GUIDE PRATIQUE DU CREATEUR

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1 GUIDE PRATIQUE DU CREATEUR Les étapes de la création de votre entreprise Agence pour la création d entreprises

2 SOMMAIRE Première phase : La naissance de l'idée... Page 3 Où trouver l idée?... Page 3 De l idée au projet... Page 4 Deuxième phase : L'élaboration du projet... Page 9 L'étude commerciale... Page 9 Bien connaître et comprendre votre marché... Page 9 Estimer votre chiffre d affaires... Page 11 Définir votre stratégie... Page 12 Choisir vos actions commerciales... Page 13 L'étude financière... Page 14 Construire le plan de financement initial... Page 15 Etablir le compte de résultat prévisionnel... Page 18 Etablir le plan de trésorerie... Page 19 Construire le plan de financement à 3 ans... Page 21 Calculer le point mort... Page 21 L'étude juridique... Page 22 Distinguer structure et activité... Page 23 Choisir la structure juridique adaptée... Page 23 Répondre aux principaux critères de choix... Page 26 Tableau récapitulatif des principales structures juridiques...page 27 Préparer le dossier de constitution de l entreprise... Page 33 Les aides à la création d entreprises.page 34 Troisième phase : Le lancement des opérations... Page 36 Sur le plan juridique... Page 36 A quel CFE vous adresser?... Page 37 Quand doit-on s adresser au CFE?... Page 38 Quel est le coût des formalités juridiques de création?... Page 39 Sur le plan financier... Page 40 Sur le plan commercial... Page 41 Quatrième phase : Le démarrage de l'activité... Page 43 Installer l entreprise.. Page 43 Contrôler la montée en régime de l'entreprise... Page 44 Les principes de gestion à observer... Page 44 Le tableau de bord... Page 45 Les impératifs... Page 45 Conclusion... Page 47 2

3 PHASE 1 : LA NAISSANCE DE L IDEE Tout projet de création d'entreprise commence par une idée. Qu'elle naisse de l'expérience, du savoir-faire, de la créativité ou d'un simple concours de circonstance, l'idée prend souvent la forme d'une intuition ou d'un désir qui s'approfondit et mature avec le temps. A/ OU TROUVER L'IDEE? Généralement, c est en observant son environnement que l on trouve une idée de création d entreprise. Le milieu professionnel Vous êtes en contact avec toutes les parties prenantes de l entreprise et vous avez décelé des dysfonctionnements, des besoins non satisfaits. Au travers de votre observation, vous pensez qu il serait possible d améliorer : des produits fabriqués par votre entreprise, ses méthodes de production ou de commercialisation ; des services qui pourraient être sous traités, leur qualité. C'est pour appliquer ces idées que vous pourriez saisir une opportunité de création d'entreprise. Ex : externalisation de services comme les calculs scientifiques via l utilisation des techniques de cloud computing. La vie quotidienne Vous-même, vos amis ou relations avez peut-être rencontré des difficultés pour vous procurer tel produit ou tel service à proximité de votre lieu d'habitation. Vos activités extra-professionnelles seraient-elles facilitées si vous trouviez facilement ce produit ou cette prestation quand vous en avez besoin? Ex : création de crèches privées interentreprises La vie économique La lecture de la presse spécialisée, économique ou professionnelle, les voyages à l'étranger sont autant d'occasions de déceler de nouveaux produits, d observer de nouvelles pratiques. Pourriez-vous les commercialiser ou les appliquer dans votre environnement local, régional, ou même au niveau national? Ex : les salad bars (composition de salades au poids) issus du marché nord américain L'idée d'autres personnes Vous pouvez également : - vous associer, - envisager d'exploiter une franchise, - acheter un brevet ou une licence de fabrication ou de distribution, 3

