters (2009). Panasonic acquisition of Sanyo to be delayed. Édition du 27 février. Disponible en ligne: 27 Reuters (2008). GM exec stands by calling global Warming a crock of shit. Édition du 22 février. Disponible en ligne: (a):reuters (2008). VW, Sanyo to develop lithium-ion battery. Édition du 11 mai. Disponible en ligne : (b):reuters (2008). GM shares drop to 58-years low, global risk eyed. Édition du 9 octobre. Disponible sur Internet: (c): Reuters (2008). Chery gets approval to offer auto-financing service. Édition du 23 juin. Disponible en ligne: (a):reuters (2007). Fiat, Chery China JV to make cars a year. Édition du 7 août. Disponible en ligne: SP/idUSL (b):reuters (2007). China overtakes U.S. as top CO2 emitter : Dutch agency. Édition du 20 juin. Disponible en ligne:

219 P a g e 202 (c): Reuters (2007). Volkswagen group 2007 sales set to beat 6 millions units. Édition du 15 Novembre. Disponible en ligne: SP/idUSL Telegraph.co.uk (2009). VW and Porsche in hybrid co-operation: German giants pool resources for socially acceptable hybrid SUVS. Article publié le 13 février. Disponible en ligne: The Auto Channel (2008). Série : Auto buyer s guide. Consulté le 12 février Disponible en ligne : The Economist. (2008).Carmaking in China: Collision ahead. Édition du 24 avril, Disponible en ligne : The Japan Times. (2008). GM introduces fuel-cell car for tests in Japan. Édition du 11 novembre. Disponible en ligne: (a): The New York Times (2008). GM buys stake in Ethanol made from waste. Édition du 14 janvier. Disponible en ligne : (b): The New York Times (2008). G.M. Shifts Focus to Small Cars in Sign of Sport Utility Demise. Article publié le 4 Juin. Disponible en ligne: Wall Street Journal (2007). Fiat, Chery forge Venture to target Chinese Market. Édition du 8 août. Disponible en ligne : Wall Street Journal. (2006). GM bets China will become Crucial Export Base. Édition du 7 novembre. Disponible en ligne: Articles Scientifiques: Ambec, S. et Lanoie, P When and Why does it pay to be green?.hec Montréal, Institut d Économie Appliquée. HEC Montréal. Cahier de recherche n o IEA pp. Disponible en ligne : Andrews, K. R The concept of corporate strategy (3rd ed.). Homewood, Ill.: Irwin. Ansoff, H. I CRITIQUE OF HENRY MINTZBERG'S 'THE DESIGN SCHOOL: RECONSIDERING THE BASIC PREMISES OF STRATEGIC MANAGEMENT'. Strategic Management Journal, 12(6):

220 P a g e 203 Arnold, F.S; Forrest, A.E et Dujack, S.R Environmental protection: Is it bad for the Economy? A non Technical Summary of the Literature. EPA Cooperative Agreement CR with the Office of Economy and Environment, U.S. Environmental Protection Agency, Washington, D.C Barney, J Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1): 99. Bartlett, C. A et.ghoshal, S The Multinational Corporation as an Interorganizational Network. The Academy of Management Review, 15(4): Bartlett, C et Ghoshal S Managing Across Borders: the transnational solution, Harvard Business School Press, Boston, Massachussett. Bartlett, C. A., et Ghoshal, S Managing across borders : the transnational solution (2nd ed.). Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Barney, J. B Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year retrospective on the resource-based view. Journal of Management, 27(6): Boiral, O Global Warming: Should Companies Adopt a Proactive Strategy? Long Range Planning, 39(3): Buckley, P. J., et Casson, M The future of the multinational enterprise. New York: Holmes & Meier Publishers. Buckley, P. J The Limits of Explanation: Testing the Internalization Theory of the Multinationial Enterprise. Journal of International Business Studies, 19(2): Buckley, P. J The role of management in internalisation theory. Management International Review, 33(3): 197. Buckley, P.J. B Is the international business research agenda running out of steam? Journal of International Business Studies, 33(2): 365. Cantwell, John, «La théorie de la compétence technologique et son application à la production internationale», dans McFetridge (Dir), Investissement étranger, technologie et croissance économique, documents de recherche d'investissement Canada, The University of Calgary Press, Chandler, A.D Jr. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Massachusetts Institute of Technology. MIT Press.

221 P a g e 204 Christensen C.R, Andrews K.R, Bower J.L, Hamermesh R.G and Porter, M.E (1987). Business Policy: Text and Cases. Homewood, Illinois. Coase, R. H The Nature of the Firm. Economica, 4(16): Coase, R. H The Problem of Social Cost. Journal of Law and Economics, 3: Collis, D. J A RESOURCE-BASED ANALYSIS OF GLOBAL COMPETITION: THE CASE OF THE BEARINGS INDUSTRY. Strategic Management Journal, 12(4): Coon J.D, C.E Why President Bush is Right to Abandon the Kyoto Protocol. The Heritage Fondation. Denison. E, (1978), "Effects of Selected Changes in the Institutional and Human Environment Upon Output per Unit of Input," Survey of Current Business 58(1), 21-44, DiMaggio, P. J., et Powell, W. W The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review, 48(2): Doz, Y. L Strategic Management in Multinational Companies. Sloan Management Review (pre-1986), 21(2): 27. Doz, Y. I., Bartlett, C. A., et Prahalad, C. K Global Competitive Pressures and Host Country Demands. California Management Review, 23(3): 63. Doz, Y.L., et Prahalad, C. K Headquarters Influence and Strategic Control in MNCs. Sloan Management Review (pre-1986), 23(1): 15. Doz, Y., et Prahalad, C. K Patterns of Strategic Control within Multinational Corporations. Journal of International Business Studies, 15(2): Doz, Y. L Strategic management in multinational companies (1st ed.). Oxford ; Toronto: Pergamon Press. Doz, Y. L. et Prahalad, C. K., & The multinational mission : balancing local demands and global vision. New York: Free Press. Dufour, C., Lanoie, P., et Patry, M Regulation and Productivity. Journal of Productivity Analysis, 9(3): Dunning, John H Trade, location of economic activity and the multinational enterprise: A search for an eclectic approach. In B. Ohlin, P. 0. Hesselborn & P. M. Wikman., editors, The international allocation of economic activity, London: Macmillan. Dunning, J. H The Electric Paradigm Of International Production: A Restat. Journal of International Business Studies, 19(1): 1.

222 P a g e 205 Dunning, J. H Reappraising the Eclectic Paradigm in an Age of Alliance Capitalism. Journal of International Business Studies, 26(3): Dunning, J. H Location and the Multinational Enterprise: A Neglected Factor? Journal of International Business Studies, 29(1): Dunning, J. H Some antecedents of internalization theory. Journal of International Business Studies, 34(2): Egelhoff, W. G STRATEGY AND STRUCTURE IN MULTINATIONAL CORPORATIONS: A REVISION OF THE STOPFORD AND WELLS MODEL. Strategic Management Journal, 9(1): Friedman.M The social responsibility of Business is to Increase its Profits. Edition of the 13 th of September, The New-York Times Magazine. Ghoshal, S Global Strategy: An Organizing Framework. Strategic Management Journal, 8(5): Ghoshal, S., et Bartlett, C. A Creation, Adoption, and Diffusion of Innovations by Subsidiaries of Multinational Corporations. Journal of International Business Studies, 19(3): Ghoshal, S., et Nohria, N INTERNAL DIFFERENTIATION WITHIN MULTINATIONAL CORPORATIONS. Strategic Management Journal, 10(4): Ghoshal, S., et Nohria, N Horses for Courses: Organizational Forms for Multinational Corporations. Sloan Management Review, 34(2): Ghoshal, S et Nohria, N DIFFERENTIATED FIT AND SHARED VALUES: ALTERNATIVES FOR MANAGING HEADQUARTERS-SUBSIDIARY RELATIONS. Strategic Management Journal, 15(6): Ghoshal, S., et Moran, P BAD FOR PRACTICE: A CRITIQUE OF THE TRANSACTION COST THEORY. Academy of Management Review, 21(1): Ghoshal, S.,et Westney, D. E Organization theory and the multinational corporation (2nd ed.). Houndmills, Basingstoke, Hampshire: Palgrave Macmillan. Gray, W.B., (1987), The Cost of Regulation: OSHA, EPA and the Productivity Slowdown, The American Economic Review 77(5), Hamel, G., et Prahalad, C. K STRATEGIC INTENT. (Cover story). Harvard Business Review, 67(3):

223 P a g e 206 Harrigan, K. R An Application of Clustering for Strategic Group Analysis. Strategic Management Journal, 6(1): Hymer, S The international operations of national firms : a study of direct foreign investment. Cambridge, Mass.: MIT Press. Jaffe, A. B., Peterson, S. R., Portney, P. R., et Stavins, R. N Environmental Regulation and the Competitiveness of U.S. Manufacturing: What Does the Evidence Tell Us? Journal of Economic Literature, 33(1): Jan, J., et Jan-Erik, V The internationalization process of the firm--a model of knowledge development and increasing foreign market commitments. Journal of International Business Studies (pre-1986), 8(000001): 23. Jan, J., et Jan-Erik, V Commitment and Opportunity Development in the Internationalization Process: A Note on the Uppsala Internationalization Process Model. Management International Review, 46(2): 165. Lash, J., et Wellington, F COMPETITIVE ADVANTAGE ON A WARMING PLANET. Harvard Business Review, 85(3): Leonard, H.J Pollution and the Struggle for World Product. Cambridge, U.K.: Cambridge University Press. Leontief, W. W Input-output economics (2nd ed.). New York: Oxford University Press. Kay, Nil M Multinational Enterprise: A review article. Scottish Journal of Political Economy, 3: [a] Kogut, B Designing Global Strategies: Profiting from Operational Flexibility (Part 1). Sloan Management Review, 27(1): 27. [b] Kogut, B Designing Global Strategies: Comparative and Competitive Value-Added Chains. Sloan Management Review (pre-1986), 26(4): 15. Kogut, B., et Zander, U Knowledge of the firm and the evolutionary theory of the multinational corporation. Journal of International Business Studies, 24(4): 625. Kogut, B., et Zander, U Knowledge of the Firm and the Evolutionary Theory of the Multinational Corporation: 2003 Decade Award Winning Article. Journal of International Business Studies, 34(6): Kelada, N.J. (2005). Operations Management: A Stakeholders Management Approach (2nd ed.). HEC Montréal, Quafec publishing.

224 P a g e 207 Kiley, D Getting the bugs out : the rise, fall, and comeback of Volkswagen in America. New York: J. Wiley & Sons, Inc. Markusen, J. R The Boundaries of Multinational Enterprises and the Theory of International Trade. Journal of Economic Perspectives, 9(2): Meyer, S.M Environmentalism and Economic Prosperity: An Update. Cambridge, Mass.: Massachusetts Institute of Technology. Micheline, M. (2003). The End of Detroit: How the Big Three Lost Their Grip on the American Car market. New York: Currency Doubleday. Mikler, J.J (2007). Varieties of Capitalism and the Auto Industry s Environmental Initiatives: National Institutional Explanation for Firm s Motivations. Business and Politics, 9(1), 40-pp. Mintzberg, H PATTERNS IN STRATEGY FORMATION. Management Science, 24(9): Mintzberg, H LEARNING 1, PLANNING 0 REPLY TO IGOR ANSOFF. Strategic Management Journal, 12(6): Mintzberg, H., Ahlstrand, B. W., et Lampel, J Strategy safari : a guided tour through the wilds of strategic management. New York: The Free Press. Nag, B., Banerjee S. et Chatterjee R. (2007). Changing Features of the Automobile Industry in Asia: Comparison of Production, Trade and Market Structure in Selected Countries. Asia-Pacific Research and Training Network on Trade, Working Paper Series, 37, 48-pp. Nelson, R. R., & Winter, S. G. (1982). An evolutionary theory of economic behavior and capabilities. Cambridge: Harvard University Press, Ody, A (2004). Le processus d internationalisation des boîtes de consultation. Mémoire de M.Sc. HEC Montréal. Oliver, C Strategic Responses to Institutional Processes. The Academy of Management Review, 16(1): Oviatt, B. M., et McDougall, P. P Toward a theory of international new ventures. Journal of International Business Studies, 25(1): 45. Pelfrey, W Billy, Alfred, And General Motors: the story of two unique men, a legendary company, and a remarkable time in American history. American Management Association (AMACOM). Perlmutter, H. V The tortuous evolution of the multinational corporation. Columbia Journal of World Business, 4, 9-18.

225 P a g e 208 Pigou, A.C The Economics of Welfare. London: Macmillan and Co.; 4 th Edition. Disponible en ligne: [a] Porter, M. E THE STRUCTURE WITHIN INDUSTRIES AND COMPANIES PERFORMANCE. Review of Economics & Statistics, 61(2): 214. [b] Porter, M. E How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, 57(2): [a] Porter, M.E L avantage Concurrentiel. InterEditions, Paris. [b]porter, M. E Competition in global industries. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. [a] Porter, M.E American Green Strategy. Scientific American.264, 168. [b] Porter, M. E TOWARDS A DYNAMIC THEORY OF STRATEGY. Strategic Management Journal, 12: Porter, M. E., et Van der Linde, C Toward a New Conception of the Environment- Competitiveness Relationship. Journal of Economic Perspectives, 9(4): Prahalad, C. K., et Hamel, G The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, 68(3): Racette (2007). Recueil de notes 3801 H2 du cours «Économie Internationale», session d automne, COOP HEC. Disponible en ligne : Ram, M., & Shaker, A. Z The survival of international new ventures. Journal of International Business Studies, 38(2): 333. Ricardo, D Des principes de l'économie politique et de l'impôt. Paris: Flammarion. Rothwell, R Some indirect impacts of government regulation on industrial innovation in the United States. Technological Forecasting and Social Change, 19(1): Rubenstein, J. M The Changing US auto industry : a geographical analysis. London ; New York: Routledge. Rumelt, R.P How much does Industry Matter?. Strategic Management Journal (12,3, 1991: ) Scott, W. R The Adolescence of Institutional Theory. Administrative Science Quarterly, 32(4):

226 P a g e 209 Shaker, A. Z A theory of international new ventures: a decade of research. Journal of International Business Studies, 36(1): 20. Smith, A Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations. Paris: Flammarion. Stopford, J. M., et Wells, L. T Managing the multinational enterprise; organization of the firm and ownership of the subsidiaries. New York: Basic Books. Stopford, J. M., et Dunning, J. H Multinationals : company performance and global trends. London: Macmillan. Tallman, S. B STRATEGIC MANAGEMENT MODELS AND RESOURCE-BASED STRATEGIES AMONG MNEs IN A HOST MARKET. Strategic Management Journal, 12(4): Teece, D. J Transactions cost economics and the multinational enterprise An Assessment. Journal of Economic Behavior & Organization, 7(1): Teece, D. J., Pisano, G., et Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18 (7), Toyoda, E Toyota, fifty years in motion : an autobiography by the chairman (1st ed.). Tokyo: Kodansha International. Vernon, R International Investment and International trade in the product cycle. Quarterly Journal of Economics, 80(2): Williamson, O.E. (1975). Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. New York: The Free Press. Zucker, L. G Institutional Theories of Organization. Annual Review of Sociology, 13: Zucker, L. G Combining Institutional Theory and Population Ecology: No Legitimacy, No History. American Sociological Review, 54(4): Documents gouvernementaux, Études de marchés et Rapports d organismes : Agence de l Environnement et de la Maitrise de l Énergie [ADME]. ( ). Série : Les véhicules particuliers en France. Données et références, Avril Avril Département Transport & Mobilité. Disponible en ligne :

227 P a g e 210 (a) :Association des Constructeurs Européens d Automobiles (2008). CO2 legislation must reflect car production cycles. Article paru le 26 février. Disponible en ligne : (b): Association des Constructeurs Européens d Automobiles (2008). Réduire les Emissions de Co2 des voitures en adoptant une approche intégrée. Disponible en ligne : Association des Constructeurs Européens d Automobiles. (2007). European Automobile Industry Report pp. ACEA, Disponible en ligne: Association des Constructeurs Européens d Automobiles (2005). «Transparency Issues with the ACEA Agreement: Are Investors Driving Blindly?. World Resource Institute and Sustainable Asset Management. Publié en Mars. Disponible en ligne: ATKEARNEY (2008). Mega Markets for Ultra Low Cost Cars: Focusing on Customers in Developing Markets. EAD Company, 4-pp. Disponible en ligne: ATKEARNEY (2003). The line on Design, How to Reduce Material Cost by Eliminating Design Waste. EAD Company, 19-pp. Disponible en ligne: Automotive Component Manufacturers Association of India (2008). Global Competiveness of Indian Auto Component Industry &Its Sustainability. 45-pp. Disponible en ligne: Boston Consulting Group (2008). Winning the Localization game : How Multinational Automotive OEMS and Suppliers Are Realizing the Strategic Potential of China and India. Janvier, 48-pp. Disponible en ligne: China Energy Group (2002). Improving Transport Fuel Quality in China: Implications for the Refining Sector. Publié en Août. Disponible sur internet: The China Sustainable Energy Program (2008). CATARC: Analysis of Implementation Results of the Standards Limits of Fuel Consumption for Passenger cars. Publié en Février. Disponible en ligne: %20impacts%20analysis_short_en.pdf

228 P a g e 211 (a): Commission des Communautés Européennes (2007). Communication de la commission au Conseil et au Parlement Européen : Résultats du réexamen de la stratégie communautaire de réduction des émissions de CO 2 des voitures et des véhicules commerciaux légers. Europa. {SEC(2007) 60}; {SEC(2007) 61}. 12-pp. Disponible en ligne: (b): Commission des Communautés Européennes (2007). Proposition de Règlement du Parlement Européen et du Conseil établissant des normes de performance en matière d émissions pour les voitures particulières neuves dans le cadre de l approche intégrée de la Communauté visant à réduire les émissions de CO2 des véhicules légers. Directive 2007/0297 (COD). 44-pp. Disponible en ligne: Commission of the European Communities (2007). Commission Staff Working Document Accompanying document to the Proposal from the Commission to the European Parliament and Council for a regulation to reduce CO2 emissions from passenger Cars: Impact Assessment. {COM(2007)856 final}/ {SEC(2007)1724} Disponible en ligne: Commission Européenne (2007). Study on the Future opportunities and Challenges of EU- China Trade and Investment Relations, Study 3: Transport Equipment- Automotive. Disponible en ligne: Convention-Cadre des Nations Unies sur les Changements Climatiques (2008). Le protocole de Kyoto, Résumé. Consulté le 13 Juillet. Disponible en ligne : Convention-Cadre des Nations Unies sur les Changements Climatiques (1997). Le Protocole de Kyoto. 24-pp. Disponible en ligne : plication/pdf/kpfrench.pdf Council of the European Union (2008). «Proposal for a Regulation of the European Parliament and the Council Setting emission performance standards for new passenger cars as part of the Community s integrated approach to reduce CO2 emissions from light-duty vehicles».consulté le 3 Décembre. Disponible en ligne : Economist Intelligence Unit (2008). China Automotive Profile. Consulté le 8 novembre. Disponible en ligne:

229 P a g e 212 European Environment Agency (2009). Europe needs to steer transport policy in the right direction. Site consulté le 14 avril. Disponible en ligne: European Federation for Transport & Environment (2008). Reducing CO 2 from New Cars: A Study of Major car Manufacturers. Progress in Disponible en ligne: European Federation for Transport & Environment (2007). Reducing CO 2 Emissions from New Cars: A progress report on the car s Industry s Voluntary Agreement and a assessment of the need for Policy Instruments. Disponible en ligne: Environmental Protection Agency (2000). Federal and California Exhaust and Evaporative Emissions Standards for Light-Duty Vehicles and Light- Duty trucks. Février. Disponible en ligne: Environment Protection Agency (1994). Automobile Emissions: An Overview. U.S environmental protection agency, Office of mobile sources. 4-p. Disponible en ligne: Ernst&Young. (2008). Strategic Business Risk, Automotive Industry Ernst&Young.20pp. Disponible en ligne : sk_2008/$file/industry_automotive_strategic_business_risk_2008.pdf Fédération Internationale de l Automobile (2007). On the proposal of the World Council for Mobility and the Automobile. FIA General Assembly Declaration on air quality, climate change, and automotive fuel economy. (Octobre).12-pp. Disponible en ligne: (a): Fuel Economy (2009). Compare Side-by-Side. U.S Department of Energy and U.S Environmental Protection Agency. Disponible en ligne: (b): Fuel Economy (2009). Search for Diesels. U.S Department of Energy. Consulté le 29 mars. Disponible en ligne: (c) :Fuel Economy (2009). Search for Cars that doesn t need gasoline. U.S Department of Energy. Disponible en ligne: (a):global Insight (2008). Global Insight Report : United States (Automotive). Série Geographic Analysis. Publié le 17 Novembre. Disponible en ligne:

230 P a g e 213 (b): Global Insight (2008). GM announces Indefinite Delays to Big trucks Redesign. Édition du 20 Juin. Disponible en ligne: (a):global Insight (2007). Fiat and Chery sign MoU to Manufacture Passengers cars per Annum. Édition du 8 août. Disponible en ligne: (b):global Insight (2007). Fiat Looks to China and Latin America for Future Growth. Édition du 22 août. Disponible en ligne : Groupe d Expert intergouvernemental sur l évolution du climat (2008). Changements climatiques 2007 : une synthèse. Programme de Nations-Unies pour l Environnement. 114-pp. Disponible en ligne : Industrie Canada (2007). L industrie canadienne de l automobile. Consulté le 5 juin Disponible en ligne : International Iron and Steel Institute (2008). Steel in the Automotive Industry. Consulté le 6 Juin Disponible en ligne: Institut fur Energie-und Umweltforschung Heidelberg GmBh. (2008). Transport in China: Energy Consumption and Emissions of Different Transport Models. Heidelber, Publié en Mai. Disponible en ligne: China_ _rk_.pdf The International Council on Clean Transportation (2007). Passenger Vehicles Greenhouse Gas and Fuel Economy Standards: A Global Update. Disponible en ligne: International Energy Agency (2001). Saving Oil and Reducing CO2 emissions in Transport: options and strategy. Disponible en ligne: International Transport Forum (2008). Transport and Energy: The challenge of Climate Change. Document publié le 30 mai. Disponible en ligne: Japan Automobile Manufacturers Association (2009). Statistiques de production et de ventes Disponible en ligne: (a):japan Automobile Manufacturers Association (2008). Reducing CO 2 Emissions in the Global Road Transport Sector. Disponible en ligne: (b): Japan Automobile Manufacturers Association (2008). The Motor industry of Japan. 76-pp. Disponible en ligne :

231 P a g e 214 (a): Japan Automobile Manufacturers Association (2007). The Motor Industry of Japan. 80-pp. Disponible en ligne: (b): Japan Automobile Manufacturers Association (2007) Report en Environmental Protection Efforts: On the Road to Sustainable Mobility. Disponible en ligne: (a):kpmg (2007). Momentum: Driving forces in China s car market. Automotive. 20-pp. Disponible en ligne: (b):kpmg (2007). KPMG s India Automotive Study 2007, Domestic Growth and Global Aspirations. Automotive, KPMG International. 40-pp. Disponible en ligne: McKinsey (2007).Global Trends in Energy. The McKinsey Quarterly, Volume 1. 8-pp. Disponible en ligne: (a): McKinsey (2004). Global Sourcing in the Auto Industry. The McKinsey Quarterly, Special Edition. 10-pp. Disponible en ligne: (b): McKinsey (2004). North American Auto Suppliers: Beyond the Big Three. The McKinsey Quarterly, Volume 3. 3-pp. Disponible en ligne: Big_Three_1427_abstract Merrill Lynch (2005). Energy Security & Climate Change: Investing in the Clean Car Revolution. Publié le 16 Juin par le World Resource Institute. Disponible en ligne: Ministry of Environmental Protection, the People s Republic of China (1998). «Technical Policy on the Prevention of Control of Pollution by Motor Vehicle». Édition du 28 mai. Disponible en ligne : htm The Motor Report (2008). ATECO signs Distributorship agreement with Chery Automobile Company. Édition du 19 Mai. Disponible en ligne:

