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1 «Quelques concepts de l analyse stratégique & les grandes lignes de la démarche stratégique et comment les mettre en œuvre!...» Jean Claude Vacher Alençon 9 décembre 2008 Intervention pour le Groupe Plato Normandie (Alençon 9 déc 08 - JCV) 1

2 Stratégie? Quelles différences faisons nous entre analyse stratégique, démarche stratégique et business plan?

3 «de l analyse stratégique à la démarche stratégique jusqu au business plan» 1. L analyse stratégique : - Les outils d analyse stratégique ont été inventés dans le contexte de leurs époques pour décrypter des situations. - L analyse stratégique éclaire donc une situation sous des angles différents, donne des idées, permet de poser de nouvelles questions, mais elle conserve un côté analytique voire réducteur! La démarche stratégique : - La démarche stratégique va permettre, quant à elle, d avoir une approche globale en intégrant toutes les composantes de l entreprise, mais aussi tous les acteurs. - Elle permet d aboutir à une compréhension exhaustive de la situation, en intégrant les résultats de toutes les analyses stratégiques, elle permet d élaborer une, voire des alternatives répondant à la problématique qui se pose. - La démarche stratégique permet au dirigeant d adopter une stratégie créatrice de richesses, créatrice de valeur(s), de proposer un choix stratégique à ses actionnaires, de choisir par exemple une stratégie de croissance durable 3. Le business plan : - Un outil de communication reprenant les éléments essentiels de la démarche stratégique Intervention pour le Groupe Plato Normandie (Alençon 9 déc 08 - JCV) 3

4 L analyse stratégique

5 Quelques outils d analyse stratégique Les forces de Porter La courbe de vie La courbe en U de Porter Le business model de Sliwotsky La segmentation et ses FCS L échiquier stratégique de Mac Kinsey Le portefeuille d activités de Mac Kinsey Le positionnement stratégique de CVA La chaine de valeur économique. Intervention pour le Groupe Plato Normandie (Alençon 9 déc 08 - JCV) 5

6 Les 5 forces concurrentielles de Michaël Porter Possibilité d irruption de nouveaux entrants Position de force des fournisseurs Rivalité entre les Concurrents (- - à + +) Position de force des Clients Possibilité substitution / produits - technologies 6

7 La courbe de vie. et ses différentes phases CA Mature Maturité vieillissante Déclin Déclin Croissance Emergent temps 7

8 Les grands choix possibles la courbe en U Les stratégies génériques de M. Porter Résultat net, ROI Différenciation ou Focalisation Domination par les coûts «Stuck in the Middle» Part de marché, CA 8

9 De quoi est fait mon environnement? Clients Technologies Fournisseurs?? Concurrents Produits de clients actuels ou, potentiels qui n ont pas tous les mêmes besoins, les mêmes comportements d où la nécessité de le segmenter pour identifier des cibles homogènes,.mais il est fait aussi de concurrents, de nouvelles technologies qui influencent le business au quotidien 9

10 La définition d un segment stratégique différent d un segment marketing Un segment stratégique se distingue le plus souvent par : une cible clientèle distincte des concurrents différents mais surtout par des FCS spécifiques (facteurs clés de succès). Le prix!. oui mais pas uniquement fort heureusement, le délai, la qualité, la présence commerciale, la capacité financière, la notoriété, le SAV 10

11 Les paramètres de la segmentation embrassent toute la filière de Beretta Cible géographique Clients Besoins Distribution Produits Équipement Technologie Intervention pour le Groupe Plato Normandie (Alençon 9 déc 08 - JCV) 11

12 Après avoir segmenté son marché il est utile de se positionner de visualiser son portefeuille d activités en une seule image où l on combine les intérêts et les atouts selon la grille d Analyse Mac Kinsey II*? 3,5 Fort C B où chaque bulle est proportionnelle au CA Intérêt du segment pour l entreprise Moyen Faible 2,5 1,5 G E A D F en base 100 et son positionnement en terme d atout et d intérêt est apprécié en fonction de critères liés directement aux FCS du marché et aux Volontés des Actionnaires 0,5 1,5 2,5 3,5 Faible Moyen Fort Atouts de l entreprise * Adaptation de l outil d analyse créé par Mac Kinsey 12

