ASSOCIATION BASE FANDIMA (ABF)

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1 ASSOCIATION BASE FANDIMA (ABF) PLAN D AFFAIRES DE L ASSOCIATION BASE FANDIMA (VOLET MICRO FINANCE) Version définitive Janvier 2008

2 LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ABF ADELE PA/SNMF ONG APRG ARFA PICOFA FIDA BAD BOAD SOCOMA IMF BACB BICIA-B RCPB SBE FAARF BOA FONAEF DAMOF UMOA AGO CA SE SIG BAC BEP : L Association Base Fandima : Programme d Appui au DEveloppement Local de l Est : Plan d Action de la Stratégie Nationale de Micro Finance : Organisation Non Gouvernementale : Association pour la Promotion Rurale dans le Gulmu : Association de Recherche Formation en Agro-écologie : Programme d Investissement Communautaire en Fertilité Agricole : Fonds International de Développement Agricole : Banque Africaine de Développement : Banque Ouest Africaine de Développement : Société cotonnière du Gourma : Institution de Micro Finance : Banque Agricole et Commerciale du Burkina : Banque Internationale pour le Commerce, l Investissement et l Agriculture au Burkina Faso : Réseau des Caisses Populaires du Burkina Faso : Société Burkinabè d Equipements : Fonds d Appui : Bank Of Africa : FOnds NAtional pour l Education non Formelle : Direction des Affaires Monétaires et Financières : Union Monétaire Ouest Africaine : Assemblée Générale Ordinaire : Conseil d Administration : Secrétaire (riat) Exécutif : Système d Information et de Gestion : Baccalauréat : Brevet d Etudes Professionnelles 3

3 SOMMAIRE CONTEXTE... 5 MÉTHODOLOGIE... 6 CHAPITRE I. PLANIFICATION STRATEGIQUE... 7 I.1. EXPOSITION DE LA MISSION ET DES OBJECTIFS... 7 I.2. DEFINITION DES MARCHES ET DE LA CLIENTELE DE L ASSOCIATION... 8 I.2.1. Le marché de l Association... 8 I.2.2. La clientèle... 9 I.3. ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT DE L ASSOCIATION I.3.1. Analyse de la concurrence I.3.2. Les partenaires I.3.3. Analyse de l environnement réglementaire I.3.4. Analyse des autres facteurs externes I.4. EVALUATION INSTITUTIONNELLE DE L ASSOCIATION BASE FANDIMA I.4.1. Programme de crédit I.4.2. Gouvernance et processus de décision I.4.2. Financement : analyse de la capacité de mobilisation des ressources financières I.4.3. Diagnostic financier de l Association I.4.4. Analyse la situation globale CHAPITRE II. PLAN OPERATIONNEL ET MODELISATION FINANCIERE DE L ASSOCIATION BASE FANDIMA II.1. ORIENTATIONS STRATEGIQUES ET OBJECTIFS II.1.1. Détermination des circuits marketing par la projection de l activité de crédit et d épargne II.1.2. Développement institutionnel : Mission, objectifs et clientèle cible II.1.3. Orientations stratégiques prioritaires pour une dynamisation et un développement de l Association II.2. CADRE LOGIQUE II.3. PROJECTION DES RESSOURCES ET CAPACITES INSTITUTIONNELLES II.3.1. Hypothèses de base de l ajustement des flux de trésorerie II.3.2. Informations sur le personnel II.3.3. Evaluation des investissements à réaliser II.3.4. Evaluation des besoins d outils de contrôle, de gestion et de suivi II.3.5. Evaluation des achats et de prestations extérieures II.4. PROJECTION DU BUDGET PROGRAMME II.5. PROJECTIONS SUR LE BUDGET DE FONCTIONNEMENT DE L ASSOCIATION II.6. PROJECTIONS FINANCIERES II.6.1. Compte de résultat prévisionnel II.6.2. Bilan prévisionnel simplifié II.7. ELABORATION DU PLAN DE FINANCEMENT DE L ASSOCIATION II.8. PLANIFICATION DES ACTIVITES ANNEXE 1 : LISTE DES PERSONNES RENCONTREES ANNEXE 2 : LISTE DES DOCUMENTS UTILISES ANNEXE 3 : TERMES DE REFERENCES

4 CONTEXTE L Association Base Fandima (ABF) a été créée pour combattre la pauvreté au sein des populations rurales. Elle soutient le développement socioéconomique et culturel de celles-ci à travers plusieurs activités dont les activités de micro finance. Pour mener à bon terme lesdites activités, l ABF a élaboré un Plan d Affaires depuis juin 2005 grâce à l appui financier du Programme ADELE de Fada N Gourma. En Avril 2008, les membres de l Association, en Assemblée Générale, ont décidé de relire le Plan d Affaires, cela en vue de prendre en compte les différentes évolutions des activités de la micro finance. Pour les membres, la relecture du Plan d Affaires doit permettre à ABF d être autonome en matière de micro finance d ici Cependant, la mise en forme d un document de ce type nécessite de faire appel à une compétence externe tel qu un consultant expérimenté dans l élaboration de Plans d Affaires en micro finance. Ce travail a été possible grâce à la subvention du Plan d Action de la Stratégie Nationale de Micro Finance (PA/SNMF). L objectif de la mission est donc de proposer un Plan d Affaires à moyen terme pour l Association Base Fandima. Il s agira plus spécifiquement de définir des orientations stratégiques pour celle-ci, avec des objectifs opérationnels et un Plan d Actions appropriés à moyen terme. Le Plan d Affaires concerne aussi bien l activité de l institution que son fonctionnement interne. Ainsi, il vise spécifiquement : - la réalisation d un état des lieux du niveau de développement actuel de l institution ; - à dégager les forces et faiblesses liées à l organisation et au fonctionnement actuel de l institution ; - à déterminer les axes stratégiques pour une dynamisation et un développement de l institution ; - à déterminer les objectifs opérationnels correspondants à chaque axe stratégique ; - à définir des actions prioritaires à moyen terme ; - à élaborer des simulations financières de façon réaliste ; - à définir un dispositif de la mise en œuvre et de suivi du plan d affaires. Le plan d affaires de l Association Base Fandima est la planification d activités qui permettront l atteinte d objectifs et de résultats d affaires, en l occurrence une plus grande pénétration du marché, la satisfaction des besoins des membres et l atteinte de la rentabilité et de la sécurité financière de l Association. 5

5 MÉTHODOLOGIE Le présent rapport est la résultante de deux étapes importantes réalisées au cours de la mission d élaboration du Plan d Affaires, à savoir : 1. Un diagnostic Cette étape présente un état de la situation actuelle de l Association. Elle place les clients au premier plan dans un processus de planification et identifie les principales forces et faiblesses de l Association et, les opportunités et menaces émanant de son environnement. On y traite à la fois des aspects de l offre de services aux membres/clients ainsi que des aspects financiers et organisationnels. 2. Le Plan d Affaires L élaboration du Plan d Affaires proprement dit peut-être scindée en deux parties essentiellement : - La définition d objectifs stratégiques Au cours de cette deuxième étape, réalisée à partir des constats du diagnostic, les orientations stratégiques et les objectifs à atteindre ont été définis, pour être ensuite traduits en activités à réaliser, avec l identification d un responsable pour chacune d entre elles, un calendrier de réalisation et les ressources nécessaires. Ceci est complété par une analyse des besoins financiers. Cette section est donc le Plan d Affaires comme tel, qui peut être extrait du présent rapport pour constituer, en soi, le document de référence par excellence des cadres et des dirigeants de l Association. - Les projections financières Au cours de cette étape, des simulations financières ont été réalisées pour vérifier la faisabilité des activités planifiées et les ajuster au besoin afin de s assurer qu elles concourent à l amélioration de la situation financière de l Association. Le résultat permet également de fixer des objectifs annuels de performance à atteindre, qui permettront aux dirigeants et aux cadres de mesurer l évolution de l Association. 6