4 - reprendre une entreprise. Méfiez-vous cependant des idées merveilleuses qui ne rapportent quelquefois qu'à ceux qui les ont conçues pour les vendre aux autres! Pour approfondir votre réflexion, vous pouvez consulter la rubrique «Nouvelles idées et tendances» sur le site de l APCE : Dans tous les cas, que vous exploitiez votre propre idée ou que vous valorisiez celle des autres, que vous vous lanciez sur un marché connu et porteur ou dans un secteur nouveau, il vous faudra vérifier si cette idée présente de réels débouchés économiques puis la transformer en projet. C'est de cette étape décisive que dépendra la réussite de votre création d'entreprise. Pour vous aider dans cette étape, vous pouvez utiliser différentes techniques de créativité telles que le brainstorming qui consiste à produire spontanément et le plus librement possible des idées sur un sujet donné ou encore la «défectuologie» dont le but est de repérer les insatisfactions relevées dans l'usage d'un produit, le recours à un service, le fonctionnement d'une institution, etc. A l issue de ce travail, vous devrez être capable de décrire votre idée : les caractéristiques du produit ou du service que vous souhaitez vendre, son utilité, son usage, les performances que votre clientèle potentielle pourrait en attendre. Vous pouvez également réaliser en ligne un test de validation de votre idée de création d entreprise en répondant à une série de questions. Votre idée est innovante? Posez-vous les bonnes questions : êtes-vous bien l homme ou la femme de la situation? Sous quelle forme pouvez-vous exploiter cette idée? Quelles sont ses potentialités réelles? Soyez également vigilant au temps qu il faudra consacrer à la commercialisation : plus l idée est innovante, plus les clients sont réticents à l adopter. S il s agit d une invention, d une marque ou d un logiciel, vous devrez également veiller à les protéger en déposant une demande de brevet ou de certificat d utilité. Rapprochez vous de l Institut national de la propriété industrielle (INPI: et consultez la rubrique «Protéger son idée» du site internet de l APCE : B/ DE L'IDEE AU PROJET DEFINISSEZ VOTRE IDEE AVEC LE PLUS DE PRECISION POSSIBLE Vous allez maintenant confronter votre idée à son environnement économique et réglementaire et enfin établir une première esquisse de votre projet. Celle-ci évoluera avec le temps, en fonction des différentes informations et des conseils que vous recueillerez tout au long de votre préparation. Définissez très précisément vos produits ou vos services, tels que vous les imaginez a priori - Quels sont les produits ou services principaux que vous voulez vendre? - A quels besoins vont-ils répondre? - Quels sont les produits ou services complémentaires que vous pourriez proposer? - Comment se différencient-ils de la concurrence? - Quels sont «les plus» que vous apporterez? Inventoriez les clients potentiels que vous visez de prime abord - Comment les avez-vous identifiés? - Qu'est-ce qui justifie de retenir ces cibles-là? - Où sont-ils localisés? - Avez-vous déjà testé votre idée auprès de certains d entre eux? 4

5 RECHERCHEZ DES INFORMATIONS - sur ce que vous voulez vendre : produits ou services, - sur vos clients potentiels, - sur votre marché, - sur les matériels et produits que vous devrez utiliser ainsi que sur vos fournisseurs éventuels. RECUEILLEZ AVIS ET CONSEILS DE SPECIALISTES Où que vous soyez, des structures professionnelles d'aide à la création d'entreprise sont présentes pour vous accueillir et vous orienter. Les conseillers que vous rencontrerez sont "extérieurs au projet" et plus objectifs que vous. Tenez compte de leur avis. Pour identifier des organismes proches de chez vous, vous pouvez consulter la rubrique «Qui peut vous aider?» sur le site de l APCE : ANALYSEZ LES CONTRAINTES LIEES A VOTRE PROJET Recensez les différentes contraintes engendrées par votre projet de création d entreprise. Leur analyse vous permettra de rechercher, dès à présent, les moyens de les surmonter. Contraintes propres au produit ou à la prestation La nature du produit ou de la prestation, ses caractéristiques, son processus de fabrication ou de mise sur le marché, etc., entraînent des contraintes à ne pas négliger. Exemples Vous envisagez : N oubliez pas de tenir compte : - de fabriquer un produit de luxe - de vendre un produit issu d'un effet de mode - d axer votre activité autour d un produit dangereux ou à forte nuisance - de proposer une prestation ayant une image négative (comme le "nettoyage et fleurissement des tombes") - du coût de création d'une marque, - du coût de fabrication, - des modalités de distribution (réseau sélectif), - du coût de la publicité. - de la courte durée d'exploitation économique de ce produit - des réactions spontanément hostiles du voisinage, des mouvements de protection de la nature ou de consommateurs pouvant paralyser le projet - des efforts de communication que vous devrez faire pour inspirer confiance et faire comprendre à vos futurs clients les avantages spécifiques de votre offre Contraintes de marché Un marché peut être nouveau, en décollage, en pleine maturité, en déclin, saturé, fermé, peu solvable, très éclaté, etc. 5

6 Exemples Votre marché est : N oubliez pas : - à créer - très encombré - dominé par des grands groupes - de prévoir des frais de communication et de prospection importants, - d évaluer le temps de réaction de la clientèle face à une "innovation technologique de rupture" - de prévoir les moyens qui vous permettront de vous démarquer de vos concurrents, les «petits plus» que vous apporterez à votre clientèle - de réfléchir aux moyens à envisager pour vous confronter avec eux Contraintes de moyens Les processus de fabrication, de commercialisation, de communication, de gestion, de service après vente, etc., peuvent entraîner des contraintes importantes. Exemples Votre activité se caractérise par : Vous devrez prévoir : - des difficultés d approvisionnement - des difficultés de recrutement de personnel compétent (du fait du degré d expertise exigé ou du lieu d implantation de l entreprise par exemple) - l obligation de consentir des délais de paiement importants - la nécessité de constituer des stocks importants - le temps et le coût à consacrer à la mise en place de vos équipes - une trésorerie substantielle Contraintes légales De leur existence peuvent dépendre la faisabilité et la viabilité de votre projet. En fonction de votre projet, vous devrez vérifier l exigence : - d une autorisation préalable d exploitation, - d un agrément préalable, - d une qualification professionnelle, - de règles spécifiques de sécurité (ERP), - de règles d hygiène et de sécurité, - de règles déontologiques. Exemples Votre activité est : Disposez-vous : - réglementée - de l expérience professionnelle ou du diplôme requis? Des autorisations exigées? - en cours de réglementation (exemple : existence d une directive européenne, non encore transposée en droit français) - d informations fiables sur les éventuelles conséquences de cette réglementation sur l exercice de votre activité? 6