13 Le business model ou le concept entrepreneurial simplifié d une entreprise Atouts de l entreprise FCS Produit / Serv Besoins Entreprise Client Il s agit pour une entreprise de cerner le besoin, latent ou exprimé, d un client pour imaginer un produit ou un service répondant à ce besoin tout en satisfaisant aux facteurs clefs de succès du client (qualité, délai, prix, compétence, fiabilité, réactivité.). L entreprise se doit de déployer des atouts pour répondre non seulement aux besoins mais surtout aux FCS du client 13

14 L échiquier stratégique L échiquier stratégique de Mac Kinsey Où se battre Sur tout le front Dans une niche En profiter ou Re-segmenter pour créer une niche Faire plus et mieux Créer et préserver un avantage unique Exploiter partout un avantage unique Avec des règles du Avec de Nouvelles jeu classiques règles du jeu Comment se battre Intervention pour le Groupe Plato Normandie (Alençon 9 déc 08 - JCV) 14

15 Analyse du positionnement stratégique BCG II Fragmenté Spécialisé Nombreuses Sources de différenciation Impasse Volume - Coût Faibles Faible Fort Impact des différenciations 15

16 Le positionnement stratégique CVA* en croisant deux facteurs déterminants Favorable Structure concurrentielle Segment A Seg C Seg B Seg C Défavorable Très bonne Position de coûts Très mauvaise * Matrice CVA de Corporate Value Associates 16

17 La chaîne économique La description des flux de produits, de valeurs ajoutées, de cash Entreprise A Prescripteurs Négociant / Grossiste Influenceurs Négociant de petite taille Installateurs Entreprises Particuliers Collectivités Client X,Y Administrations 17

18 La démarche stratégique

19 La méthodologie repose sur la trilogie V.E.R Volontés stratégiques Environnement Ressources Intervention pour le Groupe Plato Normandie (Alençon 9 déc 08 - JCV) 19

20 Les volontés stratégiques pilier déterminant, le plus important peut être!... Les Volontés stratégiques peuvent se lire dans l histoire de l entreprise, dans les stratégies de fait et les décisions clés du passé : dans la vocation de l entreprise. dans les objectifs prioritaires. Elles sont à formuler avec beaucoup de soin car elles constituent la première des pierres d achoppement lorsqu il s agit de s associer avec des partenaires (soit à la création, soit à un moment de la vie de l entreprise). Elles se traduisent également par une éthique et des valeurs. Il s agit donc de les hiérarchiser car si la stratégie d une entreprise est susceptible de changer souvent, en fonction d un grand nombre de paramètres les volontés stratégiques ne changent pas ou quasiment pas avec des actionnaires stables Il est donc capital d établir une hiérarchie des volontés stratégiques Intervention pour le Groupe Plato Normandie (Alençon 9 déc 08 - JCV) 20

21 L environnement ce dans quoi baigne l entreprise L environnement macro à l horizon visible L environnement par segment stratégique L environnement du secteur au delà de l horizon visible Intervention pour le Groupe Plato Normandie (Alençon 9 déc 08 - JCV) 21

22 L environnement macro à l horizon visible dans les 3 ans par exemple Économique Social Sociologique Politique Environnemental, écologique Règlementaire, etc Intervention pour le Groupe Plato Normandie (Alençon 9 déc 08 - JCV) 22

23 L environnement par segment stratégique dans les 3 ans par exemple Évolution quantitative et qualitative du marché. En tonne, en litre, en mètre, en CA, en Évolution des nouvelles priorités des clients actuels et potentiels au-delà des besoins. Intégration des facteurs clés de succès de chaque segment. Évolution quantitative et qualitative des canaux de distribution. Les concurrents actuels et potentiels, leurs stratégies, leurs compétences distinctives. Les entrants potentiels, les produits et technologies de substitution Les éléments de rupture remettant en cause les business établis.. Intervention pour le Groupe Plato Normandie (Alençon 9 déc 08 - JCV) 23

24 Les Ressources Ce qui est propre à l entreprise Les ressources internes Les ressources périphériques Intervention pour le Groupe Plato Normandie (Alençon 9 déc 08 - JCV) 24