6 CHAPITRE I. PLANIFICATION STRATEGIQUE I.1. EXPOSITION DE LA MISSION ET DES OBJECTIFS L Association Base Fandima est née à Nagré (village situé à 35 kilomètres de Fada N Gourma, route du Bénin) le 17 avril Elle s est fixée comme mission, celle de promouvoir le développement socioéconomique des populations rurales à travers l agroforesterie. Le but principale de l Association est de combatte la pauvreté en milieu rural. A cet objectif général, viennent se greffer des objectifs spécifiques que l Association poursuit. Ces objectifs sont les suivants : - Réaliser des recherches et des formations en agroforesterie ; - Lutter contre l analphabétisme par des activités de post alphabétisation ; - Lutter contre les MST/SIDA et la pratique de l excision en milieu rural à travers les sensibilisations ; - Contribuer à la fixation des jeunes ruraux dans leurs terroirs grâce au financement de micro projets générateurs de revenus ; - Former les animateurs endogènes pour jouer un rôle de formateurs en alphabétisation, de mobilisateurs, de relais et de catalyseurs en ce qui concerne les autres activités de développement ; - Lutter pour l émancipation des femmes rurales à travers l appui financier aux activités rémunératrices et les sensibilisations ; - Renforcer le capital intellectuel des villages pour accroître leur capacité d organisation et de décision et favoriser la décentralisation et la démocratie. De nos jours, elle a intégré dans ses activités l octroi de crédits aux populations rurales. A travers le volet crédit, l'objectif de l ABF est de mener une activité pérenne et rentable au service du développement socioéconomique des populations pauvres, en leur permettant de participer à des activités génératrices de revenu et en leur offrant l'accès aux services financiers. Elle se propose de ce fait de résoudre les problèmes d accès insuffisant des populations rurales aux services financiers et partant, de satisfaire les besoins en services financiers de ses membres. L institution fait du crédit à ses membres sur la base de fonds de (re)financement empruntés auprès des banques de la place. Les bénéficiaires de ces crédits se recrutent parmi les producteurs et les commerçants. ABF recherche activement à accroître l'autonomie financière de ses clients. Elle se voit servir de ressource financière pour ses membres. Elle souhaiterait aussi étendre la portée de ses activités afin d atteindre l'autosuffisance financière. 7

7 I.2. DEFINITION DES MARCHES ET DE LA CLIENTELE DE L ASSOCIATION La définition des marchés et de la clientèle de l'association Base Fandima a pour but d analyser précisément à qui s'adressent les services financiers offerts par celle-ci. I.2.1. Le marché de l Association I Déploiement de l Association La région de l Est regorge de potentialités économiques. Cependant, l accès au microcrédit reste encore difficile dans la plupart des secteurs de la production et du commerce. L Association Base Fandima, à travers ses activités d octroi de crédits, couvre principalement la zone urbaine de Fada N Gourma, plusieurs villages environnants dans un rayon moyen de 30 Km et quelques villages d autres provinces de la région. La plus forte concentration de la clientèle de l Association se trouve à Nagré (où l Association a vu le jour). L Association ne couvre pas suffisamment la Région de l Est. En effet, elle compte actuellement une (01) seule caisse située en milieu urbain de Fada N Gourma. Ce qui ne lui permet pas d assurer un service de proximité à l ensemble des départements et villages qui constituent sa clientèle actuelle et potentielle. Pour les populations de certains villages de la région, qui souhaiteraient être servies par l Association, l accès à l unique caisse de l Association est difficile à cause de l éloignement. Dans leur grande majorité, ces clients parcourent en moyenne une distance allant de 30 Km à 70 Km pour se rendre à la caisse. A côté de cela il faut noter que les routes sont parfois plus ou moins impraticables. Les produits et services que l Association dessert à cette clientèle ne sont pas des produits de proximité du fait de l éloignement de la caisse existante des autres villages cibles d intervention. Les populations rurales qui bénéficient actuellement des services financiers de l Association se trouvent essentiellement dans trois provinces de la Région de l Est à savoir : la province du Gourma, la province du Koulpelgo et la province de la Kompienga. L Association Intervient de nos jours dans 32 villages répartis dans ces provinces. Pour être proche de sa clientèle cible, il se présente aujourd hui à l ABF, la nécessité de se déployer dans la région afin de profiter des avantages de la demande actuelle qui apparemment abondance. I La segmentation du marché de l Association Les clients actuels et potentiels à qui l Association adresse ses services sont essentiellement des paysans. Les cibles de l ABF sont les producteurs et les commerçants qui souhaitent bénéficier de micro crédits adaptés au financement de leurs activités. L Association opère sur différents marchés. Les principaux marchés sur lesquels elle opère sont les suivants : - Le marché de l élevage ; - Le marché de l agriculture ; - Le petit commerce et le commerce général ; - Le crédit social ; - Etc. 8

8 Afin de s'assurer que les produits et services qu elle propose répondront aux besoins spécifiques de la clientèle ciblée, l Association définit et prend en compte, dans la conception desdits produits et services, tous les éléments déterminants: - La nature de l activité : les activités qu elle finance doivent être menées dans des secteurs porteurs ; - le critère de la rentabilité : les prestations de services de l Association permettent de financer des activités viables et rentables ; - la mesure du niveau de maîtrise de l activité par la population cible permet de mesurer partiellement le degré d importance du risque pris par l Association. Au 31 décembre 2007, l ABF avait mobilisé plus de membres (des personnes qui ont déjà bénéficié des services de l Association) et ayant capitalisé des expériences réussies dans la gestion des crédits. De janvier 2008 à nos jours, elle a octroyé des crédits à plus de 720 bénéficiaires. La demande de crédit peut être repartie selon l objet. Elle est estimée à 20% pour l agriculture, 30% pour l élevage et à 50% pour le commerce général et petit commerce. La population Burkinabè est en grande partie rurale (en moyenne 80% de la population est agricole). L Est n échappe pas à cette tendance caractéristique de la structure économique de notre pays. L Association n a pu satisfaire que 20% de sa population cible. La demande estimée en services financiers est donc très importante. La pénétration du marché de l'institution, c'est-à-dire la part de demandeurs de services financiers que l Association a pu toucher, est estimée à 40% pour les hommes et à 20% pour les femmes au 31 décembre Les membres interrogés lors de nos entretiens ont manifesté de l'intérêt pour les services financiers offerts par l Association. Cependant, ils exigent que ces services soient fondés sur des lignes de crédit mieux adaptées à leurs besoins. L Association souhaiterait offrir ses services financiers à l ensemble de la région de l Est du Burkina Faso. L Est est un marché prometteur pour l'expansion de ABF. I.2.2. La clientèle I La nature des clients et de leurs activités L analyse de la clientèle prend en compte à la fois les caractéristiques personnelles et les caractéristiques économiques des clients actuels ou potentiels. Les clients de l Association exercent en général dans les secteurs de la production et du commerce. Les secteurs de la production sont constitués pour l essentiel de l agriculture, de l élevage et de l artisanat (qui est en train de se développer en zone urbaine de Fada). Les activités agro-pastorales, bien que fortement dépendantes d'une pluviométrie très irrégulière, occupent 90% de la population. Dans les communes rurales de la région, la production agricole constitue la principale activité de la population. Cette activité vise deux objectifs majeurs : 9

