Mini - Evaluation ASSOCIATION BASE FANDIMA. Burkina Faso I II III IV V

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1 Mini - Evaluation I II III IV V ASSOCIATION BASE FANDIMA Burkina Faso Opérations et performances insuffisantes, étant considéré sa taille. L institution présente une capacité insuffisante pour faire face aux faiblesses existantes et à la croissance future. Aperçu général L Association Base Fandima est une association de développement local qui a vu le jour en 1997, par l initiative d un nombre d habitants du village de Nagré, dans la province du Gourma. En 1999, l association a lancé son volet crédit (Caisse de Solidarité Taan Yama), qui a signé la Convention avec le Ministère des Finances en La Caisse couvre principalement la zone urbaine de Fada N Gourma et quelques villages d autres provinces de la région. L institution travaille en milieu rural aussi bien qu en milieu urbain et offre des crédits a des individus aussi bien qu à des groupements, menant des activités génératrices de revenu (petit commerce, agriculture, élevage, etc.). La caisse ne collecte pas l épargne, hormis les dépôts de garantie liés aux prêts et finance son activité de crédit principalement à travers des emprunts commerciaux octroyés par des banques locales (Ecobank, BACB et BOA), et bénéficie de subventions pour le fonctionnement du Plan d Action de la Stratégie Nationale de Microfinance (PA/SNMF). Points de force Fort enracinement dans les zones d opération Engagement du personnel Bonne qualité du portefeuille Explication de la notation L Association Base Fandima se trouve confrontée à des faiblesses à différents niveaux, qui impactent sur sa pérennisation, dont les principales sont représentées par de faibles compétences techniques de l équipe de Direction, un système de gestion de l information comptable et du portefeuille complètement manuel et relativement fiable et une gouvernance à renforcer. En dépit de certaines limites caractérisant la politique et les procédures de crédit, l ABF a su maintenir une très bonne qualité du portefeuille. Cependant, en ce qui concerne la rentabilité, L Association s avère encore dépendante des subventions et les résultats avant donations demeurent négatifs, en raison d un bas taux de rentabilité du portefeuille, d une efficience et une productivité améliorables, ce qui en partie lié aussi à la petite taille des opérations, ne lui permettant pas encore de bénéficier d économies d échelle. MicroFinanza Rating srl Corso Sempione, Milan Italy Tel: info@microfinanzarating.com ABF BP 241 Fada N Gourma Burkina Faso Tel : (226) r abfand@yahoo.fr

2 Domaine Gouvernance et management Structure opérationnelle et organisationnelle Opérations de crédit E Structure et qualité de l actif Structure financière et ALM Résultats opérationnels et financiers Planification stratégique *Les aspects prioritaires ont été marqués en gras. Eléments à améliorer* Renforcer les compétences des membres du Conseil d Administration et du Comité de Surveillance, à travers des formations spécifiques en matière de microfinance. Revoir le mécanisme de prise de décision du CA, notamment en cas de parité de votes. Renforcer les compétences du personnel technique (management), à travers des sessions de formation spécifiques (comptabilité, gestion du portefeuille, contrôle interne, etc.) Renforcer les procédures et les compétences en gestion et en contrôle interne. Renforcer la fonction comptable interne, à travers une formation spécifique du personnel dédié, afin de pouvoir internaliser la fonction d élaboration des états financiers Améliorer la séparation des tâches (gestionnaire/caissière) Adopter un système de gestion de l information à jour et fiable, notamment en matière de gestion du portefeuille, mais également pour la tenue de la comptabilité (pour cela, renforcer les compétences des ressources internes), si possible à travers un logiciel spécifique Adopter un système de reporting régulier (comptabilité et portefeuille) Améliorer les outils de gestion de la liquidité et de planification financière Renforcer les politiques du personnel, à travers l introduction d un système de prime de rendement et la formalisation d une évaluation annuelle Renforcer le système de contrôle interne et la gestion des risques, en vue de la croissance de l activité. Renforcer les compétences du Comité de Surveillance en matière d audit interne. Renforcer les politiques de sécurité (assurance des locaux, sauvegarde des données sur disque dur, etc.) Réduire le délai d octroi des crédits Améliorer la formalisation de l analyse de la capacité de remboursement des crédits (notamment pour les crédits de montant plus élevé) Doter les agents de crédit d outils pour la gestion des impayés plus efficaces Formaliser les actions de suivi des crédits Mettre en place une politique plus stricte pour le rééchelonnement des crédits en retard (garder trace séparée, provisionnement ad hoc) Introduire des mécanismes de suivi de la satisfaction des clients, afin d améliorer l offre de services et maintenir dans le temps une base de clientèle solide Assurer une meilleure gestion des impayés, à travers des outils de traçage plus réguliers et efficaces. Mettre en place un suivi de la concentration du portefeuille (ex. dans les secteurs plus risqués) régulier et établir des mesures de mitigation Traçage des prêts rééchelonnés et politique de provisionnement ad hoc Améliorer la gestion de la liquidité Renforcer la couverture du risque de crédit Adopter des outils de gestion des ressources financières et envisager des sessions de formation pour le personnel, afin de renforcer leur capacité en matière de gestion financière. Entamer une réflexion visant au renforcement des fonds propres de l Association (rechercher des apports de capital auprès des bailleurs, des membres, etc.) Avant de démarrer la mobilisation de l épargne, se doter des outils et des compétences nécessaires (pour la gestion de la liquidité, politiques de sécurité, etc.) L Association s avère encore dépendante des subventions et les résultats avant donations demeurent négatifs. Améliorer la productivité des agents de crédit et améliorer l efficience Augmenter la rentabilité du portefeuille Internaliser la capacité de planification stratégique Préparer des projections financières avec différents scénarios de croissance et d autonomisation opérationnelle et financière. Rechercher des partenaires pouvant appuyer le renforcement institutionnel de l Association ainsi que l amélioration des capacités. MicroFinanza Rating 1

