1. Quelle(s) stratégie(s) ont été mises en œuvre jusqu à présent?

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1 Étude de cas n 2 Le Monde 1. Quelle(s) stratégie(s) ont été mises en œuvre jusqu à présent? La stratégie de J.M. Colombani a comporté de 1994 à 2007 quatre volets complémentaires : - un changement rédactionnel correspondant à un nouveau ciblage de lecteurs de manière à maintenir le lectorat ; - une croissance par acquisitions ayant pour buts d'élargir le CA du groupe, de diversifier les publications et de réaliser des économies d'échelle ; - un investissement technologique sur le site Internet, de manière à se placer sur le nouveau canal de diffusion de l'information ; - une stratégie de réduction des coûts (allègements d'effectifs, modernisation technique, sous-traitance, arrêt de certains suppléments). L'axe essentiel est l'accroissement de taille (triplement du chiffre d'affaires) et la diversification des supports. Mais cette stratégie est coûteuse et suscite un endettement de plus en plus lourd, alors que le recours à des ressources financières externes est limité (souci d'indépendance). De plus, les activités nouvelles ne génèrent pas de rentabilité suffisante. Cette stratégie a été menée par un président du directoire considéré parfois comme «autoritaire». Son style de management suscite progressivement un malaise et des conflits avec les personnels du groupe, aboutissant à son départ en mai 2007.

2 2. Quelle analyse peut-on faire de la situation actuelle? (analyse concurrentielle, analyse de l environnement) 1 Analyse concurrentielle A. Clients La presse quotidienne nationale cherche à rajeunir et féminiser son lectorat. Par ailleurs, elle cherche à capter les mêmes annonceurs. B. Fournisseurs Argumentation du coût du papier ; concentration des imprimeurs et rigidité des structures de production (gros investissements, charges de personnel lourdes). C. Produits de substitution Développement des gratuits depuis 2002 (4 millions de lecteurs). D. Entrants potentiels Pas de nouveau quotidien payant à prévoir (un groupe allemand renonce en 2007) à cause du marché. E. Rivalité entre concurrents Elle est forte à cause de l'étroitesse du marché et des menaces qui pèsent sur tous les acteurs. Mais les autres quotidiens nationaux généralistes sont aussi en difficulté (sauf Le Figaro).

3 2 Analyse de l'environnement A. Facteurs politiques - Sensibilité des journalistes quant à leur indépendance par rapport au pouvoir économique. - Force du syndicat du livre CGT dans les imprimeries et la distribution. - Chiffre d'affaires de la presse payante en baisse depuis B. Facteurs économiques - Stagnation ou faible croissance du marché de la publicité dans la presse, ce qui prive les quotidiens de ressources importantes. - Stagnation des ressources en annonces d'emploi (d'autres canaux se développent). - Structure de distribution insuffisante (peu de points de vente). C. Facteurs sociologiques Baisse du lectorat de la presse en France, les habitudes de lecture étant déjà plus faibles que dans d'autres pays développés (31 e pays du monde). D. Facteurs technologiques Développement d'internet. La situation en France est donc préoccupante, due pour beaucoup à des facteurs structurels (coûts de production élevés, distribution inadéquate, habitudes de lecture faibles). La faible rentabilité et l'endettement sont une priorité, ainsi que le rétablissement d'un climat de confiance avec le personnel (qui a aussi cherché à faire partir le Président du conseil de surveillance, Alain Minc).

4 3. Quelles stratégies pourraient-elles être imaginées aujourd hui? - Le nouveau dirigeant élu en juin 2007 (qui était n 2 de l'ancien) a pris conscience de l'urgence de la situation et doit alléger la dette. La vente de certains actifs paraît s'imposer. Lesquels? Télérama? Le Midi Libre? Certains magazines qui perdent de l'argent? (Encore faudra-t-il trouver des acquéreurs). - En théorie, l'entrée de nouveaux actionnaires est envisageable (mais sous l'étroite surveillance des administrateurs salariés). Lagardère et Prisa peuvent-ils accroître leur part au capital? - Le développement d'activités rentables est à renforcer (site Internet, produits dérivés). Une entreprise «normale vendrait des actifs, ferait rentrer de nouveaux actionnaires, modifierait ses «produits» Mais un groupe de presse n'est pas une entreprise comme une autre, surtout Le Monde, qui a une gouvernance particulière. 4. Quel rôle joue le type de gouvernance spécifique de cette entreprise dans le choix des stratégies? La stratégie est fixée par le conseil de surveillance, composé à parité par des «internes» et des «externes». Parmi les «internes», la société des rédacteurs dispose de deux sièges, d'une minorité de blocage et d'un droit de veto sur la nomination et la révocation du Président du directoire. Les personnels du groupe La Vie Catholique disposent aussi de deux sièges au Conseil de surveillance. Parmi les dix «externes», seul sept représentent des partenaires financeurs externes (car il y a aussi des "personnalités" isolées). Donc, au total, les personnels du groupe, et notamment les journalistes, ont un pouvoir considérable. Ils sont les gardiens des grandes lignes essentielles (vocation,

5 but du groupe) dont dépendent les choix stratégiques (qualité, maintien de l'image, rayonnement international, indépendance politique et économique ). Les «parties prenantes» d'un groupe de presse (surtout Le Monde) sont donc spécifiques, et renvoient directement à un contexte professionnel. 5. Sur quelles bases pourrait-on construire un tableau de bord stratégique? Un tableau de bord stratégique devrait comprendre : - des indicateurs de lectorat et de parts de marché de la presse, catégorie par catégorie ; - des indicateurs de pénétration du marché publicitaire ; - des indicateurs spécifiques à l'activité Internet ; - un suivi de la répartition du chiffre d'affaires et de la rentabilité par grandes familles d'activités ; -