Intro.fm Page 9 Mardi, 28. mars : Introduction

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1 Intro.fm Page 9 Mardi, 28. mars :52 14 Introduction Au moment où vous lisez ces lignes, quelqu un «comparaît» devant son chef pour faire le «bilan» de ses performances ou, si vous préférez, pour les évaluer. Le chef en question aimerait sûrement mieux s occuper de tout autre chose, quant à l employé, gageons qu il préférerait être ailleurs, fût-ce sous la roulette de son dentiste. Mais ce n est pas tout : pour chaque manager qui se résout à affronter ses employés, il y en a plusieurs qui tentent désespérément d échapper à la corvée du bilan les formulaires à remplir, les rendez-vous à prendre, les entretiens, les problèmes épineux que soulèvent le travail et les résultats des employés. Bref, nous avons pour la plupart développé une allergie massive au principe même d évaluation des performances. Cela nous concerne-t-il, vous et moi, me direz-vous Oui. C est même un point crucial. Vous savez comme moi qu il est essentiel d établir une bonne communication manager-employés en matière de performances, si l on veut augmenter la productivité, renforcer l esprit d équipe, motiver son personnel et mieux coordonner le travail de chacun, afin qu il contribue plus efficacement aux objectifs de l ensemble de l entreprise. Mais la plupart des managers se focalisent sur de faux enjeux. Ils mettent l accent sur l évaluation, et non sur le planning ; sur une communication à sens unique du manager aux employés et non sur le dialogue ; sur les formulaires que l on doit remplir, et non sur la circulation des informations, pourtant indispensable au succès commun ; sur le passé, et non sur le présent et le futur ; sur les reproches et les représailles, et non sur la résolution des problèmes. Résultat : ce qui devrait être une relation de partenariat entre le manager et l employé unissant leurs efforts en vue des objectifs communs, dégénère en une formalité désagréable et stressante que les deux parties évitent comme la peste le tout couronné d une ruineuse prolifération de paperasses. Introduction 9

2 Intro.fm Page 10 Mardi, 28. mars :52 14 Ça n a rien d une fatalité. Le temps que consacre actuellement une majorité d entreprises et de managers à la gestion et à l évaluation des performances se solde en général par un pur gaspillage mais ce n est pas toujours le cas. Car certains ont appris à utiliser intelligemment le processus. Comment font-ils? C est ce que vous découvrirez en lisant ce livre. Il s agit avant tout de revoir nos attitudes et nos perspectives et de viser en priorité ce qui est indispensable au succès de tous : de l entreprise, du manager et des employés. De comprendre que la gestion des performances est d abord affaire de relations humaines et qu elle peut devenir un outil de succès à l usage de tous. Vous allez apprendre à mieux communiquer pour établir avec vos collaborateurs une véritable relation de partenariat qui se traduira par une nette amélioration des performances. Ce n est pas de théorie que traite cet ouvrage, mais de faits bien concrets. Il se propose de vous expliquer ce que vous devrez faire pour mettre en œuvre un système de gestion des performances efficace et fructueux. Pourquoi un tel ouvrage? Quelle que soit l ampleur de vos efforts en matière de gestion des performances, nous pouvons parier sans prendre de grands risques que vous ne profitez pas pleinement des bénéfices que vous devriez en retirer. C est ce qui m a convaincu de l utilité d un tel livre. Nous répondrons d abord à cette question : pourquoi avez-vous besoin d un bon système de gestion des performances? Quel intérêt pour vous, en tant que manager? Pour ceux avec qui vous travaillez et pour votre entreprise? Puis, nous vous expliquerons ce qui différencie les systèmes efficaces de ceux qui le sont moins, ou pas du tout. Vous découvrirez les étapes de la mise en œuvre d une gestion des performances reposant sur une communication bilatérale. Vous apprendrez à instaurer un véritable dia- 10 Améliorer les performances de son équipe

3 Intro.fm Page 11 Mardi, 28. mars :52 14 logue et à transformer des formulaires et des procédures souvent inadéquats en autant d outils utiles et performants. Enfin et surtout, vous verrez qu on peut considérablement atténuer l anxiété et l appréhension que la gestion et l évaluation des performances inspirent à la plupart des gens. Ce que vous trouverez dans ce livre Nos trois premiers chapitres vous permettront de mieux comprendre le rôle que joue la gestion des performances dans la structure globale de l entreprise et les avantages qu on y trouve quand on l applique correctement. Le chapitre 1 décrit et définit globalement le processus, ainsi que son intérêt pour les managers, les employés et l ensemble de l entreprise. Au chapitre 2, nous analyserons certaines des difficultés qu il présente. Vous découvrirez pourquoi tant de gens s efforcent de l éviter. Vous apprendrez aussi ce qui fait l efficacité d un système de gestion des performances et les dégâts que provoquent les systèmes inefficaces. Au chapitre 3, nous verrons que les différentes parties du système de gestion des performances doivent interagir pour que l ensemble puisse fonctionner correctement. Puis nous rattacherons la gestion des performances aux autres organes de votre entreprise : le planning stratégique, la discipline, la formation et le développement des employés. Une fois la scène campée, nous passerons à l action et à l action juste. Le chapitre 4 traitera de la préparation nécessaire. Vous avez besoin d informations pour faire fonctionner le système. Lesquelles? Et comment doivent se préparer intervieweurs et interviewés? Le chapitre 5 décrira ce qui est sans doute la partie la plus importante de la gestion des performances : le planning. En collaboration avec chacun, vous déterminerez le ou les objectifs qu il devra Introduction 11