232 P a g e 215 Nations-Unies (1992). Convention-Cadre des Nations-Unies sur les Changements climatiques. 25-pp. Disponible en ligne : National Highway Traffic safety administration. (2009) Summary of CAFE Fines. Actualisé en Janvier U.S Department of Transportation. Disponible en ligne : (a):national Highway Traffic Safety Administration (2008). Average Fuel Economy Standards, Passenger Cars and Light trucks, MY U.S Department of Transportation. Disponible en ligne: (b): National Highway Traffic Safety Administration (2008). Average Fuel Economy Standards for light Trucks Model Years US. Department of Transportation. 371-pp. Disponible en ligne: FinalRule.pdf National Highway Traffic Safety Administration ( ). Summary of Fuel Economy Performance. U.S Department of Transportation. Disponible en ligne: National Highway Traffic Safety Administration. (2008).Summary of Fuel Economy Performance. Actualisé en Novembre US Department of Transportation. Disponible en ligne: OCDE (2008). Session Ministérielle : le défi du changement climatique, Messages Clés. Forum International des Transports, Transport et Energie, le défi du changement climatique. 30 mai. 8- pp. Disponible en ligne : Office of Air and Radiation& Office of Transportation and Air Quality (2003). Volkswagen Recall Golf, Jetta and New Beetle with 2.0L Engine Model Years. Environmental Protection Agency. Disponible en ligne: (a):oica (2008). Production Statistics by Country and Manufacturer Disponible en ligne: (b):oica (2008). Employment. International Organization of Motor Vehicle manufacturers. Consulté le 11 Juin Disponible en ligne:

233 P a g e 216 (c):oica (2008). World Motor Vehicle Production by Country and Type in International Organization of Motor Vehicle manufacturers. Consulté le 11 Juin Disponible en ligne: (d):oica (2008). Climate Change&CO2. International Organization of Motor Vehicle manufacturers. Consulté le 11 Juin Disponible en ligne : (a): OICA (2007). World Motor Vehicle Production by Country and Type in International Organization of Motor Vehicle Manufacturers. Consulté le 11 Juin Disponible en ligne: (b): OICA (2007). Série: World Motor Vehicle Production by Country and Type International Organization of Motor Vehicle Manufacturers. Consulté le 5 octobre Disponible en ligne: Oliver Wyman. (2007). Car Innovation Automotive Study. Disponible en ligne : Oliver Wyman (2003). Future Automotive Industry Structure (FAST) Consulté le 5 juin pp. Disponible en ligne: Pew Center on Global Climate Change (2004). Comparison of Passenger Vehicle Fuel Economy and GHG Emission Standards around the World. Prepared by Energy and transports LLC and World Resource Institute. Décembre. Disponible en ligne: my_and_ghg_standards_comparison_en.pdf PriceWaterHouseCoopers (2008). Quarterly Forecast Update: Rising Oil Price and the Automotive Industry Impact. PwC Automotive Institute. (Avril). 2-pp. Disponible en ligne: (a):pricewaterhousecoopers. (2007). The automotive industry and climate change, Frameworks and dynamics of the CO 2 (r)evolution. 127-pp. Disponible en ligne: 9 (b):pricewaterhousecoopers (2007). Global Automotive Financial Review, An Overview of Industry Data, Trends and Financial Reporting Practices. PwC Editions. 82-pp. Disponible en ligne: CFD9B

234 P a g e 217 PriceWaterHouseCoopers (2006). Global Automotive Financial Review, A Focus on BRIC Countries. PwC Editions. Disponible en ligne: 850 Standard&Poor s (2008). «Industry Survey: Autos & Autos Parts». Standard&Poor s Industry Surveys, the McGraw-Hill Companies. 25 Décembre pp. Disponible en ligne: mmenu=pdf Standard&Poor s (2008). «Industry Survey: Autos & Autos Parts, Asia». Standard&Poor s, Industry s Surveys, The McGraw-Hill Companies, Août pp. Disponible en ligne: Standard&Poor s (2007). «Industry Survey: Autos & Autos Parts». Standard&Poor s Industry Surveys, the McGraw-Hill Companies. 20 Décembre pp. Disponible en ligne: DF.do?loadIndSurFromMenu=pdf Standard&Poor s (2007). «Industry Survey: Autos & Autos parts, Asia». Standard&Poor s Industry Surveys, the McGraw-Hill Companies. 1er Août pp. Disponible en ligne : urvey.do?abbr=aup Standard&Poor s (2007). «Industry Survey: Autos & Autos parts, Europe». Standard&Poor s Industry Surveys, the McGraw-Hill Companies, Juin pp. Disponible en ligne: urvey.do?abbr=aup Standard&Poor s (2005). «Industry Survey: Autos & Autos parts, Europe». Standard&Poor s Industry Surveys, the McGraw-Hill Companies. Juin Disponible en ligne: dsur/pdf//aup_eu_0605.pdf Statistique Canada (2007). Le système de classification des industries de l Amérique du Nord (SCIAN). Consulté le 5 juin Disponible en ligne : Stern Review (2006). Stern Review on the Economic of Climate Change. Consulté le 1 Juillet pp. Disponible en ligne:

235 P a g e 218 The Alliance of Automobile Manufacturers (2008). Driving Innovation. Consulté le 11 juin Allianceautos. Disponible en ligne : The Energy Conservation Center (2008). «Top-Runner Program : Developing the World s best energy-efficient appliances». Ministry of Economy, Trade and Industry (METI). Édition de Janvier. Disponible en ligne : The Energy Foundation (2007). Emergy in China: The myths, reality, and challenges. Disponible en ligne: United States-China Economic and Security (2006).China s Impact on the U.S Auto and Auto parts Industries. Publié en août. Disponible en ligne: United States Department of Energy, Energy Efficiency and Renewable Energy (2009). Fuel Economy. Actualisé en Janvier. Disponible en ligne: UNTACD (2007). Rapport sur l investissement dans le monde, Sociétés transnationales, industries extractives et développement. New-York et Genève : Conférence des Nations-Unies sur le commerce et le développement. Disponible en ligne : (a): US Department of Energy (2009). Ethanol Market Penetration. Alternative Fuels & Advanced vehicles Data Center, Energy Efficiency and Renewable Energy. Consulté le 10 mars. Disponible en ligne: (b): US Department of Energy (2009). Vehicles: Alternative Fuel Vehicles and Hybrid Electric Vehicles (HEVS). Alternative Fuels & Advanced vehicles Data Center, Energy Efficiency and Renewable Energy. Consulté le 25 mars. Disponible en ligne : (c): US Department of Energy (2009). Hydrogen Fueling Sations Location. Alternative Fuels & Advanced vehicles Data Center, Energy Efficiency and Renewable Energy. Consulté le 25 mars. Disponible en ligne : (d): US Department of Energy (2009). Electric Charging Sations Location. Alternative Fuels & Advanced vehicles Data Center, Energy Efficiency and Renewable Energy. Consulté le 25 mars. Disponible en ligne : (e): US Department of Energy (2009). Vehicles: Diesel Vehicles. Alternative Fuels & Advanced Vehicles Data Center, Energy Efficieny and Renwable Energy. Consulté le 25 Mars. Disponible en ligne:

236 P a g e 219 Verband der Automobilindustrie (2008). Auto Annual Report.Disponible en ligne : Verband der Automobilinck e.v. (2009). Leitfaden zu Krafstoffverbrauch und CO2- Emissionen : aller neuen Person. Ausgabe. Disponible en ligne: World Resource Institute.(2003). Changing drivers, the impact of climate change on competitiveness and value creation in the automotive Industry.Publié en Octobre. 84-p. Disponible en ligne: Déclarations&Entretiens: Attali, J. (2009). Relancer l avenir. L Express. Édition du 5 au 11 mars. P-130. Barroso. J.M. (2007). Déclaration du Président de la commission Européenne : «Europe s Energy Policy and the Third Industrial Revolution». Discours prononcé lors de la conférence sur l Énergie de Loyola de Palacio, Madrid, le 1 er Octobre. Disponible en ligne : Faivre-Duboz, M. (2008). Workshop 1: Concept to Car, Understanding the complexity of car engineering. Présentation du Vice-Président de Renault au European Automotive Forum, Cars&Co2, Matching Automotive Challenges With Integrated Policy. Janvier. Disponible en ligne: Gao, Paul (2008). Selling China s cars to the World: An Interview with Chery s CEO. The McKinsey Quarterly. Mai. Disponible en ligne : Maison Blanche (2008). President Bush discusses Energy. Déclaration de Presse du 18 Juin. Disponible en ligne : Obama, Barack (2006). The Audacity of Hope: Thoughts on Reclaiming the American Dream. Three Rivers press, new York. Rapports Annuels et sites Corporatifs: Audi (2008). Productions Location Worldwide. Consulté le 8 novembre. Disponible en ligne: Chery (2009). Chery Global, Newslist. Consulté le 4 février. Disponible en ligne : (a): Chery (2008). Chery Global. Consulté le 8 novembre. Disponible en ligne :

237 P a g e 220 (b): Chery (2008). First Chinese BSG Hybrid- Chey A5 Grandly launched. Article publié le 10 Janvier. Disponible en ligne:http://www.cheryglobal.com/articleread.aspx?articleid=1035 Chery Ateco (2008). Chery Engine Company. Disponible en ligne : ID= General Motors Media (2009). New Edition Opel Zafira and Combo with Natural gas Propulsion. Consulté le 27 Mars. Disponible en ligne: General Motors Media (2007). GM will buy 50 percent equity interest in VM Motori. Édition du 17 Juin, Disponible en ligne: GM-Will-Buy-50-Percent-Equity-Interest-in-VM-Motori.html (a) :General Motors (2009). Biofuels. Consulté le 10 mars. Disponible en ligne : (b) :General Motors (2009). Fuel for Thought: On the Way to Cleaner Mobility. Disponible en ligne: (c) :General Motors (2009). Global Operations: Asia Pacific. Disponible en ligne: General Motors (2009) Fact and Figures, Europe. Disponible en ligne: (a):general Motors (2008). Corporate Information. Consulté en Octobre. Disponible en ligne : (b): General Motors (2008). Global Operations GM-Pacific. Consulté le 3 Novembre. Disponible en ligne (c): General Motors (2008). Sales and Production. Disponible en ligne : (d): General Motors (2008). Fact and Figures, Europe. Disponible en ligne: (a): General Motors (2007). Fact and Figures, Europe. Disponible en ligne:

238 P a g e 221 (b): General Motors (2007). Voluntary Reporting of General Motors Corporation, United States, GreenHouse Gas (GHC) Emissions for Calendar Years GM, Public Policy Center, Environment and Energy. Disponible en ligne: ssions/ghgreport_2007.pdf General Motors ( ). Série: Rapport annuels Disponible en ligne : General Motors ( ). Série : Rapports Environnementaux Disponible en ligne : Toyota Motors Europe (2009). Toyota Hybrid Synergy Drive. Disponible en ligne: Toyota (2008). Site Corporatif, Overview. Disponible en ligne : (a):toyota Industrie (2008). Corporate History. Consulté le 15 octobre. Disponible en ligne : (b):toyota (2008). Company Profile: Manufacturing. Consulté le 24 octobre. Disponible en ligne : (c) :Toyota (2008) Company Profile : Design R&D. Consulté le 26 Octobre. Disponible en ligne : (d) :Toyota (2008). History of Toyota. Consulté le 20 octobre. Disponible en ligne : (e) :Toyota (2008). Toyota in the World 2008, Databook.63-pp. Disponible en ligne: (f):toyota (2008). Outline of Innovative International Multi-Purpose Project. Disponible en ligne: (g): Toyota (2008). Rapport annuel Disponible en ligne : Toyota (2007). Rapport annuel Disponible en ligne : Toyota (2006). Rapport annuel Disponible en ligne :

239 P a g e 222 (a):toyota (2005). Rapport annuel Disponible en ligne : (b): Toyota (2005). Toyota in the World 2005, Databook. 94-pp. Disponible en ligne: Toyota (2007). North American Environmental Report Disponible en ligne : Toyota ( ). Série : Rapports Environnementaux Disponible en ligne : Toyota ( ) Série: Sutainability Report by Overseas Affiliates ( ). Disponible en ligne: (a):volkswagen (2009). Volkswagen and Toshiba sign letter of intent. Article publié le 12 février. Disponible en ligne : (b) :Volkswagen (2009). Sustainability and Responsability. Disponible en ligne : (c) :Volkswagen (2009). Innovation. Disponible en ligne : (d):volkswagen (2009). An Alliance for life: Volkswagen is a founder member for the Alliance for Synthetics Fuel in Europe. Consulté le 4 mars. Disponible en ligne : ma.html (a):volkswagen (2008). Making Zero Emissions Possible : Volskwagen Fuel Cells and Electric Drives. Disponible en ligne : y/fuel_cell.-bin.acq/qual-downloadfilelist.single.downloadfile.0001.file/rz_ _vw_bsz_gb_k3.pdf (b):volkswagen (2008). Evolution not Reolution: The Volkswagen Fuel and Powertrain Strategy. Disponible en ligne: bin.acq/qual-downloadfilelist.single.downloadfile.0001.file/rz_sunfuel_06_gb.pdf (c)volkswagen (2008). Deliveries and Market Share. Consulté le 27 octobre. Disponible en ligne :http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/content/en/the_group/keyfigures/deliveries_market_share.html

240 P a g e 223 (d) :Volkswagen (2008). Production plants. Consulté le 8 novembre. Disponible en ligne : (e) :Volkswagen (2008) VW International. Consulté le 8 novembre. Disponible en ligne : Volkswagen (2007). Rapport annuel Disponible en ligne : cq/icr-2annual_reports/index.html Volkswagen (2006). Rapport annuel Disponible en ligne : cq/icr-2annual_reports/index.html Volkswagen (2005). Rapport annuel Disponible en ligne : cq/icr-2annual_reports/index.html Volkswagen (2004). Rapport annuel Disponible en ligne : cq/icr-2annual_reports/index.html Volkswagen (2003). Rapport annuel 2003 Disponible en ligne : cq/icr-2annual_reports/index.html Volkswagen (2002). Rapport annuel Disponible en ligne : cq/icr-2annual_reports/index.html Volkswagen (2001). Rapport annuel Disponible en ligne : cq/icr-2annual_reports/index.html Volkswagen (2000). Rapport annuel Disponible en ligne : cq/icr-2annual_reports/index.html Volkswagen (1999). Rapport annuel Disponible en ligne : cq/icr-2annual_reports/index.html Volkswagen (1998). Rapport annuel Disponible en ligne : cq/icr-2annual_reports/index.html

241 P a g e 224 Volkswagen ( ). Série : Rapports Environnementaux. Disponible en ligne : _sustainability0/service/download/download_en.html

242 P a g e 225 Annexe A: Données relatives à la note de l industrie 2.1-L industrie automobile par zone géographique Ce déséquilibre structurel présent et futur entre la vente mondiale de véhicules et leur lieu de production nécessite que nous approfondissions notre étude des différentes tendances régionales, qui ne manquent pas de créer des défis mais aussi des opportunités spécifiques pour l ensemble des constructeurs automobiles. Cette brève présentation nous permettra ultérieurement de mieux évaluer l impact des nouvelles législations environnementales sur les différents marchés. A-L industrie automobile et l Union Européenne (U-25) L Europe des 25 constitue le marché régional le plus important de l industrie automobile puisqu en 2005, l union recensait 248 millions d automobiles et 42% des véhicules produits mondialement y étaient vendus en 2002 (comparativement à 27% pour l Asie et 22% pour l Amérique du Nord). Plus de la moitié des véhicules vendus en 2006 étaient des Diesels (50,8%) de tailles petites et moyennes (68,9%) et cette tendance devrait s accélérer dans les années à venir. La popularité des SUVs (Sport utility Vehicles) continuait à grimper (+10% par rapport à 2005) en 2006 pour représenter 8,2 % des véhicules vendus (ACEA, 2007). Dotée de 4 des 10 plus importants constructeurs automobiles du monde (VW, Peugeot-Citroën, Renault et DaimlerChrysler) et de fournisseurs Niveau 1 et Niveau2 d envergure internationale (Bosch, ZF Group, Faurecia SA, Valeo SA et Siemens), l industrie européenne emploie aujourd hui près de 12 millions de personnes, produit plus de 21 millions de véhicules toutes catégories par an (OICA, 2007) et exporte pour plus de 500,2 milliards de dollars US (Standard&Poor s, Europe, 2007) en produits motorisés (composants et pièces de voitures) soit l équivalent de 54,8% du total mondial exporté (78,2% étant destiné aux pays membres de l Union ; 10,3% à l Amérique du Nord et 4.3% à l Asie-voir annexe 2). Les importations en provenance de pays autres que l Union Européenne, quant à elles, atteignaient en 2005 le montant de 72,7 milliards de $ US (52% venant de l Asie non nippone, 30.4% du Japon et 17.6% de l Amérique du Nord).

243 P a g e 226 Figure 51.Flux mondiaux des produits de l industrie Automobile (2005) Source: Standard&Poor s, Europe, p-15. Le marché européen de l automobile est actuellement dominé par cinq pays (l Allemagne, la Grande-Bretagne, l Italie, la France et l Espagne) qui s accaparent 77,8% des véhicules vendus en Europe (U-25) (Voir annexe 3). Le plus important d entre eux est sans conteste l Allemagne qui, avec une production de 5,2 millions d unités (troisième producteur mondial) et des ventes totalisants 3,5 millions de véhicules (en hausse de 3,8% en 2006), permet aux constructeurs saxons de détenir 36,7% du marché européen (le groupe Volkswagen se hissant à la première place européenne avec 20,3 % de parts de marché en 2006). Deuxième marché le plus dynamique en terme de croissance (ACEA, 2007), l Italie, a vu augmenter en 2006 ses ventes d autos de l ordre de 2,3 % pour 2,32 millions d unités vendues et une production de moins d un million d unités, maintenant ainsi fermement le groupe Fiat à la 6 ème place des constructeurs européens pour une part de 7,5% du marché en 2006 (versus 6,5% en 2005). A l inverse, l Angleterre, la France et l Espagne respectivement 2 ème, 4 ème et 5 ème marchés européens les plus importants en termes de véhicules vendus, accusaient en 2006 des baisses substantielles de 3,9% (2,4 millions d autos vendues), 2,2% (2 millions) et de 1,4 % (1,5 million). Ces baisses sont attribuables en partie à des conditions de crédit trop rigides (taux d intérêt pas assez attractif) sur le marché anglo-saxon, des facteurs structurels et des taxes trop élevées en France et une surproduction en Espagne (ACEA, 2007). Bien que la France soit le 2 ème producteur européen d automobile (2,5 millions d unités) après l Allemagne, les groupes français continuaient de perdre du lest cette année avec le groupe Peugeot-Citroën qui se stabilisait à 13,1% des parts du marché (en baisse de 0,4%) pour se maintenir au rang de second constructeur européen et

244 P a g e 227 Renault qui se repliait à 8,4% (perte de 1,2 % du marché) pour occuper la 5 ème place. L Angleterre et l Espagne ne possédant pas leurs propres constructeurs, leurs marchés respectifs continuaient d être partagés par des consortiums étrangers, notamment Ford (16,9%) et Général Motors (14%) en Grande-Bretagne et par Peugeot-Citroën (20,6%) et Volkswagen (18,5%) en Espagne, pays attirant par ailleurs ses premiers camions chinois depuis 2006 (Jiangling). Dans l ensemble, bien que l industrie automobile européenne ait préalablement connu une période de croissance relativement stable de 1994 à 2004 (+22%), celle-ci s annonce révolue avec la stagnation des ventes de 2002 à 2006 (+0,3%) et l arrivée à saturation des marchés en 2007 (-0,9%) et un CAGR estimé nul entre 2001 et 2007 (Boston Consulting Group, 2008). Cette tendance à la baisse peut être expliquée par une combinaison de facteurs. En effet, bien que le bastion de la population européenne soit considéré comme large (495 millions d habitants) et disposant d un fort pouvoir d achat, le haut taux de pénétration de ces marchés (508 automobiles pour 1000 habitants) doublé à une conjoncture démographique défavorable (faible natalité et population amorçant sa décroissance), une baisse de la confiance des ménages et une surproduction annuelle moyenne d un million de véhicules, constituent autant de facteurs limitant ainsi les perspectives de croissance de la zone E-25 exception faite des pays de l est telles la Pologne, la Hongrie ou la République Tchèque où le taux de pénétration y est encore faible (environ 175 véhicules pour 1000 habitants).

245 P a g e 228 Figure 52.Surplus de production en Europe Source : Standard&Poor s, Europe, L arrivée à saturation du marché lié à un surplus d inventaire a plusieurs conséquences pour l ensemble des groupes automobiles opérant en Europe. La première est que la plupart des constructeurs se voient forcés d offrir d importants incitatifs financiers (tant aux concessionnaires qu aux consommateurs) pour tenter de stimuler les ventes et écouler leur stock ce qui lié parallèlement à une compétition de plus en plus rude (voir graphique 5) marquée par la progression des groupes asiatiques (17,2% dont 13,6% détenus par les groupes japonais, Toyota dépassant désormais les ventes de BMW), l entrée prévue de nouveaux constructeurs chinois et indiens (Chery Automobile Co. et Tata Motors.) et un ralentissement du marché américain (première zone d exportation des constructeurs européens), réduit substantiellement leur marge (revenu net moyen établi à 3,12% ; voir annexe 4, PwC, 2007b). Cela étant dit, cette tendance est amoindrie dans le segment des voitures de luxe où l Europe et notamment les constructeurs allemands (VW, DaimlerChrysler et BMW) continuent de dominer le marché et cela malgré les tentatives des japonais et américains de percer cette niche. Dans un deuxième temps, la hausse des matières premières et des coûts de main d œuvre conduisent les constructeurs à vouloir réduire substantiellement leurs frais en : (a) délocalisant une partie de leur production vers des pays «low-costs» (BRIC et pays d Europe centrale) où le potentiel de réduction des coûts de la masse salariale peut atteindre jusqu à 74% (McKinsey, 2004a, voir annexe 5); (b) en impliquant de plus en plus les fournisseurs (Niveau 1 et Niveau 2); (c) en renforçant l efficience des processus de production (ex: limiter le nombre de rebuts) et (d) en établissant des alliances et des co-entreprises. Bien qu en meilleure posture que leurs

246 Groupe VW Groupe PSA Groupe Ford Groupe GM Groupe Renault Groupe Fiat DaimlerCrysler Toyota Groupe BMW Nissan Hyundai Honda Suzuki Mazda Reste P a g e 229 homologues américains, cette combinaison de facteurs a pour conséquence de rendre la survie des fournisseurs européens beaucoup plus difficile : «With nearly all major raw materials soaring and the automakers continuing to demand steady improvement efforts, price reduction and pre-financing of R&D, many suppliers are running out of cost-cutting options» (PwC, 2007b). Figure 53. Division du marché des véhicules de passagers en Europe ( ) Parts de marché 2005 Parts de marché 2006 Adapté de Standard&Poor s, Europe, B-L industrie automobile en Asie L industrie automobile asiatique avec une production annuelle totalisant 28,3 millions de véhicules en 2007 (+8,24%) soit 40% de la production mondiale et une masse salariale d environ 15 millions d employés (OICA, 2008b ; JAMA, 2007a; Nag et al, 2007) constitue le second marché régional le plus important après l Europe. Composé de l Australie, de la Chine, de la Corée du Sud, de l Inde, de l Indonésie, du Japon, de la Malaisie, du Pakistan, des Philippines, de Taiwan, de la Thaïlande, de Singapore et du Vietnam pour une population avoisinant les 3 milliards d habitants, un CAGR régional moyen ( ) de 6,7%, et un taux de pénétration en véhicules motorisés des plus bas; l espace asiatique constitue sans conteste la région la plus dynamique, la plus prometteuse et certainement la plus cruciale pour le développement de l industrie motorisée dans son ensemble. Dotée des 5 plus grands constructeurs automobiles du monde (Toyota, Honda, Nissan, Hyundai et Mazda) et de fournisseurs Tier 1 et Tier 2 de calibre mondial (Denso Corp. ; Aisin Seiki Co. et Hyundai Mobis), l Asie est avant tout une région vouée à l exportation puisque celle-ci exportait en 2005 plus de produits motorisés (159,2

