BONHEUR AU TRAVAIL ET PERFORMANCE FINANCIERE

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1 BONHEUR AU TRAVAIL ET PERFORMANCE FINANCIERE De l étude quantitative de la relation au modèle prédictif Renaud Gaucher (IFAS) 1

2 SOMMAIRE SOMMAIRE INTRODUCTION ALIGNER LES INTERETS DES EMPLOYES ET CEUX DE L ENTREPRISE AU MOYEN DU BONHEUR AU TRAVAIL LE CADRE SCIENTIFIQUE : PSYCHOLOGIE POSITIVE, ECONOMIE DU BONHEUR, ECONOMETRIE DE L INTERIEUR ET FINANCE D ENTREPRISE LES OBJECTIFS DE L ETUDE LES PRINCIPAUX POINTS FORTS DE L ETUDE LA PRINCIPALE LIMITE DE L ETUDE LA QUESTION DE LA REPRESENTATIVITE DES RESULTATS LE PLAN A QUEL POINT LES PERSONNES INTERROGEES SONT-ELLES HEUREUSES OU NON AU TRAVAIL? LA METHODE LES RESULTATS DE L APPROCHE HEDONIQUE LES RESULTATS DE L APPROCHE EUDEMONIQUE LES RESULTATS DE L APPROCHE DE L USAGE DU TEMPS PROPOSITIONS POUR AMELIORER LE BONHEUR AU TRAVAIL A QUEL POINT LE BONHEUR AU TRAVAIL ET LA PERFORMANCE FINANCIERE PEUVENT-ILS ETRE LIES? LA METHODE LE BONHEUR AU TRAVAIL ET LA PERFORMANCE FINANCIERE SONT-ILS LINEAIREMENT LIES? LE BONHEUR AU TRAVAIL LE PLUS GRAND EST-IL LIE A LA PERFORMANCE FINANCIERE LA PLUS GRANDE? LE BONHEUR AU TRAVAIL LE MOINS GRAND EST-IL LIE A LA PERFORMANCE FINANCIERE LA MOINS GRANDE? EST-CE QUE LES CONCEPTS DU BIEN-ETRE SUBJECTIF ET DU BIEN-ETRE PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL SONT EXPLICATIFS DE LA PERFORMANCE FINANCIERE? EST-CE QU UN MODELE LINEAIRE EST LE MEILLEUR MODELE POUR RENDRE COMPTE DE LA RELATION ENTRE BONHEUR AU TRAVAIL ET PERFORMANCE FINANCIERE? L APPORT DE L APPROCHE DE L USAGE DU TEMPS DANS LA COMPREHENSION DE LA RELATION ENTRE BONHEUR AU TRAVAIL ET PERFORMANCE FINANCIERE PEUT-ON METTRE EN EVIDENCE DE POSSIBLES DETERMINANTS COMMUNS AU BONHEUR AU TRAVAIL ET A LA PERFORMANCE FINANCIERE? LES QUATRE CONCEPTS TESTES LA METHODE A LA RECHERCHE DU DETERMINANT QUI FAVORISERAIT LE PLUS LE BONHEUR AU TRAVAIL A LA RECHERCHE DU DETERMINANT QUI FAVORISERAIT LE PLUS LA PERFORMANCE FINANCIERE UN MODELE PREDICTIF AFIN DE COMPRENDRE COMMENT OPTIMISER LA RELATION ENTRE BONHEUR AU TRAVAIL ET PERFORMANCE FINANCIERE LE MODELE PREDICTIF EST-IL POSSIBLE DE FINANCER UNE POLITIQUE D AMELIORATION DU BONHEUR AU TRAVAIL PAR L AUGMENTATION DE PERFORMANCE QUE CETTE POLITIQUE APPORTERAIT? CONCLUSION RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

3 AVERTISSEMENT Dans cette étude, le masculin est utilisé comme représentant des deux sexes, sans discrimination à l encontre des hommes et des femmes, et dans le seul but d alléger le texte et d en faciliter la lecture. 3

4 1. INTRODUCTION 1.1 Aligner les intérêts des employés et ceux de l entreprise au moyen du bonheur au travail Pour beaucoup d entre nous, être heureux est important, d abord parce qu il est agréable d être heureux, ensuite parce que nous pouvons subodorer que le bonheur peut avoir des conséquences positives sur nos vies, ce que des études scientifiques confirment (pour une revue de littérature, voir Lyubomirsky, King et Diener, 2005). Dans le même temps, une entreprise, fût-elle une entreprise de l économie sociale et solidaire, existe dans une économie de compétition. Aussi bien sa survie que son développement dépendent donc de sa capacité à être compétitive. Notre Graal est d essayer de favoriser l alignement des intérêts des employés et ceux de l entreprise pour le bien des employés et de l entreprise. Pour ce faire, il convient de trouver des moyens qui permettent cet alignement. Cette approche est une approche pragmatique. Si une politique est intéressante pour les employés mais qu elle coûte plus d argent à l entreprise qu elle ne lui en rapporte, alors la probabilité que cette politique soit mise en place sera moindre que si elle permet à l entreprise de gagner plus d argent qu elle ne lui coûte. Il est cependant à noter que l amélioration du bonheur au travail des employés peut être en soi un objectif des entreprises dans une démarche de RSE. Pour comprendre à quel point le bonheur au travail peut être un investissement rentable, nous pouvons imaginer deux voies : se demander si le bonheur au travail peut aider à réduire les coûts et se demander s il peut permettre d augmenter le chiffre d affaire ou le bénéfice. Nous allons nous intéresser à la deuxième voie, qui est plus difficile à analyser. Plus précisément, nous allons nous centrer sur la relation entre bonheur au travail et performance financière. Pour autant, notre travail prépare aussi à une analyse de la première voie. En ce qui concerne la relation entre bonheur au travail et performance financière, une relation gagnante, hypothétiquement, peut s établir de trois façons. La première est que le bonheur au travail en lui-même soit source de performance financière, la deuxième est que le bonheur au travail et la performance financière aient des déterminants communs, la troisième est que la performance financière en elle-même soit source de bonheur au travail. Dans notre étude, nous allons nous nous sommes intéressé aux deux premières possibilités. La raison de ce choix est la suivante : nous souhaitons comprendre comment l amélioration du bonheur au travail et de ses déterminants peut influencer la performance financière. D un point de vue théorique, si la compétitivité des entreprises peut être améliorée grâce au bonheur au travail, alors il y a une incitation claire pour les entreprises à améliorer le bonheur au travail de leurs employés. Les entreprises pionnières auraient un avantage, avantage qui se réduirait 4