3 1. Environnement extérieur et positionnement de l ABF Contexte politique et macroéconomique Le président Blaise Compaoré, lors de la victoire de son parti (Congrès pour la Démocratie et le Progrès) remportée aux dernières élections tenues en mai 2007, a renforcé davantage son hégémonie politique, se trouvant à la tête du pays depuis désormais vingt ans, depuis le coup d'état de L'opposition demeure divisée et inefficace. Par contre, des groupes de «Sankaristes», partisans du président révolutionnaire (Thomas Sankara) tué lors du coup d'état qui a instauré l'hégémonie de l'actuel président, ont fait levier sur le mécontentement généralisé qui afflige le pays à cause de la hausse des prix, pour mobiliser la population contre le gouvernement. D'ailleurs, en dépit de la tentative de la part de l'opposition de tirer du profit de cette situation potentiellement instable qui peut engendrer des troubles, le gouvernement semble maintenir le contrôle de la situation et on s'attend à ce qu'il continue de garder son pouvoir dans les années à venir. Dans un contexte économico-financier national et international difficile (poursuite de la hausse du cours des matières premières amorcée en 2007 suivie d un épisode de crise alimentaire au début de l année 2008, crise financière aiguë au cours du dernier trimestre 2008), l économie du Burkina Faso a fait preuve de résistance en Une politique économique prudente et des mesures structurelles pragmatiques et ciblées ont soutenu cette tendance. La croissance du produit intérieur brut (PIB) pour 2008 est estimée à 4.4% pour cent contre 3.6% en Cette résistance a été confirmée pour l année 2009 avec une croissance estimée à 5.5% (prévision de 6% pour 2010). La croissance sera portée à la fois par une baisse du prix des matières premières qui devrait entraîner une baisse des coûts de production soutenant l investissement, et par le transfert important de revenu vers les zones rurales découlant des mesures spécifiques de soutien à la production agricole et aux petits producteurs. L inflation a connu une remontée rapide en raison de la flambée des prix des produits de grande consommation, notamment alimentaires, intervenue au cours du premier semestre Cela en dépit de la suspension des droits de douane et des taxes sur l essentiel des produits de base. Quasi nulle (-0.1%) en 2007 l inflation a atteint 10% en Un soutien à la production agricole, consistant dans la mise à disposition d intrants auprès des petits producteurs, a cependant permis de diminuer, en 2009, les tensions sur le marché intérieur par une augmentation importante de l offre de produits vivriers (inflation moyenne en 2009 de 3.5%). Malgré une montée en puissance du secteur minier, l économie du Burkina Faso reste encore structurellement et excessivement tributaire des cours mondiaux du coton qui demeure sa principale recette d exportation. Des efforts doivent être entrepris pour diversifier les productions tout en favorisant leur transformation à l intérieur du pays pour créer de la valeur ajoutée et générer de l emploi Malgré un contexte peu favorable, la lutte contre la pauvreté s est poursuivie grâce au maintien des investissements à caractère social. Le taux de pauvreté est ainsi passé de 46.4% en 2006 à 45.4% en Cette baisse est liée notamment à l amélioration des revenus en milieu rural qui résulte de l augmentation des prix payés aux producteurs. Le programme d actions prioritaires devrait contribuer à lever les contraintes et les obstacles qui limitent les progrès économiques et sociaux, pour s approcher des OMD en A l horizon 2011, il s agira de ramener le taux de pauvreté global à un niveau de 39.6 pour cent, avec des taux de pauvreté rurale de 45.9 pour cent et urbaine de 18.5 pour cent. Cependant, en dépit des stratégies nationales de réduction de la pauvreté, le Burkina Faso demeure parmi les pays les plus pauvres au monde, classé 176ème sur 177 pays sur la base de l'index de Développement Humain. Le Burkina Faso fait partie de l UEMOA (Union Economique et Monétaire Ouest Africaine), ce qui garantit une stabilité monétaire au pays. L UEMOA définit la politique et les législations bancaires, monétaires et de crédit pour l ensemble de ses membres, dont les systèmes financiers nationaux sont coiffés par la BCEAO (Banque Centrale des Etats de l Afrique de l Ouest) et dont la monnaie commune est le Franc CFA. Le Franc CFA garde un taux de change fixe avec l Euro, qui est garanti par la BCE (Banque Centrale Européenne). Le secteur de la microfinance La microfinance a commencé à se développer au Burkina il y a une trentaine d'années et a connu une forte expansion notamment à partir des années 90 grâce à l'appui des ONG et des Partenaires Techniques et Financiers nationaux et internationaux. D'après les données disponibles les plus récentes (Données BCEAO), le nombre de bénéficiaires est estimé à plus de 1.4 millions de personnes soit un taux de pénétration avoisinant de 62.7% du total de la population active du Burkina, avec un encours de crédit de 96.6 millions d Euros. Au 31 Mars 2009, 285 IMF sont autorisées à exercer par la Direction de la Microfinance. 265 d'entre elles sont des mutuelles ou des coopératives d'épargne et de crédit. En termes d'implantation géographique, chaque province du Burkina compte au moins une institution de microfinance, tout en existant une grande disparité entre les provinces. Les centres urbains sont de plus en plus ciblés et le financement des zones rurales MicroFinanza Rating 2

4 s'avère assez marginal. La clientèle est majoritairement féminine et l'offre de produits se concentre dans le crédit à court terme finançant principalement les activités commerciales. Le secteur se caractérise par la présence d'un acteur majeur couvrant l'ensemble du territoire national, le RCPB (Réseau des Caisses Populaires du Burkina), qui compte plus de 587,000 membres à décembre 2008 et 101,000 prêts actifs. En dehors de FAARF, qui a aussi une couverture nationale, les autres IMF se concentrent dans des régions spécifiques. Le secteur est en pleine expansion et la concurrence de plus en plus poussée. Réglementation et supervision Au Burkina Faso - ainsi que dans les pays de l'union Monétaire Ouest Africaine (UMOA) - la loi du 15 août 1994 réglemente les institutions mutualistes et les coopératives d'épargne et de crédit. Cette loi - dite loi PARMEC - établit les conditions d'exercice de l'activité et les relations avec les autorités monétaires. Le Ministère de l'economie et des Finances et la Banque Centrale des Etat de l'afrique de l'ouest (BCEAO) exercent un contrôle sur les opérations des Institutions agréées tandis que l'institution s'engage à fournir périodiquement (rapport annuel et situation trimestrielle) au Ministère. La loi PARMEC définit le taux d'usure à 27% par an contre 20% pour les banques. Une réforme du cadre juridique et réglementaire a été élaborée et validée par les acteurs des Etats membres de l'union en juillet 2006 à Lomé. Cette réforme vise à accroître la sécurisation des transactions, en particulier celles relatives à l'épargne, et à adapter les textes juridiques aux mutations en cours dans le secteur. L'une des principales innovations porte sur l'instauration d'un régime unique d'autorisation d'exercice (régime de l'agrément) quelque soit la nature juridique de l'institution et une implication plus poussée de la BCEAO à la fois au niveau de l'instruction des dossiers de demande d'agrément et au niveau de la surveillance. Le processus d'adoption des projets de loi et de décret relatif à cette réforme doit maintenant suivre son cours au niveau de chacun des Etats membres. A ce jour, le projet de loi portant réglementation des SFD a été adopté par les Autorités compétentes du Niger, de la Guinée-Bissau, du Sénégal et du Burkina Faso. Positionnement sur le marché En dehors de RCPB et FAARF, qui affichent une couverture nationale, les autres IMF se concentrent dans des zones spécifiques du pays. ABF travaille exclusivement dans la région de l Est, intervenant dans trois provinces, notamment : Gourma, Koulpelgo et Kompienga. Son positionnement sur le marché est encore assez limité, étant donné la petite taille des opérations et le niveau de développement de l institution. En particulier, l Association sert sa clientèle à travers une seule caisse située dans la zone urbaine de Fada, ce qui ne permet pas d exploiter complètement le potentiel de la Région, offrant un service de proximité à la clientèle. Par contre la concurrence sur les segments de marché où ABF opère ne s est pas encore intensifiée de manière considérable. Ses principaux concurrents sont représentés par les caisses du réseau RCPB, la SBE, le FAARF et par certaines banques de la place (BACB, BIB), qui travaillent dans les mêmes zones, tout en ayant une cible légèrement différente (plus élevée). Il faut quand-même remarquer que, bien que la concurrence commence à augmenter,, il existe encore une demande de crédit insatisfaite assez importante, surtout en milieu rural. 2. Gouvernance et Management Facteurs de risque Faiblesses au niveau de la gouvernance (compétences techniques, système de vote) Capacités de l équipe technique à renforcer Système de contrôle et gestion des risques à renforcer Relevance haut -haut Cadre légal et propriété L Association Base Fandima a été créée en 1997, par l initiative des populations rurales de la zone de Nagré, pour la mise en œuvre de projets de développement local. En 1998 le volet microfinance a été introduit, par la création de la Caisse de Solidarité Taan Yama (CST), qui a signé la convention avec le Ministère des Finances en 2004, obtenant son autonomie juridique par rapport à l Association. L Association et la Caisse de Solidarité partagent les mêmes organes statutaires, sauf le Conseil de Surveillance qui se réfère exclusivement aux activités de la Caisse. En tant qu association, ABF n a pas juridiquement de propriétaires, mais seulement des membres fondateurs ayant versé une cotisation. Les membres fondateurs de l association sont en nombre de 12 (entre autres, le Secrétaire Exécutif et l actuel Président du Conseil d Administration). Gouvernance et Management D après le statut, l ABF dispose de quatre organes statutaires, à savoir l Assemblée Générale (AG), le Conseil d Administration (CA), le Comité de Gestion et le Conseil de Surveillance. Les 10 membres du CA sont élus par l AG et se réunissent tous les 3 mois tandis que le Comité de Gestion se compose de 4 membres choisis parmi les membres du CA et appuie le Secrétariat Exécutif dans la gestion des activités quotidiennes, se réunissant une fois par mois. Le Conseil de Surveillance, quoique prévu par le Statut de l Association, n a été créé qu en 2009 et n est pas encore complètement opérationnel. Il est composé MicroFinanza Rating 3

5 par 4 membres, qui ont une expérience limitée en matière de contrôle et qui n ont pas encore reçu de formation spécifique. Les compétences en matière financière du CA s avèrent assez faibles, ce qui limite l efficacité du rôle de contrôle, supervision et direction stratégique que l organe est censé exercer. Afin de mener à bien leur tâche, les membres nécessiteraient d un renforcement de capacités à travers une formation continue en matière de microfinance, comptabilité et gestion du crédit. Cependant, les membres du CA sont très enracinés dans le contexte d intervention et montrent une très bonne connaissance du territoire. Les procédures en place pour la prise de décision dans le CA présentent des faiblesses : étant donné le nombre pair de membres, en cas de parité de votes, les décisions sont prises par tirage au sort, ce qui ne permet pas d assurer dans chaque situation une prise de décision optimale. Une solution possible pourrait être la diminution du nombre de membres de 10 à 9, établissant un système de prise de décision à majorité. Il n existe pas de procédure formelle d évaluation, établie par le CA, sur les performances du Secrétariat Exécutif, ni l affichage d objectifs quantitatifs ou qualitatifs opérationnels. L équipe technique est composée par le Secrétaire Exécutif, une comptable et une gestionnaire. Dans l ensemble les compétences techniques de l équipe de direction sont à renforcer, notamment en ce qui concerne la gestion comptable et financière et la gestion du portefeuille. Par contre, l équipe de Direction de l ABF montre un bon engagement dans la gestion de l Association. Les responsabilités du Conseil d'administration (CA) et du Secrétariat Exécutif sont clairement définies, ce qui permet de prévenir d éventuelles intrusions du CA dans les aspects opérationnels. Le Secrétaire Exécutif a montré de bonnes capacités dans la mobilisation de fonds et dans la gestion des rapports avec les partenaires (nationaux et internationaux). Appui externe et supervision L ABF a été supportée par ADELE (Appui pour le Développement Local et Economique de l Est) de la Coopération Suisse, qui a octroyé des subventions pour la construction du siège de l Association. De plus, elle a négocié avec le PA/SNMF un plan d appui de la durée de 5 ans, comprenant des subventions d exploitation pour le fonctionnement de la structure (couvrant une partie des salaires, des pièces d équipement, le service d audit financier, des formations). Le contrat est signé sur base