9 - satisfaire les besoins alimentaires des ménages ; - procurer des revenus financiers aux ménages. L activité économique est menée dans le cadre de petites et micro entreprises individuelles ou familiales. En ce qui concerne l activité commerciale, les spéculations produites peuvent être regroupées en trois grands groupes : - les cultures céréalières : mil, maïs, sorgho, riz. Elles ont pour vocation de répondre aux besoins alimentaires des ménages ; - les cultures de rente : coton, arachide, soja et sésame ; - les autres cultures : elles sont constituées du niébé, du voandzou, de la patate et du manioc. Elles ont le double rôle de culture vivrière et de culture de rente. Le graphique ci-dessous montre l évolution des membres de l Association au cours de la période de 2000 à EVOLUTION DU NOMBRE DE MEMBRES NOMBRE DE MEMBRES Hommes Femmes Total ANNEES Sources : Conçu à partir des données statistiques de ABF I La demande de services financiers La demande de services financiers dépend relativement de la nature des activités menées par la clientèle cible de l Association, mais aussi, très fortement des potentialités agricoles, économiques et financières de la région. La demande de crédit sert généralement à financer ces activités. Ce sont généralement des crédits de trésorerie (crédit d opportunité), des crédits pour le renforcement des capacités de production et rarement des crédits d équipement. Les populations expriment aussi le besoin de contracter des crédits pour des objets sociaux (habitat, scolarité). Au nombre des potentialités agricoles on peut citer les suivantes : 10

10 DEMANDE/OCTROIS DE CREDITS - en dépit des dégradations importantes subies, les sols de la région gardent un potentiel agricole relativement important ; - l existence de marchés importants à Fada, Natiaboani, Namounou, Tanwalbougou, Nagré, pour l écoulement des produits agricoles ; - la proximité avec trois pays frontaliers notamment le Togo, le Bénin et le Niger offre des alternatives intéressantes à l établissement de meilleures conditions d écoulement des excédents agricoles et de la production animale lorsque le marché intérieur est peu favorable. La commune de Fada dispose du marché à bétail le plus important de la région. Ce marché draine un nombre important de bétail venant de la Gnagna, de la Tapoa, du Kourittenga et de la Komondjari. De nombreux acheteurs viennent des régions voisines : de Ouagadougou, des pays voisins (notamment le Bénin, le Togo, le Ghana) et du Nigeria. Au regard de ce qui précède, le marché à bétail de Fada constitue une infrastructure marchande de choix à même de contribuer au développement économique de la commune et de la région. Au plan financier, il est prévu que le marché à bétail génère des revenus annuels bruts de l ordre de 45 millions francs CFA. De même, le marché central de Fada constitue une infrastructure marchande pour la dynamisation des activités économiques et commerciales. Son existence, de même que celle de plusieurs autres dans les départements de la région, constitue un des facteurs les plus importants dans l amélioration des chiffres d affaires des acteurs, et par ricochet leurs revenus. De ce qui précède, il existe de larges possibilités d'activités génératrices de revenu pour la clientèle actuelle et potentielle de l Association. Cependant, encore faut-il que cette clientèle puisse bénéficier d emprunts satisfaisants pour réaliser des investissements rentables. En effet, les membres exprimant le besoin de financement de leurs activités, ne sont pas toujours satisfaits du point de vu des montants des crédits qui leurs sont octroyés. De leur avis, les sommes disponibles ne satisfont pas toujours les besoins d investissement, tout comme les crédits ne sont généralement pas disponibles au moment où les besoins sont ressentis par ceux-ci. EVOLUTION COMPAREE DE LA DEMANDE DE CREDITS ET LES BESOINS SATISFAITS DEMANDE DE CREDIT FONDS DE CREDIT ANNEES Sources : Conçu à partir des données statistiques de ABF 11

11 Le tableau ci-dessus permet de matérialiser la partie de la demande de crédit non encore satisfaite. La demande de crédit est de plus en plus grande. I Les autres caractéristiques de la clientèle - Les éléments personnels et les sources de revenu Les femmes sont les plus touchées par les services financiers de l Association. La région regorge d une population féminine locale très active et très motivée. Les femmes ont la particularité de mener une diversité d activités génératrices de revenu. - Le niveau d alphabétisation Les clients et les membres de l Association sont alphabétisés pour la plupart. L alphabétisation a pour but de capitaliser en eux les bonnes pratiques de gestion des crédits afin de limiter les risques liés à leurs activités et les risques de non remboursement. Le principal élément qui ressort de nos entretiens avec les membres de l Association est que ceux-ci veulent des prêts plus importants et qui soient disponibles dès la naissance du besoin et, sont intéressés par la mise en place de lignes de crédits assorties de conditions plus souples. Opportunités de ABF - Le marché du bétail de Fada est un marché porteur pouvant faciliter la pénétration du marché de l Association ; - Existence de potentialités agricoles dans la Région de l Est pouvant être exploitées ; - Expériences acceptables des clients dans la gestion de crédits ; - Existence d une clientèle actuelle et potentielle importante : les clients expriment des besoins insatisfaits ; Menaces pour ABF - Les risques naturels liés à la nature des activités des clients pouvant compromettre la pénétration du marché ; - L attrait du marché : crainte de l arrivée d autres institutions sur les segments de marché de l Association ; - Risque de perte de clients au profit d institutions concurrentes offrants des services financiers similaires. - Le désir apparent des populations de bénéficier des services de l ABF ; - Possibilités de nouer de nouveaux partenariats avec des institutions qui œuvrent dans le financement du développement. 12

12 Recommandations - L Association doit augmenter son plafond de crédit pour octroyer des montants de crédit plus importants ; - Mettre en place des lignes de crédit adaptées aux besoins de financement des populations cibles ; - Améliorer la pénétration du marché. I.3. ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT DE L ASSOCIATION L analyse de l'environnement de l'association Base Fandima consiste à déterminer les éléments clés du contexte dans lequel celle-ci opère. I.3.1. Analyse de la concurrence En ce qui concerne les populations cibles de l Association Base Fandima, la concurrence n est pas jusque là un facteur important. La concurrence, sur les segments de marchés où l Association opère, ne s est pas encore intensifiée de manière considérable. Cette absence d intensification de la concurrence peut permettre à l'institution de consolider sa position sur le marché. Même si la concurrence n est pas à l heure actuelle un facteur important, il existe plusieurs autres acteurs de micro finance qui opèrent dans cette région. Ces institutions offrent des produits et des services similaires à ceux de ABF. Les projets, programmes, ONG et associations qui interviennent dans la région et qui offrent des services similaires à ceux de l Association sont présentés dans le tableau ci-dessous. Structures d intervention TIN-TUA (Association) Domaines d intervention/missions - Appui à l alphabétisation en Gourmantché - Éducation de base - Sécurité alimentaires et lutte contre la pauvreté (Banque de Céréales) - Développement institutionnel et décentralisation Zones d intervention Région de l Est 13

13 Structures d intervention APRG (Association pour la Promotion Rurale dans le Gulmu) Domaines d intervention/missions - Alphabétisation - Formation, conseil des actions de reboisement et de lutte antiérosive - Crédits directs ayant évolués en mutuelles d épargne et de crédit, et équipements maraîchers - Forage pour l eau potable Zones d intervention Région de l Est Association de Développement Buayaba - Embouche, Culture fourragère, - Crédit, - Formation/ alphabétisation, - Nutrition, - Assainissement (cellules des ordures ménagères), - Foyers améliorés Région de l Est Afrique Verte - Bourse de céréales - Banques de céréales (crédits) - Renforcement des capacités National ARFA (Association de Recherche Formation en Agroécologie) - Micro finance et agro écologie» - Embouche - Alphabétisation Komandjari Gourma PICOFA (Programme d Investissement Communautaire en Fertilité Agricole) (FIDA, BAD, BOAD) A venir pour 7 ans - Gestion des Ressources Naturelles - Développement Local - Renforcement des capacités - Micro finances - Recherche / action Région de l Est SOCOMA - Crédit Coton - Encadrement des producteurs - Approvisionnement, conseil, commercialisation Tapoa, Gourma, Kompienga 14