247 P a g e 230 milliards de $ US soit 17,4 % des exportations mondiales totales) qu elle n en importait (21,7 milliards de $ US). Cette tendance se voit renforcée par une surproduction régionale (surplus d inventaires de 2,2 millions unités en 2002 contre 8,6 millions en 2006) qui nécessite d exporter massivement pour écouler les stocks (voir annexe 6; Standard&Poor s, Asie, 2007). De fait, ces chiffres sont probablement en deçà de la réalité dans la mesure où depuis la fin des années 80, les constructeurs asiatiques (notamment japonais et sud coréens) ont délocalisé et implanté une partie de leur capacité de production dans les marchés hôtes afin de pouvoir produire localement et faire face aux fluctuations de leurs devises. Compte tenu du fait que le marché asiatique est essentiellement dominé par quatre pays aux caractéristiques bien spécifiques, (Japon, Chine, Inde et Corée du Sud) représentant 85,7% des véhicules vendus et 93,2 % des unités produites en Asie (voir annexes 7 et 8), il nous est nécessaire de les traiter séparément afin d en comprendre les différentes dynamiques. Néanmoins, compte tenu d impératifs d ordre académique, ne seront présentés que les marchés pertinents à notre étude soit ceux du Japon et de la Chine, tandis que seront disponibles en annexe ceux de l Inde et la Corée du Sud. (i)-le marché japonais Deuxième marché asiatique- après la Chine- en 2007 de par ses ventes (4,6 millions de véhicules vendus en 2006-voir annexe 9) et premier producteur mondial (9,9 millions unités en 2007), l industrie motorisée japonaise emploie environ 4,95 millions de personnes (JAMA, 2007a) et exporte plus de véhicules (5,3 millions d unités exportées principalement à destination de l Amérique du Nord soit un total de 41,7%, suivi ensuite par l Europe à 21,9% et seulement 6,4% à l Asie en 2006-voir annexe 10) qu elle vend localement. Le fer de lance des exportations japonaises est actuellement composé des voitures de moyen-haute gamme ainsi que de la technologie hybride (PwC, 2007b). Doté de quatre des plus grands constructeurs automobiles du monde (Toyota, Honda, Nissan et Mazda), le marché nippon est complètement dominé par des marques domestiques s accaparant 70,4% des parts (Toyota, Honda, Nissan-voir annexe 11) alors que la pénétration des marques étrangères reste proportionnellement très faible pour seulement 5,6% des ventes en 2006 (baisse de 2,4%). Ce déséquilibre structurel peut être expliqué en partie par la présence de barrières non tarifaires très élevée telles que de longues procédures administratives onéreuses et de sécurité très élevés, l établissement de très forts conglomérats entre constructeurs automobiles et fournisseurs (ex: les kereitsus) ainsi que des

248 Groupe Toyota Honda Nissan Suzuki Mazda Mitsubishi Subaru Groupe VW DaimlerChrysler Reste P a g e 231 standards d émissions de gaz à effet de serre qui rendent l implantation des groupes étrangers au japon pour le moins difficile (Standard&Poor s, Asie, 2007). Figure 54.Division du marché des véhicules de passagers au Japon ( ) Parts de marché 2005 Parts de marché 2006 Adapté de Standard&Poor s, Asie, Cela dit, malgré sa contribution cruciale à l industrie automobile dans son ensemble, le marché japonais est néanmoins entré dans une phase de déclin avec une baisse moyenne pour la deuxième année consécutive de 2,2 % en 2006 généralisée à tous les segments de véhicule (voir annexe 10) et un CAGR entre 2001 et 2007 estimé à -1% (BCG, 2008). L arrivée à saturation du marché est due à une combinaison de facteurs mais dont les plus importants sont sans aucun doute : (a) une population vieillissante; (b) une économie qui tourne au ralenti, (c) des taxes sur les véhicules trop élevées ainsi qu un (d) fort taux de pénétration du marché (voir annexe 11). Pour faire face à ces tendances, les constructeurs japonais ont traditionnellement eu recours aux exportations pour écouler leurs stocks mais aussi à la délocalisation de leurs unités de production vers les marchés cibles (ex : 60-70% des voitures japonaises vendues aux États-Unis sont fabriquées sur place). Forts fort d une lien étroit avec leurs fournisseurs qui s engagent à les suivrent partout dans le monde, d un mode de production flexible leur conférant une structure de coût plus compétitive et d une adaptation de leurs produits aux goûts locaux des consommateurs, les constructeurs japonais sont en mesure d offrir des véhicules à bon marché et répondant mieux aux besoins de leurs clients (Diesels en Europe et Hybrides aux États-Unis) tout en s adaptant plus efficacement à la hausse du coût des matières premières (Standard&Poor s, Asie, 2007).

249 P a g e 232 (ii)-le marché chinois Bénéficiant d un CAGR estimé à 25% entre 2001 et 2007 (BCG, 2008), de la première population mondiale (1,3 milliards d habitants) et un taux de pénétration des plus bas (14 pour 1000 habitants; KPMG, 2007a) la Chine a ravi les places occupées jadis par le Japon et l Allemagne devenant ainsi à la fois le second marché automobile le plus important du globe (14,4% des ventes totales en 2007) et le deuxième producteur mondial d automobiles (4,32 millions d unités vendues pour 6,3 millions produites en 2007; OICA, 2007). Bien qu assujettie à une politique protectionniste limitant à 50% la propriété des capacités de production d automobiles par des firmes étrangères, la Chine est progressivement en train de se transformer en un centre manufacturier d automobiles de calibre international (valeur d exportation des produits motorisés estimée atteindre 100 milliards de dollars US en 2010 comparativement à 10 milliards en 2007-KPGM, 2007a) attirant constructeurs et fournisseurs (Tier 1) à la fois pour les avantages offerts par une main d œuvre bon marché mais aussi par la réduction des coûts d exploitation (économies de 25% en moyenne sur tout le processus de production selon McKinsey, 2004a) due à (a) une proximité du marché, (b) à la présence d un réseau de concessionnaires et fournisseurs Tier 2 de qualité (plus de disponibles; KPMG, 2007a) et (c) un accès direct aux ressources (ex: aluminium, acier, et accessibilité à un capital à meilleur marché) : «Over the longer haul, carmakers can increase their economies from global sourcing by adjusting their own processes and product requirements to match the capabilities and characteristics of manufacturers in China ( ) When a company design a new model, for example, it can adjust its engineering specifications to increase the number of parts that can be sourced from low-cost countries (McKinsey, 2004a)». Très fragmenté (avec plus de 46 différentes compagnies opérant en 2008) et semi-libéralisé, le marché chinois est cependant essentiellement dominé par des constructeurs étrangers qui se partageaient plus de 70 % des ventes de véhicules en Cela étant dit, la compétition s intensifie avec la forte croissance des compagnies domestiques telles que Chery Automobile Co. et Geely qui en plus d être des acteurs locaux d importance (avec respectivement 6 % et 4% du marché-voir annexe 12), s avèrent devenir aussi des acteurs d envergure internationale. En effet, la première exportait plus de unités (2007) dans 53 pays, disposait de sites de fabrication au Moyen-Orient (Egypte), en Amérique du Sud (Uruguay), en Asie du Sud-est (Philippines), en Russie (construction d une usine à Kalingrad d une capacité de unités

250 Groupe VW Hyundai Honda Groupe GM Toyota Chery Nissan Geely FAW Groupe PSA Reste P a g e 233 d ici fin 2008 ; PwC, 2007b) et se préparerait à faire son entrée sur les marchés d Amérique du Nord et de l Union Européenne; tandis que la seconde exportait unités notamment aux Pays-Bas et en Asie du Sud-est. De fait, le PDG de Renault-Nissan, Carlos Ghosn déclarait d ailleurs récemment: «It would be very abnormal if not of one of the Chinese carmakers did not emerge as a global player» (The Economist, 2008). Figure 55.Division du marché des véhicules de passagers en Chine ( ) Parts de marché 2005 Parts de marché Adapté de Standard&Poor s, Asie, (iii)-le marché indien Forte d un CAGR évalué à 15% entre 2001 et 2007 qui dépassera celui de la Chine pour la période de 2007 à 2015 (BCG, 2008), d un taux de pénétration encore plus bas que celui de sa voisine (7 pour 1000 habitants ; KPMG, 2007b) et d une production d environ 1,7 millions véhicules pour 1,1 million vendus en 2006 (OICA, 2008), l Inde est en proie de devenir l un des marchés et centre manufacturier (exportation d une valeur de 33 milliards de $ US en produits motorisés-voir annexe 14) les plus importants de l industrie automobile. En effet, dotée d une 74 Ce tableau ne peut être utilisé qu à titre illustratif pour la période étant donné que : (1) la situation du marché automobile chinois est très volatile et évolue très rapidement (de nouveaux groupes entrants, d autres disparaissant) et (2) qu étant donné le nombre de constructeurs en Chine (46) et le difficile accès aux données (barrière de la langue et économie en émergence), nous n avons pas été en mesure de trouver de meilleures données qui puissent mieux représenter le marché chinois. Selon un tout nouveau rapport de KPMG (Janvier-Avril 2007) des autres constructeurs Ford détiendrait 3% des ventes en 2007, Nissan 5%, Kia (2%) et Mazda (2 %).

251 Maruti Hyundai Tata Motors Honda Siel Groupe GM Ford Mahindra-Renault autres P a g e 234 classe moyenne très importante (400 millions), d une main d oeuvre à bon marché et d une législation favorable aux investisseurs étrangers (pas de limite de propriété imposée), l Inde attire l implantation des constructeurs d automobiles pour les mêmes avantages qu offrent la Chine si ce n est que la compétition y est moins rude (moins d acteurs), que la main d œuvre y est mieux éduquée et que la croissance est supposée s accélérer. Actuellement le marché des automobile indien est caractérisé par une domination des deux roues (77% du marché comparativement à seulement 14,7% pour les voitures; PwC, 2006-voir annexe 15) et se voit partagé majoritairement par trois compagnies domestiques s accaparant 61,8 % des ventes (Maruti Udyog Ltd, Tata Motors ltd et Mahindra&Mahindra ltd). Cette situation devrait être amenée à fondamentalement évoluer lorsque les constructeurs automobiles y intensifieront leurs opérations et introduiront sur le marché indien des «véhicules ultra-low cost» (du type «Nano» ou «Logan») qui devraient leur permettre ainsi d accéder à un bassin d environ 600 millions de consommateurs (ATKEARNEY, 2008-voir annexe 16) Figure 56.Division du marché des véhicules de passagers en Inde ( ) Parts de marché 2006 Parts de marché 2007 Source: Automotive Components Manufacturers Association of India, 2008, P-13. Bien plus que des acteurs locaux, les constructeurs indiens ont aussi des ambitions mondialescomme le groupe Tata Motors par exemple, qui exporte déjà 10% de sa production dans certains pays d Europe, en Afrique, en Australie et en Asie et qui souhaite doubler sa production annuelle à 1 millions d unités pour pouvoir augmenter à 15% la proportion de

252 P a g e 235 véhicules voués à l exportation et ainsi se lancer à l assaut des marchés de l Union Européenne et de l Amérique du Nord. (iv)-la Corée du Sud Toujours 3 ème producteur d automobile d Asie début 2007 avec 3,7 millions d unités produites et doté du 9 ème constructeur mondial en terme de revenus (Hyundai Motors; PwC, 2007b-voir annexe 17), le marché d automobile Sud-Coréen est cependant arrivé à saturation avec une baisse des ventes de l ordre de 23,9% ( en 2006) et un CAGR négatif établi à -0,9% entre Victime d une conjoncture économique morose et d un fort taux d endettement des ménages, la croissance de l industrie automobile sud-coréenne est désormais fonction de ses exportations (KAMA estime qu en 2006 ; 2,5 millions de véhicules ont été exportés). Conséquemment et comme leurs concurrents japonais, les constructeurs sud-coréens ont délocalisé une partie de leurs capacités de production à l étranger afin de mieux desservir leur marchés principaux qui sont l Asie du Sud-est, l Amérique du Nord et dans une certaine mesure l Europe où ils éprouvent cependant certaines difficultés (baisse des parts de marché de 3,7% à 3,3% en 2006). C-L industrie automobile en Amérique du Nord Dotée d une population avoisinant les 500 millions d habitants et du plus grand constructeur automobile tant en revenus qu en unités produites (General Motors), l Amérique du Nord constitue le troisième marché de véhicules motorisés (16 millions d unités en 2006 soit 23% de la production mondiale) après l Asie et l Europe. Actuellement, le marché nord-américain est caractérisé par une prédominance des États-Unis, tant au niveau de sa production (fabrication de 70,25 % des véhicules de l ALENA ; OICA, 2008) que par le nombre d unités vendues (17 millions en 2006). Suivent ensuite le Canada (2,6 millions d unités fabriquées en 2006) et le Mexique (2,1 millions). Depuis 1999, plus d un véhicule sur deux vendu en Amérique du Nord est une camionnette (SUV ou CUV) et environ 70% des profits des trois plus grands constructeurs américains (General Motors, Ford et DaimlerChrysler) est généré par la vente de ce type de véhicule (World Resource Institute, 2003). Fin 2006, 71,5% des camionnettes produites en Amérique du Nord étaient fabriquées par ces trois compagnies (Standard&Poor s, 2007-voir annexes 15 et 16) et environ 14,3 millions de personnes travaillaient pour l industrie automobile au niveau régional. Une autre caractéristique de ce marché est qu il exporte peu. Tout comme

253 P a g e 236 l Europe et le Japon, le marché nord-américain est lui aussi arrivé à saturation avec un CAGR régional estimé a -1% entre 2001 et 2007 (BCG, 2008). Cela étant dit, des trois pays composant l ALENA, il s avère que les États-Unis sont les plus affectés puisque les ventes sont en baisse constante depuis quatre années consécutives avec un CAGR estimé entre 2002 et 2006 à -1,74 %. Cette chute de la consommation est attribuable à une série de facteurs mais dont les plus important sont : (a) une détérioration de la confiance des ménages causée simultanément par une hausse des prix à la pompe qui décourage l achat de véhicules gourmands en énergie (en l occurrence les camionnettes et les SUVS) et (b) un marché du logement en difficulté structurelle dont l effet principal est un resserrement des conditions d octroi de crédit conduisant, subséquemment, à une baisse des ressources disponibles à la consommation des ménages et cela malgré les divers incitatifs financiers proposés par les constructeurs pour stimuler les ventes (Standard&Poor s, 2007 ; PwC ; 2007b). Cette conjoncture économique morose a plusieurs répercussions négatives sur l ensemble de l industrie nord-américaine. La première est une intensification de la concurrence dont la magnitude est amplifiée par la percée des constructeurs japonais au niveau des voitures de passagers mais aussi sur celui des camionnettes (+8% de gains en parts de marché entre 2003 et 2006) qui, jumelée à une hausse des coûts de matières premières et une absence de flexibilité structurelle (main d œuvre fortement syndiquée), réduit substantiellement les marges des constructeurs et menace sérieusement la solvabilité d une multitude de fournisseurs locaux: «A confluence of factors has created a perfect storm within the autosector that has left many suppliers with clearly unsustainable business models. Automakers have driven cost-savings mandates down through the supply chain in an environment of record high commodity prices. Suppliers margins are so razor thin that reductions in OEM volume evaporate profitability as marginal costs increases (PwC, 2007b)». A titre d exemple, soulignons la situation très difficile de Delphi Corp., pourtant l un des fournisseurs nord-américains Tier 1 les plus importants, dont la marge de bénéfice net s avérait être négative en 2007 avec -22% (voir annexe 17). De fait, d après une étude de McKinsey (2004b), la dynamique de l industrie est telle qu elle a conduit certains fournisseurs nordaméricains à la faillite puisque ceux-ci n assumeraient en 2008 plus que 60% des activités de sous-traitance et d approvisionnement des constructeurs automobiles présents sur leur marché au lieu de 75% en 2004 (cette perte s explique au moins en partie par l arrivée des fournisseurs

254 P a g e 237 asiatiques et européens qui disposent d une structure de coûts plus compétitive-voir annexes 18 et 19). La seconde conséquence est une transformation des habitudes de consommation des ménages qui, avec un prix à la pompe en hausse, délaissent progressivement les camionnettes de type SUV trop gourmandes en énergie- pour se procurer des véhicules de taille moyenne ou des CUVs (crossover utility vehicles). Ce changement a des effets structurels importants sur l approche des constructeurs automobiles qui se doivent de transformer et adapter leurs chaines de production aux nouveaux goûts de leurs clients (et donc d en assumer les coûts): «Significant vehicle segmentation shifts are taking place in the North American market. The rise of SUVs in the 1990s is widely undertsood to have altered the face and economics of vehicle manufacturing in North America. Now CUVs (crossover utility vehicles) promise to remake the industry in a similar way this decade (PwC, CAFR, 2007)». Les trois principaux constructeurs nord-américains (General Motors, Ford et DaimlerChrysler) sont particulièrement affectés par ces tendances structurelles et s y ajustent non sans peine. Dominant 61,8% du marché total des véhicules légers en 2003, les «trois de détroit» 75 se sont progressivement repliés vers 54,9% en 2006 et devraient continuer à perdre du lest au profit de leurs concurrents japonais (notamment Toyota) tout au long de leur processus de restructuration qui nécessite une diminution de leur capacité de production, une hausse de productivité et le développement d un portefeuille de véhicules plus compétitifs et mieux adaptés aux goûts des consommateurs : «All three Detroit automakers are restructuring and will combine to shed 1.9 million units of capacity, along with 100,000 employees, from 2006 levels as they «right-size» for today s market reality. Their turnaround efforts are heavily weighted toward eliminating fixed costs and chasing market-share- and these efforts are likely to be self defeating if they fail to correct the core business requirement of building a robust portfolio of competitive vehicles that appeal to consumers» (PwC, 2007b). Des trois, General Motors est sans doute le plus affecté. Outre la perte continuelle des parts de marché (47,7% en 1978 versus 24,6% en 2006) celui-ci s avère être le seul constructeur américain à disposer d une marge bénéficiaire nette négative (-4,5% en 2007; PwC, 2007b) et cela malgré le fait que GM soit le premier constructeur mondial en terme de revenu généré (210 milliards de dollars en 2007). 75 Appellation communément donnée aux trois constructeurs américains les plus importants (General Motors, Ford et DC) parce que la majeure partie de leurs activités est localisée à Détroit.

255 Groupe GM Ford DaimlerChrysler Toyota Honda Mazda Nissan BMW Groupe VW Hyundai Kia autres P a g e 238 Figure 57.Division du marché des véhicules de passager aux États-Unis ( ) Parts de marché 2003 Parts de marché 2006 Annexe B: Données relatives à la revue de littérature 3-L internationalisation des entreprises dans une perspective économique A-Les visions néoclassiques explicatives du commerce international Depuis les premiers écrits d Adam Smith (1776), économistes, politiciens et désormais cadres exécutifs se vont vus toujours porter un intérêt très marqué pour la compréhension des facteurs contribuant à la richesse des nations et du même coup à celles de leurs entreprises. Ainsi pour les économistes classiques (Adam Smith, 1776 ; Ricardo, 1817), l enrichissement d une nation résultait d une libéralisation des échanges commerciaux par laquelle les pays maximisaient leur bien-être en se spécialisant dans la production et l exportation de biens et/ou services pour lesquels ceux-ci disposaient d un avantage de productivité (obtenu par un seul facteur de production: la division du travail) en terme absolu pour Adam Smith ; comparatif selon Ricardo. Les théories néoclassiques qui suivirent et dont les modèles d Heschker-Ohlin, et de Stolper- Samuelson constituent les figures de proue, enrichissèrent ce concept de productivité en expliquant la direction et la nature des échanges commerciaux par la combinaison unique de plusieurs facteurs de production (Capital, Main d œuvre et Terre) dont se voyait dotée plus ou moins intensivement chaque nation. Ainsi, selon ce courant théorique, un pays se spécialiserait

256 P a g e 239 dans la production et l exportation d un bien et/ou d un service pour lequel il disposerait d une abondance relative de facteur (ex : main d œuvre moins chère), élément lui octroyant ainsi un avantage comparatif à l échelle du commerce international. Cette conception purement économique des échanges commerciaux fut rapidement mise à rude épreuve par l émergence de nouveaux phénomènes et considérée conséquemment comme trop statique. En effet, outre le paradoxe de Leontief (1953) qui démontra que la réalité de l économie américaine d après-guerre différait des prédictions des modèles néoclassiques, ceux-ci s avéraient aussi être incapables d expliquer la présence : (a) d investissements directs à l étranger (IDE) réciproques entre deux nations (alors que les modèles néoclassiques préconisaient des IDE uniquement dans le sens de pays dotés en capital et donc ceteris paribus disposant d un taux d intérêt faible puisque intensif en capital- vers des économies intensives en main d œuvre où le taux d intérêt y était donc logiquement plus élevé), (b) de flux commerciaux entre deux pays dotés proportionnellement des mêmes facteurs de production et surtout (c) l existence des multinationales, entreprise caractérisée par des activités d exploitation simultanées dans plusieurs pays (Hymer, 1960 publié en 1976; Buckley&Casson, 1976; Teece, 1986; Cantwell, 1991; Markusen, 1995): «For Economics, the MNC [multinational corporation] was a critical anomaly ( ) : in a world of efficient markets, a firm would produce in its home country and either sell abroad through exports or contract out its proprietary know-how to firms in other countries, for an appropriate fee. Explaining why MNCS existed was a fundamental theoretical challenge for economists ( )» (Ghoshal et Westney, 2005, p-2). C est donc la recherche d un cadre théorique permettant d expliquer les flux d IDE et parallèlement l existence des multinationales qui devint l objet central de recherche de la littérature en affaires internationales de 1945 au début des années 70 (Buckley, 2002-voir annexe 36). B-L internationalisation par la possession d un avantage spécifique Dans sa thèse de doctorat déposée en 1960 et publiée en 1976, Hymer se propose d identifier des facteurs pouvant expliquer les flux IDE et par ricochet l existence des multinationales en tentant de déterminer les éventuelles motivations pouvant expliquer l internationalisation des activités des entreprises. Les résultats de ses recherches constituent, de l avis d auteurs clef en affaires internationales (Cantwell, 1991; Buckley, 2002; Dunning, 2003), les prémisses théoriques de l explication économique de l internationalisation des entreprises (théories de la firme et de

257 P a g e 240 l internalisation; paradigme éclectique) dans la mesure où il considère la firme comme étant le résultat et/ou une alternative institutionnelle aux imperfections du marché : «The firm is a practical institutional device which substitues for the market. The firm internalizes or supersedes the market. A fruitful approach to our problem is to ask why the market is an inferior method of exploiting the advantage; that is, we look at imperfections in the market (Hymer, 1976, p-48)» Selon l auteur, étant donné qu opérer à l étranger engendre nécessairement un coût supplémentaire lié (directement ou indirectement) à la présence simultanée de risques transactionnels (taux de change, distance géographique etc.) et politiques (méconnaissance du marché, opportunisme, instabilité etc.) il s avère par conséquent que les entreprises qui internationalisent leurs activités sont victimes d un désavantage par rapport aux concurrents locaux. Dans cette optique, les flux d IDE peuvent être expliqués par le fait que les entreprises qui s implantent dans un autre pays sont en possession d avantages spécifiques propres (ex : savoir tacite, maitrise technologique ou avantage absolu en coût) leur permettant de pallier aux coûts d exploitation à l étranger et de disposer ainsi d une position quasi-monopolistique parce que difficilement imitable. C est par essence la nature de cet avantage spécifique qui déterminera le choix du mode d entrée dans un pays hôte et non l attractivité du taux d intérêt comme le préconisait les théories néoclassiques : «Firms are by no means equal in their ability to operate in an industry. Certain firms have considerable advantages in particular activities. The possession of these advantages may cause them to have extensive international operations of one kind or another. The firm will in some case license its advantages to a local firm; in other case it will itself operate the foreign enterprise. ( ) Because a firm possesses advantages, its business enterprise in the foreign country would be profitable. Because international operations are motivated by these profits, there can be direct investment even when there is not enough of an interest-rate difference to cause portfolio investment. Unequal ability of firms is a sufficient condition for international operations (Hymer, 1976, p-41 et p-46)». Cela étant dit, le modèle d Hymer demeure fondamentalement statique dans la mesure où s il offre une argumentation convaincante en ce qui à trait aux différentes raisons à l internationalisation, il n apporte en revanche aucune indication quant au choix des pays récipiendaires d IDE si ce n est que ceux-ci s établiront en fonction des flux commerciaux existants déjà entre pays : «The industries in which internationational operations occur are often industries in which international trade was or is important. ( ) Advantages can be thought of as factors of production. If a firm possesses an advantage in a certain activity, it is likely to export the commodity which embodies its advantages. When there is a change in cost conditions and it becomes profitable to produce abroad, this firm may establish the foreign operations, for it still has its advantages. Not only do