annuelle et prévoit une diminution graduelle de l engagement du PA/SNMF, au fur et à mesure que l Association est à même de prendre en charge ses dépenses de fonctionnement. Le Secrétaire Exécutif est très actif dans la recherche de l appui de partenaires externes, nationaux aussi bien qu internationaux. Système de contrôle et gestion du risque Pour le moment, l ABF ne dispose pas d une personne dédiée à la fonction de contrôle interne et gestion des risques. Cette faiblesse est par contre mitigée par la petite taille de l Association ainsi que par la centralisation des opérations de crédit. Par contre, les compétences internes en matière de contrôle interne et gestion des risques sont à renforcer. Chaque fin d exercice, un cabinet local procède à l audit des comptes mais ne fournit pas d opinion sur le contrôle interne, ni sur le respect des procédures. Le Conseil de Surveillance est l organe statutaire qui est censé exercer la fonction d audit interne de la Caisse. Cependant, il n a été mis en place qu en 2009 et, bien que quelques contrôles aient déjà été menés pendant l exercice, il n est pas encore complètement opérationnel (manque d un manuel de procédures de contrôle interne, pas de formations spécifiques sur les techniques d audit interne des membres). Des faiblesses demeurent au niveau de la séparation des tâches, notamment en ce qui concerne l activité de la gestionnaire, qui gère la caisse et enregistre les opérations comptables. Le risque est mitigé par le fait que la plupart des transactions (décaissements et remboursements des crédits) sont faites auprès des banques, seulement les frais de dossier sont encaissés en espèces auprès de la caisse. Cela réduit également le risque de maniement des espèces de la part des agents de crédit. 3. Structure et opérations Facteurs de risque Système de tenue des comptes pas fiable Manque d un système de primes au personnel et bas niveau des salaires Système de gestion de l information (SIG) encore complètement manuel et relativement fiable Relevance Haut -Haut Structure opérationnelle Le siège de l Association se trouve à Fada N Gourma et gère toutes les opérations dans les différentes zones d intervention. Cependant, un des deux agents de crédit est basé (pour la plupart de son temps) à Nagré. Même si les principaux postes sont pourvus en personnel et selon le profil requis, les 2 agents de crédit semblent être caractérisés par une surcharge de MicroFinanza Rating 4

6 travail, ce qui pourrait affecter la qualité de leur travail, au fur et à mesure que la clientèle s épanouit. Quoique chaque position dispose d une fiche de description de poste, la définition du cahier des tâches présente quelques faiblesses, notamment en matière de ségrégation de certaines fonctions : la gestionnaire est en même temps chargée de la gestion de la caisse et de l enregistrement comptable. D ailleurs il faut remarquer que, jusqu à présent, la taille des opérations, ainsi que l activité très limitée de la caisse n ont pas justifié le recrutement d une caissière. Politiques et flux d information L ABF dispose d un manuel de procédures comptables et administratives, d un manuel de crédit et d un document de politiques du personnel, récemment mis à jour. Les manuels sont complets et exhaustifs. Etant donné la taille réduite de l institution et la centralisation des opérations, le système de reporting interne est assez limité et ne représente pas une priorité pour le moment. Même à cause du manque d un système de gestion de l information, le flux d information est informel et non standardisé. Ressources humaines Malgré la taille réduite de l institution, l ABF dispose d un manuel pour la gestion des ressources humaines élaboré en Octobre 2009 et chaque poste dispose d un cahier de tâches formalisé. Le niveau de salaires est un peu en dessous du niveau du secteur de la microfinance dans le Pays. De plus, il n existe pas de système de primes et d incitation salarial capables de valoriser l engagement et la qualité du personnel. A cause de la dépendance de l ABF vis-à-vis des subventions externes pour la couverture des charges du personnel, la remise des salaires n est pas toujours effectuée de façon régulière, ce qui pourrait impacter sur la motivation du staff, engendrant un risque de perdre des ressources-clé. Grâce aux subventions du PA/SNMF, tout le personnel a pu bénéficier de formations externes (généralement organisées par l APIM). L ABF a déjà dressé le plan de formation pour 2010, étant donné que les besoins demeurent importants. Il n existe pas de système annuel d évaluation du personnel. Cependant l environnement de travail est très informel et apprécié par les employés. Comptabilité et audit des comptes Les états financiers de la Caisse sont audités par un cabinet local. Pour les deux exercices faisant l objet de cette analyse, l audit des comptes a été émis sans réserve. Cependant les capacités internes en matière de comptabilité et de tenue des comptes sont à renforcer, ce qui ne permet pas d assurer la complète fiabilité des données comptables produites. De plus, il serait souhaitable que la Caisse procède à l élaboration et vérification de ses comptes plus fréquemment au cours de l exercice. Le plan comptable adopté est conforme aux normes de la loi PARMEC et aux principes comptables internationaux et l ABF bénéficie de l appui d un cabinet d assistance pour l élaboration des états financiers. Cependant, il serait important que l Association puisse s autonomiser, internalisant la fonction d élaboration des états financiers, à travers le renforcement des capacités existantes. Système d information de gestion (SIG) L Association ne dispose pas d un logiciel pour la gestion de la comptabilité et du portefeuille. Les opérations comptables sont effectuées manuellement et la plupart des données sont enregistrées dans des registres. Cela engendre un important risque d erreur et de manipulation des données et ne permet pas de produire des informations de synthèse fiables sur la situation comptable et sur l état du portefeuille. Les retraitements manuels nécessaires limitent fortement la rapidité de la production de l information. Récemment, au-delà du registre sur papier, les octrois et remboursements de crédit sont saisis dans un fichier Excel. En ce qui concerne la sécurité des données, le cahier est gardé dans le coffre fort, tandis que le fichier Excel n est sauvegardé sur aucun disque amovible. 4. Produits financiers Facteurs de risque Analyse de la capacité de remboursement pas formalisée Ralentissements dans les procédures d octroi du crédit Politique de restructuration des crédits risquée Relevance -haut Haut -haut Produits financiers L offre de crédits de l ABF inclut deux produits s adressant à des individuels aussi bien qu à des groupements, principalement pour financer des fonds de roulement pour l embouche et le petit commerce. A côté du crédit ordinaire, dont le montant maximum est de 4,000,000 FCFA (environ 6,000 Euros) pour une durée maximale de 12 mois, la Caisse offre également à ses meilleurs clients le crédit opportunité, à savoir un crédit de très courte durée (1 semaine à 1 mois maximum), pour saisir des opportunités ponctuelles qui se présentent. La périodicité des remboursements pour le crédit ordinaire est assez flexible (mensuelle, trimestrielle, MicroFinanza Rating 5