14 Plusieurs institutions financières et de micro finance exercent dans la même localité: BACB (Crédit agricole, Banque), BIB, BICIA-B, le Réseau des Caisses Populaires du Burkina Faso (RCPB), la SBE et le FAARF. La concurrence devient de plus en plus réelle entre banques et IMF d'une part, et d'autre part entre IMF elles-mêmes. Si les institutions concurrentes décident d investir les segments de marchés cibles de l ABF, alors la concurrence pourrait devenir un facteur décisif. C est pour cette raison qu il est nécessaire pour l Association de surveiller la façon dont évoluent les institutions de micro finance concurrentes opérant dans la région (notamment leur choix en matière de marchés). Le tableau suivant permet d analyser les avantages comparatifs que l ABF détient sur les autres IMF concurrentes et les avantages comparatifs que celles-ci détiennent sur elle : Forces de ABF - Suivi régulier des crédits que la caisse octroi à sa clientèle ; - Taux de recouvrement très élevé (100%) ; - Lignes de crédits plus souples et adaptées à la cible (très peu de formalités administratives, délais courts). Forces des autres IMF - Lignes de crédits importantes avec plus de ressources financières pour le financement du crédit ; - Plus de ressources humaines et d infrastructures de caisses et de moyens logistiques. Faiblesses de ABF - Insuffisance de ressources humaines à la caisse de l Association ; - Insuffisance de ressources financières ; - Insuffisance de proximité avec les clients dans l activité de crédit (absence de décentralisation des caisses par manque d infrastructures de caisse). Faiblesses des autres IMF - Ligne de crédit assez dure avec des conditions plus difficiles ; - Délais trop longs; - Suivi irrégulier des crédits avec d importants taux d impayés. Recommandations - Surveiller en permanence la concurrence pour se placer dans une logique préventive et non réactive ; - Renforcer le personnel de la caisse (Nombre) ; - Se déployer dans la région pour être proche des populations cibles ; - Renforcer les ressources financières pour satisfaire la demande de financement ; - Consolider les forces 15

15 I.3.2. Les partenaires Le partenariat est la résultante d une relation qui permet de mettre en application une série de principes qui créent la confiance et la responsabilisation mutuelle. Le partenariat décrit la façon dont chaque partie est reliée avec l autre. Les relations de partenariat qui existent entre l ABF et d autres institutions prennent les formes suivantes : - Les subventions Dans ce type de relation, les partenaires actuels de l ABF sont les suivants : Partenaires ADELE (Appui pour le DEveloppement Local et Economique de l Est) Coopération suisse Domaines d intervention/missions - Appui au Développement Local - Activités Génératrices de Revenus (GIE) - Activités socio économiques - Gestion des Ressources Naturelles - Renforcement des capacités / Echanges d expériences - Accompagnement, conseils Réalisations concrètes au bénéfice de l Association Pour le développement de ses activités de micro crédit, l Association a bénéficié de la part de ADELE, d un financement pour l élaboration d un plan d affaires triennal en juin PA/SNMF - Subventions Le PA/SNMF a accordé une subvention d équipement et une subvention d exploitation d un montant total de francs CFA à l Association au titre de l année Le (re)financement (Le partenariat financier) Parmi les partenaires financiers, il convient de regrouper les banques commerciales qui exercent dans la région. Celles-ci accordent des (re)financements à l Association pour servir sa clientèle. 16

16 Ces banques sont ci-dessous présentées : Partenaires BACB (Banque Agricole et Commerciale du Burkina) Domaines d intervention - Crédit agricole - Banque Réalisations concrètes au bénéfice de l Association ABF a bénéficié de la part de la BACB d un crédit d un montant de F CFA à un taux débiteur de 10,5% en janvier BOA - (Re)financement La BOA (Bank Of Africa) a accordé à l Association, sur demande de celle-ci, un prêt à terme d un montant de F CFA comptant pour l année ECOBANK - (Re)financement ECOBANK a accordé à ABF un crédit à court terme (04 mois) d un montant de F CFA ayant servi au refinancement de son portefeuille de crédit sain. Dans le cadre d octroi de ressources financières à l ABF, les banques sont aujourd hui des partenaires incontournables. L Association dépendant de celles-ci pour la satisfaction des besoins en services financiers adressés à ses clients. L accès difficile à des ressources de (re)financement auprès des banques (retard dans les (re)financements) compromet la réalisation de ses activités de crédit et provoque du même coup l insatisfaction de ses membres/clients. En effet, il ressort de nos différents entretiens avec les membres et les responsables de l Association, que les besoins courants de financement des membres ne sont pas satisfaits malgré la bonne collaboration qui existerait entre l Association et ses partenaires financiers. - Les partenaires techniques Le FONAEF (FOnds NAtional pour l Education non Formelle) fournit régulièrement des appuis techniques et des formations (Alphabétisation) aux membres de l Association. L impact le plus visible serait l amélioration des capacités des bénéficiaires dans la gestion des crédits et de leurs affaires. 17

17 - Les affiliations Une affiliation à l Association Professionnelle des Institutions de Micro Finance au Burkina Faso (APIM-BF) fournit des appuis techniques et des formations utiles au développement de l ABF. Forces - Un nombre important de partenaires financiers et techniques qui soutiennent les actions de l Association ; - Existence de bonnes relations de partenariat avec les partenaires financiers. Opportunités - Possibilités de bénéficier d appuis techniques et conseils ; - Subventions : possibilité de bénéficier de subventions de programmes ou de projets de l Etat ; - Possibilité de collaboration avec les responsables du gouvernement local ou avec les institutions locales offrant des services complémentaires aux siens ; - Possibilités de (re)financement avec les banques ; - Proximité avec les banques et institutions partenaires ; - Appui à la recherche de partenaires, information, défense des intérêts de l Association. Faiblesses - Forte dépendance vis-à-vis des partenaires financiers (au (re)financement). Menaces - Lenteur dans les déblocages des fonds pour le (re)financement ; - Forte dépendance aux ressources de financement des banques ; - Les activités de l Association pourraient être fortement compromises en cas d arrêt des (re)financements ; - Offre de produits concurrents par les partenaires (les institutions bancaires partenaires pourraient offrir des produits similaires) ; - Risque de perte de clients au profit des banques partenaires ayant des activités de micro crédit (plus de moyens financiers). Recommandations - Rechercher des investisseurs privés pour négocier la mise en place de lignes de crédits adaptées aux besoins des clients, bénéficier de financements à faible taux ; - Renforcer les partenariats existants pour augmenter les emprunts dans le cadre des opérations avec les institutions financières ; - Veiller à prendre en compte les préoccupations des membres dans la négociation des refinancements auprès des banques partenaires (lignes de crédits plus adaptées aux besoins de financement des membres). 18