7 Pour connaître la réglementation applicable à votre activité, vous pouvez : - consulter le site - interroger la Direction départementale de la consommation de la concurrence et de la répression des fraudes (DDCCRF), - les administrations concernées (services vétérinaires, préfecture, ministère du tourisme, etc.) - interroger un organisme ou syndicat professionnel dans le domaine concerné, - consulter la rubrique «informations sectorielles/activités réglementées» en ligne sur le site de l APCE - consulter les fiches professionnelles de l APCE (qui couvrent plus de 150 métiers). DEGAGEZ LES GRANDES LIGNES DU PROJET A ce stade, rédigez les premiers éléments qui constitueront votre projet et commencez à réfléchir aux points suivants, même s'ils sont susceptibles d'être modifiés au cours de l élaboration de votre projet (phase 2) : - de quels moyens aurez-vous besoin pour mettre en œuvre votre projet (matériel, locaux, moyens humains)? - quels seront vos besoins financiers? - quel type d'entreprise souhaitez-vous créer : entreprise individuelle, société, association? - quelle stratégie commerciale devrez-vous mettre en place? Pour formaliser votre projet, vous pouvez dès à présent utiliser le service «Mon projet en ligne». Il vous permet notamment de tester vos connaissances, de construire votre planning, de conserver les adresses qui vous sont utiles, de déposer dans votre mallette les documents que vous aurez sélectionnés et de rédiger votre projet (plan d'affaires). FAITES VOTRE BILAN PERSONNEL Etes- vous prêt à entreprendre? Menez honnêtement cette réflexion personnelle. Avez-vous : - La motivation pour entreprendre? - La personnalité adaptée à votre projet? - Les compétences nécessaires? - Le temps pour mener à bien ce projet? - Les moyens financiers en rapport aux besoins? Votre environnement vous semble-t-il favorable? - Professionnel (réseau relationnel) - Familial Dans le cas où vous répondriez " non " à une ou plusieurs de ces questions, interrogez-vous sur les actions correctrices à engager qui peuvent vous amener : - à différer ou à modifier votre projet, - à acquérir une formation ou une expérience complémentaire. Pour mettre toutes les chances de votre côté, il est important de vérifier la cohérence entre : 7

8 - les contraintes propres au projet, qui doivent s'avérer maîtrisables, - vos motivations, - vos objectifs, - votre savoir-faire, - vos contraintes personnelles. Pour plus d information sur l idée de création d entreprise, consulter le dossier «Valider son idée de création d entreprise» 8

9 PHASE 2 L ELABORATION DU PROJET En élaborant votre projet vous devrez vérifier sa faisabilité et sa rentabilité. L analyse des attentes de la clientèle combinée à l analyse de la concurrence vous permettront de définir un niveau de prix acceptable par vos futurs clients. Vous pourrez alors préciser vos objectifs de chiffre d affaires ainsi que les moyens nécessaires pour y parvenir. Trois études sont à mener : - l'étude commerciale, - l'étude financière, - l'étude juridique. A/ L'ETUDE COMMERCIALE L étude commerciale occupe une place clé dans l élaboration de votre projet. Sa vocation est de réduire au maximum les risques d échec en vous permettant de mieux connaître l'environnement de votre future entreprise. Cette étape doit vous permettre de : - bien connaître et comprendre votre marché, - réunir les informations vous permettant de fixer des hypothèses de chiffre d'affaires, - faire les meilleurs choix commerciaux pour atteindre vos objectifs, - fixer votre politique "produit", "prix", "distribution" et "communication". BIEN CONNAITRE ET COMPRENDRE VOTRE MARCHE Le marché est l environnement dans lequel va évoluer l'entreprise et où se rencontrent une offre (les concurrents) et une demande (les clients potentiels). Il peut-être national, régional, saisonnier, concentré, diffus, captif, fermé, ambulant... Chacune de ses caractéristiques entraîne des contraintes et des clefs de succès spécifiques qu'il est important d'identifier à ce stade. Pour avancer dans votre projet, vous allez devoir étudier le marché dont relève le produit ou le service que vous souhaitez vendre. Les éléments qui ressortiront de cette étude doivent vous permettre : - de déceler les opportunités et les risques de votre marché, - de prendre la décision d'aller plus loin dans votre analyse. RECHERCHEZ LES INFORMATIONS QUI VOUS MANQUENT - En effectuant une recherche documentaire auprès des sources d informations mises à votre disposition : chambres de commerce et d industrie, chambres de métiers et de l artisanat, organismes et syndicats professionnels, Institut national de la statistique et des études 9