7 semestrielle, en fin d échéance), dans le but de s adapter au flux de caisse des activités financées. Chaque client doit épargner 20% du montant requis (33% pour les nouveaux clients), en tant que dépôt de garantie, avant de pouvoir bénéficier du crédit. Pour les crédits dont le montant dépasse 250,000 FCFA (381 Euros) des garanties matérielles ou personnelles à la hauteur du montant du crédit sollicité sont aussi demandées. Le taux d intérêt appliqué varie selon la zone d intervention (en zone rurale l ABF applique des taux moins élevés) et le taux nominal est compris entre 16% et 20% constant par an, qui s avère être assez concurrentiel. Flexibilité des produits et diversification En dépit de sa petite taille et de la limitation des ressources disponibles, l offre de crédit de l ABF affiche une bonne adaptation aux besoins de la clientèle cible, grâce notamment à la flexibilité de la périodicité des remboursements. Cependant, à cause du manque de ressources, le montant de crédit pouvant être octroyé n est souvent pas suffisant pour satisfaire entièrement les besoins des clients. Pour le moment, l introduction de nouveaux produits ne représente pas une priorité pour l ABF. Politiques et procédures L analyse de la capacité de remboursement des clients est réalisée par l agent de crédit qui est censé visiter le client et vérifier sur place la rentabilité de l activité financée. Cependant, les éléments de l analyse ne sont pas formalisés et inclus dans le dossier de crédit, ce qui ne permet pas au Secrétaire Exécutif d avoir les informations nécessaires pour mener à bien son évaluation du dossier. Les agents de crédit n effectuent pas toujours des visites auprès des anciens clients, ce qui pourrait impacter sur la qualité de l analyse de la capacité de remboursement des clients renouvelés. En ce qui concerne les groupements, les agents ne sont pas censés prendre part à la sous distribution du montant octroyé parmi les membres du groupement, ce qui pourrait engendrer un risque de fraude et de détournements de fonds de la part des chefs du groupe. Le manque de ressources disponibles comporte parfois un rallongement remarquable du délai d octroi des crédits, ce qui fait que, souvent, le moment du décaissement ne coïncide plus avec les besoins des clients, ce qui peut augmenter le risque d impayés, ainsi que le taux de désertion des clients. Le processus de suivi des crédits s avère être très rigoureux et régulier, ce qui a permis de maintenir une très bonne qualité du portefeuille. Cependant, les actions de suivi ne sont pas formalisées et les agents de crédits ne disposent pas d outils adéquats pour une bonne gestion des impayés, à cause des faiblesses du système de gestion de l information. La plupart des opérations ont lieu à travers des chèques bancaires, ce qui mitige le risque de maniement des espèces de la part des agents. Au-delà de l épargne obligatoire, l ABF requiert également des garanties réelles dont la valeur doit être au moins 100% du montant octroyé. Par contre, les agents n ont pas reçu de formations spécifiques concernant l évaluation des garanties. La politique de l ABF prévoit la possibilité de restructurer les crédits en retard et aucune limite n est fixée en ce sens, ni une provision ad hoc n est réalisée pour le portefeuille rééchelonné. 5. Structure et qualité de l actif Facteurs de risque Taille de l encours encore très limitée Manque de politiques limitant la concentration du portefeuille Politique de rééchelonnement des crédits risquée et pas de provisionnement ad hoc Relevance -bas -haut L analyse financière conduite par MicroFinanza Rating, qui fait l objet des chapitres qui suivent, sera limitée et la fiabilité des données ne peut être garantie, étant donné les faiblesses constatées au niveau de la tenue des états financiers. Pour manque de données fiables, l analyse sera conduite prenant en compte les deux derniers exercices (2008 et 2009). Structure de l actif Immobilisations nettes 30,3% Structure de l'actif - Décembre 2009 Intérêts compt.d'avance 0,1% Investissements 4,1% Autres actifs 2,4% Caisse et banques 12,7% Portefeuille net 50,4% Au mois de décembre 2009, l encours de crédit net de l ABF est de 93,871 Euros, soit 53% du total de l actif, ce qui montre une taille encore très limitée de l encours de crédit. La liquidité (encaisse et comptes en banque) représente une portion adéquate de l actif (8.1%), tandis que les investissements financiers MicroFinanza Rating 6

8 incluent un DAT auprès de la banque Ecobank, en tant que garantie sur l emprunt, rémunéré à 4.25% l an. Une portion importante de l actif est représentée par les immobilisations nettes (31.9% à décembre 2009), en raison de l acquisition du siège de la caisse grâce a des subventions des partenaires. Les autres actifs (2.5% de l actif à décembre) incluent une partie de la subvention UTE qui doit encore être encaissée par ABF. Analyse du portefeuille A décembre 2009, l encours brut de crédit géré par ABF est encore très limité, s élevant à 94,851 Euros (62,217,990 FCFA). Etant donné la limitation des ressources disponibles, la dynamique de croissance du portefeuille est strictement liée à l accès aux sources de financement (notamment aux emprunts négociés auprès des banques locales). L encours de crédit a affiché une croissance de 29.3% en Par contre, les données antérieures ne sont pas disponibles 1. Le nombre d emprunteurs actifs a connu une augmentation plus modérée (11.2%), ce qui témoigne une augmentation de l encours moyen de crédit (passant de 483 à 561 Euros respectivement à décembre 2008 et décembre 2009). Aucun suivi n est réalisé de la rétention des clients, ni les informations nécessaires pour le calcul du ratio sont produites par le SIG. Par contre, les zones d opération d ABF ne semblent pas être marquées par une forte concurrence, pour le moment. Concentration du portefeuille ABF ne