258 P a g e 241 the advantages lead to trade, but trade may lead to advantages (Hymer, 1976, p-82). C est donc afin de palier à cette faiblesse et proposer un cadre qui soit plus dynamique à l internationalisation des entreprises qu apparaissent des modèles séquentiels dans la littérature en affaires internationales. Les plus connus d entre eux sont ceux de Vernon (1966) et de l école d Uppsala (1977) que nous aborderons dans les parties qui suivent. C-Émergence des Modèles séquentiels : Vernon et l internationalisation selon le cycle de vie du produit Pour Vernon (1966), qui rappelons-le s inscrit encore dans la période où l on cherchait à déterminer les raisons de l existence d IDE, l internationalisation des activités des entreprises, doit être comprise dans une logique séquentielle où le processus de production et d innovation de la firme s inspirent directement du concept du cycle de vie du produit, concept adapté directement de la littérature en marketing à la différence que l auteur n en retiendra que trois étapes (au lieu des quatre traditionnelles). Ainsi selon Vernon, l internationalisation des entreprises se déroule selon la succession des séquences suivantes (Voir annexe 37) : (1) Phase de localisation du lieu initial de la fabrication d un produit (ou phase de lancement). A cette étape, l entreprise se doit de limiter exclusivement le lancement d un nouveau produit à un marché où elle est «physiquement» présente dans la mesure où il serait impossible selon Vernon de réunir les conditions nécessaires (ex :constitution d un réseau de distribution, agencement de ressources, mise en place d une flexibilité opérationnelle et création d un avantage économique) au développement d une compétence distinctive sans maintenir une proximité géographique avec le segment visé. «In the early stages of introduction of a new product, producers were usually confronted with a number of critical, albeit transitory, conditions. For one thing, the product itself may be quite under-standardized for a time, its inputs, its processing and its final specifications may cover a wide range. ( ) All of these considerations tend to argue for a location in which communication between the market and the executives directly concerned with the new product is swift and easy, and in which a wide variety of potential types of input that might be needed by the production unit are easily come by (Vernon, 1966, p-196).». Conséquemment, à cette étape du cycle de vie du produit, les marchés étrangers ne présentent qu une attractivité secondaire pour

259 P a g e 242 l entreprise qui préfère concentrer ses ressources sur son marché domestique et limiter ses interactions commerciales avec l international qu à des exportations. (2) Arrivée à maturité du produit. Après avoir connu une phase de croissance sur le marché initial de lancement, l essoufflement lent mais progressif de la demande locale pousse de plus en plus l entreprise à vouloir tirer profit de la croissance des marchés étranger. Pour ce faire, l entreprise décidera à ce stade d intensifier ses activités à l étranger en y installant directement des sites de production qui lui permettront d accéder plus facilement aux marchés visés et d ainsi contourner certains obstacles à l exportation tout en renforçant sa position concurrentielle face aux concurrents locaux. (3) Phase de «standardisation» du produit. A cette étape, la demande domestique ayant substantiellement ralentie et le produit ayant vieilli, l entreprise si elle désire face à une intensification de la concurrence- se doit de mettre progressivement en place une stratégie de différenciation par les prix lui procurant un avantage compétitif sur son marché national. Pour ce faire, celle-ci s installera dans des pays moins avancés où elle peut jouira d avantages de localisation (ex : main d œuvre pas chère) qui lui permettront de manufacturer ses produits à moindre coût et d ainsi de les réexporter à partir de ses nouveaux sites sur son marché national où elle disposera d un avantage concurrentiel. 76 Bien que plus dynamique, le modèle de Vernon s est vu néanmoins vivement critiqué pour sa difficulté à être vérifié empiriquement, son inadéquation quant à sa capacité explicative du processus d internationalisation des industries de services, mais aussi pour son incapacité à prendre en compte la multinationalisation des entreprises et expliquer les transferts technologiques (Racette, 2007). 76 Ce modèle séquentiel, et particulièrement la troisième étape de celui-ci, permettrait selon Vernon de résoudre le paradoxe de Léontieff dans la mesure où il considère que les résultats de l économiste russe sont probablement explicables par le fait que celui-ci aurait mesuré des industries où le produit était réexporté vers le marché national. Pour plus d informations voir Vernon (1966), p-201.

260 P a g e 243 D-l École d Uppsala ou l internationalisation par apprentissages successifs Dans un article publié par le Journal of International Business Studies (1977) et considéré encore aujourd hui comme un texte fondamental dans la littérature en affaires internationales dans la mesure où il inspirera ultérieurement l élaboration de la théorie de l évolution de la multinationale par Kogut&Zander (1993 ; 2003), Johanson&Vahlne, deux auteurs suédois, considèrent tout processus d internationalisation comme étant de fait une succession d étapes incrémentales visant à réduire la «distance psychique» 77 (c est-à-dire la somme de tous les facteurs tels que la culture, la langue, l éducation, les pratiques industrielles nuisant au flux d information en provenance et à destination du marché ciblé) existante entre le pays d origine de l entreprise et son pays d accueil. Pour ce faire, toute entreprise suivrait un modèle d internationalisation séquentiel «typique» caractérisé par une implémentation progressive (un «market commitment») de ses activités qui se ferait en fonction de : (a) la somme de connaissances spécifiques au marché visé («market knowledge») détenues par la firme au (identification d opportunités/problèmes, dynamiques industrie, caractéristiques du consommateur, stabilité politique etc.) et (b) la spécificité des ressources déployées («current activities»). Présenté de façon simplifiée, le modèle stipule que plus une entreprise sera en interaction avec le pays hôte, plus celle-ci sera en mesure de développer un savoir-faire et des compétences organisationnelles répondant aux spécificités du marché visé («experential knowledge», concept qui correspondrait aujourd hui aux «capacités d absorption de la firme» selon Johanson&Vahlne, 2006), plus l entreprise acceptera le déploiement de ressources spécifiques plus importantes (capital, technologie, usines etc.) intensifiant ainsi ses activités dans le pays hôte. C est de cette relation presque tautologique entre «connaissances du marché» et «ressources déployées» que naitrait la force motrice à l origine de l internationalisation des entreprises et qui se matérialiserait sous la forme d étapes linéaires caractérisées par: (1) une phase d exportations via l intervention d un agent, suivie ensuite (2) de l implémentation d une filiale assumant les fonctions de vente et aboutissant par (3) l installation locale de sites de production : «( ) additional commitments will be made in small steps unless the firm has much experience from other markets with similar conditions. If not, market experience will lead to a step-wise 77 Ce concept est très semblable au principe du «liability of foreignness» identifié par la littérature économique.

261 P a g e 244 increase in the scale of the operations and of the integration with the market environment where steps will be taken to correct imbalance with respect to the risk situation on the market (Johanson&Vahlne, 1977)». Source: Johanson et Vahlne, Si le modèle séquentiel de l école d Uppsala a connu une plus longue longévité que celui de Vernon, c est sans doute parce qu il fut le premier à souligner l importance, dans le processus d internationalisation des entreprises (Johanson&Vahlne, 2006), de la possession (a) d un «savoir-faire tacite» et (b) de l aptitude organisationnelle à en développer un grâce aux «capacités absorptives» de la firme, et que ce faisant, il servit de socle théorique à l élaboration de la théorie de l évolution de la firme par Kogut&Zander (1993, p-12) comme l en atteste cet extrait: «The evolutionnary process of firm growth often proceeds by the establishment of exporting facilities to wholly owned operations. The initial entry serves in this regard as a platform that recombines the firm s knowledge acquired in home market with the gradual accumulation of learning in the foreign market. In a final state of this process, the learning from the foreign is transferred internationally and influences the accumulation and recombination of knowledge throughout the network of subsidiaries, including the home market». Cela étant dit, tout comme le modèle de Vernon, le processus d internationalisation développé par l école d Uppsala fut victime de nombreuses critiques. En effet, outre les reproches soulignant le caractère tautologique 78 du modèle et son inaptitude à justifier le choix d une 78 En effet, selon la logique du modèle, l intensification du processus d internationalisation des entreprises serait fonction de la possession d une connaissance spécifique du marché et du développement d une compétence distinctive dont l acquisition ne se ferait que par la voie d une interaction directe avec le marché visé (principe nous l avons vu de l «experential knowledge»). Or, si tel était le cas, comment alors expliquer l internationalisation initiale (au stade exportation) alors que l entreprise ne dispose d aucune connaissance spécifique et d aucune expérience pratique du marché visé?

262 P a g e 245 localisation comparativement à une autre, Oviatt&McDougall (1994), Shaker (2005) et Ram&Shaker (2007) démontrèrent que certaines entreprises (les «international ventures») s avéraient être d envergure internationale dès leur création (concept du «born global») remettant ainsi en cause la crédibilité d une internationalisation par étapes successives: «We believe [ ] that the emergence of international new ventures 79 presents a unique challenge to stage theory. It [stage theory] purportedly best applies to the early stages of internationalization with only three exceptions (Johanson&Vahlne, 1990) [cité dans le texte]. First, firms with large resources are expected to take large steps toward internationalization. Second, when foreign market conditions are stable and homogeneous, learning about them is easier. Third, when firms have considerable experience with markets that are similar to a newly targeted foreign market, previous experience may generalizable to the new arena. Yet none of the exceptions seem to apply to international new ventures. Resources are constrained by their young age and usually by their small size. Their markets are among the most volatile ( ) Finally, new ventures, by definition, have little or no experience in any market. Therefore, according to Johanson and Vahlne s [1990] own standards, stage theory needs more than a minor adjustment» (Oviatt&McDougall, 1994, p-6). Bien qu intéressants et aptes (au moins partiellement) à déterminer la direction des flux d IDE, force est de constater que les modèles séquentiels sont malheureusement trop génériques pour pouvoir expliquer de façon rigoureuse l existence des multinationales ainsi que la présence de variantes dans les stratégies d internationalisation tant au niveau du choix du mode d entrée (exportation, acquisition, investissement, licence?) que dans la forme organisationnelle (ex : international venture, sous-unités stratégiques?). C est donc afin de palier à ces lacunes que nous nous proposons, dans les parties qui suivent, de présenter deux visions fondamentales mais souvent considérées comme étant irréconciliables (Buckley, 2002) dans la littérature en affaires internationales, soit l explication du phénomène de l internationalisation des entreprises dans une perspective économique et (b) dans une dynamique stratégique. E-Avantage spécifique ou minimisation des coûts de transaction? Explications économiques de l internationalisation des entreprises (i)-la théorie de l internalisation Pour Buckley&Casson (1976), dont les écrits s inscrivent dans la lignée de ceux de Ronald Coase (1937) et de Williamson (1975), l existence des multinationales et par la même occasion l internationalisation des entreprises seraient de fait, le résultat d imperfections du marché. En 79 «We define an international new venture as a business organization that, from inception, seeks to derive significant competitive advantage from the use of resources and the sale of outputs in multiple countries. The distinguishing feature of these starts-up is that their origins are international( )» (Oviat&McDougall, 1994, p-5)

263 P a g e 246 effet, dans un monde caractérisé par une concurrence imparfaite (condition expliquant l échec des modèles néoclassiques), la firme constituerait une réponse organisationnelle permettant de maximiser les profits en internalisant les marchés (et donc ses imperfections) : «When markets in intermediate products are imperfect, there is an incentive to bypass them by creating internal markets. This involves bringing under common ownership and controls the activities which are linked by the market (Buckley&Casson, 1976, p-33)». Dans ce contexte, l expansion de la firme à l international et conséquemment la délimitation de ses frontières seront fonction d une analyse coûts-bénéfices où celle-ci décidera d internaliser des activités tant et pour autant que le bénéfice d une telle internalisation excèdera ou sera égal à son coût ou autrement dit dans le but de minimiser ses coûts de transaction : «A firm will grow by internalizing imperfect external markets until it is bounded by markets in which the transactions benefits of further internalization are outweighted by the costs (Buckley, 2002, p-5)». Plus précisément, l internalisation sera d autant plus probable: (a) que sera spécifique l actif engagé (plus celui-ci sera considéré comme conférant un avantage quasimonopolistique plus forte sera la motivation à l internaliser afin de contrer tout risque d opportunisme 80 [Teece, 1986; Buckley, 1988, 1993]) ; (b) que sera jugé élevé le risque politique (instabilité, non prédictibilité, non transparence et menaces d expropriation), (c) que les obstacles à l exportation et les risques transactionnels seront nombreux (barrières tarifaires et non tarifaires, taux de change etc.) et (d) que les avantages de localisation du pays ou/et du marché visé seront estimés importants (la firme s internationalisant là où les avantages comparatifs en termes de dotation de facteurs 81 - d un pays ou d un marché lui permettront de minimiser ses coûts de transaction [Teece, 1986; Kogut, 1985a]). Cela étant dit, à la différence de la position d Hymer et du paradigme éclectique de Dunning que nous énoncerons un peu plus loin, la théorie de l internalisation ne considère pas la présence d un avantage spécifique à la firme comme constituant une condition sina que non à son internationalisation dans la mesure où pour Buckley (1988, p-3) l action même d internaliser constitue par essence un avantage: «Some 80 «The most important attribute for assessing whether a transaction requires a special governance structure, beyond that provided by unassisted markets, is the degree to which a transaction must invest in dedicated assets to the proposed exchange of goods and services. If dedicated assets are needed, then the parties to an exchange will become locked in once the assets are deployed. [ ] There is a strong possibility that in the absence of some kind of safeguards, one or both parties will try to take advantage of the fact that the other can no longer opt out of the arrangement except at great cost Williamson (1981) cité dans Teece (1986, p-4).» 81 (Main d œuvre, Capital, R&D, Terre) A noter ici la réintégration des théories néoclassiques par la théorie de l internalisation

264 P a g e 247 analysts (e.g, John Dunning in his eclectic theory) add a third factor, the necessity for «ownership advantages», but if internalization is interpreted dynamically, the inclusion of ownership advantages is double counting. The act of internalizing a market is undertaken to increase profit and as a strategic move, it confers an advantage on the internalizing firm and by definition disadvantages others». Malgré le fait indéniable que la théorie de l internalisation puisse constituer un outil analytique suffisamment puissant et rigoureux pour pouvoir expliquer l existence des multinationales ainsi que les variances observées dans les diverses stratégies d internationalisation mises en place par les firmes, il ne reste que nous ne pourrons que difficilement l appliquer aux questions qui nous préoccupent pour au moins trois raisons : (1) l imprécision méthodologique (notamment dans sa définition des coûts de transaction 82 ) dont fait preuve la théorie rend extrêmement difficile toute vérification empirique au point que certains auteurs (Kay, 1983) ont même suggéré que le processus d internalisation ne répondait pas au critère de falsifiabilité; (2) la théorie est trop sous-socialisée (Ghoshal, 1987 ; Ghoshal&Westney, 2005) dans la mesure où en limitant la fonction stratégique au rôle passif de déterminer -à partir uniquement de critères économiques- le (a) choix de la localisation de l internalisation et (b) la pertinence d une internalisation (Buckley, 1993, p-4), elle surestime la capacité de la firme a faire face aux imperfections du marché en les internalisant: «It is precisely because the threat of opportunic behavior is not uncommon, because its dysfunctional effects are substantial, and because, as we have argued, the forces that give rise to the threat and consequences of opportunism are likely to be influenced by management beliefs, policies and practices, that Willamson s theory [et donc celle de Buckley&Casson] is «so bad» for the practice of management (Ghoshal& Moran, 1996, p-27)» ; et (3) la théorie minimise voir ignore complètement l impact des sensibilités nationales (Ex : variables politiques telles que les législations environnementales; Doz&al, 1981) ainsi que la présence d avantages de localisation dans l élaboration des stratégies d internationalisation (Dunning, 1988). (ii)-le paradigme éclectique de Dunning Contrairement à la théorie de l internalisation qui justifie l existence et la croissance des multinationales comme n étant au fonds que le résultat d un calcul coûts-bénéfices, le paradigme éclectique de Dunning (1977) se veut être une vision élargie et plus dynamique du processus d internationalisation des entreprises dans la mesure où celui-ci tient aussi compte dans son analyse de variables non économiques. En effet, selon le postulat principal du paradigme qui se 82 Voir notamment critiques de Perrow, 1981 et Buckley lui-même! (1988).

265 P a g e 248 verra enrichi à maintes reprises (Dunning, 1988 ; 1995, 1998)- l internationalisation des entreprises peut être expliquée comme étant le résultat de deux conditions structurelles (imperfections du marché et répartition inégale des facteurs de production) auxquelles l entreprise s adapte grâce à la combinaison de trois types d avantages (voir annexe 38) : (1) Avantage spécifique de type (O) : La possession d un avantage spécifique (actif et/ou une capacité organisationnelle et/ou une alliance stratégique) confère à une firme une position quasi-monopolistique (parce que difficilement imitable) lui permettant de palier aux coûts supplémentaires (par rapport aux entreprises locales, c est le principe nous l avons vu du «liability of foreignness» et qui se matérialise sous la forme de risques transactionnels et politiques) qu engendre l internationalisation de ses activités (Dunning, 1988, 1998; Markusen, 1995). (2) Avantage de localisation (L) : La présence d avantages de localisation tels que (a) l accès à un marché (faible taux de pénétration, qualité infrastructure), (b) l accès à des ressources (dotation en facteurs de production), (c) l accès à des actifs stratégiques (infrastructure technologique, savoir-faire) ou (d) l accès à des facteurs contribuant à une meilleure efficience (hausse productivité), permettent d expliquer la direction que prendront les flux d IDE -ou en d autres termes le choix des pays où l entreprise s internationalisera- ainsi que la constitution en aval d un avantage spécifique à la firme: «I believe more attentions needs to be given to the importance of location per se as a variable affecting the global competitiveness of a firm. That is to say, the locational configuration of a firm s activities may itself be an O-advantage, as well as affect the modality by which it augments or exploits its existing O advantages (Dunning, 1998, p-16; voir annexe 39)». (3) Avantage d internalisation (I): Le paradigme éclectique (1977,1988) affirme que le choix de la firme de s internationaliser en internalisant des activités plutôt qu en exportant ou en octroyant une licence est de fait le résultat d un calcul coûts-bénéfices où l entreprise continuera son expansion tant que la différence entre ces deux facteurs restera positive. Dunning enrichira plus tard (1995) ce concept en introduisant la notion «d option stratégique (ou voice strategy)» afin de pouvoir expliquer l apparition de nouveaux modes d entrées tels que la coentreprise ou l alliance: «Alliances or networks related

266 P a g e 249 advantages are those which prompt a «voice» rather than an «exit» response to market failure; they also allow many advantages of the internalization without the inflexibility, bureaucratic or risk-related cost associated with it (Dunning, 1995, p-17)». Bien que similaire à la théorie de l internalisation, du moins dans son postulat sur les déterminants d un avantage (I), le paradigme de Dunning s en démarque cependant en insistant sur le fait que l internationalisation de l entreprise ne peut être expliquée uniquement qu en la présence simultanée de ces trois avantages (O, L, I). Cela étant dit, même si ce modèle d interprétation s avère plus dynamique que celui de Buckley&Casson (1976), nous ne pourrons malheureusement pas nous permettre de l utiliser afin de répondre à nos questions de recherche dans la mesure où comme toute théorie reposant sur une explication économique, il sous-estime encore le rôle de la fonction stratégique et l impact des sensibilités nationales dans l élaboration du processus d internationalisation tout en surestimant les capacités de la firme, en tant que moyen organisationnel, de servir d alternative aux imperfections du marché. Dans ce contexte, pour expliquer l internationalisation des entreprises, il convient désormais de faire appel à un autre courant de pensée majeur de la littérature en affaires internationales, soit celui de la conception stratégique de l internationalisation. Annexe C- Données relatives à la présentation des cas 5.1-Évolution historique du groupe GM : Afin de faciliter et rendre plus fluide la compréhension de l évolution de ce groupe émérite, l histoire du constructeur a été découpée en une série de cinq périodes identifiées et reconnues comme étant clef par la littérature et GM. A.1908 à 1929: GM sous Durant ; Naissance d un géant de l automobile Fruit de l incorporation de la «Buick Motor Company», General Motors [GM] voit le jour le 16 septembre 1908 dans la ville de Flint (Michigan) à un moment où l industrie automobile américaine est en pleine ébullition. Dirigée par William C.Durant, un intrépide entrepreneur connu plus pour son goût pour les risques que pour sa gestion saine des finances, GM va croitre très rapidement par la voie d acquisitions visant à répondre à une croissance substantielle de la demande et qui permettent au groupe, de devenir le second groupe automobile après Ford et

267 P a g e 250 d exporter ses véhicules (création de la GM export Company). C est ainsi qu est acquis entre 1908 et 1909, une série de constructeurs automobiles tels que Oldsmobile (1908), Oakland Motors (Plus tard Pontiac, 1909), Cadillac (1909), Rapid Motor Vehicle et Motor Truck Company (fusionnées sous la marque GMC, 1909) qui constituent encore aujourd hui des volets clef des activités du groupe. Ce succès arrive à un prix, puisque criblée de dettes, l entreprise doit se restructurer si elle désire rester solvable : sa part de marché chute à 8.5% et Durant est démis une première fois de ses fonctions (1911). Fort des succès d une compagnie qu il a fondée avec Louis Chevrolet, Durant est en mesure de reprendre les commandes de GM en rachetant le groupe en 1916 et, préférant ignorer les causes à l origine de sa chute, procède à une seconde vague d acquisitions (GM Canada et Fisher body Company) et à la création en 1919 de la «General Motors Acceptance Corporation [GMAC]», la première branche financière dans l histoire de l industrie automobile visant à stimuler les ventes en octroyant des crédits aux consommateurs. Bien que cette stratégie s avéra cruciale au succès de GM dans sa course l opposant à Ford pour la domination du marché automobile américain, Durant est définitivement écarté du pouvoir en 1920 pour avoir risqué la solvabilité de l entreprise. B : GM Sous Sloan; Optimisation, Internationalisation et Domination Sous l impulsion de son nouveau directeur général, Alfred Sloan arrivé aux commandes en 1923, GM devient la première compagnie dans l histoire de l industrie automobile à procéder à la mise en œuvre d une stratégie de différenciation intitulée «A Car for every purse and purpose (Pelfrey, 2006, p-252)» et axée sur l offre de véhicules répondant aux besoins spécifiques des consommateurs. Parallèlement, la compagnie accélère son processus d internationalisation par la voie d acquisitions des constructeurs anglais Vauxhall (1926) et allemand Opel (1929) mais aussi par la création de filiales de ventes en Argentine, au Brésil, en Chine 83, en France, en Inde et au Japon. L ensemble de ces mesures portent leurs fruits puisqu en 1927, GM parvient à détrôner Ford et à devenir ainsi le premier constructeur automobile au monde. L arrivée de la grande dépression de 1930 conduit Sloan à mettre en place une stratégie d intégration des activités innovante, massivement utilisée par l industrie aujourd hui, visant à minimiser les coûts de production et optimiser les économies d échelles en faisant partager à des s 83 D où celui-ci se retirera lors de l arrivée au pouvoir des communistes.

268 P a g e 251 véhicules des châssis et moteurs similaires ainsi qu un certain nombre de composants: «To save money during the depression, GM ordered Buick, Oldsmobile, and Pontiac to share bodies and chassis, with differences in detailed trim and some engineering. By sharing many essential components, the three models could be economically produced on the same assembly line (Rubinstein, 1993, p-87)». Ces mesures d efficiences économiques jumelées à une stratégie de diversification (acquisition de compagnies dans le secteur ferroviaire, le transport public et le domaine aéronautique) et la poursuite de l internationalisation du groupe (création de GM Australie en 1931, GM Mexique en 1935), permettent à GM de non seulement conserver intact sa gamme de véhicules et mais de se maintenir aussi en pole position tout le long de la récession. La déclaration de la seconde guerre mondiale ainsi que la destruction de l Europe et du Japon loin d avoir été des freins à la croissance du groupe, se sont avérés être au contraire des catalysateurs à son expansion. En effet, misant au lendemain de la guerre contre toute attentesur une hausse mondiale de la demande d automobiles, la compagnie introduit une série de nouveaux véhicules désormais considérés comme des classiques (Coupe de ville de Cadillac, Lesabre de Buick, Corvette de Chevrolet) qui, parce que couvrant plusieurs segments, permettent au groupe d asseoir sa position de leader mondial incontesté (54% des ventes mondiales en 1955, pour plus de 50 millions de véhicules produits depuis la création de groupe). Après être devenu président du comité d administration en 1946, Alfred Sloan quitte définitivement le groupe en 1956 au moment où la domination de GM atteint son paroxysme. Son influence et sa contribution au succès du groupe sont indéniables: «The legacies from the Sloan years of transformation and domination include a new organizational structure that became the model for all corporations; a new product strategy that redefined the art of marketing; and a unique and revolutionary set of financial controls and measurements that allowed GM to maintain production and profitability even during the worst down cycles of the economy (Palfrey, 2006, p-271)». C : L émergence de nouveaux acteurs mondiaux ou le début de la fin Lorsque les premières compagnies étrangères (européennes et asiatiques) débarquent pour la première fois sur le marché américain en 1955, celles-ci ne sont pas considérées comme présentant une menace sérieuse par les dirigeants de GM dans la mesure où : (a) leur technologie est dépassée; (b) la petite dimension des véhicules importés et leur simple design perçus comme véhiculant une image de pauvreté- sont jugés inadéquats pour les goûts sophistiqués des américains; et (c) enfin leur part de marché consolidée est pour le moins insignifiante (1%).