18 I.3.3. Analyse de l environnement réglementaire Dans le cadre de l UMOA, la loi portant réglementation sur les Institutions Mutualistes d Epargne et de Crédit et incluse dans la loi bancaire, soumet les coopératives d épargne et de crédit et leurs structures faîtières à l agrément et à la supervision du Ministère des Finances (représenté par la DAMOF au Burkina Faso). Elles reçoivent les instructions de la Banque Centrale pour la production des Etats Financiers et pour les normes prudentielles à se conformer. Au Burkina Faso, il y a des efforts qui sont faits pour assainir le secteur de la micro finance. Mais il persiste malgré ces efforts, des effets pervers liés à l activité des Institutions de Micro finance (IMF). Les politiques de réglementation constituent un élément important de l'environnement de la micro finance. Opportunités - La Loi portant réglementation sur les Institutions Mutualistes d Epargne et de Crédit a l avantage de positionner clairement les coopératives d épargne et de crédit dans le secteur financier, sous la surveillance de la Banque Centrale ; - L ABF est détentrice d une convention entre elle et le Ministère des Finances (DAMOF) régissant les activités de micro crédit ; - Il existe des perspectives d assainissement du secteur de la micro finance. Menaces - La Loi qui règlemente les Institutions Mutualistes d Epargne et de Crédit comporte des imperfections : l adaptation de la réglementation constitue en effet un enjeu crucial pour améliorer l accès des populations et l efficacité des mécanismes de financement. Les règles en la matière sont souvent compromettantes pour les IMF; - Certains acteurs s adonnent à la fraude dans le secteur ; - Des non professionnels investissent le secteur et offrent généralement des crédits rémunérés à très faible taux. Recommandation Afin de produire des états financiers fiables exigés par les dispositions légales, l Association doit veiller au respect strict de la règlementation. I.3.4. Analyse des autres facteurs externes Les conditions politiques et économiques du pays peuvent influencer (favorablement ou défavorablement) le secteur financier informel et partant, les institutions de micro finance et leurs clients. 19

19 Opportunités - Le Burkina Faso est classé parmi les plus pauvres mais le climat politique et économique reste relativement stable ; - Ouverture du Burkina Faso aux marchés extérieurs (Bénin, Niger, Nigeria) ; Menaces - Dans une situation actuelle de crise financière mondiale, les effets macro économiques d une telle situation sont à redouter sur les produits d exportation de nos pays (le bétail, les céréales ) ; - La crise ivoirienne qui a été à l origine de méventes dans le secteur du commerce de bétail depuis 2002 n a pas encore connu de dénouement, elle pourrait de ce fait créer d autres perturbations dans ledit secteur ; - L insécurité grandissante dans la région de l Est ; - Le taux d inflation qui est resté longtemps à 5,1% en moyenne au cours des cinq dernières années est estimé de nos jours à 10,5%. I.4. EVALUATION INSTITUTIONNELLE DE L ASSOCIATION BASE FANDIMA La capacité d'une institution de micro finance à réaliser ses objectifs dépend très fortement de ses dispositions institutionnelles. Il est donc nécessaire de réaliser ici une évaluation approfondie des points forts et des principales faiblesses de l ABF afin de mesurer sa capacité à satisfaire les besoins de ses membres/clients dans le contexte où elle opère. Autrement dit, cette évaluation de la situation institutionnelle de l Association a pour but de jauger les domaines qui nécessitent un effort de développement institutionnel. I.4.1. Programme de crédit En ce qui concerne l octroi des crédits certaines difficultés font obstacle à la poursuite de la mission de l Association. Il y a, par ordre d importance : - L Association ne dispose pas suffisamment de fonds propres pour mener ses activités de crédit ; - Les crédits demandés par les membres/clients mis à temps à leur disposition du fait des retards dans le déblocage de fonds par les banques ; - Les montants des crédits paraissent insuffisants pour couvrir les besoins de financement de certains membres/clients (ceux-ci trouvent les montants des crédits assez faibles pour satisfaire certains besoins de financement). 20

20 En dehors de ces difficultés, les produits et les services financiers que l Association met à la disposition de ses clients sont adaptés (de l avis des clients) aux besoins de financement de ceux-ci. Par ailleurs, d'après le taux de défaillance (0%) et le portefeuille à risque, le portefeuille client est de très bonne qualité. Le personnel de crédit consacre le maximum de temps à la clientèle par rapport au temps consacré aux autres tâches. Forces - Bonne adaptation des services financiers aux besoins de la clientèle de l Association ; - Suivi très rigoureux et régulier des créances par des agents de crédits commis à cette tâche ; - Bonne qualité du portefeuille crédit ; - Forte demande de crédit ; - Maîtrise des impayés (taux de recouvrement est de 100%); - Taux d intérêt relativement concurrentiel (16% ; 18%) ; Faiblesses - L Association n a pas encore défini et formalisé des politiques et les procédures d octroi de crédit ; - Insuffisance de ressources financières pour mener convenablement l activité de crédit ; - Faiblesses des ressources propres ; - Montants des crédits très faibles (les clients ne disposent de la totalité des montants demandés) ; - Dépendance de l Association vis-à-vis des banques et institutions financières (Les clients ne reçoivent pas les fonds demandés à temps) ; - Quasi absence des produits de plus de 12 mois ; - Faible taux de rotation avec le mode de recouvrement in fine ; - La non établissement et la non utilisation de cartes manuelles destinées aux membres tel que prévue dans les textes statutaires de l Association Recommandations - Définir de façon précise les politiques et les procédures d octroi de crédit de la caisse et les formaliser : élaborer un manuel de crédit ; - Négocier plus de fonds avec les banques partenaires pour satisfaire les besoins exprimés par les membres/clients ; - Mettre en place des lignes de crédit adaptées à la demande ; - Mesurer régulièrement la fidélisation de la clientèle (établissement d un taux de fidélisation) ; - L'Association doit suivre de façon régulière la productivité des agents de crédit (nombre de clients actifs par agent de crédit par exemple) ; 21

21 I.4.2. Gouvernance et processus de décision Diagnostic du fonctionnement des organes de décision Les organes de l Association sont : L Assemblée Générale Ordinaire (AGO) : Elle est l organe suprême de l Association. Elle représente tous les membres de celle-ci. Le Conseil d Administration (CA) : Il est l organe délibérant de l Association et est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de celle-ci. Le Secrétariat Exécutif (SE): Il est l équipe technique désignée par le CA. Cette équipe met en pratique les décisions de l AG sous la supervision du Bureau du CA. Forces - Les responsabilités et rôles respectifs du Conseil d'administration (CA) et ceux assignés au Secrétariat Exécutif sont clairement définis de façon à prévenir d éventuelles intrusions du CA dans les aspects opérationnels ; - Les rôles et les attributions entre les organes sont formalisés dans les textes statutaires et la délimitation des pouvoirs entre ceux-ci est claire ; - Le Secrétariat Exécutif (SE) a un rôle dominant dans l'exécution de la mission et la réalisation des objectifs de l'association ; - Le Secrétaire Exécutif a les compétences et les connaissances nécessaires (perspective stratégique, compétences en gestion, connaissance du crédit et aptitude à la recherche de fonds) ; - Les membres du Conseil d Administration et le Secrétaire Exécutif ont de bonnes capacités de mobiliser des fonds de sources nationales (commerciales (banques) et subventions) à mobilisation avec le Secrétaire Exécutif les fonds de sources internationales. Faiblesses - Le niveau d instruction des gouvernants de l Association (personnes membres du CA, Bureau du CA) n est pas à même de garantir les aspects suivants de la gouvernance [1]: * La participation effective du Conseil à la définition d'objectifs de performance et au contrôle de la réalisation de ces objectifs ; * Jouer un rôle moteur dans la définition de la mission et de la politique générale de l Association ; * S'assurer effectivement que les ressources financières de l'institution sont gérées de manière prudente, en contrôlant les performances opérationnelles et l'investissement ; * Donner des conseils et des indications au Secrétaire Exécutif ; * Apporter des compétences particulières dans des domaines tels que les activités bancaires, la législation et la comptabilité. 22