10 économiques (Insee), Centre de recherche pour l étude et l observation des conditions de vie (CREDOC), grandes bibliothèques, sites internet spécialisés... Vous trouverez la liste des principales sources d informations sur le site de l APCE : rubrique «Trouver des informations». - En récoltant les prospectus publicitaires et annonces parues dans la presse émanant de la concurrence. - En visitant les salons professionnels, foires, expositions et autres manifestations. - En interviewant des professionnels et des donneurs d ordre du secteur d activité. - En menant une enquête par entretiens, sondages ou mini-tests auprès de la clientèle potentielle. - En observant sur le terrain les concurrents et, s'il y a lieu, le comportement des passants. AJUSTEZ VOTRE PROJET EN REPONDANT AUX QUESTIONS SUIVANTES Quelles sont les tendances du marché? Vous devez identifier votre marché : - marché des entreprises, des particuliers, des loisirs, des biens de grande consommation? - marché en développement, en stagnation, en déclin? - que représente t-il en volume de vente et en chiffre d affaires? Qu allez-vous vendre? Affinez les caractéristiques de vos produits ou services : spécialisation, niveau de qualité, avantages, gamme, présentation, finition, conditions d emploi, prestations complémentaires, etc. A qui allez-vous vendre? - Quelle clientèle : entreprises (PME, grands comptes), particuliers (famille, individus), collectivités? - Quelle est la capacité d investissement pour ce produit ou service? - Quels sont les besoins de vos clients potentiels? - Comment achètent-ils? - Où vivent-ils? - Comment se comportent-ils? A quel besoin correspond votre produit ou service? Analysez les attentes de vos clients : gain de temps, de place, d argent, besoin de sécurité, de confort, de nouveauté ou autre. Précisez les avantages que vous allez leur apporter : garantie de qualité, de technicité, de ponctualité, de souplesse, de délais d exécution, horaires, étendue du choix ou autre. Comment allez-vous vendre? Adaptez votre mode de distribution aux habitudes de vos clients : achats sur catalogue, après essai, sur références, après démonstration, à domicile, après devis, par appel d offres ou autre. 10

11 Quels sont vos concurrents? - Qui sont-ils? - Combien sont-ils? - Où sont-ils? - Que proposent-ils? - A quels prix? Analysez les atouts (notoriété, ancienneté, accessibilité, publicité, surface de vente, étendue de la gamme, facilités de paiement, etc.) Quels sont les moments propices à l achat de votre produit ou service? Pour la clientèle que vous visez, votre activité est-elle assujettie à un calendrier, un planning ou à des horaires particuliers? La demande est-elle ponctuelle, fortuite, périodique, saisonnière ou régulière? Les achats sont-ils programmés, aléatoires ou d urgence? Où allez-vous exercer votre activité? Vous devez vous poser plusieurs questions : exercerez-vous votre activité dans un local dédié, chez vos clients ou à votre domicile? Avez besoin de vous installer près de vos sources d'approvisionnements ou près de votre clientèle? Si votre projet consiste à ouvrir un commerce de détail, votre emplacement sera capital pour la réussite de votre projet. Lorsque vous aurez repéré un emplacement, n hésitez pas à passer plusieurs jours dans le quartier, à questionner les commerçants, à surveiller attentivement le flux des passants et à observer les commerces concurrents. Vous pouvez consulter le plan d urbanisme de la ville dans laquelle vous souhaitez vous implanter afin de prendre connaissance de ses aménagements et des évolutions futures. A quel prix allez-vous vendre votre produit? Devrez-vous lancer un produit moins cher que celui proposé par vos concurrents? Votre coût de fabrication ou d achat justifie-t-il qu il soit vendu plus cher? Pour fixer le "prix juste", il est nécessaire de bien connaître sa clientèle, ses concurrents et ses coûts. Les informations que vous avez pu recueillir précédemment sont donc essentielles dans cette étape, particulièrement la sensibilité de la demande au prix du produit, les prix pratiqués par vos concurrents et le calcul de votre prix de revient. ESTIMER VOTRE CHIFFRE D AFFAIRES PREVISIONNEL En recoupant les différents éléments d'information recueillis, vous devez être en mesure d évaluer le nombre de clients potentiels sur votre zone d intervention et de mesurer leur volume de consommation pour fixer, en les justifiant, vos hypothèses de chiffre d'affaires prévisionnel. Pour obtenir des résultats cohérents et réalistes, utilisez différentes méthodes d estimation du chiffre d affaires afin de faire ressortir une estimation basse et haute du chiffre d affaires à réaliser. 11