garde pas trace de la concentration de son portefeuille par zone ni par secteur d activité. Cependant, la zone d opération est assez limitée à la zone urbaine de Fada N Gourma et aux villages environnants dans un rayon de 30 km et il a été estimé que la plus forte concentration de la clientèle se trouve à Nagré. En termes d activité, l Association finance principalement les activités agricoles et le commerce. Selon une estimation la clientèle est repartie comme suit : 20% dans l agriculture, 30% dans l élevage et 50% dans le commerce. De plus, il n existe aucune politique en matière de distribution du portefeuille parmi les différents secteurs et la politique de crédit ne requiert aucune diversification à l intérieur de chaque groupement. Qualité du portefeuille Au cours des deux années analysées l ABF affiche une bonne qualité du portefeuille, enregistrant aussi une tendance positive, avec un PAR 90 de 1.9% et 1,5% respectivement à décembre 2008 et décembre Cela semble lié à un suivi rigoureux et régulier des créances de la part des agents de crédits et une efficace maitrise des impayés. Le taux d abandon de créances est nul dans les deux périodes considérées, étant donné que l ABF n a jamais passé de crédit en perte. Cependant, la politique de l ABF prévoit la possibilité de restructurer les crédits en retard et aucune limite n est fixée en ce sens, ni une provision ad hoc n est réalisée pour le portefeuille rééchelonné. Les données sur les crédits restructurés ne sont pas disponibles, ce qui ne permet pas d en évaluer le risque. La Direction déclare cependant que les cas de rééchelonnement sont très limités. Couverture du risque de crédit L ABF applique la politique de provisionnement des créances douteuses prévue par la loi PARMEC 2. Le taux de provision sur PAR 90 demeure bas, quoique une augmentation de 40% à 68.2% ait été enregistrée entre 2008 et Il faut toutefois considérer qu une partie du crédit est garantie par l épargne obligatoire (de 20% à 33% du montant octroyé). Une provision ad hoc n est pas réalisée pour les crédits rééchelonnés, ce qui peut représenter un risque, d autant plus que les crédits restructurés ne sont pas suivis séparément. 6. Structure financière et ALM 3 Facteurs de risque Retards dans l octroi des emprunts des banques engendrant des creux de liquidité pour satisfaire la demande des clients Manque d élaboration de flux de trésorerie Manque d outils de gestion financière et faibles compétences Manque de stratégie pour le renforcement des fonds propres Relevance -haut -haut 1 L ABF n a pas un système de suivi régulier de l encours de portefeuille et l encours enregistré dans les états financiers à Décembre 2007 est nul, étant donné que l échéancier des emprunts auprès des banques exige le remboursement du solde octroyé avant la clôture de l exercice. Cependant, la moyenne des sources de financement pour 2007 est de 8.6 millions de FCFA (environ 13,000 Euros). 2 Crédit comportant au moins une échéance impayée de 90 à 180 jours: 40% du solde restant dû. Crédit comportant au moins une échéance impayée de 180 à 365 jours: 80% du solde restant dû. Le crédit comportant au moins une échéance impayée plus 365 jours est considéré irrécouvrable et la créance est radiée. 3 «Assets Liabilities Management» (gestion de l actif et du passif) MicroFinanza Rating 7

9 Passif et Fonds Propres (Euros) 200, , ,000 50,000 - Fonds propres Déc08 Emprunts à court terme Passif et structure des fonds propres Déc09 Epargne obligatoire Autres passifs A décembre 2009, la structure financière de l ABF est en majorité composée par des emprunts à court terme (53.2%) et par les fonds propres, qui représentent 34.8% du total du passif. La partie restante est composée par l épargne obligatoire (8.7%) et par d aures actifs (3.4%). Le ratio dettes/fonds propres est à un niveau adéquat (1.2 et 1.7 respectivement à décembre 2008 et décembre 2009), étant donné la taille et la typologie d institution. Cela est dû à l accès limité aux sources de financement externes, que l ABF a connu jusqu à présent. Cependant, au bout des dernières années l Association a su obtenir la confiance de certaines banques de la place (BACB, BOA et Ecobank), qui ont soutenu les activités de l Association à travers l octroi de crédits à court terme. L ABF présente actuellement une bonne diversification de sources de financement, étant considéré ses possibilités. Elle a présentement des emprunts actifs auprès de trois banques locales, dont le taux d intérêt appliqué varie entre 8% et 10.5%. Il faut cependant remarquer que la lourdeur administrative du processus d octroi des prêts a souvent engendré des retards dans le décaissement des crédits aux clients, ce qui pourrait impacter négativement sur la rétention des clients au profit des concurrents. De plus, à cause du manque de garanties adéquates, les fonds reçus ne sont pas toujours suffisants pour satisfaire complètement la demande de crédit. Par mesure de prudence, l ABF ne collecte pas l épargne volontaire parmi ses clients, hormis les dépôts de garantie liés aux crédits (20% du montant décaissé). A décembre 2009, l encours des dépôts de garantie représente 8.7% du passif, en diminution par rapport à l année précédente (14.1%, soit une réduction de -26%), ce qui n est pas en ligne avec l augmentation de l encours enregistrée. Il faut ici remarquer que les faiblesses au niveau de la tenue des comptes peuvent impacter sur la complète fiabilité des données. En perspective, l ABF compte développer les capacités nécessaires pour mobiliser et gérer l épargne libre à partir de , afin de pouvoir disposer de sources de financement moins chères. Les fonds propres de l ABF sont pour la plupart constitués (76%) des subventions reçues de la part de ses partenaires, notamment la Coopération Suisse et l UTE-PA/SNMF. L apport des membres de l Association représente 11% du capital, tandis que 13% est constitué par les résultats d exercice des années précédentes mis à réserve. Pour le futur, l ABF n a pas encore élaborée une claire stratégie de capitalisation et aucune nouvelle injection de capital n est prévue pour le moment. Cependant l association est toujours à la recherche de partenaires externes pouvant apporter des subventions d investissement pour le renforcement des fonds propres Gestion de l actif et du passif L ABF ne dispose d aucun outil de gestion financière et aucun ratio prudentiel interne n a été fixé. De plus les compétences du management en matière de gestion financières demeurent faibles. L ABF est soumise au respect des ratios prudentiels de la BCEAO, que l auditeur externe vérifie chaque fin d exercice. Lors de deux exercices analysés, tous les ratios ont été respectés. L Association n établit pas de façon régulière des projections budgétaires et de flux de trésorerie. De plus, les incohérences relevées dans les états financiers limitent considérablement la gestion financière et le suivi régulier des risques financiers. La dépendance de l ABF envers les refinancements obtenus auprès des banques commerciales et les retards relatifs qui caractérisent parfois l octroi des fonds, engendre des périodes de manque de liquidité pour satisfaire la demande des clients. Pour l instant, L ABF n est exposée à aucun risque de devise, n ayant que d obligations en FCFA, ni de décalage d échéance. 