5 avec le nombre de plus en plus important d entreprises qui suivraient le mouvement. Au final, si toutes les entreprises se saisissaient avec la même intelligence d un même outil, il n y aurait plus d avantage compétitif pour aucune d entre elles. Par contre, il y aurait une société plus heureuse au travail. Bien évidemment, dans la réalité, les choses seraient plus compliquées. Ainsi, nous savons que des entreprises d un même secteur peuvent rester très différentes dans leur performance même dans un contexte de haute compétition (Gibbons et Henderson, 2012). 1.2 Le cadre scientifique : psychologie positive, économie du bonheur, économétrie de l intérieur et finance d entreprise Notre étude est au carrefour de quatre champs scientifiques : la psychologie positive, l économie du bonheur, l insider econometrics et la finance d entreprise. La psychologie positive peut être définie comme l étude scientifique du meilleur de l être humain. Un des objectifs de la psychologie positive est de rééquilibrer la psychologie en tant que science, science qui a tendance à beaucoup plus s intéresser à ce qui ne fonctionne pas plutôt qu à ce qui fonctionne (Keyes et Lopez, 2005). L économie du bonheur est une branche récente et marginale de l économie qui fait le lien entre la psychologie du bonheur et l économie. C est «une démarche essentiellement empirique : elle cherche à mesurer le bonheur et estimer les déterminants de la satisfaction ou du bien-être déclaré» (Davoine, 2012). L insider econometrics ou économétrie de l intérieur (traduction de l auteur) est une méthode qui consiste à recueillir des données très fines dans une ou des organisations et de traiter ces données de manière économétrique (Ichniowski et Shaw, 2006), l économétrie étant la branche statistique de l économie. Les études portant sur une seule entreprise ou sur une partie d une entreprise (singlefirm studies) sont une des formes que peut prendre l économétrie de l intérieur. La finance d'entreprise est la branche de la finance qui s'intéresse aux décisions, aux opérations et aux équilibres financiers des entreprises. Comme nous allons le voir, au-delà d une étude de la relation entre bonheur au travail et performance financière, l objectif est de développer et tester un modèle prédictif qui permette de comprendre à quel point une politique d amélioration du bonheur au travail peut être financée par ses conséquences financières futures. 1.3 Les objectifs de l étude Notre objectif est d étudier la relation entre bonheur au travail et performance financière pour mieux la comprendre pour elle-même et pour tester un modèle prédictif dont le but est de permettre l optimisation de cette relation. A ces fins, nous avons divisé cet objectif en quatre objectifs intermédiaires. 5

6 Le premier objectif intermédiaire est de proposer un tableau du bonheur au travail pour le département de commerciaux de l entreprise. Nous avons utilisé différentes mesures du bonheur au travail afin de donner une image plus complète que ne l aurait fait une mesure unique. Le deuxième objectif intermédiaire de l étude est d étudier la relation entre bonheur au travail et performance financière. Est-ce que le bonheur au travail est lié à la performance financière? Est-ce que le bonheur au travail le plus grand est lié la performance financière la plus grande? Est-ce qu un modèle du bonheur au travail peut être un meilleur prédicteur de la performance financière qu un autre? Est-ce qu un modèle linéaire est le meilleur modèle pour rendre compte de la relation entre bonheur au travail et performance financière? Est-ce que la relation change selon les mesures utilisées? Le troisième objectif intermédiaire est d essayer de trouver des déterminants communs au bonheur au travail et à la performance financière. Pour ce faire, nous testerons différents modèles issus de la recherche : trois modèles issus de la psychologie - la mindfulness, le flow et la motivation et un modèle issu de l économie - le système de travail à haute performance. Le quatrième et dernier objectif intermédiaire est de proposer un modèle prédictif et de tester ce modèle à l aide de certains des résultats obtenus. 1.4 Les principaux points forts de l étude Le premier point fort est l adaptation de la méthode de reconstruction de la journée de Kahneman et ses collègues (2004) au monde du travail afin de gagner en intelligence sur le bonheur au travail, mais aussi sur la performance financière. Notre adaptation, tout en gardant les atouts de la version de Kahneman et ses collègues, est plus pratique car moins longue à passer en tant que questionnaire. Elle nous a permis notamment de mesurer l évolution des émotions tout au long de la journée, de connaître la relation entre les différentes tâches d un commercial et son niveau de bonheur, d avoir une estimation de la portion de la journée de travail où les émotions négatives dominent et de pouvoir faire des propositions sur l organisation même de la journée d un commercial afin d améliorer à la fois son bonheur au travail et sa performance financière. Le deuxième point fort est d avoir fait se rencontrer l économie du bonheur et l économétrie de l intérieur en créant une base de données originale. L économétrie de l intérieur est une démarche scientifique récente qui consiste à recueillir des données à un niveau micro et à traiter ces données à l aide de l économétrie. Les économistes utilisant la méthode de l économétrie de l intérieur ne s intéressent pas au bonheur dans leurs études (pour une revue d études utilisant l économétrie de l intérieur, voir Ichniowski et Shaw, 2013). Dans le même temps, les économistes du bonheur n ont pas l habitude d utiliser l économétrie de l intérieur dans leurs études, alors que cette approche permettrait de développer des bases de données d une grande finesse sur le bonheur au travail. Notre travail permet de jeter un pont entre l économie du bonheur et l économétrie de l intérieur. Le dernier point fort est la présentation d un modèle prédictif qui devrait aider à comprendre à quel point une politique d amélioration du bonheur au travail peut être autofinancée par ses 6