25 Les ressources internes celles mises en œuvre au sein des processus à la fois verticaux et transversaux qu il s agit d évaluer L appréciation de tous les processus : Processus Commercial, FdV, ADV, Marketing, CRM. Processus Production et Exploitation / Outil de production Processus Achat & Supply Chain Management. Processus Recherche et Développement / BE Processus Ressources Humaines et Hommes clés, Relations Sociales. Processus Système de gestion et d information. / outil informatique Processus Financier / Ressources financières Processus Juridique, fiscal. Processus Organisation, Processus Management et pilotage de la Qualité & sécurité Processus Communication Mais aussi l appréciation de la qualité du portefeuille client, de l image, de la notoriété, des brevets, des marques, Intervention pour le Groupe Plato Normandie (Alençon 9 déc 08 - JCV) 25

26 Les ressources périphériques aussi importantes que les ressources internes Les ressources externalisées Facility Management, Maintenance, RH, Infogérance Informatique Les ressources en réseau. R&D, Juridique, Publicité pour soutenir l utilisation d un produit générique Le fruit des alliances et coalitions. JV commerciale, Associations professionnelles, Chambre Syndicale, Fédération Intervention pour le Groupe Plato Normandie (Alençon 9 déc 08 - JCV) 26

27 La synthèse : le cahier des charges du stratège Volontés des actionnaires Synthèse (le cahier des charges du stratège!...) Environnement Ressources Intervention pour le Groupe Plato Normandie (Alençon 9 déc 08 - JCV) 27

28 La synthèse : le Cahier des Charges du stratège prend systématiquement la forme suivante en vue d élaborer une stratégie Toute stratégie pour être retenue devra satisfaire aux éléments du cahier des charges en : En : respectant les Volontés stratégiques des actionnaires et saisissant les opportunités majeures de l environnement :.. et s appuyant sur les forces et atouts clés les plus marquants : Tout en : Contournant les menaces les plus dangereuses de l environnement :.. Et en compensant ou neutralisant nos faiblesses les plus graves :.. Intervention pour le Groupe Plato Normandie (Alençon 9 déc 08 - JCV) 28

29 La stratégie globale Tient en deux voire trois pages La stratégie va donc utiliser la synthèse, le cahier des charges comme point de départ de sa réflexion. La stratégie va devoir répondre aux conditions du cahier des charges à l image d une produit qui doit répondre à un cahier des charges constitué d un ensemble d exigences et de spécifications. Intervention pour le Groupe Plato Normandie (Alençon 9 déc 08 - JCV) 29

30 La stratégie globale ou plutôt les stratégies globales possibles Volontés des actionnaires Synthèse (le cahier des charges du stratège) Les stratégies possibles Stratégie S2 Stratégie S1 Environnement Opportunités Menaces Ressources Forces Faiblesses Intervention pour le Groupe Plato Normandie (Alençon 9 déc 08 - JCV) 30

31 La stratégie un ensemble qui s articule généralement en Une vision stratégique en toile de fond (Quels sont les signaux faibles ) Un dessein stratégique (Métier, place ) Un business model (Comment je capte de la valeur de manière durable...) Une stratégie globale (Différenciation, volume-coût, focalisation, alliances avec un volet offensif et un volet défensif Vision stratégique Vision Business Model stratégique Volet Offensif Stratégie Globale Volet Défensif Dessein Stratégique Vision stratégique 31

32 Une déclinaison en stratégies de processus en plan d actions pour envisager la mise en œuvre Que l entreprise soit organisée de manière traditionnelle : par fonctions, par BU (Business Unit), ou en filières, il s agit de décliner, dans chaque processus primaire ou support, les orientations stratégiques globales et de les planifier Cette étape pose alors un double problème de cohérence : Verticale Horizontale Cohérence Verticale Processus? Processus GOI Stratégie Globale Stratégie de processus Processus Conception Processus Cial Cohérence horizontale Processus Syst d Info Processus Finances Processus RH 32