7. Résultats opérationnels et financiers Facteurs de risque Ratios de rentabilité négatifs et dépendance vis-à-vis des subventions Augmentation des charges opérationnelles Bas taux de rentabilité du portefeuille Productivité du personnel à améliorer Relevance Haut haut L analyse de la performance financière de l ABF se base sur les états financiers audités pour 2008 et sur les états financiers internes pour l exercice Une étude de faisabilité pour l introduction du service d épargne sera conduit avec l appui de SYSDEV en MicroFinanza Rating 8

10 Viabilité et rentabilité L analyse de la performance financière et opérationnelle de l ABF montre que l Association n est pas encore viable. Au cours des deux exercices analysés, les ratios de rentabilité affichent des valeurs négatives qui empirent davantage entre 2008 et 2009 et montrent que la viabilité de l Association demeure strictement liée aux subventions reçues de la part des partenaires. Cela se justifie en partie par la petite taille de l institution, ne lui permettant pas encore d exploiter des économies d échelle. Le rendement de l actif (ROA) descend de -8.4% en 2008 à -8.9% en 2009, tandis que la rentabilité des fonds propres passe de -18.3% à -21.8% au cours de la même période. Cependant, le même ratio calculé incluant les donations affiche des valeurs positives (15.4% et 5.8% respectivement en 2008 et 2009), ce qui montre la dépendance vis-à-vis des subventions. De même, l autosuffisance opérationnelle est loin d être atteinte. L OSS est à 56.5% en 2009, en forte diminution par rapport à l année précédente (72.2%). L impact des ajustements (voir Annexe 3) est assez limité et les ratios ajustés sont principalement influencés à la baisse sur toute la période par l ajustement pour dotation aux provisions et pour l inflation. Le rendement des fonds propres ajusté (AROE) est à -22.6% et le rendement de l actif (AROA) est à -8.9%. Le ratio d autosuffisance financière (FSS) est à 55.6% en 2009, en forte baisse par rapport à l année précédente (70.8%). Structure des charges et revenus Le ratio de charges opérationnelles (sur portefeuille) s élève à 28.5% en 2009, qui parait une valeur en ligne avec les moyennes du secteur, considérant la taille et le niveau de développement de l Association. Par contre il n est pas possible d analyse l évolution de l indicateur, étant donné que le manque de données fiables pour 2007, biaise le calcul des valeurs moyennes (portefeuille moyen, nombre d emprunteurs moyen, etc.), et par conséquent la significativité des ratios calculés. Le coût par emprunteur est autour de 149 Euros en 2009, ce qui montre un niveau d efficience améliorable. Le ratio de charges financières s élève à 7.8%, qui représente une valeur assez élevé et est lié au fait que l institution se refinance notamment à travers des ressources de nature commerciale. Le ratio du coût des ressources est en effet de 9.7%. En 2009, le taux de charges pour provisions affiche une valeur très basse (0.5%), grâce à la bonne qualité du portefeuille. Le taux de rentabilité du portefeuille s élève à 19.4% en 2009, qui est dû au bas niveau du taux d intérêt appliqué sur les crédits. Etant donné le niveau de charges opérationnelles, tel niveau de rendement du portefeuille ne permet pas à l ABF d être viable. Productivité Le niveau de productivité des agents de crédit a connu une hausse entre 2008 et 2009, passant de 76 à 85 emprunteurs par agent de crédit, qui représente d ailleurs un niveau améliorable, surtout considérant que l Association utilise aussi la méthodologie de groupe. De même, la productivité en termes de montant encours a enregistré une augmentation diminution, passant respectivement de 36,682 Euros à 47,425 Euros. Perspectives de performance Dans l ensemble, les performances affichées lors de la période analysée montrent une légère tendance négative, surtout liée à une forte augmentation des charges opérationnelles, qui ne s est pas reflétée dans une augmentation proportionnelle de l activité de crédit. Cela a engendré une diminution du résultat en valeur absolue. D autre part, la bonne qualité du portefeuille a permis à l association de limiter fortement ses charges pour provisions. Dans le futur, si l Association réussira à maintenir une bonne dynamique de croissance de l activité, tout en maitrisant ses charges opérationnelles, également par l augmentation de la productivité de son personnel, elle pourra graduellement se consolider et atteindre son autosuffisance opérationnelle, pouvant bénéficier des économies d échelle. 8. Objectifs stratégiques Facteurs de risque Projections financières optimistes, qui n ont pas été actualisées Manque d élaboration de différents scénarios de croissance Manque de capacités internes dans l élaboration du plan stratégique Relevance Stratégie et besoins financiers A l aide d un consultant externe, l ABF a élaboré un Plan d Affaires , qui inclut une analyse exhaustive du marché et de l environnement où travaille l Association, ainsi que l élaboration des objectifs et des orientations stratégiques La stratégie de l ABF est axée sur quatre objectifs prioritaires : l amélioration de l offre de services et le renforcement de la proximité géographique avec la clientèle la mise en œuvre d une politique de développement des ressources humaines, la rationalisation de la politique financière et la recherche de l autonomie financière, le renforcement du contrôle interne et du Système d Information et de Gestion. En outre, des projections financières ont été produites sur les quatre années considérées. Cependant, les chiffres projetés n ont pas été élaborés prenant en MicroFinanza Rating 9