269 P a g e 252 Quatre années plus tard, c est un vent de panique qui souffle à détroit, puisque ces petites voitures réussissent l exploit de s accaparer 10% du marché américain et cela principalement au détriment de GM! Forcé de réagir, GM lancera de 1960 à 1980 une série de véhicules (ex: Corvair, Vega etc) sensés pouvoir concurrencer les compagnies japonaises et européennes sur ces segments. Souffrant de problèmes mécaniques majeurs dus à l absence d un savoir-faire dans le développement de véhicules de plus petites tailles, et d un sous investissement dans de nouvelles technologies moteurs qu aggravent le premier choc pétrolier et l apparition des premières législations environnementales (le «Clean Air Act» de 1970), l opération est un échec retentissant. De fait, les constructeurs japonais et européens, parce qu ils offrent justement des voitures de meilleures qualités, plus efficientes et moins onéreuses, seront en mesure de consolider leur position (15% du marché) et pousseront GM a progressivement leur délaisser le segment des petites et moyennes voitures. D : GM et le tournant «SUV» GM, qui vient de subir une perte de 760 millions de $ après avoir vu ses ventes mondiales chuter de 26% en 1980, décide de procéder à la réorganisation et à la modernisation de ses activités. C est ainsi plus de 40 milliards de $ qui seront investis en ce sens de 1980 à Parallèlement, le groupe annonce fin 1984 une restructuration de ses opérations qui se voient désormais regroupées en trois divisions soit: (1) La vente de voitures larges et de haute gamme qui se voit assurée par le regroupement des marques Buick-Oldsmobile-Cadillac (BOC) ; (2) la vente de voitures de petites tailles et de gammes plus basses dont la responsabilité incombe à la division CPC (Chevrolet-Pontiac-GM Canada) ; et (3) la vente de camions qui se verra assignée au groupe «Camion& Bus». En 1985, GM introduit une nouvelle gamme de véhicules sous la marque Saturn afin de concurrencer directement les marques nippones sur le segment des petites voiture et qui, contrairement aux tentatives précédentes, se vendent comparativement beaucoup mieux. Parallèlement, le groupe poursuit sa stratégie de diversification et acquiert Lotus et EDS en 1984, et le constructeur suédois SAAB en La première guerre en Irak et la hausse du pétrole qui en découle jumelée à une récession aux États-Unis anéantit les efforts entrepris par le groupe et en 1990 GM frôle pour la première fois la faillite: le groupe essuie une perte de 5 milliards de $, annonce la fermeture de 21 usines et la mise à pied de plus de 9000 employés. Changeant de stratégie, le constructeur se lance

270 P a g e 253 massivement dans la production de SUVs et de camionnettes, segment où les marges sont hautes, la demande en forte croissance 84 et où le groupe est convaincu de détenir un avantage compétitif absolu par rapport aux constructeurs étrangers grâce à son savoir-faire et sa supériorité technologique. Dans cet effort de spécialisation, se crée progressivement un déséquilibre structurel dans les activités du groupe puisque le constructeur américain tirerait depuis 2002 environ 70% de ses profits de la vente de ce type de véhicule (World Institute, 2002). En 1995, GM fait son entrée sur le marché chinois pour la seconde fois de son histoire. Fin 1999, les efforts de GM se traduisent enfin par des gains de parts de marché (15,6% des ventes mondiales) notamment grâce au maintien du groupe en Amérique du Nord (28.5%), une forte croissance de ses activités à l international et une optimisation de ses processus de production (création et séparation de Delphi Co de GM, qui se spécialise désormais dans la sous-traitance et devient le principale fournisseur de type Tier 1 du constructeur). E.2000 à nos jours : GM, le géant à bout de souffle? Le répit est de courte durée. En effet, contrairement aux prédictions des dirigeants de GM, les constructeurs étrangers, après avoir initialement renforcé leur position dans les autres segments de véhicules, se lancent eux aussi dans la production de SUV : By 2002, the Detroit companies had 74 different truck nameplates on the market, while their care nameplates had dropped to 56. It was almost inverse proportion to the car and truck mix that they d had on sale five years earlier, and nowhere was it more striking than among SUVs. In 1998, there were just 12 different Detroit models of sport utilities. By 2002, there were 29. Import companies jumped into the truck market as well. But significantly, they did not abandon cars to do so. In fact, the variety kinds of vehicles had swollen. Five years later, import companies had 88 different car nameplates now well beyond the number offered by Detroit on the market, and 49 truck nameplates. In other words, they didn t pick a single lane, like Detroit did. They picked all of them. (Maynard, 2004, p-171) Confronté à une intensification de la concurrence, GM entreprit une stratégie marketing agressive pour stimuler ses ventes qui se traduisit par une érosion progressive de ses marges et une perte lente mais continue de parts de marchés à l échelle planétaire. Soucieux d arrêter l hémorragie, le groupe acquit Daewoo en 2002 (constructeur coréen doté d un savoir faire dans les petites voitures), cessa complètement la production de sa marque Oldsmobile et cèda 51% de 84 En 1990, le marché pour ce type de véhicules représente 30 % des ventes américaines ; dix années plus tard, c est plus de 50% du marché qui est dédié à l achat de ce type de véhicules.

271 P a g e 254 GMAC (sa branche financière) à Ceberus en 2006 afin d obtenir du financement. La montée fulgurante du cours du pétrole, le renforcement amorcé de la législation américaine (CAFE) fin 2007, l arrivée à saturation des marchés de la triade et le ralentissement économique mondial ont pour conséquences de transformer radicalement les habitudes du consommateur qui est désormais à la recherche de véhicules de plus petites tailles, moins énergivores et moins onéreuses. La période se transforme en véritable cauchemar pour GM. Le groupe essuie des pertes de plus de 70 milliards de $, offre des plans de retraite anticipée à de ses employés, perd sa position de premier constructeur automobile en termes d unités produites au profit de Toyota, annonce la fermeture de 4 usines assurant la production des SUV et des camionnettes (Forbes, 2008) 85 et décide de retarder indéfiniment le design de sa gamme GMT afin de pouvoir répondre aux nouvelles contraintes environnementales : «The shift began with the passage of 40% higher corporate average fuel economy (CAFE) requirements for 2020, and it has now progressed to the point that the leading U.S. automaker has announced that it is seriously rethinking what it wants to do with its full-size truck platform (Global Insight, 2008b) 87». Après s être vu refusée une demande d aide financière par le gouvernement américain, l action de GM a atteint son plus bas niveau depuis 1950 en octobre 2008 (4.76$) et s est vu rétrogradée par Standard&Poor s au rang de «junk bond» (Reuters, 2008b) 88. La crise est d autant plus grave que GM vient d ailleurs d annoncer qu il retardera indéfiniment le lancement de tous les modèles non encore développés pour l année 2009 (Automotive News Europe, 2008) 89 et 85 Forbes (mars 2008). GM guzzled by gas. Édition du 3 Juin. Disponible en ligne: 86 SUVS et Larges camionnettes 87 Global Insight (2008b). GM announces Indefinite Delays to Big trucks Redesign. Édition du 20 Juin Disponible en ligne: 88 Reuters (2008b). GM shares drop to 58-years low, global risk eyed. Édition du 9 octobre. Disponible sur Internet: 89 Auto News Europe (2008). GM Delays most Future Product, R&D in crash crunch. Édition du 29 octobre. Disponible en ligne :

272 P a g e 255 entreprend, au moment où nous écrivons ces lignes, la tentative désespérée d acquérir Chrysler (Business Week, 2008c) Évolution historique du groupe Toyota Tout comme nous l avons fait pour GM, l histoire de Toyota a été découpée en une série de quatre périodes afin de rendre plus facile la compréhension et l évolution de ce groupe au destin exceptionnel. A : De la fabrication de machines à tisser à celle d automobiles L histoire de Toyota est liée étroitement du moins à ses débuts- à celle du groupe Toyoda, du nom de son fondateur Sakichi Toyoda, un grand entrepreneur japonais qui se spécialisa dans la production et l invention de machines à tisser de 1890 à 1926 (date où est fondée officiellement le groupe Toyoda). Soucieux de voir son fils, Kiichiro Toyoda grand amateur de voitures-, réaliser ses rêves ; il encourage celui-ci à fonder sa propre entreprise d automobiles en créant au sein de son groupe en 1933, une division dédiée uniquement à la fabrication de véhicules. Après avoir développé ses deux premiers prototypes en 1935 en collaboration avec l entreprise paternelle, Kiichiro se sépare de Toyoda et fonde «Toyota Motors» en Confronté à un marché domestique dominé à 94% par des compagnies américaines (en l occurrence GM qui, à l époque, est leader du marché nippon), la stratégie de Toyota consista quasiment dès sa création, à se différencier des constructeurs américains, par l offre de véhicules à moindre coûts (et donc plus compétitifs). Cette orientation stratégique découla en 1938 à la mise en place d un système de production réduisant substantiellement les frais liés à la gestion d inventaires, et aujourd hui mieux connu sous les principes du «juste-à temps». Cela étant dit, c est une série de politiques gouvernementales visant à renforcer l industrie automobile nippone (parce que considérée comme cruciale à l industrialisation du japon); l éclatement de la guerre sinojaponaise en 1937 et celle de la seconde guerre mondiale, qui permirent aux constructeurs nippons de «s émanciper» de toute influence étrangère, puisque toutes les compagnies américaines se virent évictées du sol japonais fin Business Week (2008c). Why do GM and Chrysler need Uncle s Sam help? Édition du 28 Octobre. disponible en ligne :http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/content/oct2008/db _ htm?chan=top+news_t op+news+index+-+temp_news+%2b+analysis

273 P a g e 256 B : Toyota au bord de la faillite Durant la seconde guerre mondiale, tout le système de production nippon se voit converti à l effort de guerre et une économie planifiée est mise en place. Dans le cadre de celle-ci, Toyota est assigné à la production de camions militaires. Outre les conséquences humaines et matérielles désastreuses de ce conflit, la seconde guerre mondiale par l intermédiaire des politiques du commandement militaire japonais mais aussi par les impératifs du plan de reconstruction du général Mc Arthur- redéfinit profondément le paysage de l industrie automobile japonaise. En effet, en plus d aboutir à la création de Steel Works (1940) et Aisin Seiki Co (1943), entités auparavant affiliées à Toyoda et Toyota respectivement et aujourd hui devenus fournisseurs de type Tier 1 des plus importants, le démantèlement des zaibatsus par le commandement allié prive Toyota de son réseau de distribution et de ventes. Selon Eijo Toyoda (ex Pdg de Toyota), c est la capacité et la rapidité par laquelle Toyota a pu faire face à ce défi et se reconstituer un nouveau réseau d affaires qui est à l origine du succès indéniable du groupe sur son marché domestique: «After the war, however, the GHQ ordered an end to this monopolistic centrally controlled system. Without these distribution companies, Toyota would be stripped of its sales channels. We had to act fast and set up new channels at once. ( ) We got to work on this a lot faster than Nissan, and the early advantages this gave us probably have a lot to do with why we continue today to enjoy a lead over Nissan in domestic sales (Toyoda, 1987, p-99)». Bien que la production cumulative de véhicules de Toyota atteigne les unités fin 1945 et malgré le lancement de quatre nouveaux modèles; la faible demande interne (le pays est en ruines), l inflation rampante et la mise en place d une politique économique favorisant le libreéchange par le commandement allié s avèrent être autant de facteurs conduisant Toyota au bord de la faillite. Afin de s ajuster, Toyota se voit forcé de licencier (une première historique pour le Japon) 1600 de ses employés en Cet épisode est vécu comme un traumatisme et un échec personnel pour Kiichiro qui démissionne la même année, délaissant sa place à Taizo Ishida, qui devient à la fois président du groupe Toyota et du groupe Toyoda et ouvrant ainsi la voie à une nouvelle ère pour le groupe nippon. C : L internationalisation prudente et progressive d un futur géant de l automobile L éclatement de la guerre de Corée en 1953 et les besoins de l armée américaine permettent au groupe de sécuriser sa situation financière et stimule le développement de nouveaux modèles (ex: Land Cruiser, 1951). En 1953, Toyota introduit son slogan : «Good Thinking, Good

274 P a g e 257 Products», diversifie ses activités à l immobilier (création Towa Real Estate Co) et débute la commercialisation de ses véhicules passagers sous la marque «Toyopet». L année suivante, après avoir réinstauré le système du «juste-à-temps» en utilisant cette fois-ci les «Kanbans» 91, Toyota étend sa gamme de Toyopets à trois versions (Crown, Crown Deluxe et Crown Master), modèles que le groupe commence à exporter d abord vers le marché américain dès 1955 puis ensuite au Brésil. En 1957 est créée la première filiale de ventes à l étranger du groupe en Californie puis ensuite au Brésil en Si l opération s avère un succès sur le marché domestique, c est en revanche un désastre aux États-Unis (où seulement 288 unités et 1 Land cruiser sont vendues l année de son introduction ; Nytimes, 2007) et les Toyopets sont retirées du marché américain dès 1960 : «Reception [of the Toyopet Crown] was horrible. To begin with, the car didn t have enough power to travel on high-speed roads. In Retrospect, that first initiative of ours was very poorly thought indeed, but our timing was not off. In fact, having this bitter experience behind us helped us work that much harder afterwards to build cars that were right for the US market (Toyoda, 1987, p-121)». Réalisant qu afin de devenir un chef de file dans l industrie automobile, il fallait aussi le devenir dans l innovation et dans la qualité de ses produits, Toyota achève la construction de son premier centre de R&D en Poursuivant son internationalisation en Thaïlande et en Afrique du Sud (1962), en Australie et au Danemark (1963), au Canada et en Hollande (1964) et en Grande-Bretagne (1965); le véritable déclic pour Toyota se produit en 1966, lorsqu est lancée la Corolla, une voiture de taille moyenne mais dont le très bon rapport qualité/prix et la très faible consommation d essence font les lettres de noblesse du constructeur nippon. Le succès est immédiat. Bien qu introduite tardivement au courant de l année, unités sont cependant vendues durant les derniers mois de 1966 ; l année suivante, 5 millions en 1976 et plus de 10 millions en 1983 (Toyoda, 1987, p-135). La réussite planétaire de ce modèle encore en service aujourd huipropulse Toyota au rang de premier constructeur au japon (qui détient environ 40% du marché 91 Cartes ou/et tableaux servant à indiquer le nombre de pièces requises pour les étapes de production. «Many authors confuse Just-In-Time and Kanban systems. We have seen what is involved in Just-in-time. Kanban, which is Japenese for card, was the name given by Toyota to its Just-in-Time system. For Toyota and its imitators, JIT involves sending a card with the code for the product, by-product or part in a special container for each part. When the item runs out, the Kanban is returned to the preceding step in the empty container and triggers production of the same quantity to replace the stock. The number of Kanbans in circulation thus determines the inventory level of products or by-products in the process. (Kélada, 2005, pp ).»

275 P a g e 258 au début des années 70) et accélère sa pénétration des marchés étrangers avec à son actif plus d un million d unités exportées rien qu en C est d ailleurs grâce aux succès remportés par ce modèle, que Toyota est en mesure de s implanter solidement aux États-Unis avec la construction de sa première usine en L entrée en vigueur aux États-Unis de la loi Muskie en 1970 (base législative du Clean Air Act extension [CAAE] de 1970) et l instauration de l agence de protection de l environnement l année suivante au Japon, instituant toutes deux un renforcement des législations environnementales constituent selon les propre termes d Eiji Toyoda l un des plus grands défis auxquels le constructeur a dû faire face dans son histoire : «( )I still think that those regulations [ces normes environnementales] were a brutal way to get the job done. It was like teaching someone how to swim by throwing him into the water and having him thrash for his very life. One mistake and it would be all over. However, those controls did help us make large gains on Western automotive technology (Toyoda, 1987, p-142)». Vivement critiquée par la presse sur son marché domestique, Toyota ne sera en mesure de répondre à ces contraintes environnementales qu après avoir fait appel à une technologie moteur développée par Honda et introduite par le groupe en Cet événement marque sans conteste un virage stratégique majeur pour le constructeur, puisque c est à partir de cette date que celui-ci réalisera l importance de (i) développer des alternatives à la forte pollution engendrée par la combustion par essence (une ressource que le groupe considère désormais comme tarissable) et (ii) de positionner la compagnie en tant que «respectueuse de l environnement et socialement responsable» (concepts qui deviendront plus tard des valeurs centrales de l entreprise). D : Du renforcement de la présence de Toyota à sa domination mondiale De 1980 à 1998, le géant nippon va progressivement renforcer sa présence sur les principaux marchés de l industrie automobile. Pour ce faire, de nouvelles gammes de véhicules sont introduites (Camry et la Cresta en 1982; et la Lexus en 1986) qui s accaparent progressivement des parts de marché dans toutes les régions où elles sont commercialisées. Ainsi, en 1985, c est un total cumulatif de plus de 20 millions de véhicules qui auront été destinés à l exportation depuis la création du groupe comparativement à une production totale de 50 millions d unités (Toyota, 2008d). Toute proportion gardée, sur les 4,1 millions de véhicules produits par le groupe à l échelle planétaire en 1985, 87,8 % le sont au Japon ; 3,3% proviennent d usines

276 P a g e 259 opérant à l étranger et près de 10% d entre eux sont destinés à l exportation. En 1995, pour une production totale de 5,94 millions d unités, ce ratio atteindra les proportions suivantes : 53,4% pour le Japon, 21% pour l étranger et 25,6% pour l exportation (Toyota, 2005b, p-80). Durant cette période, Toyota accélère parallèlement son implantation à l étranger et ouvre une série d usines, de centres de recherche et de sièges régionaux notamment aux États-Unis (1988, 1996), en Europe (1987, 1989,1996) et en Chine (1997,1998). En 1997, Toyota lance la Prius modèle initialement réservé au marché japonais- avant d étendre la commercialisation de sa technologie hybride à l échelle planétaire en Compte tenu du premium sur le prix (environ 2500 euros de plus qu une voiture à essence) et malgré le fait que le véhicule soit vendu à perte la première année de son lancement (Nytimes, 2007), les débuts de l hybride sont modestes avec seulement un total cumulatif de unités vendues en Il faudra attendre 2007 avant que le projet ne soit véritablement considéré comme un succès avec une commercialisation atteignant 1 million de véhicules. Une année après le lancement de sa Prius (1998), Toyota devint le troisième constructeur le plus important en termes de ventes (10,7% du marché) aux États-Unis, détrônant ainsi la place occupée traditionnellement par Chrysler (9,5%) puis celle occupée par en Ford en Intensifiant sa présence en Europe depuis 1997, année où Toyota conçoit l Avensis, une gamme de véhicules spécifiquement conçue pour le marché européen et qui sera ensuite réexportée sur le marché japonais (Standard&Poor s, Europe, 2005), le constructeur procède à la construction de nombreuses usines en France (2001) en Pologne (2002) et en République Tchèque (2004). L ensemble de ces efforts porteront fruit puisqu en 2007, la part de marché de Toyota s accroitra d environ 62,5%, passant d à 4 % en 1998 à 6,5% en En 2007, Toyota détrônait GM pour devenir le premier constructeur mondial d automobiles en termes d unités produites (environ 9,5 millions d unités soit un total de de plus que GM selon USA Today, 2008) et introduisait la gamme Lexus au Japon.

277 P a g e Évolution historique du groupe Volkswagen Tout comme nous l avions fait pour GM et Toyota, l histoire de VW a été divisée en une série de cinq périodes regroupant ce que nous pensons être les principaux évènements historiques du groupe. A : Une enfance ténébreuse Bien qu il n ait jamais su conduire, Adolf Hitler a néanmoins toujours été un grand admirateur de voitures. Passion qui se transforma en projet politique lorsqu il demanda en 1933 à Ferdinand Porsche, de doter l Allemagne d une voiture du peuple qui soit à la fois robuste et abordable 92. Trois années plus tard, naissaient un premier protoype la («Kdf-Wagen» qui deviendra plus tard la VW beetle), une usine pour la produire (la «Gesellschaft zur Vorbereitung des Deutschen Volskwagen mbh») ainsi qu une toute nouvelle ville (kdf-stadt, aujourd hui Wolfsburg) pour accueillir les ouvriers. Le déclenchement de la seconde guerre mondiale en 1939 interrompit le projet et au lieu de fabriquer des voitures, l usine de la «Volkswagenwerk GmbH» (renommée ainsi en 1938) participa à l effort de guerre allemand par l entremise de travailleurs forcés. Une fois la guerre terminée, l usine complètement détruite par les bombardements alliés est alors transférée sous l autorité d Irvan Hirst, officier de la force d occupation britannique. Sous son égide, la «Volkswagenwerk GmbH» est alors progressivement remise sur pied, de sorte que lorsque celle-ci se voit transférée sous la responsabilité financière et administrative du gouvernement fédéral d Allemagne de l Ouest et du gouvernement de la basse Saxe en 1949, celle-ci est le seul constructeur automobile allemand à avoir repris ses activités et à offrir des véhicules à l étranger (les premières exportations de la VW Beetle ayant débuté aux États-Unis la même année). 92 He [Hitler] was interested in a small four-seated car, large enough for a family parents and three children, with some room for luggage- a sort of low-priced family car in which one could go on week-end trips. Nothing very elaborate, but something with a good engine and fuel consumption of approximately 40 miles per gallon, capable of sustained speeds on the new Autobahnen, the super-highways which were to be built. It would have to be an economic car in upkeep and, if repairs were necessary, components must be designed in such a manner that they could be easily and cheaply replaced; it should be a sort of Volkswagen, a car for the people. ( ) Porsche looked at Hitler, asking: And at what price? Hitler laughed, for this was the highlight of his idea: At any price, herr Dr. Prosche- at any price below 1000 marks! (Hopfinger,1970).