7 conséquences financières. Cette méthode n est fonctionnelle que dans des entreprises et les services ou départements de plus de 30 personnes. 1.5 La principale limite de l étude La principale limite de l étude tient dans le fait que nous avons peut-être sous-estimé le caractère stochastique de la performance à court terme des commerciaux. C est une hypothèse parmi deux autres pour expliquer pourquoi nos résultats sur la recherche de modèles explicatifs de la performance sont décevants. Les deux autres hypothèses sont qu il est possible qu il y ait des erreurs dans le recueil des données lorsqu il s agit de données chiffrées sur la performance et qu il est possible que les modèles testées ne permettent pas d expliquer la performance. 1.6 La question de la représentativité des résultats Sur les 189 commerciaux du service, 97 ont participé à l étude. Bien évidemment, il est improbable que nos échantillons soient représentatifs de l ensemble des commerciaux comme il est entendu dans la méthode des quotas. Cependant, le fait de ne pas suivre la méthode des quotas a des avantages non négligeables. D abord, cette méthode a des limites : elle ne permet de prendre en considération qu un petit nombre de paramètres, essentiellement socio-démographiques. Ensuite, l économétrie permet de tenir compte de ces paramètres si cela est souhaité. Enfin et surtout, l avantage majeur de notre étude est qu elle est démocratique. Chacun a le droit de répondre et les réponses de chaque répondant ont la même valeur. 1.7 Le plan Le plan reprend les quatre objectifs secondaires de l étude. Dans la première partie, nous proposons un tableau du bonheur au travail dans le service étudié ainsi que des propositions subséquentes pour l améliorer. Dans la deuxième partie, nous étudions la relation directe entre bonheur au travail et performance financière au moyen de différents outils statistiques. Dans la troisième partie, nous étudions la relation indirecte entre bonheur au travail et performance financière en partant à la recherche de déterminants communs possibles. Dans la dernière partie, nous présentons un modèle prédictif qui doit permettre d optimiser la relation entre bonheur au travail et performance financière et nous le testons. 7

8 2. A quel point les personnes interrogées sont-elles heureuses ou non au travail? 2.1 La méthode Nous avons mesuré le bonheur au travail selon trois approches : l approche hédonique, l approche eudémonique et l approche de l usage du temps. L approche hédonique lie le bonheur au plaisir (Kahneman, 1999). Cette approche est dominée par le modèle du bien-être subjectif, un modèle en trois composantes : la satisfaction, les émotions positives et les émotions négatives. Nous avons mesuré chacune des trois composantes à l aide d un questionnaire validé pour les émotions la validation francophone du PANAS (Gaudreau et ses collègues, 2006) et à l aide de deux mesures que nous avons développées pour la satisfaction au travail. L approche eudémonique lie le bonheur à l accomplissement de soi, au plein exercice de ses capacités. Pour représenter cette approche, nous avons utilisé le modèle développé du bien-être psychologique au travail de Dagenais-Desmarais et Savoie (2012). Ce modèle possède cinq dimensions : l adéquation interpersonnelle au travail, l épanouissement au travail, le sentiment de compétence au travail, la reconnaissance perçue au travail et la volonté d engagement au travail. L approche de l usage du temps permet de réduire les biais des mesures utilisées dans les approches hédonique et eudémonique et d apporter des informations nouvelles sur le bonheur au travail. Ces biais sont la négligence de la durée et le surpoids donné aux pics émotionnels et aux moments précédents le remplissage des questionnaires (Kahneman, 1999). Afin de réduire ces biais, nous avons mesuré le bonheur au travail tout au long de la journée de travail. Nous nous sommes appuyé sur le travail de Kahneman et ses collègues (2004, 2006) et nous l avons adapté au monde du travail en créant la méthode de reconstruction de la journée de travail. 2.2 Les résultats de l approche hédonique Tableau : le bien-être cognitif et le bien-être émotionnel au travail En médiane En moyenne Satisfaction au travail (mesure 5 4,61 1) Satisfaction au travail (mesure 4,2 4,2 2) Emotions positives au travail 3,55 3,55 Emotions négatives au travail 2,1 2,13 8

9 Pour mesure la satisfaction, nous avons créé une échelle à un item (mesure 1) et une échelle à cinq items (mesure 2). La seconde échelle a une bonne fiabilité (alpha de Cronbach de 0,87) et une bonne validité convergente et divergente. Nous n avons pas réalisé d autre traitement psychométrique. Pour les émotions positives et négatives, nous avons utilisé le PANAS (Watson et ses collègues, 1988) dans sa version francophone (Gaudreau et ses collègues, 2006). Les échelles vont de 1 (pas du tout satisfait/ pas du tout d accord) à 7 (totalement satisfait/ totalement d accord) pour les mesures de la satisfaction et de 1 (très peu ou pas du tout) à 5 (énormément) pour la mesure des émotions positives et négatives. En ce qui concerne la satisfaction globale au travail (bien-être cognitif), les commerciaux déclarent être plutôt satisfaits de leur travail (mesure 1 de la satisfaction). La mesure 2 est plus exigeante, ce qui a pour conséquence attendue de faire descendre le résultat. Les deux échelles ont tendance à écraser les résultats (il est difficile d avoir de très bons ou de très mauvais résultats sur un échantillon), mais ont l avantage de permettre l expression de l insatisfaction. Ainsi, en médiane et en moyenne, nous savons que les commerciaux ne sont pas insatisfaits de leur travail. En ce qui concerne les émotions (bien-être émotionnel), les commerciaux déclarent des émotions positives à un niveau modéré et légèrement plus (médiane et moyenne autour de 3,5). Ils déclarent également ressentir peu d émotions négatives (médiane et moyenne autour de 2). Cependant, deux émotions négatives sont proches d un niveau modéré : l angoisse (2,77) et la nervosité (2,82). 9