11 considération différents scénarios de croissance (ex : optimiste, conservateur, etc.). Cependant, les projections financières semblent être optimistes en ce qui concerne la croissance du portefeuille, étant considéré les résultats atteints lors des années précédentes 5 (ex : 300 millions de FCFA de. Il s avère donc nécessaire d actualiser les projections, sur la base des résultats et prévoir une mise à jour régulière. L ABF a également élaboré un plan opérationnel, visant à programmer l activité dans le court terme (1 an). s stratégiques En perspective, pour satisfaire les besoins financiers pour l année 2010, l Association ne prévoit pas pour le moment de nouvelles sources de financement externes, continuant à financer son activité de crédit à travers les emprunts négociés avec les banques de la place, et une partie des charges de fonctionnement à travers les subventions prévues dans le cadre du Plan d Action de la Stratégie Nationale de Microfinance 6. Cependant il est important de remarquer que l Association, est toujours à la recherche de partenaires pouvant fournir des ressources financières, soit en termes de capital (subventions d investissement) pour son renforcement institutionnel, que sous forme de dette pour financer la potentielle croissance des opérations. 5 Par exemple, en 2009 l ABF avait prévu d octroyer 300 millions de FCFA, alors qu elle a effectivement décaissé 150 millions de FCFA. 6 Le PA/SNMF a prévu un programme de soutien sur 5 exercices ( ), à travers l octroi de subventions d exploitation, dont le montant est censé diminuer graduellement, au fur et à mesure que l Institution sera à même de prendre en charge ses dépenses de fonctionnement. MicroFinanza Rating 10

12 Annexe 1. Description des produits de crédit MicroFinanza Rating 11

13 Annexe 2. Etats Financiers MicroFinanza Rating 12

14 Annexe 3. Définitions et Echelle de Rating Rentabilité des fonds propres (ROE) Rentabilité des fonds propres ajustée (AROE) Rentabilité de l actif (ROA) Rentabilité des actifs ajustée (AROA) Autonomie opérationnelle (OSS) Autonomie financière (FSS) Marge bénéficiaire Portefeuille à risque (PAR 30) Ratio de charges de provisions pour créances douteuses Ratio de provisions pour créances douteuses Ratio de couverture de risque (>30 jours) Ratio d abandon de créances Taux d allocation du personnel Productivité des agents de crédit -emprunteurs Productivité des agents de crédit - montant Productivité du staff - emprunteurs Productivité du staff - montant Ratio de charges d exploitation Coût par emprunteur Ratio de charges administratives Ratio de charges de personnel Rendement du portefeuille Ratio du coût des ressources Ratio de charges de financement Ratio de liquidité générale Ratio dettes/fonds propres Ratio d adéquation des fonds propres Revenu net avant donations / Fonds propres moyens Revenu net ajusté avant donations et taxes / Fond propres moyens Revenu net avant subventions / Actif moyen Revenu net ajusté avant donations et taxes / Actif moyen (Revenu financier + d autres revenus opérationnels) /(Frais financiers + Dépense de dotation aux provisions pour créances douteuses + Charges d exploitation) (Revenu financier ajusté + autre revenu opérationnel) /(Dépenses financières ajustées + Dépenses ajustées de dotation aux provisions pour créances douteuses + Charges d exploitation ajustées) Bénéfice net opérationnel/ revenus opérationnelles Portefeuille à risqué > 30 / Portefeuille brut Dotation aux provisions / Portefeuille brut moyen Provisions cumulées/ Portefeuille brut Provisions cumulées/ Portefeuille à risque > 30 Prêts radiés/ Portefeuille brut moyen Agents de crédit/personnel total Nombre d emprunteurs actifs / Nombre d agents de crédit Portefeuille brut /Nombre d agents de crédit Nombre d emprunteurs actifs / Nombre du staff Portefeuille brut/ Nombre du staff Charges d exploitation/portefeuille brut moyen Charges opérationnelles/nombre d emprunteurs Charges administrative/portefeuille brut moyen Charges de personnel/portefeuille brut moyen Revenu d intérêt du portefeuille/portefeuille moyen Dépenses d intérêt des dettes/ ne des dettes de financement de la période Intérêts et commissions appliqués sur les dettes de financement/ne des dettes de financement Actif à court terme/passif à court terme Dettes/Fonds propres Fonds propres totaux/ actif total Montant moyen des prêts déboursés Taille moyenne du prêt octroyé sur le PNB par habitant Montant octroyé dans la période / nombre de prêts octroyés Taille moyenne du prêt octroyé/pnb par habitant Les Etats Financiers dans l Annexe 1 sont le résultat d une reclassification standard. Ils sont exprimés en Euro et sont bases sur les états financiers internes de l institution. Les états financiers ont été ajustés pour permettre la comparaison avec d autres institutions qui utilisent une différente logique de présentation de l information et pour évaluer le niveau de viabilité de l institution à conditions de marché. Les principaux ajustements sont normalement : ajustement pour les intérêts comptabilisés d avance sur les prêts délinquants à plus de 90 jours élimination des subventions (subvention en nature et prêts subsidiés). Dans le compte de résultat, on enregistre la valeur de la différence entre les coûts financiers des institutions et le coût financier évalué au taux du marché. En particulier, en cas d emprunts en devise locale, 75% du taux d intérêt actif moyen du marché national est pris en ligne de compte (IFS Line 60P). En cas d emprunts en devise étrangère (US$ et Euro), le taux considéré est la valeur moyenne du LIBOR 1 an, plus 3% les provisions sont calculées avec une formule standard : Portefeuille : 1-30 jours 10% jours 30% >61-90 jours 50% >90 jours 100% Prêts restructurés 0-30 jours 50% > 30 jours 100% ajustement à l inflation ajustement aux radiations. Notation Définition Bonnes opérations et performances, étant considéré sa taille. L institution affiche un fort V potentiel pour adresser les faiblesses existantes et la croissance future. Opérations et performances satisfaisantes étant considéré sa taille. L institution affiche un IV potentiel adéquat pour adresser les faiblesses existantes et la croissance future. Opérations et performances suffisantes, étant considéré sa taille. L institution affiche un III certain potentiel pour adresser les faiblesses existantes et la croissance future. Opérations et performances insuffisantes, étant considéré sa taille. L institution présente une II capacité insuffisante pour faire face aux faiblesses existantes et à la croissance future. Opérations et performances très insuffisantes, étant considéré sa taille. L institution présente I une capacité très limitée pour faire face aux faiblesses existantes et à la croissance future. * la notation V du Mini Rating correspond à la note B du rating standard de Microfinanza Rating. MicroFinanza Rating 13