4 Intro.fm Page 12 Mardi, 28. mars :52 14 atteindre ainsi que les critères de travail qu il juge équitable d appliquer. Cet engagement fera l objet d un accord bilatéral, consigné noir sur blanc, sans la moindre ambiguïté. Le chapitre 6 traite de la communication continue en matière de performances. Vous ne pouvez vous contenter de prendre note des objectifs de performances, et d attendre le prochain entretien de bilan en espérant que les engagements seront tenus. Cette approche serait une garantie d échec. Nous vous proposons quelques méthodes, formelles et informelles, pour mieux communiquer, au jour le jour, avec votre entourage professionnel. Le chapitre 7 vous indiquera comment collecter vos données et vos observations, et comment les documenter. Car la gestion des performances doit reposer sur des faits, et non sur des opinions subjectives. Nous parlerons aussi de la manière dont on peut documenter le suivi et la communication des performances pour s assurer une bonne protection juridique contre d éventuelles attaques non fondées. Aux chapitres 8 et 9, nous aborderons le processus de bilan et d évaluation des performances. Nous comparerons les mérites des différents systèmes d évaluation les notes, les classements, etc. et nous verrons comment on peut repenser l entretien de bilan pour en faire un véritable dialogue, fondé sur la coopération et non sur les rapports de force. À quoi servirait la gestion des performances, si elle ne se traduisait pas par une amélioration de la productivité? Ce qui est fait est fait. Le plus important reste toujours à faire. Il faut donc regarder en avant, se tourner vers l avenir et coopérer avec ses employés pour qu ils puissent s améliorer. Le chapitre 10 traite du diagnostic des problèmes de performances et des processus d amélioration. Comment dépister les causes des failles dans les performances? De quel côté les rechercher? Comment lever les obstacles à la performance? Il peut arriver que vous soyez amené à prendre des mesures à l encontre d un employé qui, malgré toutes vos tentatives pour 12 Améliorer les performances de son équipe

5 Intro.fm Page 13 Mardi, 28. mars :52 14 résoudre le problème, ne remplit pas sa mission. Bien que les mesures disciplinaires ne soient pas le premier but de la gestion des performances, elles peuvent s avérer nécessaires lorsqu on se trouve confronté à ce genre de difficulté. Au chapitre 11, nous traiterons des mesures disciplinaires envisagées comme un plan d action progressif et nous vous suggérerons des moyens de mieux gérer ces situations fâcheuses. Les chapitres 12 et 13 vous présentent d intéressantes alternatives et des variantes de la gestion des performances. Vous y trouverez des informations concernant certaines techniques, telles que le «360» et d autres approches novatrices, ainsi que des réponses aux questions que les managers se posent le plus fréquemment sur la gestion des performances. Le chapitre 14 nous ramènera à notre thème central : la gestion des performances est avant tout une question de contacts humains et de communication. Il ne s agit ni de remplir des formulaires, ni de se poser en juge, ni de cataloguer les employés. Il s agit de trouver un véritable terrain d entente. Ce chapitre traite des compétences spécifiques qu il vous faudra développer et de ce que vous devrez faire, en pratique, pour mettre toutes les chances de votre côté. Enfin, au chapitre 15, nous synthétiserons notre propos sous forme d une étude de cas. Vous verrez comment une entreprise peut tirer parti de son système de gestion des performances pour en faire un outil profitable à tous. Nous ne croyons pas au management miracle qui vous livre des recettes ou des formules toutes faites, prêtes à l emploi. Aucune méthode n est universelle, aucune n est applicable à tous, toujours et partout. On peut cependant dégager une série de principes et d actions qui ont fait leurs preuves et que vous pourrez aisément adapter à votre situation et à votre entreprise. En achevant la lecture de ce livre, vous aurez une idée nettement plus précise de la gestion des performances, de ses objectifs, de ses conditions d application et de l intérêt qu elle présente pour vous. Vous pourrez à votre tour l appliquer avec profit, pour le bien de tous. Introduction 13

6 Intro.fm Page 14 Mardi, 28. mars :52 14 Les pictogrammes utilisés dans l ouvrage Cet ouvrage se propose de vous fournir des informations pratiques, présentées sous une forme attrayante et conviviale. Les chapitres sont courts, ils traitent de problèmes concrets, illustrés par de nombreux exemples. Les encadrés, signalés par les pictogrammes suivants, vous permettent de repérer d un coup d œil des informations clés de différents types : & principe de bon management Ces encadrés vous donnent des indications et des pistes pour que vous puissiez mieux aider ceux avec qui vous travaillez à améliorer leurs performances. ' Ces encadrés attirent votre attention sur un point particulièrement délicat du processus de gestion des performances. " Ces encadrés vous proposent des méthodes qui ont fait leurs preuves pour garantir le bon fonctionnement de votre système de gestion des performances. # conseil d expert mot clé Chaque profession a son jargon. Ces encadrés vous donnent la définition d un terme ou d un concept essentiel à la compréhension de la gestion des performances. $ comment font les autres? Vous trouverez dans ces encadrés des exemples concrets de gestion des performances en action. % attention! évitez le piège! Comment se garantir à 100 % des erreurs? Impossible ces encadrés vous fourniront néanmoins des conseils pratiques pour réduire les risques. check-list du manager Fait un point sur les principes essentiels du chapitre. 14 Améliorer les performances de son équipe