10 2.3 Les résultats de l approche eudémonique Tableau : le bien-être psychologique au travail et ses cinq dimensions pour les commerciaux de l entreprise française et pour travailleurs canadiens Indice de bien-être psychologique au travail Adéquation interpersonnelle au travail Epanouissement au travail Sentiment de compétence au travail Reconnaissance perçue au travail Volonté d'engagement au travail En médiane En moyenne Echantillon de travailleurs canadiens (en moyenne) 3,96 3,88 3,89 4,2 3,99 3,94 3,8 3,69 3,73 4,4 4,25 4,26 3,4 3,4 3,91 4,2 4,06 3,64 Le questionnaire utilisé pour mesurer le bonheur au travail dans son approche eudémonique et l Indice de bien-être psychologique au travail de Dagenais-Desmarais et Savoie (2012). L échelle va de 0 à 5. 0 marque le fait que le répondant déclare une absence de bonheur pour la dimension mesurée, 5 une présence extrêmement forte de bonheur pour la dimension mesurée. En plus des résultats du département de commerciaux de l entreprise française, nous donnons les résultats obtenus par Dagenais-Desmarais et Savoie (2012) sur travailleurs canadiens. Ce sont des résultats en moyenne. Nous fournissons ces résultats afin d approfondir la réflexion, non pour savoir s il y a un échantillon où les résultats sont meilleurs que d autres. Le bonheur, que ce soit entre entreprises ou à l intérieur d une même entreprise, n est pas une compétition et ce pour trois raisons. D abord, que ce soit pour une personne ou une organisation, il s agit d être sur son propre chemin. Le bonheur est un but important, mais il est possible de choisir d être un peu moins heureux afin de réaliser d autres buts. Ensuite, les personnes ayant une approche de maximisation (obtenir le meilleur) sont souvent moins heureuses que celles ayant une approche de satisfaction (obtenir quelque chose qui soit au-dessus d un niveau jugé satisfaisant). Enfin, il serait facile d apparaître comme la personne, l entreprise ou le service le plus heureux en remplissant des questionnaires : il 10

11 suffirait de remplir les bonnes cases. Mais cela ferait perdre toute valeur informative aux études menées (Gaucher, 2012). D un point de vue global, les commerciaux français déclarent un niveau élevé de bien-être psychologique. En effet, la médiane et la moyenne sont proches de 4. De manière détaillée, il apparaît que le sentiment de compétence et la volonté d engagement sont les dimensions les plus fortes et la reconnaissance perçue et l épanouissement au travail les dimensions les plus faibles. Si nous regardons les résultats obtenus au Canada, nous nous apercevons que les commerciaux de français déclarent un plus haut niveau d engagement et un plus bas niveau de reconnaissance perçue. La comparaison se fait uniquement sur les moyennes car nous n avons pas les médianes pour l échantillon canadien et les résultats sont statistiquement significatifs. Cela nous permet de confirmer qu il y a un potentiel d amélioration sur la dimension reconnaissance perçue au travail. 2.4 Les résultats de l approche de l usage du temps Les résultats de l approche de l usage du temps font suite à l élaboration d un questionnaire expérimental afin d adapter le travail de Kahneman et ses collègues (2004, 2006) au monde du travail. En raison de ce caractère expérimental et de sa longueur, le questionnaire n a été proposé qu aux régions Sud-Ouest et Sud-Est des commerciaux de l entreprise. Ce questionnaire porte sur une journée de travail et permet de répondre notamment aux questions suivantes : - Quelle est la portion de la journée où les émotions négatives sont dominantes? - Comment évoluent les émotions au fur et à mesure de la journée? - Comment évoluent les émotions avec les différentes tâches qu un commercial doit accomplir? Le U-index ou indice d insatisfaction Le U-index ou indice d insatisfaction représente la portion de temps dans la journée étudiée où les émotions négatives ont dominé les émotions positives. Il peut aller de 0 à 1. En médiane, le U-index est de 0,15. Cela signifie que la moitié des commerciaux a vécu une journée de travail où les émotions négatives ont dominé les émotions positives pendant au plus 15% du temps et une autre moitié de commerciaux où les émotions négatives ont dominé pendant au moins 15% du temps. 11

12 4 Emotion heureux En moyenne, le U-index est de 0,25. Cette différence forte avec la médiane montre que certains commerciaux déclarent avoir vécu beaucoup plus d émotions négatives que les autres durant leur journée de travail L évolution des émotions tout au long de la journée de travail Les données récoltées par notre méthode de la reconstruction de la journée de travail nous permettent de représenter sous forme de graphique l évolution des émotions positives «heureux» et «compétent» et des émotions «stressé/nerveux» et «impatient que cela se termine» tout au long de la journée de travail. Des tendances relativement claires ressortent des résultats, comme les graphiques ci-dessous peuvent nous le montrer Heure L émotion «heureux» augmente en matinée avant de retomber à partir du début de l après-midi. 12

13 2 2.5 stressé/nerveux Emotion Emotion compétent Heure L émotion «compétent» tend à décline au fur et à mesure de la journée après une montée initiale brutale Heure L émotion «stressé/nerveux» tend à augmenter tout au long de la journée. 13

14 2.5 3 Emotion Heure L émotion «impatient que cela se termine», après une baisse en début de journée de travail, tend à augmenter tout au long de la journée. Globalement, il semble que le matin soit la meilleure partie de la journée de travail en termes de bonheur. En effet, les émotions positives y sont plus fortes et les émotions négatives plus faibles. L après-midi, les émotions négatives continuent d augmenter, l émotion «compétent» continue de baisser et l émotion «heureux» débute sa baisse Les émotions en fonction des activités L échelle va de 1 à 7. Un score de 7 signifie la forte présence des émotions et un score de 1 leur absence. Quand une émotion est positive, un score élevé signifie un haut niveau d émotions positives. Quand une émotion est négative, un score élevé signifie un haut niveau d émotions négatives. Notre méthode de reconstruction de la journée de travail permet de montrer quelles sont les activités les plus liées à un état heureux et celles les moins liées à un état heureux. 14