278 P a g e 261 B : l ascension «miraculeuse» d un géant de l automobile L introduction d un second modèle en 1950, le VW transporter mieux connu sous le nom VW Bus (une minivan), permet à la compagnie de stimuler ses ventes du groupe tant sur le plan domestique qu à l international (élargissement des exportations à destination de plus de 53 pays) et de 1951 à 1955 la production de VW augmente de 241% (Kiley, 2002, p-71) pour atteindre le chiffre cumulatif d un million d unités la même année. En 1952, VW implante sa première filiale de ventes au Canada (la «Volkswagen Canada ltd») qui est rapidement suivie en 1953 par «Volkswagen do Brasil Ltda» (qui deviendra le plus grand constructeur d automobiles du brésil en 1959) et «Volkswagen of America Inc» en 1955 qui devient le premier marché d exportation (en volume de ventes) de la compagnie. Bien que la Beetle VW soit considérée comme une technologie dépassée (le modèle n ayant quasiment pas changé depuis sa première version en 1936; Hopfinger, 1970) et véhiculant «une image de pauvreté» selon ses principaux concurrents aux États-Unis, elle s avère pourtant contre toute attente un succès indéniable dans tous les marchés où elle est commercialisée au point, qu elle brisera en 1975 le record de la voiture la plus vendue au monde (record détenu auparavant par le modèle T de Ford) avec plus de 15 millions d unités à son actif: «( ) enough figures are in to confirm that Dr. Ferdinand Porsche s little people s car has done what no other vehicle manufactured outside the U.S.A has ever been able to do: it has gained an unmistakable wheel-hold in the garages and hearts of the American car buying public. The only mystery is: how did it happen? Especially with practically no national advertising? Of the various explanations, probably the simplest is that the VW fulfills a need which Detroit had forgotten existed a need for a car that is cheap to buy and run, small and manoeuvrable yet solidly constructed, and perhaps above all, utterly dependable and troublefree (Road& Trade, 1956; cité dans Kiley, 2002, p-77)» En 1960, la compagnie est privatisée à 60% et VW devient la «Volkswagenwerk Aktiengesellschaft». Cela étant dit, bien que le gouvernement fédéral ait accepté de renoncer à détenir la majorité des actifs, une clause est introduite afin de minimiser le droit de vote de tout actionnaire à l équivalent de 20% du capital et cela indépendamment du nombre d actions détenus (Législation plus connue sous l appellation «Loi Volkswagen»). Deux années plus tard, la compagnie s implante au Mexique et ouvre sa première usine à l étranger. L année 1965 marque un tournant décisif dans l histoire du groupe, puisque c est précisément à ce moment que VW est en mesure d entrer sur le segment des voitures de luxe, en acquérant l «Auto Union Gmbh» qui, fusionnée avec la «NSU Motorenwerke AC», formera l «Audi

279 P a g e 262 NSU Auto Union AG» en 1969 (qui deviendra Audi AG en 1985). Cette acquisition donne l impulsion nécessaire au groupe pour s imposer comme le premier constructeur allemand avec 15,4 % de parts de marché et de consolider sa position sur le marché américain avec 7% des ventes. Parallèlement, VW continue son internationalisation en fondant «Svenska Volkswagen AB» et «Volkswagen Bruxelles S.A» sur les marchés suédois et belges respectivement. C : Chute, réorganisation, acquisitions et internationalisation L intensification de la compétition causée notamment par l introduction de la Corolla de Toyota aux États-Unis et l apparition des super-minis en Europe ; jumelée à une dévalorisation du dollar, un renforcement des normes environnementales et d une arrivée à maturation de la VW Beetle font chuter abruptement les ventes de VW sur l ensemble de ses marchés. Cette baisse critique des ventes de la Beetle brise le moteur de croissance de la compagnie et assèche par la même occasion la principale source de revenus du groupe (la Beetle représentant 70% de la production du groupe à l époque; Jürgen, 1994) plongeant VW dans la crise financière la plus grave de son histoire dont seul un prêt obtenu in extremis auprès du gouvernement fédéral allemand pourra sortir. Conscient que son avenir repose sur un fil, VW rebadgent littéralement les Audis 50, 60 et 80 sous les noms de VW Polo, VW Derby et VW Passat. Le succès relatif de ces modèles en Europe associé à l expertise technologique dont bénéficie Audi, permettent au constructeur allemand de mettre au point la VW Golf (Rabbit aux États-Unis) dont le lancement en 1974 est communément interprété par les analystes de l époque comme tentative de la dernière chance: «The replacement for the Beetle, the Golf, was a crapshoot for VW because, if it failed, there may not have been much of a company left to go forward. The beetle had become an antique both in Europe and in the United-States, leaving only developing market open for growth. Futhermore, the Japanese were knowcking on those doors as well with newer cheap-to-build products of good quality, not the inferior cars they brought to the United-States in the 1960s (Kiley, 2002, p-108)». Favorisée entre autres par sa faible consommation d essence dans un contexte de crise énergétique, la Golf offre à VW la bouffée d air dont celui-ci a désespérant besoin pour rebondir. Réanimé par les modestes de succès de sa Golf, VW introduit en 1979 une série de nouveaux modèles qui, jumelés à (i) une diversification de ses activités (acquisition du groupe espagnol SEAT en 1986, d Europcar International en 1988 et du groupe Tchèque Skoda en 1990) et à (ii) la poursuite de son internationalisation (en 1985, VW est le premier constructeur automobile à

280 P a g e 263 entrer sur le marché chinois); permettent d arrêter l hémorragie voir même de redorer le blason du constructeur en Europe. L ensemble de ces mesures n enrayent cependant pas la déb1âce de VW America qui doit fermer son unique usine aux États-Unis et se résigner à n opérer sur ce marché que par voie d importations. Début 1989, Audi met au point la première technologie Diesel avec contrôle électrique (2.5 L TDI), un moteur roulant tant au diesel qu aux biocarburants, qui deviendra l un des piliers technologiques de VW puisqu il permet de doter actuellement environ 40% de la flotte mondiale du groupe. D : Convalescence et expansion Afin d optimiser la gestion et la coordination de ses opérations à l échelle planétaire, VW entreprend les tâches de (i) moderniser ses équipements (robotisation du processus de production) afin de réduire ses coûts; (ii) d augmenter ses capacités de production à l échelle planétaire (celles-ci font l objet d une augmentation de 50%) et (iii) de restructurer ses activités selon leur couverture régionale respective. Pour ce faire, sont créées en 1991 quatre divisions régionales autonomes: (a) la NAR (North American Region) regroupant sous son autorité tous les actifs de VW en Amérique du Nord ; (b) l APR («Asia-Pacific Region») ; (c) la SAAR (South American/Africa Region) et enfin (d) la ER (Europe Region) ; dont chacune se voit dotée de ses propres capacités de production et de développement de produits. Conscients de l importance d offrir de façon constante des véhicules qui soient à la pointe de la technologie, VW introduit en 1991 sa Golf de troisième génération qui lui permet d asseoir sa position de leader en Europe (29,6% de part de marché en 1992), de quatrième constructeur mondial (9,7% des ventes totales de véhicules) et même de relancer le groupe aux États-Unis où les ventes augmenteront de 97% l année de son introduction (Kiley, 2002, p-178). Sous l impulsion de son nouveau président directeur général, Ferdinand Piëch (petit-fils de Ferdinand Porsche), reconnu pour son énergie et son charisme ; VW poursuit l optimisation de ses moyens de production tout en entreprenant simultanément une stratégie de diversification de ses activités et de différenciation de ses modèles. Dans le cadre de cette nouvelle orientation, le groupe Audi se voit réaligné uniquement sur la clientèle des voitures de très hautes gammes, délaissant ainsi les segments du haut et moyen de gamme à VW et ceux du bas de gamme à SEAT et Skoda. Cette stratégie jumelée à (i) l introduction de nouveaux modèles; (ii) l acquisition de marques prestigieuses telles que Lamborghini (1997), Bentley, Bugatti et Rolls&Royce (1998) et la (iii)

281 P a g e 264 standardisation à l échelle mondiale de la production de ses modèles; s avère payante puisque fin 1998, VW est en mesure de reconquérir le marché américain (7,7% de part de marché, son meilleur résultat depuis 1974) tout en renforçant son rang de leader européen (18%), brésilien (30,2%) et sud africain (21,2%). En Asie, VW devient à la fois leader du marché des véhicules de passagers chinois (53% des ventes) et premier constructeur du marché des voitures importées au Japon (20,8%) (VW, Rapport annuel 1999). E.2000-à nos jours : VW, un groupe en transition Stimulées par l introduction de nouveaux modèles et l optimisation de ses moyens de production, les ventes du groupe continuent d augmenter de façon spectaculaire entre 1998 et 2001, totalisant une progression de 23% avant de chuter abruptement en 2002 (-1,9%) et stagner jusqu en 2005 (profit en baisse de plus de 50% ) victimes de la combinaison d une série de facteurs tels qu : (a) un fort ralentissement des économies de la triade, (b) une forte dévaluation du dollar par rapport à l euro, (c) une hausse du coûts des matières premières et (d) la nonefficience des processus de production des nouveaux modèles. Bien qu affectant l ensemble de ses opérations, cette baisse est néanmoins plus prononcée aux États-Unis et au Canada où VW recule de 8,8% et 7,9% respectivement. Début 2002, VW réorganise une nouvelle fois ses activités en trois divisions (par produits) de manière à mieux positionner ses marques par rapport aux différents besoins des segments ciblés, standardiser sa production à l échelle planétaire et tirer profit des économies d échelles et de gammes que permettent le regroupement de marques plus ou moins similaires. Ainsi sont associés sous la direction de la marque VW, les groupes VW, Skoda, Bentley et Bugatti dont les valeurs communes sont synonymes d authenticité et de durabilité ; tandis que sont regroupées sous la direction d Audi, les marques Audi, SEAT et Lamborghini dont les besoins sont clairement axés sur l innovation technologique, les voitures sportives et les designs de derniers cris. Enfin le troisième groupe, composé de Scania et de VW Commercial, se voit confié pour mission, la vente de véhicules commerciaux (Vans et Camions). Dans le cadre de cette réorganisation, VW se défait du groupe Rolls-Royce, jugée non rentable, en le cédant à BMW. Confronté à une conjoncture économique défavorable sur les marchés de la triade, VW opte de renforcer sa présence dans les économies émergentes (BRIC) et en particulier en Chine où elle décide d implanter une seconde usine de production en 2003 et de créer deux nouvelles

282 P a g e 265 coentreprises (FAW Engine Dalian Company Ltd et Shanghai Volkswagen Powertrain Company Ltd) en L ensemble des ces mesures, associé à un prix du pétrole en hausse et l introduction de nouveaux modèles permettent à VW de retourner la vapeur en sa faveur et celui-ci voit ses ventes augmenter de l ordre 10,2% en 2005 et de 5,3 % en Afin de contourner une décision de la commission Européenne (2004) déclarant la loi Volkswagen anticoncurrentielle et éviter que le groupe ne tombe entre des mains étrangères, Porsche avec l appui du gouvernement fédéral allemand, acquiert progressivement VW (20% en 2005 ; 30,9% en 2007 et 42,6% en 2008) 93. En 2008, VW diversifie une nouvelle fois ses activités en faisant l acquisition du groupe suédois Scania (camions). Comme nous pouvons le constater, l histoire de VW est celle d une entreprise en perpétuelle transition qui doit continuellement se réinventer pour maintenir son rang de désormais troisième constructeur d automobiles mondial, mais aussi pour assurer sa survie sur certains marchés, notamment en Amérique du Nord où le groupe n a jamais véritablement réussi à stabiliser sa position. Un changement du comportement des consommateurs qu entrainerait un prix du pétrole élevé et stable ne peut que jouer en faveur du groupe, qui grâce à sa technologie Diesel, dispose d un avantage comparatif sur ce terrain par rapport à ses concurrents. 5.4 Évolution Historique de Chery. Co A-De 1997 à nos jours L histoire de Chery Co. 94, débute en 1997 lorsque dans la province d Anhui (Chine), est créée en collaboration avec le gouvernement provincial chinois et cinq entrepreneurs, une start-up dont le plan d affaires se limite initialement au développement, à la fabrication et à la vente de technologies moteurs pour automobiles. Ne trouvant aucuns preneurs pour leur premier moteur, les propriétaires de Chery Co., conscients qu il y va désormais de leur survie, décident de fabriquer eux-mêmes et cela sans aucune expertise préalable dans la matière- leur propre voiture qui roulera avec leur technologie. Après des débuts très difficiles et maintes péripéties, 93 BBC News (2008). Porsche Raises Volkswagen Take. Édition du 26 octobre. Disponible en ligne : 94 Gao, Paul (2008). Selling China s cars to the World: An Interview with Chery s CEO. The McKinsey Quarterly. Mai. Disponible en ligne :

283 P a g e 266 où le groupe fera entre autres l acquisition au coût de 20 millions de dollars d une chaine de production usagée auprès d une compagnie étrangère qui s avéra être par la suite obsolète ou l emploi de consultants qui refuseront de terminer leur travail, la première voiture de Chery Co. intitulée la «Feng Yun (nuage de vent)» verra le jour en décembre Initialement interdite de commercialisation par les autorités chinoises parce qu elle ne détient pas d autorisations lui permettant d utiliser les réseaux de distribution nationaux, la Feng Yun est finalement lancée sur le marché chinois fin En 2001, juste quelque mois après la commercialisation de son premier véhicule, Chery Co. dont les capacités de production atteignent désormais les unités, débute ses premières activités d exportation en signant quasiment par hasard 95 une entente avec un distributeur syrien. Très vite populaire, la Feng Yun est ensuite exportée en Iran 96 en Egypte dès 2003 pour desservir en 2005 un total de 53 pays (incluant la Russie où est installée la première filiale du groupe à l étranger) où seront exportés unités la même année (Standard&Poor s, Asie, 2007). Après avoir introduit deux nouveaux modèles en 2004 (QQ et Fulwin), Chery devient le 4 ème constructeur le plus important du marché chinois de l automobile 97 en parvenant à conquérir 3,3% du marché (~ ventes) et détrône même temporairement Toyota (5%) de sa troisième place l année suivante en réussissant à s accaparer 5,5% des ventes ( unités ; Standard&Poor s, Asie, 2007). Parallèlement, le groupe chinois signe en 2003 une série d ententes avec une entreprise autrichienne (AVL list-gmbh) afin d acquérir la technologie moteur nécessaire pour pouvoir développer des véhicules qui puissent répondre aux standards européens d émissions de gaz à effet de serre ainsi qu avec deux compagnies italiennes (Pininfarina SpA et Bertinone) pour le design de ses automobiles. 95 Our global strategy came about quite by accident. At the beginning, we only had our eyes on the domestic market. We did not come up with the brilliant idea of starting to export to developing markets before breaking into more mature ones, because we were not that business savvy. In 2001, shortly after Chery was permitted to sell cars, A Syrian car dealer saw the first model of our cars in Beijing and wanted to import from us. With no prior international trading experience, we almost refused him. Eventually, this car dealer brought 10 cars from us in that year, 100 cars in the year after, and over 1000 in the third year. (Mckinsey Quarterly, 2008, p-3). 96 Où étant seule compagnie étrangère, Chery Co., domine entièrement un marché d environ 65 millions d habitants.. Par ailleurs, la première usine à l étranger par Chery.Co fut installée en Iran dès Et le premier constructeur indépendant national Chinois.

284 P a g e 267 Les choses s accélèrent réellement pour Chery Co à partir de 2006, lorsque la compagnie ouvre deux usines de production additionnelles à l étranger (la première ayant vu le jour en Iran en 2003), une en Russie, la seconde en Indonésie et débute la construction d une troisième en Ukraine. La même année, Chery finalise une entente avec Fiat 98 lui permettant de devenir ainsi le fournisseur de moteurs annuels 99 des véhicules produits par le groupe italien en Chine mais aussi celui d un modèle devant être commercialisé en Italie (La fiat «Bravo» seconde génération) marque définitivement un virage stratégique important pour Chery Co. puisqu en plus de doubler quasiment ses capacités de production à unités, de produire sa millionième voiture, d augmenter sa part de marché domestique à 6% ( unités vendues), d élargir ses activités internationales à 73 pays et de procéder à l ouverture de quatre nouvelles usines (Ukraine, Malaisie, Uruguay et Egypte) ; le constructeur est en mesure de sécuriser un contrat de coopération avec Chrysler 100 permettant à la compagnie chinoise d exporter dès 2009 à destination de l Amérique latine puis ensuite vers l Amérique du Nord et l Europe son modèle A1 sous le badge de la marque «Dodge» (compagnie rappelons-le détenue par Chrysler)» : Chrysler Group signed a deal Wednesday with China's biggest automaker, Chery, to launch a low-cost production venture that could export the first Chinese-made cars to the United States. The first cars will reach Latin America or Eastern Europe within a year and models should be exported to North America and Western Europe in 2 1/2 years, said Chrysler CEO Tom LaSorda. (MSNBC, 2007). Quelques mois plus tard (Novembre 2007), Chery.Co établit une coentreprise avec Fiat dans le but d assurer la production des Alphas-Roméo destinées au marché chinois. Cette nouvelle coopération s ajoute à l annonce de la création (mai 2007) d une autre coentreprise passée avec une entreprise israélienne (Quantum LLC) afin d accélérer l acquisition de la technologie 98 Business week (2008a). China autos: Chery keeps accelerating. Édition du 4 janvier. Disponible en ligne : Global Insight (2007). Fiat Looks to China and Latin America for Future Growth. Édition du 22 août. Disponible en ligne : 99 Moteurs ACTECO d 1,6L et 1,8L Wall Street Journal (2007). Fiat, Chery forge Venture to target Chinese Market. Édition du 8 août. Disponible en ligne : 100 MSNBC (2007). Chrysler, China s Chery sign Export Deal. Édition du 4 juillet. Disponible en ligne :

285 P a g e 268 nécessaire pour répondre aux contraintes d émissions de gaz à effet de serre des marchés européens et nord-américains : «We ve made some breakthrough in areas such as engines. Chery will continue to increase its R&D spending to reduce carbon dioxide emissions by creating new types of engines, gearboxes and electric controls, as well as hybrids cars and cars running on alternative fuels. Our R&D is based on Europe s latest emission standards and we have developed new plans for using alternative fuels. Chervy cars meet China s current emission requirements, and we are trying to upgrade to the highest standards and to California s emission standards in preparation for entering European and North American markets (Chery s CEO, McKinsey quarterly, May 2008)»

286 P a g e 269 ANNEXES-TABLES Table 1.Émission humaines de gaz à effets de serre Source : OICA, 2008d, Site : Table 2.Flux mondiaux des produits de l industrie Automobile Source: Standard&Poor s, Europe,2007, p-15.

287 P a g e 270 Table 3.Parts de marchés des principaux constructeurs automobiles en Europe Source: Standard&Poor s, Europe,2007, p-9.

288 P a g e 271 Table 4.Bénéfice net et marge brute par constructeur automobile en 2007 Source: PriceWaterHouseCoopers, Global Automotive Financial Review, 2007b, P-45.

289 P a g e 272 Table 5. Possibilités de réduction des coûts de production offerts par les pays émergents Source: McKinsey, Global Sourcing, 2004,. P-6. Table 6.Vente et production de voitures en Asie Source: Standard&Poor s, Asia, 2007, p-18.

290 P a g e 273 Table 7.Production de véhicules légers en Asie par pays ( ) Source: Standard&Poor s, Asia, 2007, p-10. Table 8.Vente de véhicules en Asie par pays ( ) Source: Standard&Poor s, Asia, 2007, p-10.

291 P a g e 274 Table 9.Structure des exportations japonaises par région en 2006 Source: The Motor trend in Japan, JAMA,2007 P-18.

292 P a g e 275 Table 10. Parts de marché des constructeurs au Japon ( ) Source: Standard&Poor s, Asia, 2007, p-11.

293 P a g e 276 Table 11.Structure de la consommation Japonaise par segments Source: JAMA, 2007, p-10. Table 12. Croissance des marchés automobile Chinois et Indien Source : BCG, 2007, P-31.

294 P a g e 277 Table 13.Parts de marché des constructeurs en Chine ( ) Source : Standard&Poor s, Asie, P-12.

295 P a g e 278 Table 14. Répartition des Constructeurs automobiles selon leurs revenus (2007) Source: PwC, 2007b, P-4. Table 15. Production et ventes de véhicules aux États-Unis Source : Standard&Poor s, P-3.

296 P a g e 279 Table 16.Production Nord Américaine par type de véhicule ( ) Source : Standard&Poor s, P-2.

297 P a g e 280 Table 17. Marge de bénéfice net des principaux fournisseurs en 2008 Source: PwC, 2007b, P-56.

298 P a g e 281 Table 18. Évolution de la clientèle des fournisseurs nord-américains ( )

299 P a g e 282 Table 19. Dépenses des fournisseurs en R&D en pourcentage des revenus Source : Standard&Poor s, Europe, 2007, P-19.

300 P a g e 283 Table 20.Division du marché américain selon catégorie de véhicules ( ) Source : Standard&Poor s, 2007, P-5.

301 P a g e 284 Table 21. Émission mondiale de gaz a effets de serre Source : Groupe d expert intergouvernemental sur l évolution du climat (2008), P-15. Table 22.Sources des émissions de gaz à effet de serre d une automobile Source : EPA, 1994, P-2.

302 P a g e 285 Table 23.Évolution du prix du baril de pétrole ( ) Source : PwC, P-3. Table 24.Résultats sondage entre prix d une hybride et décision d achat Source : PwC, 2007a. P-15.

303 P a g e 286 Table 25.Production mondiale de moteurs diesel comparativement aux moteurs à essence Source: PwC, 2007a, P-55.

304 P a g e 287 Table 26.Technologies hybrides: Parallèle, en Série et Complète Sources: PwC, 2007 P-58 et Site Toyota.

305 P a g e 288 Table 27.Proportion d hybrides assemblées annuellement Source: PwC, 2007a, P-61.

306 P a g e 289 Table 28.Illustration du fonctionnement de la technologie de la pile combustible à hydrogène Source : PwC, 2007a. P

307 P a g e 290 Table 29.Tableau récapitulatif des avantages et inconvénients liés à chaque technologie Type de technologie Avantages Inconvenients Réduction immédiate de CO2 liés aux émissions par véhicule Entre en concurrence directe avec production Facile à implementer alimentaire Ne requiert pas Potentiel de réduction de d investissements importants CO2 questionnable dans infrastructure lorsqu est pris en Biocarburants considération les émissions (Éthanol/Biodiesel/Biogaz) liés au processus de production des biocarburants Adaptable facilement aux technologies moteurs existante Peut être utilisé en combinaison avec essence Substituant au pétrole Peu couteux Qualité du biocarburant différente selon marché Technologie Hybride Réduction de CO2 pouvant atteindre jusqu à 50% Réduit consommation essence Peut être combinée avec d autres technologies (biocarburants/ piles à combustibles/ Électricité) Coûts de production et de développement très élevés Prix de vente plus élevé que véhicules «traditionnels» (demande?) Problèmes de «stockage» batterie Pas de standard encore accepté Piles à combustibles (fuel cells) Modifications incrémentales (poids/ transmission/ freinage) Zéro émission de CO2 Peut être utilisé dans d autres industries Peut être combiné à d autres technologies (hybride/biocarburant etc.) Technologie du future Augmente potentiel de réduction de CO2 technologies moteurs Peut être effectué immédiatement Coûts de production et de développement très élevés Infrastructure inexistante (stations de recharge) Problèmes de stabilité de la batterie Pas de standards acceptés Option court-moyen terme : ne permettra pas de faire face à un renforcement des normes environnementales Coute vite très cher Modifications technologies moteurs Potentiel Réduction de CO2 Peut être jumelé à des technologies incrémentales Infrastructure (production/ stations d essences) déjà existante Option court-moyen terme : ne permettra de faire face à un renforcement des normes environnementales Performance environnementale liée à d autres éléments (poids/aérodynamique)

308 P a g e 291 Table 30.Une politique de réduction des émissions de gaz a effet de serre par la demande Source: Automotive Forum, 2008, acétate 24. Table 31. La stratégie en tant qu une cohérence d actions selon Mintzberg

309 P a g e 292 Table 32. Illustration dynamique de l industrie selon Porter Industrie A Industrie B Industrie C Industrie D Groupe Stratégique [GS] A Groupe Stratégique [GS] B Entreprise A1 Entreprise A2 Entreprise B1 Entrepise B2 Barrières à l entrée entre GS Source: Adapté de Porter, 1979a.

310 P a g e 293 Table 33. Modèle des 5 forces de Porter Source: Porter, 1991, p-7.

311 P a g e 294 Table 34.Modèle de l école du design Source: Mintzberg et al, 1998, p-26.

312 P a g e 295 Table 35.Processus décisionnel conduisant à l élaboration d une stratégie multifocale Source: Doz et al, 1981, p-10 et cité aussi dans Doz et Prahalad, 1987, p-176.

313 P a g e 296 Table 36. Classification des principales industries selon l axe Intégration-Sensibilité nationale Doz (1980) Source : Doz, 1980, p-8.

314 P a g e 297 Table 37. Le rôle des gestionnaires dans la gestion du changement Modèle I : La gestion «traditionnelle» du changement Changement dans la structure et les responsabilités (anatomie) Changement dans les relations interpersonnelles et les processus (Physiologie) Changement dans les valeurs des individus (Psychologie) Modèle II : La gestion du changement revu par Bartlett&Ghoshal Changement dans les valeurs des individus (Psychologie) Changement dans les relations interpersonnelles et les processus (Physiologie) Changement dans la structure et les responsabilités (anatomie) Source : Adapté de Bartlett&Ghoshal (1998), pp

315 P a g e 298 Table 38.Différents contextes d interactions organisationnelles. Source: Bartlett et Ghoshal, 1990, p-7.

316 P a g e 299 Table 39.Typologie des différentes réponses stratégiques possibles face aux pressions institutionnelles Source : Oliver, 1991, p-9.

317 P a g e 300 Table 40.Répartition mondiale des ventes de GM en 2007 Source: Rapport Annuel GM 2007, p-14.

318 P a g e 301 Table 41. Répartition mondiale des activités de Toyota Source : Toyota, (2008) Table 42. Répartition des activités de Toyota au Japon Source: Toyota,site (2008).