12 N hésitez pas à présenter vos estimations à des professionnels locaux du conseil et/ou du métier visé par le projet : experts comptables, conseillers d organismes d accompagnement à la création d entreprise, organisations professionnelles ou autres. Leur expérience permet souvent d affiner les prévisions : un chiffre d affaires prévisionnel se doit de n'être ni trop pessimiste ni trop optimiste, mais tout simplement réaliste. DEFINIR VOTRE STRATEGIE Grâce aux connaissances acquises précédemment, cette troisième étape doit vous permettre de construire l offre de votre entreprise en validant ou ajustant certains points-clé de votre projet. Pour cela, il vous faudra analyser les caractéristiques : - de la demande, pour répondre au plus près à ses exigences, - de l offre de la concurrence, pour vous en distinguer et mettre en avant vos atouts. LES CARACTERISTIQUES DE LA DEMANDE Votre étude de marché vous a renseigné sur : La composition de votre clientèle potentielle Vous devrez adapter votre gamme de produits ou services aux profils-type de clientèle que vous avez repérés. Si votre clientèle présente une diversité suffisamment importante pour qu il soit pertinent de segmenter votre offre de services ou de produits, définissez des couples «produits ou services / types de clients». Vous devrez alors déterminer : - celui ou ceux qui constitueront vos produits d accroche, - celui ou ceux qui constitueront votre fonds de clientèle, - celui ou ceux qui dégageront vraisemblablement le plus de marge. Sa localisation Si votre clientèle est géographiquement concentrée, votre décision portera sur le choix de l infrastructure (fixe ou mobile) qui vous permettra d être présent sur les zones considérées. Dans le cas contraire, vous devrez choisir les moyens à mettre en place pour atteindre vos clients potentiels sur une zone élargie : lieu d implantation, publicité, présence dans certains salons ou manifestations, site internet... LES CARACTERISTIQUES DE LA CONCURRENCE EN PLACE Votre stratégie commerciale doit également tenir compte des solutions déjà proposées par la concurrence en place. L étude de marché peut avoir révélé : Une concurrence peu développée Vous disposez dans ce cas de la plus grande latitude pour prendre vos décisions, mais cette situation est rare en dehors des créations véritablement «innovantes». Ne négligez pas la concurrence «indirecte» constituée notamment par des fournisseurs de produits ou services 12

13 différents du vôtre mais satisfaisant le même besoin, ainsi que par les consommateurs euxmêmes, en fonction de leur capacité à auto-satisfaire leur propre besoin. Attention, une absence de concurrence ne signifie pas pour autant un marché à prendre. En effet, certains concurrents y ont peut-être déjà essuyé un échec. La présence d un leader Vous serez alors sans doute contraint de développer un ou plusieurs avantages concurrentiels ou de cibler une niche de marché très précise qui vous distinguera. Une concurrence diversifiée Vous devrez mesurer les atouts de votre offre face à ceux mis en avant par la concurrence et réfléchir à la façon dont vous vous présenterez pour vous démarquer des autres. Allez à l essentiel et simplifiez au maximum votre prise de décision : il est nécessaire d être le plus opérationnel possible et de coller au terrain. Définissez une stratégie à long terme : évitez au maximum d avoir une approche à court terme. Il est important de fixer un fil conducteur et de projeter l entreprise dans l avenir. CHOISIR VOS ACTIONS COMMERCIALES Une fois votre offre construite, vous devrez organiser la force de proposition de votre entreprise, prévoir les relations avec vos futurs clients et décider des actions à mener pour favoriser ces relations. L ensemble des moyens qui permettent d agir sur un marché peuvent être classés en trois catégories. Ceux qui visent à attirer le consommateur vers le produit relèvent de l action publicitaire. Vous déciderez, en fonction de votre budget et de l étendue de votre rayon d action, du type de support le plus efficace : insertion dans les «pages jaunes», signalétique et/ou publicité sur le lieu de vente, prospectus, cartes de visite, encarts publicitaires sur internet, dans la presse locale ou spécialisée ainsi que dans les annuaires professionnels, annonces sur les radios locales... Ceux qui visent à pousser le produit vers le consommateur relèvent de l action promotionnelle. Elle permet d inciter ponctuellement à l achat en accordant un avantage exceptionnel : journées portes ouvertes, petits évènements, dégustations, démonstrations, participation à des foires, cartes de fidélité, etc. Ceux qui visent à établir un contact direct avec le consommateur relèvent des actions de prospection ou de relance : porte à porte, prospection téléphonique, par courrier, fax avec coupon-réponse, par internet, etc. Ces moyens ont naturellement un coût qu il convient, à ce stade, d évaluer de manière à les prendre en considération dans vos comptes prévisionnels. Vous pouvez réaliser vous-même la plus grande partie de la démarche que nous venons de décrire. Si vous vous adressez à un prestataire spécialisé, il est fondamental que vous vous impliquiez dans cette étude en y participant au moins en partie. En effet, la maîtrise de l information est un élément majeur de succès pour un chef d entreprise et c est «sur le terrain» que vous apprendrez à la rechercher et à l utiliser dans le cadre de vos futures décisions stratégiques. Pour rencontrer l un de ces prestataires, vous pouvez par exemple consulter la rubrique «Qui peut vous aider?» sur le site internet de l APCE : 13