15 Tableau : les émotions positives en fonction des tâches Déplacement Travail administratif Rendez-vous avec un client Préparation rendez-vous prospection des et Heureux 4,59 4,25 4,80 3,92 Compétent 5,45 5,88 6,04 5,3 Nous pouvons remarquer que la préparation des rendez-vous et la prospection représentent l activité qui procure le moins d émotions positives, y compris d un point de vue purement eudémonique («compétent»). A l opposé, les rendez-vous avec les clients sont l activité qui procure le plus d émotions positives. Tableau : les émotions négatives en fonction des tâches Déplacement Travail administratif Rendez-vous avec un client Préparation rendez-vous prospection des et Stressé/nerveux 2,81 2,88 2,18 2,40 Impatient que cela se termine 4,28 4,39 2,71 3,72 Nous pouvons remarquer que les rendez-vous avec les clients sont l activité qui procure le moins d émotions négatives. A l opposé, les déplacements et le travail administratif sont les activités qui procurent le plus de désagrément. 15

16 Tableau : les émotions positives lors des pauses-repas Pause-repas Heureux 5,21 Compétent 5,44 Nous pouvons remarquer que la pause-repas est l activité décrite comme la plus heureuse. Tableau : les émotions négatives lors des pauses-repas Pause-repas Stressé/nerveux 1,78 Impatient que cela se termine 2,23 Nous pouvons également remarquée que la pause-repas est décrite comme l activité qui apporte le niveau d émotions négatives le plus faible. 2.5 Propositions pour améliorer le bonheur au travail Nous allons présenter les propositions pour améliorer le bonheur au travail selon le cadre théorique dans lequel elles s inscrivent : bonheur hédonique, bonheur eudémonique, usage du temps. Les propositions les plus valides sont celles concernant le bonheur eudémonique, car la démarche scientifique dont elles sont issues a pour but de pouvoir rencontrer le monde du conseil. Les propositions quant à l usage du temps sont novatrices car issues d une approche nouvelle de la mesure du bonheur au travail. Les propositions les moins intéressantes sont celles sur le bonheur hédonique, car si les mesures sont informatives d un point de vue scientifique, elles le sont peu en termes de conseil Les propositions pour améliorer le bonheur au travail dans son approche hédonique Les mesures de l approche hédonique nous ont principalement servies à donner un tableau du bonheur au travail et à nourrir notre modèle prédictif. Il n y a donc pas de propositions issues de l étude en tant que tel. 16

17 Nous utilisons cependant les résultats de l approche hédonique pour valider des propositions issues des deux autres approches Les propositions pour améliorer le bonheur au travail dans son approche eudémonique Les résultats de l approche eudémonique montrent que le potentiel d amélioration du bien-être psychologique au travail se situe principalement au niveau de la reconnaissance perçue et de l épanouissement au travail. Il existe différents moyens d améliorer la reconnaissance perçue et l épanouissement au travail. En ce qui concerne la reconnaissance perçue, nous pouvons formuler quatre pistes. Une première piste consiste à reconnaître régulièrement les résultats individuels, y compris pour les employés qui ont une performance à la fois constante et satisfaisante. Quand tout fonctionne bien, il convient de le dire et de montrer de la reconnaissance aux employés. Cela permet notamment de valider leurs efforts passés et d encourager les efforts futurs. Une deuxième piste est que la reconnaissance doit s exprimer aussi bien sur le processus de travail que sur les résultats obtenus. En effet, il est possible que des résultats soient mauvais alors que le processus de travail est bon du fait de facteurs extérieurs à l employé, l équipe ou l organisation. Une troisième piste tient dans le développement de la reconnaissance existentielle, qui est une forme de reconnaissance de la personne pour ce qu elle est et non pour ce qu elle fait. Dans la reconnaissance existentielle, le supérieur immédiat témoigne sa reconnaissance en offrant à l employé de la disponibilité et du temps de qualité, le plus souvent de manière informelle et privée. Une quatrième et dernière piste réside dans le développement d une culture de la gratitude. Le développement de la gratitude en tant que trait de personnalité est un moyen puissant d améliorer son bonheur au travail, mais aussi en dehors. En ce qui concerne l épanouissement au travail, nous pouvons donner quatre pistes. Une première piste réside dans le fait de développer le partage et le développement des compétences. Les cercles d apprentissage 1, les communautés de pratique 2 et les séances de leçons apprises peuvent être très utiles à cet égard. En effet, les activités entre pairs permettent de motiver les participants et de renforcer les liens. Une deuxième piste est de donner un sens aux demandes adressées aux employés, faire comprendre le pourquoi, afin qu ils comprennent l utilité de leur travail et lui donne une importance particulière. 1 Un cercle d apprentissage est une méthode d apprentissage coopérative fondée sur des discussions et des présentations où les participants partagent leurs expériences et développent ensemble de nouvelles connaissances et de nouvelles compétences. 2 Une communauté de pratique est un groupe où des personnes, en général sur la base du volontariat, collaborent en face à face ou au moyen des technologies de l information afin de s entraider en partageant leurs meilleures pratiques et en développant de nouvelles connaissances. L entraide est continue et de long terme. 17