22 Forces - Très forte implication des dirigeants de l Association dans la vie de celle-ci ; - Etablissement régulier de comptes rendus formels lors de la tenue des AG et des CA : l Association a tenu trois (3) AG au cours de l année 2007 et trois AG au cours de l année Des PV ont été régulièrement établis à la suite de cellesci. Faiblesses - La caisse ne dispose pas de règlements intérieurs ; - Tous les organes prévus par les textes statutaires ne sont pas encore opérationnels (le commissariat aux compte de l Association, le comité de gestion de la caisse). [1] : Les faiblesses qui concernent les membres de l équipe de gouvernance peuvent être relativisées dans la mesure où les dirigeants sont réellement disposés à s entretenir ouvertement des problèmes rencontrés par l Association. Ceux-ci semblent s impliquer totalement dans la vie de l Association. Recommandations - Assurer le fonctionnement effectif de tous les organes statutaires prévus ; - Rédiger et mettre en œuvre les règlements intérieurs de la caisse de l Association ; - Former les membres de l équipe de gouvernance aux aspects de gouvernance (sur leurs rôles et tâches au sein de l Association, sur la vie de l Association) I Le pilotage des activités Les forces et les faiblesses que l on peut relever de l analyse du pilotage des activités de l Association sont les suivantes : Forces - Un niveau de planification stratégique à moyen terme acceptable: ABF dispose d un Plan d Affaires triennal ( ) (que la présente mission a pour but de relire). Ce plan stratégique a été élaboré grâce à l appui financier de A DE LE ; Faiblesses - Au titre de la planification des activités de l Association on peut relever quelques insuffisances : * Des insuffisances dans la programmation des d activités : absence de programmes d activités dans le contrat de subvention passé entre l Association et PA/SNMF. En effet, il n est pas inscrit dans ce document stratégique, un plan d'actions proposant des objectifs et un calendrier de mesures destinées à la bonne exécution des activités financées en fonction des buts poursuivis ; 23

23 Forces Faiblesses * Absence d élaboration de programmes d activités annuels de la caisse ; * Insuffisance dans la programmation budgétaire dans le contrat de subvention passé entre le PA/SNMF et l ABF. Recommandations - Inscrire dans les contrats de subventions, des programmes d activités en fonction des objectifs fixés ; - Les activités financées et inscrits dans les contrats de subvention doivent être budgétisées ; - Etablir régulièrement des programmes d activités annuels au sein de la caisse ; I Diagnostic du management et de l Administration de l Association Le diagnostic du management et de l administration de l Association a relevé les forces et les faiblesses présentées dans le tableau ci-dessous : Forces - Existence d un organigramme au sein de l Association décrivant les postes et les liens hiérarchiques ; - Le niveau de qualification du personnel serait acceptable et semble être en adéquation avec les exigences des missions assignées à l ABF. Il semble y avoir une adéquation entre les profils et les postes occupés (les agents ont par exemple une bonne connaissance du milieu et leur niveau d alphabétisation est compatible avec les exigences des postes occupés) ; - Les attributions, compétences et rôles du personnel sont formalisés avec précision dans les contrats de travail des agents ; - Les rapports de suivi du portefeuille, tenu sur le logiciel Excel fournissent une évaluation immédiate de la situation de chaque prêt ; Faiblesses - Insuffisance des ressources humaines : même si les principaux postes sont pourvus en personnel et selon le profil requis, la Caisse de l Association semble souffrir d une insuffisance de personnel et il semble y avoir des surcharges de travail au niveau de certains agents ; - Absence d un système d évaluation/sanction des performances du personnel de l Association. En effet, il n existe pas au sein de l Association un système d'intéressement conçus (formalisé) pour responsabiliser le personnel et le récompenser en cas de réalisation de bonnes performances ; - Les procédures de recrutement du personnel sont acceptables mais ce personnel n est pas régulièrement formé de manière à posséder les compétences appropriées. Ceci expliquerait en partie les besoins de formation que les agents ont exprimés lors de nos différents entretiens avec eux ; 24

24 Forces - Les responsables de l Association sont conscients de la nécessité de réaliser des audits annuels des comptes de celle-ci. Les audits permettront d améliorer et de fiabiliser les comptes et les états financiers de l Association ainsi que amélioration permanente du système de contrôle interne de la structure. Faiblesses - Pas de système de gestion des carrières ; - L Association ne possède pas une équipe financière et comptable suffisamment solide (une seule et même personne, la gestionnaire, est commise aux tâches d enregistrement de la comptabilité, les états financiers sont élaborés grâce à l assistance de compétences extérieures ) ; - Plusieurs insuffisances peuvent être relevées dans le système d'information de gestion de l Association : * absence de manuel de procédures administratives, comptables et financières ; * absence de manuel de gestion des crédits au sein de la caisse ; * nécessité de relire le manuel de contrôle interne existant ; * absence de logiciel de comptabilité au sein de l Association ; * absence de plan comptable approprié ; * On relève plusieurs incohérences dans la présentation des états financiers (absence du compte 641 : frais de personnel et 642 : charges sociales ; certains bilans sont déséquilibrés ; non établissement de compte de résultat en 2006 ; il y a plusieurs incohérences que l on peut relever dans les états financiers : par exemple : dans le compte d exploitation au 31/12/2007 le compte 6013, intérêts sur emprunts à moins d un ans = tandis qu au bilan le compte 162, emprunt à mois d un an/banque organe financier=0 ; etc.) 25

25 Forces Faiblesses - Le personnel de la caisse est doté de matériels. Cependant, la dotation actuelle semble insuffisante (insuffisances de meubles, insuffisances de matériels informatique ). Par ailleurs la poursuite de l objectif de développement et de renforcement des activités de micro finance (celui de la proximité à la clientèle particulièrement) de l Association nécessite que celle-ci soit accompagnée et dotée de nouvelles infrastructures de Caisse. Recommandations - Renforcement du personnel de la caisse par le recrutement de nouveaux agents ; - Renforcement des capacités du personnel (formations.) ; - Utiliser un plan comptable est adapté aux besoins de l'association ; - Le système d'information de gestion doit permettre de produire des rapports exacts, ponctuels et exhaustifs en matière de comptabilité et de suivi des crédits ; - En cas d acquisition effective d infrastructures ou d équipements, l Association devra examiner régulièrement l'ensemble de ses immobilisations pour s'assurer qu'elles ne deviennent pas obsolètes ; - Réaliser régulièrement un audit formel d exercices comptables par un cabinet d'expertise comptable reconnu. I.4.2. Financement : analyse de la capacité de mobilisation des ressources financières L Association entretient de bonnes relations avec ses bailleurs de fonds et ses partenaires financiers (les banques commerciales particulièrement). Cependant, ce ne sont pas les difficultés à mobiliser des ressources financières suffisantes qui manquent. En effet, dans le cadre de ses activités de micro finance, les obstacles suivants constituent un frein à la poursuite de ses objectifs : - Elle dépend très fortement du (re)financement qu elle négocie auprès des banques commerciales (la BACB en particuliers) ; - Les fonds négociés auprès de ces banques sont débloqués tardivement par rapport aux besoins ressentis par les clients. Ces retards constatés dans le déblocage des fonds constituent la principale adversité au bon déroulement de l activité d octroi de crédits de la caisse de l Association. Ils sont à l origine de gênes, de désagréments, d insatisfaction constatés chez les clients. En effet, ces retards ne permettent pas aux clients d optimiser l utilisation des fonds empruntés (du fait qu ils arrivent très souvent en retards, ils sont très souvent détournés de leurs objets). Les clients sont privés de crédits d opportunités alors que lesdits crédits financent généralement des activités très rentables pour eux. 26