14 B/ L'ETUDE FINANCIERE Cette étude consiste à traduire en termes financiers tous les éléments que vous venez de réunir et à vérifier la viabilité de votre projet. Les différents choix opérés concernant la nature de votre produit ou de votre prestation, la façon d'exploiter votre marché et la gestion de votre entreprise vont nécessiter de recourir à certains moyens techniques et humains. Un conseil pour ne rien oublier : visualisez votre future entreprise. Comment va-t-elle fonctionner concrètement? Pour chaque fonction (acheter, stocker, fabriquer, vendre, etc.), répondez aux questions suivantes : comment? Avec quoi? Avec qui? Puis, dressez un tableau reprenant ces moyens en les traduisant en coûts. L'étude financière, comme les autres étapes de la création d'entreprise, est un processus itératif qui permet progressivement de faire apparaître tous les besoins financiers de l'entreprise en activité et les possibilités de ressources qui y correspondent. La démarche que nous vous proposons se compose de 4 étapes qui permettent de répondre aux questions suivantes : 1) Quels sont les capitaux nécessaires pour lancer le projet, et pourrez-vous les réunir? Vous devrez, dans un tableau appelé plan de financement initial, d'une part évaluer les besoins durables de financement, d'autre part recenser et mettre en regard autant de ressources financières durables. 2) L'activité prévisionnelle de l'entreprise va-t-elle engendrer un montant de recettes suffisant pour couvrir les charges entraînées par les moyens humains, matériels et financiers mis en œuvre? C'est le compte de résultat prévisionnel qui le mettra en évidence. 3) Les recettes encaissées par l'entreprise tout au long de l'année vous permettront-elles de faire face en permanence aux dépenses de la même période? Le plan de trésorerie permettra de mettre en évidence, mois par mois, l'équilibre ou le déséquilibre entre encaissements et décaissements. 4) La solidité financière de l'entreprise prévue grâce au plan de financement initial se poursuivra-t-elle au fur et à mesure du développement de l'affaire? Le plan de financement à 3 ans permettra de vérifier si, effectivement, la structure financière de la nouvelle entreprise se maintient et même s'améliore, malgré de nouveaux besoins durables de financement apparaissant dans le temps. Une bonne structure financière est une des conditions de longue vie pour les nouvelles entreprises. Cette démarche doit conduire à la construction d'un projet cohérent et viable puisque chacune des options prises trouve sa traduction financière et sa répercussion sur les équilibres financiers. Si le déséquilibre est trop important, le projet doit être remanié et sa structure financière adaptée en conséquence. CONSTRUIRE LE PLAN DE FINANCEMENT INITIAL La construction du plan de financement initial est une démarche dynamique. Il s'agit, outre de savoir à combien se chiffre le projet, de rechercher la meilleure solution financière pour 14

15 " boucler " ce plan. Après avoir recensé les besoins et les ressources financières disponibles, vous devrez, le cas échéant, trouver une ou plusieurs solutions pour les capitaux manquants afin d'équilibrer les deux colonnes de ce tableau. Cette étape vous conduira soit à renoncer au projet, si la proportion des fonds propres est excessivement faible par rapport aux fonds d'emprunt qu'il faudrait obtenir, soit à le redimensionner en le modifiant pour réduire les besoins (par exemple : moins d'investissements grâce aux recours à la sous-traitance). Attention de ne pas céder à la facilité en rognant arbitrairement le besoin en fonds de roulement (BFR) car ce serait une erreur qui se paie souvent très cher. Le plan de financement initial se présente sous la forme d'un tableau comprenant deux parties : - dans la partie gauche, les besoins de financement durables que le projet engendre, - dans la partie droite, le montant des ressources financières durables qu'il faut apporter à l'entreprise pour financer tous ses besoins de même nature. Besoins durables Ressources durables - Frais d'établissement - Investissement HT - Besoin en fonds de roulement (BFR) - Capital social (ou apport personnel) - Comptes courants d'associés (s'il y a lieu) - Subventions ou primes d'équipement - Prêts d honneur et/ou avances remboursables - Emprunts à moyen ou long terme Total Total LE RECENSEMENT DES BESOINS DURABLES Les frais d établissement Ce sont les premiers besoins à retenir. Les frais pour constituer l'entreprise (honoraires de conseil, frais d'immatriculation, de première publicité ) font partie des dépenses engagées au bénéfice de l'entreprise pour une période longue. Il faut donc les considérer comme une " forme particulière d'investissement ". Les investissements La constitution de l'outil de production, de l'équipement de l'entreprise au sens large, représente les investissements. 15