18 Une troisième piste est de fournir aux employés des défis qui s inscrivent dans une démarche d amélioration de leur potentiel. Ces défis doivent être adaptés à leurs capacités et prennent si possible en considération leurs intérêts et leurs objectifs. Une quatrième piste est de communiquer clairement la mission et la vision de l organisation aux employés et, mieux encore, de faire participer ces employés à leur définition Les propositions pour améliorer le bonheur au travail dans l approche de l usage du temps En ce qui concerne l amélioration du bonheur au travail dans l approche de l usage du temps, l analyse des résultats obtenus permet de mettre en avant deux façons d améliorer le bonheur au travail dans une perspective d usage du temps. La première façon est liée à l évolution des émotions tout au long de la journée. La tendance est que les émotions négatives tendent à croître au fur et à mesure de la journée et les émotions positives à décroître - au moins à partir de l après-midi en ce qui concerne l émotion «bonheur». Pour essayer de briser cette tendance, il pourrait être intéressant d expérimenter une activité peu consommatrice de temps et dont il serait espéré qu elle permette de faire décroître les émotions négatives et/ou accroître les émotions positives. C est ce que montrent certaines études (e.g. Brown et Ryan, 2003). Afin de vérifier l intérêt de l activité choisie, une expérience scientifique pourrait être tentée avec des commerciaux divisés en deux groupes, groupe de traitement et groupe de contrôle. Il conviendrait alors de mesurer le bonheur au travail, mais aussi la performance financière. Des résultats que nous allons présenter dans la suite de notre de synthèse tendent à montrer que la mindfulness pourrait être un excellent moyen de faire diminuer les émotions négatives. L activité testée pourrait être une pause mindfulness 3. La seconde façon est liée aux différentes tâches d un commercial. Certaines tâches sont plus appréciées que d autres. En conséquence, réduire le temps nécessaire pour les tâches les moins appréciées ou en faire évoluer la réalisation pourrait être une autre voie d amélioration du bonheur au travail, si elle est réaliste dans le cadre de l entreprise. Les tâches qui procurent le plus d émotions négatives et - avec la prospection et la préparation des rendez-vous - le moins d émotions positives sont le travail administratif et les déplacements. A l opposé, les rendez-vous avec les clients constituent la tâche qui procure le plus d émotions positives et le moins d émotions négative. Dans une approche de l usage du temps, le conseil serait de réduire ou d aménager les activités les moins liées au bonheur et d augmenter celles qui sont le plus liées. L optimisation des déplacements est une optimisation en temps et non en kilomètre ou en consommation de carburant. La prise en considération des durées est en effet centrale dans une approche du bonheur au travail par l usage du temps. Pour autant, il est probable qu une 3 La mindfulness en tant que pratique est une forme de méditation. 18

19 optimisation en temps s inscrive au moins partiellement dans une optimisation des déplacements en coûts ou en impact sur l environnement. Libérer du temps pour les clients favoriserait sans doute à la fois le bonheur au travail et la performance financière. En effet, les clients ne voient ni les déplacements, ni le travail administratif des commerciaux. Par contre, c est dans la relation aux clients que se signent les contrats. 3. A quel point le bonheur au travail et la performance financière peuventils être liés? 3.1 La méthode Nous avons étudié la relation directe entre bonheur au travail et performance financière en essayant de répondre aux questions suivantes : - A quel point bonheur au travail et performance financière sont-ils linéairement liés? - Est-ce que le bonheur au travail le plus grand favorise la performance financière la plus grande? - Est-ce que le bonheur au travail est un prédicteur de la performance financière? Est-ce qu un modèle du bonheur au travail peut être un meilleur prédicteur de la performance financière qu un autre? - Est-ce qu un modèle linéaire est le meilleur modèle pour rendre compte de la relation entre bonheur au travail et performance financière? - Est-ce que les mesures d usage du temps peuvent donner une autre vision de la relation entre bonheur au travail et performance financière? Afin de comprendre à quel point bonheur au travail et performance financière sont linéairement liés, nous avons utilisé les corrélations. Pour comprendre si les commerciaux les plus heureux sont aussi les plus performants, nous avons découpé les résultats de l échantillon en quartiles. Afin de comprendre à quel point le bonheur au travail peut être ou non un bon prédicteur de la performance financière, nous avons utilisé la régression classique et la régression quantile. Pour donner une image de la relation, nous avons utilisé la régression non paramétrique. Afin d étudier l apport des mesures d usage du temps, nous nous sommes cantonné à l utilisation de la corrélation. Mais les méthodes que nous avons utilisé pour les mesures globales du bonheur au travail peuvent aussi être utilisées pour les mesures d usage du temps. 19

20 3.2 Le bonheur au travail et la performance financière sont-ils linéairement liés? Voici le tableau des corrélations entre les mesures du bonheur au travail et les mesures de la performance financière. Nous avons enlevé du tableau toutes les corrélations comprises entre et Une corrélation peut aller de -1 à +1. Tableau : corrélations entre les mesures du bonheur au travail et les mesures de la performance financière Production de juin Production de mai Production de mai et juin Rémunération de 2012 Récurrent Satisfaction au travail mesure 1 Satisfaction au travail mesure Emotions positives travail Emotions négatives travail au au * Bien-être psychologique au travail *Corrélation statistiquement significatives avec une probabilité d erreur inférieure à 5% La moyenne des corrélations (en valeur absolue) est de 0,12 en tenant compte de toutes les corrélations, y compris celles qui ne sont pas écrites dans le tableau. Les émotions négatives et le bien-être psychologique sont les mesures du bonheur avec les plus fortes corrélations en valeur absolue. Les corrélations obtenues sont plus faibles que celles trouvées dans les articles de recherche. Cependant, nos corrélations sont obtenues avec des mesures objectives et non des mesures 20

21 subjectives de la performance. En fait, il est possible que les mesures subjectives de la performance soient biaisées, par exemple par des illusions positives : les personnes se croient plus performantes qu elles ne le sont et en retirent davantage de bonheur. L hypothèse contraire est possible aussi : les personnes plus heureuses ont tendance à se considérer plus performantes qu elles ne le sont. 3.3 Le bonheur au travail le plus grand est-il lié à la performance financière la plus grande? Le bonheur au travail le moins grand est-il lié à la performance financière la moins grande? Dans le tableau qui suit, nous vous présentons les résultats pour l une des quatre mesures du bonheur utilisées, ici le bien-être psychologique au travail. Tableau : le bien-être psychologique au travail Production du mois de juin en euros (médiane) Récurrent en euro (médiane) Premier quartile (25% les moins heureux) Deuxième quartile Troisième quartile Quatrième quartile (25% les plus heureux) La méthode des quartiles nous permet de dégager trois idées. D abord, elle ne montre pas que les performances augmentent au fur et à mesure que le bonheur au travail augmente. Ensuite, les commerciaux les plus heureux ne sont pas toujours les plus performants. Enfin, les commerciaux les plus heureux sont presque toujours plus performants que les commerciaux les moins heureux. Ces résultats doivent cependant être considérés avec distance : il ne s agit que de statistiques descriptives. Aucun lien de cause à effet ne peut être établi. 21