319 P a g e 302 Table 43. Répartition mondiale de la production et des ventes de Toyota ( ) Source : Toyota, Rapport Annuel (2008), p-3.

320 P a g e 303 Table 44. Total des ventes de Toyota par région Source: Toyota, 2008e, p-43

321 P a g e 304 Table 45.Modèles offerts par Toyota dans le monde en 2005 Source : Adapté de Toyota in the World, database, 2005, pp

322 P a g e 305 Table 46. Répartition des modèles de Toyota offerts dans le monde Source : Toyota 2008e, p-44.

323 P a g e 306 Table 47. Usines et modèles produits par Toyota en Chine, aux États-Unis, en Europe et au Japon

324 Source: Toyota, site P a g e 307

325 P a g e 308 Table 48. Répartition mondiale des centres de recherche de Toyota Source : Rapport Annuel de Toyota, 2008, p-64.

326 P a g e 309 Table 49.Production totale de VW par région Source: Rapport Annuel VW, 2006, p-96 Table 50.Production des différents modèles de VW (2007)

327 P a g e 310 Source : Rapport annuel VW, 2007, p-81. Table 51, Production des différents modèles de la Skoda (2007) Source : Rapport annuel VW, 2007, p-85.

328 P a g e 311 Table 52.Production des différents modèles de Bentley (2007) Source : VW, rapport annuel 2007, p-89

329 P a g e 312 Table 53. Production des différents modèles d Audi Source : VW, rapport annuel 2007, p-83.

330 P a g e 313 Table 54. Production des différents modèles de SEATs (2007) Source : VW, Rapport annuel 2007, p-87. Table 55. Répartition mondiale des Centres de recherche de VW Source : VW, Site, (2008).

331 P a g e 314 Table 56.Tableau de conversion des différents standards en gramme de CO 2 /km Source: ICCT(2007) Table 57.CAFE Standards en miles par galon et en g de CO 2 /km Cafe Standards Passenger Cars Light trucks Année miles/gallon g CO2/km miles/gallon g CO2/km , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,3 185 Sources: NHSTA (2008a), ICCT (2007, p-8) et PwC (2007a, p-36). En Rouge : 2002 (année législation Californie), 2006 (année de mise en vigueur législation californienne) En Vert : Pour l année 2008, les constructeurs avaient le choix de mettre en œuvre soit les standards modifiés (ceux représentés ici) ou soit ceux non modifiés (22,5 mpg). En Jaune : Standards modifiés par la «Reformed Cafe (2006)» pour les véhicules de type «light trucks». En rose : Moyenne des différents scénarios proposés par la NHSTA mais encore proie à une négociation.

332 P a g e 315 Table 58: Standards d`émission Européen Standards UE Année en g de CO2/km Sources: Estimations à partir données Commission des communautés européenne (2007a, p-7), PwC (2007a, p-36), ICCT (2007, p-8). En vert : Période d engagement volontaires des constructeurs automobiles En orange : Année de la proposition de la communauté européenne En violet : Objectif des 140 g fixés en 1998 En jaune : Période à partir de laquelle s appliqueraient les nouvelles contraintes en termes d émission.

333 Table 59.Standards d émission au Japon ( ) Standards JAMA Année en g de CO2/km Sources: Estimations à partir données ICCT (2007, p-8), PwC(2007a, p-36), EFTE(2007). En orange : Date d entrée en vigueur de la nouvelle législation P a g e 316

334 P a g e 317 Table 60.Standards d émission de CAMA ( ) Standards CAMA Année en g de CO2/km Sources: ICT (2007, p-8), PwC(2007a, p-36). En orange : Annonce de la législation en 2 temps En vert : Entrée en vigueur de la première étape de la législation En gris : Entrée en vigeur de la seconde étape de la législation

335 P a g e 318 Table 61.Standards d émission en Chine par catégorie de véhicule Source : EFchina (2007).

336 P a g e 319 Table 62. Évolution technologique de GM ( ) Energie alternative Moteurs à Gazoline Moteurs à Diesel Energie Electrique Technologies incrémentales LPG Engine (EU) CNG (gaz naturel) Engine US Converteur Catalycte (Chine) V6 engines (US)/ Ecotect E (Europe) Premier s prototypes Hybride/EV (Precept) : basesd on EV1 EPS/EHPS Steering (Europe) Redesign Chassis (triax) Ethanol 85 (EU/US/ China) CNG (gaz naturel) Engine EU Fuel flexbile vehicles (E100/ E85/ Gas) Ecotech Engines (Europe) VVT/ Direct Injection GDI (europe) VVT/ Direct Injection GDI (US) Ecotec diesel avec Turbo injection + Twinport (EU) Limited introduction of diesel in us Premiers Prototypes Fuel Cell [Eu] Hybrides PHT/Allison / AHS II (light trucks/bus): light trucks CVT/MTA transmission (EU) AUTOnomy: Complet Resesign 4 Future Fuel Cells vehicles (US) Réduction Poids et Redesign (RPA) : surtout EU

337 2010 and beyond P a g e 320 Évolution technologique de GM ( ) Energie alternative Moteurs à Gazoline Moteurs à Diesel Energie Electrique Technologies incrémentales Active Fuel Management (US) Diesel engine for Asian markets (GM Daewoo) RPA (US)/(EU) Reduction of engine Sizes (Europe) Tous les nouveaux véhicules en Europe adaptés à E5/E10 Plug-In Hybrid / BAS Hybrid: light trucks RPA (US)/(EU) Objectifs 2010: Premiers prototypes combinaison EV / E85/Essence commercialisables (Volt), lancement prévu Être le premier constructeur à mettre sur le marché un véhicule à piles combustibles (Fuel Cells) : Chevrolet Equinox (2010) - Modifier les moteurs de la moitié de sa flotte mondiale de sorte qu elle puisse rouler de façon alternative soit entièrement à l essence ou bien à l éthanol (100%) ou à n importe quelle autre combinaison (E5/E10/E85/) Sources : GM, Rapports environnementaux ( )

338 P a g e 321 Table 63.Évolution technologique de Toyota ( ) Stratégie bonne voiture, au bon moment, au bon endroit Energie alternative Moteurs à Gazoline Moteurs à Diesel Energie Électrique Technologies incrémentales Premier moteur Gaz naturel Nouveau moteur D4 (Injection directe) Moteurs série SZ- ZZ + NZ-AZ (taille réduite) Valves variables de contrôles (VVT-i) EGR Filtre NOx (-50%) D4D (Injection Diesel) Filtres DPNR (-40% PM) 1er véhicule électrique (EV) Toyota Hybrid System (THS): Prius/Estima Premier s prototypes à piles à combustion (FCHV-3/4) Freins (F) 4WD +ECB Réduction poids + Aérodynamique modèle(rpa) Transmissions: Flex+ super CVT Mix hydrogèneessence (CHF) Dual (VVT-i) Moteurs série ND (FCHV-5) avec CHF Allumage automatique (Stop&go) Moteurs série ZR- UR (taille réduite) Filtres DPR+ D- CAT (-85% PM et -75% NO X ) Nouvelles séries moteurs NO4/V6/V8 avec DPNR/DPR+DCAT (THS) II,M et C (RPA) Transmission ECT (RPA) Vers le véhicule écologique ultime: zero émission.

339 P a g e 322 Évolution technologique Toyota (suite) Stratégie bonne voiture, au bon moment, au bon endroit Energie alternative Moteurs à Gazoline Moteurs à Diesel Energie Électrique Technologies incrémentales Toutes les Toyota à partir de 2006 peuvent roulent à l E10 Fuel Flex Vehicles (Brésil) : E100 Moteurs D4S (VVT-i) électrique Moteurs D4D Hybride Synergy drive Transmission super ECT (RPA) Matériaux ECO/BIO plastiques EcoDrive Indicator Début hybridisation: Tous les modèles du groupe Toyota se verront dotés d une version hybride d ici 2012 E85 Biocarburant synthétique Renouvellement tous moteurs avec VVT-i e+ Diesel Hybride Renouvellement tous moteurs pour (DPNR) Hybride Plug-in Optimisation économique des hybrides Vers le véhicule écologique ultime: zero émission. (RPA) ECO/BIO EcoDrive Indicator Source: Toyota, Rapports environnementaux ( )

340 P a g e 323 Table 64. Principaux défis macroéconomiques Source :

Fusions & Acquisitions Magazine Mars/Avril 2012 Laurent Des Places, Associé, Secteur Automobile Florent Steck, Associé, Transaction Services

Fusions & Acquisitions Magazine Mars/Avril 2012 Laurent Des Places, Associé, Secteur Automobile Florent Steck, Associé, Transaction Services Fusions & Acquisitions Magazine Mars/Avril 2012 Laurent Des Places, Associé, Secteur Automobile Florent Steck, Associé, Transaction Services Avec l aimable autorisation de Fusions & Acquisitions Magazine

Plus en détail

3. L ÉLECTRIFICATION DES TRANSPORTS ET

3. L ÉLECTRIFICATION DES TRANSPORTS ET 3. L ÉLECTRIFICATION DES TRANSPORTS ET L ENVIRONNEMENT 3.1 Contexte et tendances L atteinte de l indépendance énergétique est une priorité gouvernementale. Cet objectif sera appuyé par plusieurs politiques,

Plus en détail

Conseil économique et social

Conseil économique et social Nations Unies Conseil économique et social ECE/TRANS/WP.29/2012/33 Distr. générale 29 décembre 2011 Français Original: anglais Commission économique pour l Europe Comité des transports intérieurs Forum

Plus en détail

Le commerce extérieur du Canada en 2013 Balance des biens

Le commerce extérieur du Canada en 2013 Balance des biens Le commerce extérieur du Canada en 2013 Balance des biens Résumé En 2013, la balance commerciale canadienne a enregistré un déficit réduit de 38% par rapport à 2012 à 7,4 MdCAD (0,4% du PIB), sous l effet

Plus en détail

TOYOTA. Gilles Quétel, Directeur de la publicité et des événements

TOYOTA. Gilles Quétel, Directeur de la publicité et des événements TOYOTA Gilles Quétel, Directeur de la publicité et des événements L industrie automobile, un secteur qui occupe une place considérable dans l économie, la société Source / INSEE & CCFA 2007 En France 10%

Plus en détail

Déplacement de l'ide vers l'est

Déplacement de l'ide vers l'est Extrait de : Science, technologie et industrie : Tableau de bord de l'ocde 211 Accéder à cette publication : http://dx.doi.org/1.1787/sti_scoreboard-211-fr Déplacement de l'ide vers l'est Merci de citer

Plus en détail

Traduction du Résumé de l étude de CE DELFT* : «L électricité verte pour les voitures électriques»

Traduction du Résumé de l étude de CE DELFT* : «L électricité verte pour les voitures électriques» Traduction du Résumé de l étude de CE DELFT* : «L électricité verte pour les voitures électriques» * Bureau d études Néerlandais indépendant spécialisé dans les questions environnementales et la recherche

Plus en détail

Le cours mondial du coût du chercheur d entreprise devient une réalité. Les Etats-Unis continuent à faire «cavalier seul».

Le cours mondial du coût du chercheur d entreprise devient une réalité. Les Etats-Unis continuent à faire «cavalier seul». COMPARAISON INTERNATIONALE SUR LE COURS DU CHERCHEUR COMPTABILISÉ PAR LES GROUPES BÉNÉFICIAIRES DU CIR EN 2014 ANRT, 1 er septembre 2015 Le cours mondial du coût du chercheur d entreprise devient une réalité.

Plus en détail

Le 30 mai dernier, le Marché climatique de

Le 30 mai dernier, le Marché climatique de Le marché du carbone : état de la situation en Amérique du Nord Jean Nolet Président, ÉcoRessources consultants Frédéric Gagnon-Lebrun Directeur Changements climatiques, ÉcoRessources consultants Le 30

Plus en détail

par Maxime Lalonde-Filion

par Maxime Lalonde-Filion ANALYSE DES IMPACTS ÉNERGÉTIQUES ET ENVIRONNEMENTAUX ASSOCIÉS À L'IMPLANTATION MASSIVE DES VÉHICULES HYBRIDES ÉLECTRIQUES RECHARGÉS PAR LE RÉSEAU (PLUG-IN HYBRID ELECTRIC VEHICLE : PHEV) AUX ÉTATS-UNIS

Plus en détail

Contribution nationale de la Principauté de Monaco. Convention-cadre des Nations-Unies sur les changements climatiques. - 29 juillet 2015 -

Contribution nationale de la Principauté de Monaco. Convention-cadre des Nations-Unies sur les changements climatiques. - 29 juillet 2015 - Contribution nationale de la Principauté de Monaco Convention-cadre des Nations-Unies sur les changements climatiques - 29 juillet 2015-1. Préambule... 3 2. Engagements de la Principauté de Monaco dans

Plus en détail

Synthèse OBJECTIF DE L ÉTUDE

Synthèse OBJECTIF DE L ÉTUDE "Bilan énergétique et des émissions de gaz à effet de serre tout au long du cycle de vie du gaz naturel et du mazout comme combustible pour le chauffage domestique" Synthèse I.1. OBJECTIF DE L ÉTUDE Il

Plus en détail

JCDecaux France. Bilan d émissions de Gaz à effet de Serre obligatoire défini par l article 75 de la loi n 2010 788 du 12 juillet 2010

JCDecaux France. Bilan d émissions de Gaz à effet de Serre obligatoire défini par l article 75 de la loi n 2010 788 du 12 juillet 2010 JCDecaux France Bilan d émissions de Gaz à effet de Serre obligatoire défini par l article 75 de la loi n 2010 788 du 12 juillet 2010 Novembre 2015 PRESENTATION DU CADRE DU REPORTING 1 Description de la

Plus en détail

Enjeux et défis des émissions de CO 2 pour l industrie automobile

Enjeux et défis des émissions de CO 2 pour l industrie automobile Enjeux et défis des émissions de CO 2 pour l industrie automobile Philippe Schulz Direction Plan Environnement Dexia Securities «Les suites du Grenelle de l Environnement» 20 Mai 2008 Trois préoccupations

Plus en détail

Volume 12, n o 2, octobre 1998

Volume 12, n o 2, octobre 1998 Volume 12, n o 2, octobre 1998 L engagement de Kyoto Sur le plan environnemental, notre siècle prend fin sur de graves inquiétudes. Face à la dégradation de la qualité de l air, il devient de plus en plus

Plus en détail

Le Groupe Volvo est l un des principaux constructeurs de camions, d autobus et d autocars, et équipements de chantier, de systèmes de propulsion pour

Le Groupe Volvo est l un des principaux constructeurs de camions, d autobus et d autocars, et équipements de chantier, de systèmes de propulsion pour Groupe Volvo 2015 Le Groupe Volvo est l un des principaux constructeurs de camions, d autobus et d autocars, et équipements de chantier, de systèmes de propulsion pour des applications marines et industrielles.

Plus en détail

L Environnement et la coopération environnementale en perspective internationale URS LUTERBACHER

L Environnement et la coopération environnementale en perspective internationale URS LUTERBACHER L Environnement et la coopération environnementale en perspective internationale URS LUTERBACHER Le problème de la coopération La coopération au sein d un système décentralisé tel que la communauté internationale

Plus en détail

Perspective de la voiture électrique Quelle technologie pour quel marché?

Perspective de la voiture électrique Quelle technologie pour quel marché? Perspective de la voiture électrique Quelle technologie pour quel marché? François Vuille francois.vuille@e4tech.com Strategic thinking in sustainable energy Vevey 16 septembre 2011 2 c est assez 3 c est

Plus en détail

Capture et stockage du CO2 (CCS)

Capture et stockage du CO2 (CCS) European Technology Platform for Zero Emission Fossil Fuel Power Plants (ZEP) Capture et stockage du CO2 (CCS) Une solution majeure pour combattre le changement climatique 50% de réduction des émissions

Plus en détail

Projections du nombre total d étudiants internationaux d ici 2025. Source : Unesco Institute for Statistics, calculs France Stratégie

Projections du nombre total d étudiants internationaux d ici 2025. Source : Unesco Institute for Statistics, calculs France Stratégie SYNTHÈSE Trois grandes tendances mondiales Transnationalisation La géographie de l économie mondiale du savoir connaît de profonds bouleversements depuis plusieurs décennies. L innovation et la recherche

Plus en détail

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan Le Groupe Renault en 1998 Métier: conception, fabrication et vente d automobiles But: la croissance rentable Objectif: 10% des PdM mondiales en 2010 dont 50% hors Europe

Plus en détail

Marché chinois : quelles opportunités pour les entreprises étrangères?

Marché chinois : quelles opportunités pour les entreprises étrangères? MAI 2012 Marché chinois : quelles opportunités pour les entreprises étrangères? Chunxia Zhu, Manager «Réussir sur les marchés chinois implique au préalable d en maîtriser tant les ressorts économiques

Plus en détail

Stratégie Internationale des Entreprises : C A S L E X U S. P r é s e n t é p a r : M E D E L A M I N E E T IS M A IL B O U Z E K R A O U I

Stratégie Internationale des Entreprises : C A S L E X U S. P r é s e n t é p a r : M E D E L A M I N E E T IS M A IL B O U Z E K R A O U I CAS LEXUS Stratégie Internationale des Entreprises : C A S L E X U S P r é s e n t é p a r : M E D E L A M I N E E T IS M A IL B O U Z E K R A O U I PLAN : I. Présentation de la Maison Mère : Toyota I.

Plus en détail

La fée électricité sous le capot?

La fée électricité sous le capot? La fée électricité sous le capot? Quand on analyse les nouvelles motorisations proposées pour les véhicules on s aperçoit vite qu elles reposent pratiquement toutes sur l emploi de moteurs électriques

Plus en détail

Mai 2013. La Directive sur la Qualité des Carburants, ce qu'elle dit et où elle en est

Mai 2013. La Directive sur la Qualité des Carburants, ce qu'elle dit et où elle en est Mai 2013 Note de synthèse Bénéfices environnementaux d une mise en œuvre solide de la Directive sur la Qualité des Carburants Résumé de l étude Impacts environnementaux et économiques de la mise en œuvre

Plus en détail

I.1. OBJECTIF DE L ETUDE I.2. CHAMP DE L'ETUDE

I.1. OBJECTIF DE L ETUDE I.2. CHAMP DE L'ETUDE "Bilan énergétique et des émissions de gaz à effet de serre tout au long du cycle de vie du gaz naturel et du mazout comme combustible pour le chauffage domestique" Synthèse I.1. OBJECTIF DE L ETUDE Il

Plus en détail

Contribution Climat Energie : Un facteur de justice sociale et environnementale

Contribution Climat Energie : Un facteur de justice sociale et environnementale Communiqué de presse - Mardi 28 juillet 2009 Contribution Climat Energie : Un facteur de justice sociale et environnementale A la suite de la conférence d experts sur la Contribution Climat Energie, Michel

Plus en détail

PROBLÈMES STRUCTURELS DES ÉCONOMIES OCCIDENTALES: LE CAS DES ÉTATS-UNIS

PROBLÈMES STRUCTURELS DES ÉCONOMIES OCCIDENTALES: LE CAS DES ÉTATS-UNIS PROBLÈMES STRUCTURELS DES ÉCONOMIES OCCIDENTALES: LE CAS DES ÉTATS-UNIS CONFÉRENCE À L'ASSOCIATION DES ÉCONOMISTES QUÉBÉCOIS COLLOQUE SUR LA CONJONCTURE ÉCONOMIQUE DE LA RÉGION DE QUÉBEC Pierre Fournier

Plus en détail

11 AOÛT 2015 NOTE SUR L ÉCONOMIE ET LE COMMERCE LE MEXIQUE

11 AOÛT 2015 NOTE SUR L ÉCONOMIE ET LE COMMERCE LE MEXIQUE 11 AOÛT 2015 NOTE SUR L ÉCONOMIE L ÉCONOMIE MEXICAINE Mexique Principaux indicateurs, 2014 Population (en millions) 119,7 PIB (en G$ US courants) 1 282,7 PIB par habitant (en $ US courants) 10 714,8 Taux

Plus en détail

L éco-innovation dans l industrie : favoriser la croissance verte

L éco-innovation dans l industrie : favoriser la croissance verte Eco-Innovation in Industry: Enabling Green Growth Summary in French L éco-innovation dans l industrie : favoriser la croissance verte Résumé en français L éco-innovation sera un élément essentiel des efforts

Plus en détail

La métallurgie suisse et la fabrication de machines en pleine forme

La métallurgie suisse et la fabrication de machines en pleine forme La métallurgie suisse et la fabrication de machines en pleine forme Environ 5% de la population active vit de la métallurgie et de la fabrication de machines, ce qui classe ces branches parmi les principaux

Plus en détail

LE SECTEUR DE L ÉNERGIE NUCLÉAIRE AU CANADA OÙ ALLONS-NOUS?

LE SECTEUR DE L ÉNERGIE NUCLÉAIRE AU CANADA OÙ ALLONS-NOUS? LE SECTEUR DE L ÉNERGIE NUCLÉAIRE AU CANADA OÙ ALLONS-NOUS? RÉSUMÉ DU RAPPORT Le Forum des politiques publiques est un organisme indépendant, sans but lucratif, qui s efforce de promouvoir l excellence

Plus en détail

LES DECISIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLE A L INTERNATIONAL :

LES DECISIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLE A L INTERNATIONAL : LES DECISIONS STRATEGIQUES ET ORGANISATIONNELLE A L INTERNATIONAL : ANALYSE CONCURRENTIELLE ET STRATEGIE MARKETING INTERNATIONAL : L entreprise a le choix entre 3 grands types de stratégie : La standardisation

Plus en détail

La mobilité durable selon Toyota Le véhicule hybride à pile à combustible hydrogène

La mobilité durable selon Toyota Le véhicule hybride à pile à combustible hydrogène ASPROM La mobilité durable selon Toyota Le véhicule hybride à pile à combustible hydrogène Sébastien Grellier Chef du Département Planification & Relations Extérieures date 28/03/2012 - page 1 Le parc

Plus en détail

1.3 Propriétés, fonctions et processus culturels clés... 8 1.4 Toutes les cultures évoluent dans la mondialisation... 11

1.3 Propriétés, fonctions et processus culturels clés... 8 1.4 Toutes les cultures évoluent dans la mondialisation... 11 Table des matières Introduction........................................................................... 1 Chapitre 1. Analyse de l environnement international...................... 5 Introduction................................................................................