26 Les dirigeants multiplient les démarches pour diversifier les sources de financement de l Association. Ceux-ci sont conscients des difficultés liées à la dépendance relevée vis-à-vis des financements extérieurs. Ils semblent accorder une priorité à la nécessité de s'affranchir de cette situation de dépendance financière. Recommandations - Rechercher activement et tisser des liens de partenariat avec des investisseurs privés prêts à financer les activités de crédit de l Association ; - Maintenir de bonnes relations avec les organismes financeurs ; - Rechercher et conclure des accords de financement à moyen terme avec les partenaires financiers actuels ou nouveaux ; - Se faire connaître d avantage et faire connaitre ses objectifs pour attirer de nouveaux investisseurs/partenaires de l Association. I.4.3. Diagnostic financier de l Association Forces - Bonne qualité du portefeuille crédit ; - Respect de certains ratios prudentiels par l Association (couverture des emplois longs et moyens par les ressources stables, qualité du portefeuille ) ; Faiblesses - L Association n établit pas de façon régulière des projections budgétaires et de flux de trésorerie ; - Les incohérences relevées dans les états financiers limitent considérablement le diagnostic financier de l Association ; - L Association n est pas financièrement autonome (presque pas de fonds propres, ressources constituées d emprunts) : faible degré de sécurité financière ; - L Association n a pas bénéficié suffisamment de fonds pour assurer convenablement ses activités de crédit. Il est donc difficile de mesurer son efficacité productive et sa rentabilité ; - Non respect de certains ratios prudentiels (couverture des charges d exploitation par les produits d exploitation ) 27

27 Recommandations - Etablir régulièrement et annuellement des projections de budget et de flux de trésorerie et les analyser ; - Réaliser régulièrement des analyses comparatives entre projections et performances réelles (analyse des écarts) ; - ABF doit proposer une ou des formation (s) en gestion financière au personnel occupant des postes clés ; - Respecter tous les ratios prudentiels ; - La recherche de l autonomie financière doit être une des priorités de l Association. I.4.4. Analyse la situation globale I Synthèse des forces et des faiblesses principales de l Association Une synthèse des forces, des faiblesses de l Association est présentée dans suivante : la figure Forces - Autosuffisance opérationnelle relative de caisse actuelle de l Association ; - Maîtrise relative des opérations quotidiennes dans la caisse ; - Convention avec la tutelle, existence de statuts et règlements intérieurs ; - Surveillance intensive (suivi et contrôles des crédits par les agents de crédit) des clients de l Association ; - Méthodologie de crédit adaptée au public cible ; - Qualité du portefeuille remarquable, suivi adapté ; - Compétences et engagements des personnes clés de l Association ; Faiblesses - Taux de pénétration relativement faible (20%) ; - Insuffisance de services de proximité avec la population cible : insuffisance d infrastructures de Caisse ; implantation non encore étendue à l ensemble des principales provinces de l Est où la demande de service se fait sentir (absence de décentralisation des activités de micro crédit); - Absence de produits financiers destinés aux jeunes ; - Les gouvernants ont une certaine déficience dans leur capacité d analyse et dans l application des décisions ; - Absence de contrôle de l opérationnel par la gouvernance ; - Non disponibilité permanente de ressources financières pour faire le crédit qui s explique en partie par la faiblesse des lignes de crédit ; 28

28 Forces - Qualité du travail d équipe et climat apparemment sain (mais pas de système de motivation du personnel) ; - La demande de crédit est très forte ; - Bonne connaissance et identification de la concurrence et des risques encourus ; - Bonne connaissance des besoins et de la satisfaction de la clientèle ; - Perspectives de réaliser des audits réguliers des comptes de l Association ; - Bonne intégration du milieu ; - Clarté de la mission de l Association et bonne compréhension de celle-ci par les membres eux-mêmes ; - Respect de certains ratios prudentiels par l Association (couverture des emplois longs et moyens par les ressources stables, qualité du portefeuille ) ; Faiblesses - Insuffisance de fonds propres : faible degré de sécurité financière ; - Non disponibilité d un fonds de garantie ; - Dépendance relativement forte vis-à-vis des refinancements ; - Les formations complémentaires reçues par le personnel ne sont pas suffisantes ; - Stratégie de crédit non encore formalisée ; - Equipe du Secrétariat Exécutif non suffisamment renforcée : insuffisance de ressources humaines ; - Quasi absence d élaboration d outils de gestion (manuel de procédures de gestion, manuel de crédit ) ; - L Association n établit pas de façon régulière des projections budgétaires et de flux de trésorerie ; - Incohérences relevées dans la production des états financiers de l Association ; - Non respect de certains ratios prudentiels (couverture des charges d exploitation par les produits d exploitation ) I Résumé de l analyse des facteurs externes Les facteurs externes sont ici présentés sous la forme d une synthèse d'opportunités et de menaces. Les opportunités sont les facteurs qui permettent à l ABF de se positionner de façon à tirer un ou plusieurs avantages des changements qui interviennent ou qui peuvent intervenir dans son environnement. Les menaces sont les changements probables qui peuvent mettre en danger sa capacité à poursuivre ses objectifs. 29

29 Opportunités - Non intensification de la concurrence, absence totale de concurrents dans certains villages ; - Existence avérée de potentialités économiques et financières dans la région ; - Fort potentiel de diversification des cultures (céréales, produits objets de spéculations ) ; - Fort potentiel chez la clientèle féminine et les fermiers de la région ; - Le segment «jeunes» non encore exploité ; - Stabilité politique du pays, protection contre les pratiques ; - Ouverture du Burkina Faso à des marchés importants de la sous-région (Bénin, Niger, Nigeria) ; - Existence de potentialités agricoles, économiques et financières dans la Région de l Est pouvant être exploitées ; - Expériences acceptables des clients dans la gestion de crédits ; - Existence d une clientèle actuelle et potentielle importante : le désir apparent des populations de bénéficier des services de l ABF ; les clients expriment des besoins insatisfaits ; - Possibilités de nouer de nouveaux partenariats avec des institutions qui œuvrent dans le financement du développement. Menaces - Les risques naturels liés à la nature des activités des clients ; - La crainte de l arrivée d autres institutions sur les segments de marché de l Association ; - Risque de perte de clients au profit d institutions concurrentes offrants des services financiers similaires ; - Les contraintes liées à la règlementation du secteur de la micro finance ; - La fraude dans le secteur de la micro finance ; - Des non professionnels investissent le secteur et offrent généralement des crédits rémunérés à très faible taux. - Lenteur dans les déblocages des fonds pour le (re)financement ; - Forte dépendance aux ressources de financement des banques ; - Les activités de l Association pourraient être fortement compromises en cas d arrêt des (re)financements ; - Offre de produits concurrents par les partenaires (les institutions bancaires partenaires pourraient offrir des produits similaires) ; - Risque de perte de clients au profit des banques partenaires ayant des activités de micro crédit (plus de moyens financiers). 30

30 Opportunités - Possibilités de bénéficier d appuis techniques et conseils ; Menaces - Possibilité de bénéficier de subventions de programmes ou de projets de l Etat ; - Possibilité de collaboration avec les responsables du gouvernement local ou avec les institutions locales offrant des services complémentaires aux siens ; - Possibilités de (re)financement avec les banques ; - Proximité avec les banques et institutions partenaires ; - Appui à la recherche de partenaires, information, défense Recommandation Anticiper les effets des facteurs externes pour mieux se positionner afin de tirer avantage de son environnement. Conclusion Pour mettre en œuvre sa stratégie d'expansion, l ABF a besoin dans un premier temps de renforcer ses capacités dans plusieurs domaines d activités identifiés au cours de l'évaluation institutionnelle. Il s agit notamment de son efficacité à octroyer du crédit à sa clientèle. Pour exploiter ses points forts et améliorer ses faiblesses, l Association devra se concentrer sur les facteurs essentiels à la réalisation d'une performance efficace et rentable, dans l'environnement actuel et futur. Elle doit également limiter clairement les activités à entreprendre au cours des quatre années à venir. Il ne serait pas opportun de vouloir se lancer dans un trop grand nombre d'activités au risque que cela nuise à la qualité des résultats escomptés. 31