22 3.4 Est-ce que les concepts du bien-être subjectif et du bien-être psychologique au travail sont explicatifs de la performance financière? Le concept du bien-être subjectif (satisfaction, émotions positives, émotions négatives) ne semble pas explicatif de la performance financière. Le concept du bien-être psychologique au travail semble légèrement explicatif de la performance financière. Il n est pas possible de dire s il y a un lien de cause à effet ni sa direction s il y en a un. Cependant, comme il existe des mesures claires pour améliorer le bien-être psychologique au travail, si certaines de ces mesures étaient mises en place, il serait possible d analyser la performance financière afin de comprendre si les mesures d amélioration du bien-être psychologique ont une influence sur l évolution de la performance. Ainsi, l existence ou non d un lien de causalité serait scientifiquement établi au moyen de ce qui est appelé en économie et en finance une étude d événement. 3.5 Est-ce qu un modèle linéaire est le meilleur modèle pour rendre compte de la relation entre bonheur au travail et performance financière? La régression non paramétrique à polynômes locaux permet de donner une image de la relation entre bonheur au travail et performance financière. Voici les images obtenues lorsque nous avons croisé la somme des productions des mois de mai et de juin avec les mesures du bonheur au travail suivantes : satisfaction globale (mesure 2), émotions positives, émotions négatives et bien-être psychologique. Les graphiques obtenus sont purement descriptifs. Aucun lien de cause à effet ne peut en être déduit. Leur seul intérêt est de rendre la relation statistique visible. Ces graphiques permettent cependant de voir que : - Les relations peuvent être très différentes d une mesure du bonheur au travail à une autre - Une relation claire, à savoir que les émotions négatives diminuent de manière régulière avec l augmentation de la production - Une relation contraire à la théorie, à savoir que les émotions positives ont tendance à baisser avec l augmentation de la production - Des relations qui font littéralement des vagues et pour lesquelles les commerciaux les plus heureux sont aussi les plus performants et les moins heureux les moins performants : c est le cas de la satisfaction et du bien-être psychologique au travail dans leur relation à la production 22

23 Graphique : la satisfaction Régression non paramétrique Satisfaction - mesure 2 kernel = epanechnikov, degree = 0, bandwidth =.46 Graphique : les émotions positives Régression non paramétrique Emotions positives kernel = epanechnikov, degree = 0, bandwidth =.46 23

24 Graphique : les émotions négatives Régression non paramétrique Emotions négatives kernel = epanechnikov, degree = 0, bandwidth =.63 Graphique : le bien-être psychologique au travail Régression non paramétrique Bien-être psychologique kernel = epanechnikov, degree = 0, bandwidth =.38 24

25 3.6 L apport de l approche de l usage du temps dans la compréhension de la relation entre bonheur au travail et performance financière Voici le tableau des corrélations entre les mesures d usage du temps et les mesures de la performance financière sur une journée. Nous avons enlevé du tableau toutes les corrélations comprises entre et Une corrélation peut aller de -1 à +1. Tableau : corrélations entre les mesures d usage du temps du bonheur au travail et celles de la performance journalière Heureux Compétent Stressé/ nerveux Impatient que cela se termine U-index Production 0,11-0,09 0,15 Nombre de contrats signé 0,16-0,06-0,27-0,37* -0,33 Nombre de rendez-vous -0,39* -0,18 Part variable 0,17-0,20 0,10-0,07-0,13 *Corrélation statistiquement significatives avec une probabilité d erreur inférieure à 5% La moyenne des corrélations (en valeur absolue) est de 0,14 en tenant compte de toutes les corrélations, y compris celles qui ne sont écrites pas dans le tableau. Les corrélations obtenues sont plus faibles que celles trouvées dans les articles de recherche. Cependant, nos corrélations sont obtenues avec des mesures objectives et non des mesures subjectives de la performance. L émotion négative «stressé/nerveux» est l émotion la plus fortement corrélée en valeur absolue avec les mesures de la performance. En valeur absolue toujours, le nombre de contrat signé est la mesure la plus fortement corrélée avec les mesures d usage du temps, vient ensuite la part variable. 25

26 L émotion négative «impatient que cela se termine» est systématiquement corrélée négativement avec les mesures de performance, ce qui va dans le sens de l intuition. Par contre, certaines corrélations ouvrent sur l idée que le bonheur au travail n est pas toujours lié à la performance. L émotion «compétent» est ainsi corrélée négativement avec trois des quatre mesures de la performance. L émotion «stressé/nerveux» est corrélée positivement à la production et à la part variable. 4. Peut-on mettre en évidence de possibles déterminants communs au bonheur au travail et à la performance financière? 4.1 Les quatre concepts testés Nous avons testé quatre concepts comme déterminants possibles du bonheur au travail et de la performance financière. Ces choix résultent de la lecture d articles scientifiques. Il existe des études qui montrent que le flow, la mindfulness, le système de travail à haute performance et la motivation peuvent être liés au bien-être et à la performance. Le flow peut être défini comme l expérience de travailler au niveau optimal. Cette expérience possède les caractéristiques suivantes : concentration intense sur la tâche qui est en train d être accomplie, distorsion de l expérience temporelle dans laquelle le temps qui passe est oublié, réalisation de la tâche qui est en soi la récompense, perte de conscience de soi-même, sentiment de contrôle, fusion de la conscience et de l action (Nakamura et Csikszentmihalyi, 2005). Le questionnaire utilisé pour mesurer l état de flow est le Flow4D16 de Heutte et Fenouillet (2010). La mindfulness est la capacité d observer sans passion l expérience du moment présent et de ne pas porter de jugement sur elle (Sauer et ses collègues, 2012). Elle a deux dimensions distinctes, la présence - qui est l attention au moment présent - et l acceptation - qui est une attitude ouverte, sans critique, à l égard de l expérience présente. Le questionnaire utilisé pour mesurer la mindfulness est la validation française du Freiburg Mindfulness Inventory réalisée par Trousselard et ses collègues (2010). Le système de travail à haute performance (Appelbaum et ses collègues, 2000) est une organisation du travail dont l objectif est d obtenir la meilleure performance pour l entreprise. Les dimensions de ce modèle sont : l opportunité de participer aux décisions, le développement des compétences, les incitations. Les incitations sont de quatre types : la sécurité de l emploi, les opportunités de promotion, l équilibre entre travail et vie privé, les incitations financières. Comme il n existe pas de questionnaire validé, nous en avons fabriqué un à partir des indications données par Appelbaum et ses collègues (2000). 26