33 Le chiffrage des alternatives stratégiques : CR prévisionnel et plan de financement. l euro est le dénominateur commun de toutes les stratégies Plan de financement N N+1 N+2 La stratégie se traduit donc par un CR prévisionnel et plan de financement sur plusieurs années. Investissements nouveaux Investissements de renouvellement BFR Remboursement emprunts Dividendes Cumul des BESOINS Cette démarche de synthèse constitue de surcroît un véritable test de faisabilité. CAF Augmentation capital Emprunts moyen / long terme Cession d actifs Cumul des RESSOURCES Trésorerie 33

34 Tableau de bord stratégique Une stratégie doit être flexible Le dirigeant, le Conseil d Adm, se doivent d effectuer un contrôle stratégique et matérialiser son suivi à l aide d un tableau de bord stratégique. Volontés - Objectifs prioritaires en terme de croissance par exemple - Suivi des points de Bascule Environnement - Variables sensibles - Suivi des déterminants des Segments Stratégiques - Hypothèses sur les Stratégie des concurrents La stratégie doit être remise en cause si un ou plusieurs éléments clés, qui ont présidé à son élaboration, se trouvent modifiés de façon importante. Ressources - Points essentiels ou variables Sensibles - Compétences Fondamentales à renforcer ou à acquérir -.. Plans d action - Planning - Points d avancement des projets clefs - 34

35 En synthèse : les cinq étapes clefs de la démarche VER V E R 1 Recenser les faits, les ordonner 0pportunités Menaces Forces Faiblesses 2 Colorer les faits, leur donner une signification qui permettent d en déduire le caractère positif ou négatif Fort Intérêt du segment pour l entreprise Moyen Faible 3,5 2,5 1,5 F C F E D B A 0,5 1,5 2,5 3,5 Faible Moyen Fort Atouts de l entreprise Analyses stratégiques Analyses stratégiques Synthèse / Cd Ch Analyses stratégiques Problématique (Q,Q,Q ) 4 3 Pratiquer des analyses stratégiques (portefeuille d activités, concurrence ) Réaliser une synthèse ou formuler la problématique sous forme de questions Vision stratégique Business Model Volet Offensif Vision stratégique Stratégie Globale Volet Défensif Dessein Stratégique Visionstratégique 5 Formuler une stratégie créatrice de valeur(s) 35

36 Comment mettre en œuvre une analyse et une démarche stratégique?

37 Quelques observations S il revient au dirigeant de mener cette réflexion il ne doit pas la conduire seule Ne pas la confier à un cabinet conseil, aussi prestigieux soit il, qui va faire à sa place C est au dirigeant de la conduire, en se faisant aider d un apport méthodologique, mais c est à lui de faire avec son équipe L implication de toute l équipe de direction est indispensable, mais cela ne doit pas se limiter à elle il s agit d associer le plus grand nombre de collaborateurs Ne pas s imaginer que c est avec un séminaire de 2 jours que l on va mettre sa stratégie au clair le séminaire «miracle» n existe pas!... 37

38 Quelques observations Il s agit de faire un travail de compilation des informations avant d entreprendre un travail collectif, cela permet de nourrir la réflexion stratégique qui sera à faire collectivement : la compréhension de l évolution de son marché, de ses clients, (Segmentation..) la visualisation de son portefeuille d activités (Matrice de portefeuille) l analyse de son positionnement stratégique / concurrentiel (Grpes stratégiques, analyse de coût.) le décryptage de son business model avec toutes ses déclinaisons l identification de ses compétences fondamentales l intégration de la situation financière (Cash, trésorerie, BFR,.) l analyse de ses forces et de ses faiblesses Avec un préalable une formulation sans équivoque des Volontés Stratégiques des actionnaires Toutes les opportunités ne sont pas bonnes à saisir si elles ne sont pas en phase avec les Volontés Stratégiques 38

39 Quelques observations Cet exercice collectif d élaboration de la stratégie a par ailleurs une autre vertu : celle de préparer la phase suivante qui consiste à la mettre en œuvre Bien entendu entre l élaboration et la mise en œuvre il s agit de faire approuver la stratégie par ses actionnaires (par son CA et/ou son AG, cela dépend du mode de gouvernance de l entreprise) Intervention pour le Groupe Plato Normandie (Alençon 9 déc 08 - JCV) 39

40 «La stratégie est un art simple.mais tout d exécution» Napoléon Intervention pour le Groupe Plato Normandie (Alençon 9 déc 08 - JCV) 40

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