16 On y trouve : - les acquisitions de brevet, licence, droit au bail, droit d'entrée dans une franchise, fonds de commerce, création d un site internet (au bilan, ils prendront le nom d'immobilisations incorporelles), - les achats de terrain, matériels, machines, mobilier, véhicules, ordinateurs, construction, agencements, installations, etc. (au bilan il s'agit d'immobilisations corporelles), - les versements de dépôts et cautionnements : comme par exemple les 3 mois de loyer à verser en garantie lors de la conclusion d un bail (ce sont les immobilisations financières, qui peuvent comprendre également les prises de participation dans d'autres sociétés). Les investissements sont à retenir pour leur prix hors taxes (sauf si l'entreprise ne peut pas récupérer la TVA comme c est le cas des auto-entrepreneurs), car la TVA relève d'un problème de trésorerie à court terme, alors que le plan de financement initial traite des besoins de financements constants de la future entreprise. Le besoin en fonds de roulement (BFR) Avant de commercialiser, vous devez, en général, acquérir un stock minimum. Dès le lancement de l'activité, vous aurez peut-être à accorder des délais de règlement à vos clients : une fois vos produits livrés, l argent qui vous sera dû constituera une créance client. En revanche, vous obtiendrez sans doute, vous aussi, des délais qui vous permettront de ne pas payer immédiatement vos fournisseurs. Vous aurez donc une " masse d'argent " (stocks moyens + encours moyens de créances sur les clients encours moyens de dettes à l'égard des fournisseurs) immobilisée et nécessaire à l'exploitation de l'entreprise. De la même manière que l'entreprise doit disposer en permanence de locaux et de machines, elle doit également avoir des ressources disponibles à concurrence de cette somme et donc la considérer comme un investissement à financer au même titre que les autres. Cet investissement dans le cycle d'exploitation est appelé besoin en fonds de roulement (BFR). Pour le calculer, il convient de chiffrer si possible à leur niveau maximum (fin d'année parce que votre chiffre d'affaires est censé croître avec le temps, ou pointe d'activité saisonnière) : - les stocks de matières dont l'entreprise devra disposer à tout moment, en tenant compte des cadences d'approvisionnement, des contraintes de fabrication et du niveau d'activité, - les stocks d'encours qui seront déterminés en fonction de la durée du cycle de fabrication et des coûts de production déjà imputables à ces stocks (main-d'œuvre, énergie, etc.), - les stocks de produits finis nécessaires pour faire face à la demande dans des délais raisonnables, - le montant des créances clients, en attente de règlement, évaluées TTC. Ce montant est bien sûr fonction de l'importance du chiffre d'affaires mais aussi de la longueur du délai qui s'écoule entre la livraison et le règlement par le client (délai de facturation et délai de règlement), - le montant des dettes fournisseurs évaluées TTC qui correspond aux délais de paiement qui vous sont accordés par vos fournisseurs et qui est donc fonction du volume des achats. La formule générale du calcul du besoin en fonds de roulement en création d'entreprise est la suivante : 16

17 Besoin en fonds de roulement = Stocks moyens + Encours moyens créances clients TTC - Encours moyens dettes fournisseurs TTC CAS PARTICULIER D ACTIVITE DE SERVICES Si votre activité relève de la prestation de services (en particulier intellectuels), il est possible que vous n'ayez pas besoin de stocks. Dans ce cas, il n'y aura pas de composante " stocks moyens " dans votre BFR. Il faudra la remplacer par une composante " travaux en cours " c'est-à-dire un volant de charges courantes que vous aurez en permanence à avancer avant de pouvoir facturer vos prestations. Pour cela, vous devrez évaluer le coût d une journée de travail, toutes charges courantes comprises (votre rémunération incluse), et estimer combien de jours en moyenne pour une commande vous aurez à travailler avant de pouvoir présenter votre facture. Si, de plus, dans votre activité, vous avez la possibilité de demander systématiquement un acompte à la commande, il faudra créer une composante ressources " encours moyen acomptes clients " qui remplacera la composante "encours moyen fournisseurs ". Vous venez de chiffrer les deux types d'investissements nécessaires à votre entreprise : - les investissements en immobilisations, - les investissements correspondants au besoin en fonds de roulement. LE RECENSEMENT DES RESSOURCES DURABLES Il vous appartient désormais de chiffrer les ressources financières qui vous permettront de couvrir ces investissements. Elles se regroupent en deux catégories : - celles que vous apporterez (vos apports personnels). - les ressources que vous devrez trouver en complément (prime, subvention, emprunt à moyen ou long terme). En bonne orthodoxie de gestion, les besoins financiers durables doivent être couverts par des ressources de même nature. Les totaux des deux colonnes doivent donc être égaux. Par conséquent, si la somme des apports (éventuellement majorés de primes ou subventions) reste inférieure au total des besoins durables, il vous faudra combler cette différence par un financement externe. Ce financement, souvent de nature bancaire, devra être en cohérence avec la pratique des banques qui appliquent certains principes pour la distribution des crédits d'investissements (crédit à moyen ou long terme) comme : - ne pas risquer plus de fonds que le créateur lui-même, - écarter de l'assiette de financement les investissements incorporels (hormis le fonds de commerce) et très souvent le besoin en fonds de roulement, - ne financer qu'à 70 % du prix HT ce qui est recevable (besoins finançables par la banque), 17