27 Le modèle de la motivation au travail que nous avons choisi distingue quatre formes de motivation: la régulation externe qui est liée au salaire et au niveau de vie ; la régulation introjectée qui est liée à la réputation et au souhait d être un «gagnant», la régulation identifiée qui est liée à la réalisation d objectifs propres à la personne et à ses valeurs personnelles ; et la motivation intrinsèque qui est liée au plaisir et à l amusement qu un travail peut apporter (Gagné et ses collègues, 2010). Le questionnaire utilisé pour mesurer la motivation au travail est l EMAT ou Echelle de motivation au travail, qui a été créée en langue française et en langue anglaise par Gagné et ses collègues (2010). 4.2 La méthode Ces quatre concepts ont été testés sur des mesures du bonheur au travail et sur des mesures de la performance. Les mesures du bonheur au travail sont des mesures de la satisfaction globale au travail (deux mesures), des émotions positives, des émotions négatives et du bien-être psychologique. Les mesures de la performance sont les productions des mois de mai et de juin, la somme des productions des mois de mai et de juin, le récurrent et le revenu de Le revenu de 2012 a été utilisé comme approximation de la performance de long terme quand nous nous sommes aperçus que nous avions peut-être sous-estimé la dimension stochastique de la performance financière des commerciaux. Les méthodes statistiques utilisées sont les suivantes : régression à la moyenne, régression à la médiane (pour limiter les problèmes qui pourraient provenir de données extrêmes) et transformation de variables afin d étudier également les relations en pourcentage et pas seulement en valeur. Comme notre étude est une étude en coupe, il n est pas possible de faire apparaître de lien de cause à effet. Cependant, nous avons choisi une démarche de recherche confirmatoire plutôt qu exploratoire, c est-à-dire que nous avons testé des modèles qui, souvent, ont déjà été testés. Lorsque ces tests ont montré un lien de cause à effet et que notre étude montre qu un modèle ou une dimension peut être explicative, alors il y a une présomption de causalité. 4.3 A la recherche du déterminant qui favoriserait le plus le bonheur au travail Regardons à quel point chaque concept testé a été explicatif ou non des différentes mesures du bonheur au travail. Le flow semble être un concept explicatif des mesures du bonheur au travail. Une analyse détaillée tend à montrer que deux dimensions du flow sont liées au bonheur au travail : l absorption cognitive et l altération de l expérience temporelle. Nous pouvons en conclure qu il pourrait être intéressant que les commerciaux puisse reconnaître les situations qui font naître et perdurer l état de flow. Il y a cependant une erreur méthodologique de notre part dans son étude, car une des dimensions de la 27

28 mesure du flow mesure le bien-être. Nous avons donc réalisé les régressions avec et sans cette dimension. Dans les deux cas, l absorption cognitive et l altération de l expérience temporelle ont une influence, mais cette influence est moins forte quand la dimension du bien-être est introduite dans les régressions. La mindfulness ne semble pas être un concept explicatif des mesures bonheur au travail, à l exception notable d une de ces mesures, celle des émotions négatives. Une des deux dimensions de la mindfulness telle qu elle a été étudiée, l acceptation, est en effet très fortement liée aux émotions négatives. Plus l acceptation est forte et plus les émotions négatives sont faibles. Notre étude ne permet pas d établir un lien de causalité mais, comme il s agit d une démarche confirmatoire, il est probable que la mindfulness puisse être une excellente solution pour aider les commerciaux à réduire leurs émotions négatives. De manière plus générale, il est probable qu il en soit ainsi de toute pratique qui permet d améliorer l acceptation. En outre, l approche de l usage du temps confirme l intérêt d une pratique faiblement consommatrice en temps qui permettrait de réduire les émotions négatives qui ont tendance à augmenter dans la journée de travail. Le système de travail à haute performance n a pas été élaboré pour améliorer le bonheur au travail, mais pour comprendre et améliorer la performance. Cependant, il existe des liens forts entre la perception de l entreprise comme système de travail à haute performance et le fait de se sentir heureux au travail. De manière plus précise, les dimensions incitations et, dans une moindre mesure, développement des compétences, sont les plus explicatives des différentes mesures du bonheur au travail. En ce qui concerne les incitations, le sentiment d équilibre entre travail et vie personnelle et familiale et le sentiment de sécurité de l emploi sont les caractéristiques les plus explicatives. Il est à noter que la sécurité de l emploi est un concept qui dans le cadre de ce modèle se fonde sur trois idées : l entreprise essaiera de conserver les emplois si les ventes déclinent, l entreprise fait des efforts pour être compétitive, l entreprise partage les informations importantes. L étude d un modèle de la motivation n a pas pur but de comparer ce modèle aux modèles précédents, mais de comprendre si une forme de motivation pourrait être préférable aux autres dans une perspective d amélioration du bonheur au travail. Sur les quatre types de motivation étudiés, il ressort que seule la motivation intrinsèque est explicative du bonheur au travail. La motivation intrinsèque est marquée par la recherche du plaisir et de l amusement. Comme nous sommes dans une approche confirmatoire, nous pouvons penser qu utiliser la motivation intrinsèque comme source de motivation pour les commerciaux peut être un moyen d amélioration de leur bonheur au travail. Au final, nous pensons que la meilleure solution est qu il n existe pas un modèle meilleur que les autres, mais que certains modèles présentent des résultats intéressants. L intérêt d un modèle peut dépendre de l objectif recherché. Ainsi, si cet objectif est de réduire les émotions négatives, alors la mindfulness est sans doute le concept le plus prometteur parmi les quatre concepts étudiés. 28