Plus en détail

Mémoire sur le Projet de Règlement sur les émissions de GES des véhicules automobiles et sur les redevances pour les émissions excédentaires

Mémoire sur le Projet de Règlement sur les émissions de GES des véhicules automobiles et sur les redevances pour les émissions excédentaires Mémoire sur le Projet de Règlement sur les émissions de GES des véhicules automobiles et sur les redevances pour les émissions excédentaires déposé dans le cadre des consultations publiques du Ministère

Plus en détail

Les entreprises multinationales. Questions clefs et défis pour les travailleurs Jan Drahokoupil

Les entreprises multinationales. Questions clefs et défis pour les travailleurs Jan Drahokoupil Les entreprises multinationales Questions clefs et défis pour les travailleurs Jan Drahokoupil Sommaire 1. De quoi (et de qui) s agit-il? 2. Implications pour l emploi 3. Implications pour les relations

Plus en détail

l économie se mobilise pour une protection active du climat

l économie se mobilise pour une protection active du climat 23 OCTOBRE 2011 FICHES THEMATIQUES: POLITIQUE CLIMATIQUE l économie se mobilise pour une protection active du climat La loi sur le CO 2 est la base de référence pour l application du Protocole de Kyoto

Plus en détail

ÉVALUATION ÉCONOMIQUE DES VÉHICULES À FAIBLE ÉMISSION DE CO2

ÉVALUATION ÉCONOMIQUE DES VÉHICULES À FAIBLE ÉMISSION DE CO2 ÉVALUATION ÉCONOMIQUE DES VÉHICULES À FAIBLE ÉMISSION DE CO2 Mars 2013 1 ÉVALUATION ÉCONOMIQUE DES VÉHICULES À FAIBLE ÉMISSION DE CO2 Remerciements Analyse technologique : Nikolas Hill, expert en technologies

Plus en détail

VERS UNE ECONOMIE CIRCULAIRE. Accélérer son adoption à travers les chaînes d approvisionnement mondiales

VERS UNE ECONOMIE CIRCULAIRE. Accélérer son adoption à travers les chaînes d approvisionnement mondiales VERS UNE ECONOMIE CIRCULAIRE Accélérer son adoption à travers les chaînes d approvisionnement mondiales 2 Vers une économie circulaire Introduction Depuis l avènement de l ère industrielle au XIXe siècle,

Plus en détail

EL YASSI Soufiane MENEYROL Maxime NDIOYE Mamadou SAIDI Sandra TOOVI Hizola

EL YASSI Soufiane MENEYROL Maxime NDIOYE Mamadou SAIDI Sandra TOOVI Hizola Crise économique mondiale et impacts réels sur les entreprises manufacturières québécoises et canadiennes EL YASSI Soufiane MENEYROL Maxime NDIOYE Mamadou SAIDI Sandra TOOVI Hizola Agenda I Crises et conséquences

Plus en détail

Vers une mobilité bas carbone: Réduire les émissions de la route

Vers une mobilité bas carbone: Réduire les émissions de la route Vers une mobilité bas carbone: Réduire les émissions de la route Rémi Russo, Virginie Boutueil Chaire Economie du Climat FLM 7 Octobre 2011 Plan d intervention I - Changement climatique et transport(s)

Plus en détail

ETAT DES LIEUX ET PERSPECTIVES SUR LA LEGISLATION DES CARBURANTS PROPRES

ETAT DES LIEUX ET PERSPECTIVES SUR LA LEGISLATION DES CARBURANTS PROPRES 15 juin 2007 ETAT DES LIEUX ET PERSPECTIVES SUR LA LEGISLATION DES CARBURANTS PROPRES David Desforges, Avocat Associé, Gide Loyrette Nouel LE DEVELOPPEMENT DE LA FILIERE CARBURANT GAZ NATUREL AGRION -

Plus en détail

GE Capital. Principaux faits nouveaux. Perspectives sectorielles. Survol des tendances de l industrie : Automobile

GE Capital. Principaux faits nouveaux. Perspectives sectorielles. Survol des tendances de l industrie : Automobile Principal indicateur de la rentabilité du secteur Survol des tendances de l industrie : Automobile Principaux faits nouveaux En février, les ventes de véhicules légers au Canada ont été fortes, soit 18

Plus en détail

L industrie minière en 2013 : transformer un risque élevé en un très grand potentiel pour le Québec

L industrie minière en 2013 : transformer un risque élevé en un très grand potentiel pour le Québec L industrie minière en 2013 : transformer un risque élevé en un très grand potentiel pour le Québec Emilio B. Imbriglio Associé, président et chef de la direction de Raymond Chabot Grant Thornton Emilio

Plus en détail

Briefing Les émissions de CO2 des constructeurs automobiles en 2013

Briefing Les émissions de CO2 des constructeurs automobiles en 2013 Mai 2014 Briefing Les émissions de CO2 des constructeurs automobiles en 2013 Contexte Les véhicules émettent un huitième 1 du total des émissions de CO2 de l Europe. La quantité des émissions de CO2 rejetées

Plus en détail

14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0-2,0. Graphique réalisé à partir des données de contribution à la croissance (panel B)

14,0 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0-2,0. Graphique réalisé à partir des données de contribution à la croissance (panel B) L3 Commerce International TD n 2 : Indicateurs de spécialisation Exercice 2.1 : A partir du fichier worldtrad.xls, expliquez comment les contributions du panel B sont calculées et commentez le rôle joué

Plus en détail

: énergie, conversion photovoltaïque, solaire

: énergie, conversion photovoltaïque, solaire Ambassade de France au Japon Service pour la Science et la Technologie 4-11-44, Minami-Azabu, Minato-ku, Tokyo, 106-8514, Japon Tél. : 81-3-5798-6034 Fax : 81-3-5798-6050 http://www.ambafrance-jp.org Domaine

Plus en détail

Proposition en vue de la préparation du budget fédéral 2015

Proposition en vue de la préparation du budget fédéral 2015 Proposition en vue de la préparation du budget fédéral 2015 Recommandations pour appuyer la croissance et le développement de la production commerciale de biocarburants cellulosiques pour une économie

Plus en détail

Les investissements internationaux

Les investissements internationaux Conclusion : Doit-on réguler les IDE? Les investissements internationaux Introduction : Qu est ce qu un investissement direct à l étranger (IDE)? I) L évolution des IDE 1 Les IDE : une affaire entre riches

Plus en détail

Rapport sur le premier semestre 2015. Tornos Holding SA

Rapport sur le premier semestre 2015. Tornos Holding SA Rapport sur le premier semestre 2015 Tornos Holding SA Tornos s impose dans un environnement économique difficile Mesdames et Messieurs, Chers actionnaires, L exercice en cours a commencé par un coup de

Plus en détail

Le modèle standard des échanges: termes de l échange, croissance et commerce

Le modèle standard des échanges: termes de l échange, croissance et commerce Le modèle standard des échanges: termes de l échange, croissance et commerce Modèles ricardien et HOS ont des points communs mais sont assez spécifiques: avantages comparatifs fondés sur: - différences

Plus en détail

Stabilisation de l activité. Perspectives de reprise. Enjeux énergétiques

Stabilisation de l activité. Perspectives de reprise. Enjeux énergétiques 2012 Stabilisation de l activité 2013 Perspectives de reprise Enjeux énergétiques Paris, le 21 mars 2013 UIC - Contacts presse Hélène MEJEAN - Directeur de la Communication - UIC 01.46.53.11.65 / 06.71.06.72.49

Plus en détail

L industrie automobile au Maroc

L industrie automobile au Maroc المملكة المغربية Royaume du Maroc Département des Statistiques des Echanges Extérieurs L industrie automobile au Maroc -Performance à l export- -Décembre 203- Introduction L ouverture commerciale et la

Plus en détail

Quel rôle pour les biocarburants dans la demande globale d énergie. Introduction

Quel rôle pour les biocarburants dans la demande globale d énergie. Introduction Revue n 425 Dossier : LES BIOCARBURANTS Traduction de l article What Role for Biofuels in the Global Energy Scene? de Claude MANDIL et Fatih BIROL de l Agence Internationale de l Energie (AIE/IEA) Quel

Plus en détail

CHANGEMENT CLIMATIQUE ET ENERGIE: UN NOUVEAU PARADIGME POUR L IMMOBILIER

CHANGEMENT CLIMATIQUE ET ENERGIE: UN NOUVEAU PARADIGME POUR L IMMOBILIER CHANGEMENT CLIMATIQUE ET ENERGIE: UN NOUVEAU PARADIGME POUR L IMMOBILIER Jean Carassus Professeur à l Ecole des Ponts ParisTech Consultant jean.carassus@immobilierdurable.eu 1/ Comment l immobilier est

Plus en détail

Communiqué de presse - 1 -

Communiqué de presse - 1 - Communiqué de presse - 1 - Nouvelle étude internationale de Continental : Les véhicules hybrides et électriques sont de mieux en mieux considérés par les automobilistes du monde entier Continental, grand

Plus en détail

L IMPLANTATION DES FIRMES CHINOISES ET INDIENNES EN EUROPE

L IMPLANTATION DES FIRMES CHINOISES ET INDIENNES EN EUROPE MINISTERE DE L ECONOMIE, DE L INDUSTRIE ET DE L EMPLOI DIRECTION GENERALE DE LA COMPETITIVITE DE L INDUSTRIE ET DES SERVICES L IMPLANTATION DES FIRMES CHINOISES ET INDIENNES EN EUROPE DERNIERES TENDANCES

Plus en détail

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan 1. Le diagnostic stratégique: un pré-requis à la prise de décision Définition du diagnostic stratégique = Analyse conjointe de l entreprise (ses forces / ses faiblesses)

Plus en détail

Le tout nouveau XC90 de Volvo Cars sera le SUV ayant le meilleur rapport puissance/emissions du segment

Le tout nouveau XC90 de Volvo Cars sera le SUV ayant le meilleur rapport puissance/emissions du segment Communiqués de presse Date d'émission Jul 08, 2014 ID: 147932 Le tout nouveau XC90 de Volvo Cars sera le SUV ayant le meilleur rapport puissance/emissions du segment Quatre roues motrices, sept places

Plus en détail

Règlement sur les émissions de gaz à effet de serre des automobiles à passagers et des camions légers au Canada pour les années de modèles 2011-2016

Règlement sur les émissions de gaz à effet de serre des automobiles à passagers et des camions légers au Canada pour les années de modèles 2011-2016 Document informel No. WP.29-153 153-1313 (153ème WP.29, 8-11 mars 2011, agenda item 6.) Règlement sur les émissions de gaz à effet de serre des automobiles à passagers et des camions légers au Canada pour

Plus en détail

LA POLITIQUE D INNOVATION CHINOISE FACE AU DÉFI DE LA TRANSITION ÉNERGÉTIQUE : LE CAS DES INDUSTRIES PHOTOVOLTAÏQUE ET ÉOLIENNE

LA POLITIQUE D INNOVATION CHINOISE FACE AU DÉFI DE LA TRANSITION ÉNERGÉTIQUE : LE CAS DES INDUSTRIES PHOTOVOLTAÏQUE ET ÉOLIENNE LA POLITIQUE D INNOVATION CHINOISE FACE AU DÉFI DE LA TRANSITION ÉNERGÉTIQUE : LE CAS DES INDUSTRIES PHOTOVOLTAÏQUE ET ÉOLIENNE Ecole d été RRI 2013 - Belfort, 28 août 2013 Zeting Liu Clersé / Réseau de

Plus en détail

La France est-elle compétitive?

La France est-elle compétitive? La France est-elle compétitive? Cafés Géographiques de Montpellier Gilles Ardinat, professeur agrégé et docteur en Géographie, enseignant à l Université Paul Valéry, Montpellier III C est à l occasion

Plus en détail

Agriculture familiale et les défis du changement climatique en Afrique

Agriculture familiale et les défis du changement climatique en Afrique Agriculture familiale et les défis du changement climatique en Afrique 1 ière Édition Agriculture, changement climatique et responsabilité des organisations Dakar, du 25 au 27 Avril 2013 au CICES Communication

Plus en détail

Position de Mobilité électrique Canada sur les incitatifs financiers pour favoriser le transport électrique.

Position de Mobilité électrique Canada sur les incitatifs financiers pour favoriser le transport électrique. Position de Mobilité électrique Canada sur les incitatifs financiers pour favoriser le transport électrique. Document approuvé par le Conseil d administration Mobilité électrique Canada 1 Mars 2014 Le

Plus en détail

En vue de la préparation à cette rencontre, vous trouverez ci-joint les documents suivants :

En vue de la préparation à cette rencontre, vous trouverez ci-joint les documents suivants : DATE Monsieur OU Madame NOM DE LA PERSONNE-RESSOURCE TITRE DE LA PERSONNE-RESSOURCE ADRESSE DE L ENTREPRISE VILLE (PROVINCE) CODE POSTAL Monsieur OU Madame, (Si la lettre «Confirmation de la rencontre»

Plus en détail

Guerre des devises : implications pour l investisseur canadien

Guerre des devises : implications pour l investisseur canadien Guerre des devises : implications pour l investisseur canadien 9 septembre 2014 Équipe de répartition de l actif et des devises Vincent Lépine Vice-président, Répartition de l'actif et gestion des devises

Plus en détail

Les Perspectives Énergétiques à l horizon 2040

Les Perspectives Énergétiques à l horizon 2040 The Outlook for Energy: A View to 24 highlights Les Perspectives Énergétiques à l horizon 24 ExxonMobil vous présente dans ses Perspectives Énergétiques sa vision à long terme de notre avenir énergétique.

Plus en détail

Ecotaxe poids lourds

Ecotaxe poids lourds Ecotaxe poids lourds Une exonération indispensable pour les filières bétail et viandes ARGUMENTAIRE CHIFFRE Mission d information sur l écotaxe poids lourds Audition du 16/01/14 L écotaxe poids lourds,

Plus en détail

RENAULT 2016 DRIVE THE CHANGE

RENAULT 2016 DRIVE THE CHANGE COMMUNIQUÉ DE PRESSE Le 10 février 2011 RENAULT 2016 DRIVE THE CHANGE Renault 2016 Drive the Change repose sur l ambition de Renault : rendre la mobilité durable accessible à tous. Une ambition incarnée

Plus en détail

Perspectives de l évolution de la demande de transport en Belgique à l horizon 2030

Perspectives de l évolution de la demande de transport en Belgique à l horizon 2030 Présentation des nouvelles perspectives de l évolution des transports en Belgique à l horizon 23 18 Septembree 212 Perspectives de l évolution de la demande de transport en Belgique à l horizon 23 Marie

Plus en détail

Les stratégies gagnantes

Les stratégies gagnantes Les stratégies gagnantes Par Julien Deleuze Senior Manager, Estin & Co A l occasion des crises, on mesure de façon évidente à quel point les entreprises font face à un cercle vicieux destructeur. Faible

Plus en détail

Croissance du secteur passagers et décroissance du fret aérien en 2012

Croissance du secteur passagers et décroissance du fret aérien en 2012 COMMUNIQUÉ N o : 2 Croissance du secteur passagers et décroissance du fret aérien en 2012 31 janvier 2013 (Genève) L Association du transport aérien international (IATA) a publié ses statistiques de trafic

Plus en détail

Mesure de l intensité carbone des fonds actions de LBPAM - Engagement du Montréal Carbon Pledge

Mesure de l intensité carbone des fonds actions de LBPAM - Engagement du Montréal Carbon Pledge Mesure de l intensité carbone des fonds actions de LBPAM - Engagement du Montréal Carbon Pledge Le 1 er décembre 2015 La Banque Postale Asset Management - 34, rue de la Fédération - 75737 Paris Cedex 15

Plus en détail

GROUPE VOLVO - VEHICULES INDUSTRIELS

GROUPE VOLVO - VEHICULES INDUSTRIELS Communiqué de presse GROUPE VOLVO - VEHICULES INDUSTRIELS Rapport du 3ème trimestre 2015 Amélioration de la rentabilité Ø Reprise en Europe, tassement de la demande en Amérique du Nord et faiblesse persistante

Plus en détail

LE CONCEPT DE CAPITAL IMMATERIEL : OUTIL DE PILOTAGE DES POLITIQUES PUBLIQUES

LE CONCEPT DE CAPITAL IMMATERIEL : OUTIL DE PILOTAGE DES POLITIQUES PUBLIQUES LE CONCEPT DE CAPITAL IMMATERIEL : OUTIL DE PILOTAGE DES POLITIQUES PUBLIQUES CONFERENCE DE LA FONDATION D ATTIJARIWAFA BANK CASABLANCA, 23 OCTOBRE 2014 M. Mohammed Tawfik MOULINE Directeur Général, Institut

Plus en détail

La divulgation d informations sur les zones géographiques par les entreprises suisses Un bilan

La divulgation d informations sur les zones géographiques par les entreprises suisses Un bilan Alain SCHATT Melissa GNAEGI Julianne GUINAND La divulgation d informations sur les zones géographiques par les entreprises suisses Un bilan Des informations précises sur les ventes et la profitabilité

Plus en détail

Relocaliser la production industrielle, est-ce possible? Le retour du Made In France

Relocaliser la production industrielle, est-ce possible? Le retour du Made In France Relocaliser la production industrielle, est-ce possible? Le retour du Made In France Cycle Innovation & Connaissance 54 petit déjeuner Pr. Jacques COLIN 22 janvier 8h30-10h Grasse Animatrice : Valérie

Plus en détail

LETTRE OUVERTE AU BRÉSIL AU SUJET DU CHANGEMENT CLIMATIQUE 2015

LETTRE OUVERTE AU BRÉSIL AU SUJET DU CHANGEMENT CLIMATIQUE 2015 ATTENTION : AVANT DE SIGNER LA LETTRE, MERCI DE BIEN VOULOIR LA LIRE JUSQU A LA FIN ET DE CLIQUER SUR LE LIEN ASSOCIE. FORUM D ACTION DES ENTREPRISES POUR LE CHANGEMENT CLIMATIQUE LETTRE OUVERTE AU BRÉSIL

Plus en détail

Bilan des émissions de gaz à effet de serre 2010-2011

Bilan des émissions de gaz à effet de serre 2010-2011 Bilan des émissions de gaz à effet de serre 21-211 Méthode Bilan Carbone - Rapport final - février 212 II. DESCRIPTION DE LA PERSONNE MORALE Page 6 Sommaire I. CONTEXTE III. ANNÉE DE REPORTING ET ANNÉE

Plus en détail

La Chine et le marché international des crédits carbone

La Chine et le marché international des crédits carbone La Chine et le marché international des crédits carbone Xuan Wang Économie Avril 2010 Le China Institute est un groupe de réflexion français qui se consacre aux questions de civilisation, d économie, de

Plus en détail

Revenu par habitant le plus élevé de toutes les grandes économies de la région (9.670 dollars en 2007).

Revenu par habitant le plus élevé de toutes les grandes économies de la région (9.670 dollars en 2007). Sandra Fuentes-Berain Ambassadeur Ambassade du Mexique en Belgique et au Luxembourg Mission du Mexique auprès de l Union européenne. I. Introduction Mexique : 13 ème économie du monde (PIB), 8 ème importateur,

Plus en détail

Quelles sont les réponses de l analyse économique au développement durable? Conf Inside, Rennes 1 Marie-Hélène HUBERT 02 Février 2011

Quelles sont les réponses de l analyse économique au développement durable? Conf Inside, Rennes 1 Marie-Hélène HUBERT 02 Février 2011 Quelles sont les réponses de l analyse économique au développement durable? Conf Inside, Rennes 1 Marie-Hélène HUBERT 02 Février 2011 Plan de la présentation La notion de développement durable L économie

Plus en détail

Export-gnation? Prix, Protectionnisme et (défauts de) Paiement : Les trois «P» qui empiètent sur la reprise du commerce mondial

Export-gnation? Prix, Protectionnisme et (défauts de) Paiement : Les trois «P» qui empiètent sur la reprise du commerce mondial Communiqué de presse Export-gnation? Prix, Protectionnisme et (défauts de) Paiement : Les trois «P» qui empiètent sur la reprise du commerce mondial PARIS 18 MARS 2015 Une reprise encore à confirmer, des

Plus en détail

SOUMISSION DE LA PART DE HONDA CANADA INC. ET DES SERVICES FINACIERS HONDA INC. AU MINISTÈRE DES FINANCES CONCERNANT LA LOCATION-BAIL DE VÉHICULES

SOUMISSION DE LA PART DE HONDA CANADA INC. ET DES SERVICES FINACIERS HONDA INC. AU MINISTÈRE DES FINANCES CONCERNANT LA LOCATION-BAIL DE VÉHICULES SOUMISSION DE LA PART DE HONDA CANADA INC. ET DES SERVICES FINACIERS HONDA INC. AU MINISTÈRE DES FINANCES CONCERNANT LA LOCATION-BAIL DE VÉHICULES INTRODUCTION Honda Canada Inc. et les Services Financiers

Plus en détail

Titre : Les carburants verts, moteurs de la croissance après le pétrole

Titre : Les carburants verts, moteurs de la croissance après le pétrole Titre : Les carburants verts, moteurs de la croissance après le pétrole Présenté par : Dino Mili Vice-président, Développement des affaires Enerkem Mots clés : Éthanol de seconde génération Gaz à effet

Plus en détail

Chap 6 : L ouverture des économies. I. La mesure des échanges de biens et de services

Chap 6 : L ouverture des économies. I. La mesure des échanges de biens et de services Chap 6 : L ouverture des économies L ouverture des économies a permis une forte progression des échanges internationaux, notamment depuis la Seconde Guerre mondiale, même si tous les pays et les secteurs

Plus en détail

TS GEOGRAPHIE. Chapitre 1 : Clés de lecture géographiques pour un monde complexe

TS GEOGRAPHIE. Chapitre 1 : Clés de lecture géographiques pour un monde complexe TS GEOGRAPHIE Chapitre 1 : Clés de lecture géographiques pour un monde complexe Le monde actuel est complexe et en perpétuelle évolution : - Depuis la fin de la guerre froide (1991), fin de l antagonisme

Plus en détail

Colruyt (DATS 24) goes for CNG Natural Power

Colruyt (DATS 24) goes for CNG Natural Power Colruyt (DATS 24) goes for CNG Natural Power Le Groupe Colruyt est bien connu pour ses grandes surfaces commerciales du même nom que l on voit en Belgique, en France et au Luxembourg. Mais il ne faut pas

Plus en détail

DIVERSITÉ ET EFFICACITÉ ÉNERGÉTIQUE: LES CLÉS POUR LE DÉVELOPPEMENT DURABLE DES RÉSEAUX INDUSTRIELS ET COMMUNAUTAIRES AUTONOMES DU NORD

DIVERSITÉ ET EFFICACITÉ ÉNERGÉTIQUE: LES CLÉS POUR LE DÉVELOPPEMENT DURABLE DES RÉSEAUX INDUSTRIELS ET COMMUNAUTAIRES AUTONOMES DU NORD DIVERSITÉ ET EFFICACITÉ ÉNERGÉTIQUE: LES CLÉS POUR LE DÉVELOPPEMENT DURABLE DES RÉSEAUX INDUSTRIELS ET COMMUNAUTAIRES AUTONOMES DU NORD Désenclavement nordique du pétrole par un jumelage éolien - micrognl

Plus en détail

LES BRIC: AU DELÀ DES TURBULENCES. Françoise Lemoine, Deniz Ünal Conférence-débat CEPII, L économie mondiale 2014, Paris, 11 septembre 2013

LES BRIC: AU DELÀ DES TURBULENCES. Françoise Lemoine, Deniz Ünal Conférence-débat CEPII, L économie mondiale 2014, Paris, 11 septembre 2013 LES BRIC: AU DELÀ DES TURBULENCES 1. Facteurs structurels du ralentissement de la croissance dans les BRIC 2. Interdépendances commerciales entre les BRIC et le reste du monde Françoise Lemoine, Deniz

Plus en détail

Gagner le défi de l énergie avec ISO 50001 ISO 50001. management de l énergie

Gagner le défi de l énergie avec ISO 50001 ISO 50001. management de l énergie Gagner le défi de l énergie avec ISO 50001 ISO 50001 management de l énergie L ISO en bref * En juin 2011 L ISO, Organisation internationale de normalisation, est composée de 160* membres qui sont les

Plus en détail

11 SEPTEMBRE 2015 NOTE SUR L ÉCONOMIE ET LE COMMERCE LA CHINE

11 SEPTEMBRE 2015 NOTE SUR L ÉCONOMIE ET LE COMMERCE LA CHINE 11 SEPTEMBRE 2015 NOTE SUR L ÉCONOMIE L ÉCONOMIE CHINOISE Chine Principaux indicateurs, 2014 Population (en millions) 1 367,8 PIB (en G$ US courants) 10 380,4 PIB par habitant (en $ US courants) 7 589,0

Plus en détail

Créer une filiale à l étranger Approche & Exemples LE TOUR DU MONDE EN 8H - 21 JUIN 2011

Créer une filiale à l étranger Approche & Exemples LE TOUR DU MONDE EN 8H - 21 JUIN 2011 Créer une filiale à l étranger Approche & Exemples LE TOUR DU MONDE EN 8H - 21 JUIN 2011 PRESENTATION Le groupe ALTIOS International Une société leader dans le conseil et le développement opérationnel

Plus en détail

Les enjeux énergétiques du transport

Les enjeux énergétiques du transport Les enjeux énergétiques du transport Le secteur des transports consomme 50% du pétrole mondial. Avec des échanges commerciaux qui croissent beaucoup plus vite que le PIB, et une croissance exponentielle

Plus en détail

PROGRAMME VILLES VERTES

PROGRAMME VILLES VERTES PROGRAMME VILLES VERTES FINALITÉ DU PROGRAMME L OCDE a lancé un programme intitulé Villes vertes afin d évaluer dans quelle mesure les politiques de croissance verte au sein des villes et de développement

Plus en détail

Pétrole, euro, BCE : de bonnes nouvelles pour relancer la croissance

Pétrole, euro, BCE : de bonnes nouvelles pour relancer la croissance Pétrole, euro, BCE : de bonnes nouvelles pour relancer la croissance 1 ère partie : La baisse du prix du pétrole Nous avons fréquemment souligné sur ce blog (encore dernièrement le 29 septembre 2014) l

Plus en détail

MÉMOIRE. Présenté à. L Association pour le développement de la recherche et de l innovation du Québec (ADRIQ)

MÉMOIRE. Présenté à. L Association pour le développement de la recherche et de l innovation du Québec (ADRIQ) MÉMOIRE Présenté à L Association pour le développement de la recherche et de l innovation du Québec (ADRIQ) Dans le cadre de la consultation publique auprès des acteurs du système d innovation québécois

Plus en détail