18 - tolérer chez l'emprunteur un endettement à terme qui ne dépasse pas le total de la capacité d autofinancement (CAF) des 3 premières années, - n'accepter chez l'emprunteur qu'une charge annuelle de remboursement du capital emprunté limitée au plus à la moitié de la CAF prévisionnelle. Ces deux derniers critères imposés par les banques ne pourront être vérifiés qu'une fois le compte de résultat établi, ce qui pourra amener à reconsidérer la solution financière. NB : Ces rations varient en fonction des natures d activité. Un banquier exigera davantage de fonds propres pour des activités où l investissement porte essentiellement sur du besoin en fonds de roulement (achat de stock, financement de la masse salariale de départ, etc.) ETABLIR LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL Le compte de résultat peut être établi soit sous forme de liste, soit sous la forme classique et plus simple d'un tableau. Dans ce dernier cas, il s'agit d'un tableau retraçant l'activité et permettant, pour chacun des trois premiers exercices, de recenser : - dans la partie gauche, l'ensemble des dépenses (charges) de l'exercice, - dans la partie droite, les recettes (produits) de l'exercice, et, par différence entre les deux colonnes du tableau, de s'assurer que l'activité dégage un bénéfice suffisant (reliquat des produits par rapport aux charges). Pour remplir correctement le compte de résultat, il faudra : - dans la partie gauche du tableau : ne rien oublier des charges prévisibles d'exploitation (un plan comptable pourra servir de check-list), évaluer la dotation aux amortissements pour les investissements achetés (et bien sûr amortissables), calculer également les charges financières (intérêts) induites par le recours à un emprunt qui a été déterminé pour équilibrer le plan de financement initial. - dans la partie droite du tableau, inscrire le chiffre d'affaires et éventuellement les autres produits (financiers ou exceptionnels). Tous les montants sont à porter hors taxes (sauf en cas de non-assujettissement à la TVA, les achats doivent alors être ment). À ce stade, le compte de résultat ne peut pas être définitivement arrêté, car il est possible que la situation de trésorerie au cours des premiers mois nécessite le recours à des crédits bancaires à court terme. Si c'était le cas, il faudrait bien sûr incorporer aux charges financières déjà inscrites les intérêts financiers y afférents. Ce calcul nécessite d'établir le plan de trésorerie (voir plus loin). 18

19 Compte de résultat prévisionnel DEBIT CREDIT CHARGES An 1 An 2 An 3 PRODUITS An 1 An 2 An 3 CHARGES D'EXPLOITATION - Approvisionnements - Sous-traitance PRODUITS D'EXPLOITATION - Chiffre d'affaires ACHATS DE FOURNITURES - Eau, électricité - Fournitures d'entretien - Fournitures administratives - Fournitures diverses CHARGES EXTERNES - Loyers de crédit-bail - Loyers et charges locatives - Assurances - Entretien (locaux, matériel) - Documentation AUTRES CHARGES EXTERNES - Honoraires - Frais d'acte et de contentieux - Affranchissements, téléphone, internet - Publicité - Frais de transport - Emballages et conditionnement - Voyages et déplacements - Divers - Taxe professionnelle - Autres impôts et taxes (hors I.S.) FRAIS DE PERSONNEL - Salaires et charges sociales - Commissions versées - Dotations aux amortissements CHARGES FINANCIERES - Agios et intérêts payés - (Charges exceptionnelles) BENEFICE TOTAL PRODUITS FINANCIERS - Intérêts encaissés - (Produits exceptionnels) PERTE TOTAL ETABLIR LE PLAN DE TRESORERIE C est un tableau qui présente tous les décaissements et tous les encaissements prévus au cours de la première année, en les ventilant mois par mois, donc dans douze colonnes. On porte chaque entrée ou sortie de fonds (en TTC pour les opérations assujetties à la TVA) dans la colonne du mois où elle doit normalement se produire. On détermine ensuite le solde de trésorerie du mois et un solde de trésorerie cumulé d un mois sur l autre, de manière à savoir, par rapport aux prévisions d activité, si tout ce qu il y aura à payer pourra l être sans problème grâce aux disponibilités du moment. 19

20 Plan de trésorerie JANVIER FEVRIER MARS ETC. SOLDES EN DEBUT DE MOIS (+ OU -) ENCAISSEMENTS (TTC) EXPLOITATION - CA réalisé comptant à 60 jours à 90 jours... - Récupération de TVA HORS EXPLOITATION - Apport en capital - Déblocage emprunts LMT contractés - Prime / Subvention d équipement TOTAL (1) DECAISSEMENTS (TTC) D EXPLOITATION - Achats effectués : paiement marchandises (approvisionnement, matières premières) - Autres charges externes - Impôts et taxes - Frais de personnel - Charges sociales - TVA reversée - Charges financières HORS EXPLOITATION - Remboursements d emprunts à terme - Fournisseurs d immobilisations TOTAL (2) Solde en fin de mois (1-2) Si ce document prévisionnel devait faire ressortir une impasse de trésorerie à un certain moment, il faudrait alors trouver une solution avant le démarrage de l entreprise. On ne doit pas commencer l activité en sachant à l avance que dans les prochains mois il risque d y avoir une grave crise de trésorerie et que l on n aura pas les moyens d y remédier. La plupart des disparitions d entreprises nouvelles intervenant la première année sont le fait de problèmes de trésorerie. Il faudra donc peut-être prévoir des crédits bancaires de fonctionnement (comme l escompte de papier commercial, la mobilisation de créances professionnelles dans le cadre de la loi Dailly, le découvert, l affacturage, etc.) et tenir compte de leur coût dans le compte de résultat (les taux d intérêt sont plus élevés en comparaison de ceux pratiqués dans le cadre d emprunts à moyen terme). 20

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