31 CHAPITRE II. PLAN OPERATIONNEL ET MODELISATION FINANCIERE DE L ASSOCIATION BASE FANDIMA II.1. ORIENTATIONS STRATEGIQUES ET OBJECTIFS II.1.1. Détermination des circuits marketing par la projection de l activité de crédit et d épargne II Les activités de crédit à la clientèle - Les activités financées et les différents types de crédit Les services financiers proposés par l Association à sa clientèle actuelle et potentielle sont adaptés aux besoins de celle-ci. En matière de crédit à la clientèle, les dirigeants de l Association se sont fixés comme objectifs, de financer les activités génératrices de revenu rentables et qui sont menées dans des secteurs d avenir (porteurs). Les activités économiques identifiées par l Association sont celles habituellement financées. Il convient ici de rappeler celles-ci-dessous cités : - L embouche ovine et bovine ; - Le commerce de céréales ; - Les activités génératrices de revenu des femmes (ventes de céréales, embouche, transformation de produits agroalimentaires, ) ; - Certaines cultures de rente de la région à savoir : le commerce du coton, le niébé et les tubercules) ; - Le maraîchage ; - Dans une meilleure proportion, le crédit social (crédits scolaires, ) ; Les crédits octroyés aux membres ont aussi pour buts de soutenir les activités de l Agroforesterie promues par l Association. Pour le financement des besoins et le renforcement des activités financières de la structure, celle-ci développera les types de crédit ci-dessous présentés : Type de crédit Caractéristiques du crédit Crédits court terme de 4 à 6 mois - Ce type de crédit est facile à suivre et à recouvrer ; - Récupération mensuelle des intérêts ; - Versement du capital in fine ; - Possibilité de faire des remboursements anticipés. 32

32 Type de crédit Crédits d opportunités (crédit de durée généralement inférieur à un mois) Caractéristiques du crédit Ce sont des crédits de très courts termes qui servent à financer des opportunités ponctuelles d affaires. Ces crédits sont autant rentables pour les bénéficiaires que pour la caisse (taux plus élevé). - Ce type de crédit sert à financer en particulier les activités d embouche, les cultures de rente et les banques de céréales ; Crédits court terme de 8 à 12 mois - Récupération mensuelle des intérêts ; - Versement de 50% du capital à la fin du quatrième mois ; - Possibilités de versements partiels. L accent sera mis sur l octroi des crédits de durées inférieures à 6 mois (durée moyenne des crédits égale à 4 mois). Les bénéficiaires sont généralement organisés en Groupes Solidaires ou en Groupements. Cependant, des personnes peuvent bénéficier individuellement des financements de la caisse. Les crédits d équipement qui constituent aujourd hui des besoins non encore satisfaits par l Association (pour certains de ses membres) seront octroyés si les ressources financières de celle-ci le permettent. La mise en œuvre des objectifs d augmentation de la couverture géographique et d amélioration de la pénétration du marché de l Association nécessite la construction de nouvelles infrastructures de Caisse. C est pourquoi l Association envisage de construire deux caisses supplémentaires. Il est possible de construire lesdites caisses dans deux provinces parmi les provinces de la Gnagna, de la Tapoa et du Komondjari (respectivement dans les départements de Mani, Koala et Gayéri). Le commerce dans ces provinces connaît aujourd hui un développement fulgurant, constituant pour l Association une clientèle fiable. Les départements et villages dans les provinces ci-dessus évoqués représentent des sites stratégiques pour l Association et symbolisent à l heure actuelle les zones géographiques les plus opportunes. Du reste, l Association doit rechercher les ressources nécessaires auprès de Partenaires Techniques et Financiers et formaliser sa politique de crédit à travers l élaboration d un manuel de crédit. 33

33 - La méthodologie d octroi des crédits La méthodologie d octroi de crédit est bien adaptée à l environnement de l Association ainsi qu au marché. Cette méthodologie est fondée sur une bonne connaissance par les agents de crédit du client, de son entourage ainsi que de son activité. Les avis des agents de crédit (agents de terrain) sont importants dans la prise de décision de l octroi de crédit. La visite de ceux-ci, du client, permet de valider la décision d octroi. II Les produits d épargne La priorité de l Association n est pas la mobilisation de l épargne. Cependant, deux types de produits ou services d épargne sont disponibles. - L épargne obligatoire Dans le processus d octroi de crédit, il est demandé aux bénéficiaires de constituée une épargne avant de bénéficier des fonds demandés (33% de fonds demandés pour les nouveaux membres, 20% du montant du crédit pour les anciens membres). Cette épargne est la seule garantie concrète demandée par la caisse à ses clients. Elle est nantie en cas de non respect des termes du contrat par le bénéficiaire et lui est reversée au cas où celui-ci les respectes. Pour un ancien client, le montant de plafonds de crédit que l on peut lui accordé dépendant de l épargne constituée par ce dernier. - L épargne volontaire ou libre L épargne libre ne constitue pas une priorité à l heure actuelle dans la politique d épargne de l Association. Seulement, les membres et les clients qui souhaiteraient bénéficier de ce type de services, pourraient constituer volontairement (en déterminant librement le montant, l échéance) son épargne moyennant une rémunération de ce service à 75 francs par mois. Les dépôts se feront directement à la caisse. Les femmes, les groupements et les groupes de solidarité représentent les populations les mieux prédisposées à faire recours à ce type de service. II.1.2. Développement institutionnel : Mission, objectifs et clientèle cible II Mission L Association a énoncé une définition de sa mission institutionnelle. Cette mission, clairement identifiée, est largement partagée par ses membres et ses fondateurs. Il s agit de fournir des services financiers aux personnes démunies ayant une activité génératrice de revenus. La mission de l ABF est donc celle d une institution qui cherche, dans les limites de ses capacités institutionnelles, à favoriser l accessibilité des populations pauvres (ceux qui n ont pas accès aux services financiers) à travers l octroi de crédits. 34

34 II Clientèle cible L ABF recherche des fonds externes en vue de satisfaire les besoins de financement de ses membres. En dehors de l épargne nantie que les membres constituent pour bénéficier des crédits, elle ne collecte pas d épargne. Tel qu il est précisé dans la mission, les services financiers de l Association s adressent aux populations démunies. Les populations vivant dans la région de l Est du Burkina Faso sont les premières cibles. Les femmes constituent le segment auquel les dirigeants de l Association souhaiteraient s adresser préférentiellement. Ceux-ci souhaiteraient également définir et mettre à la disposition des jeunes un ou des nouveaux produits adaptés à leurs besoins. Il est évident que si les services financiers offerts par l Association réussissent à aider les populations pauvres à sortir de la pauvreté (ce qui est son but), lesdites populations devraient pouvoir continuer de recevoir des services de l Association. Les institutions de crédit devant être rentables pour être pérennes et ne pouvant toujours compter sur des fonds de crédit externes, l Association se fixe pour objectif majeur la recherche de son autonomie financière à moyen terme. II.1.3. Orientations stratégiques prioritaires pour une dynamisation et un développement de l Association II Défi Après près de huit (08) années consacrées essentiellement au lancement des activités de micro finance, à la capitalisation de plusieurs expériences (construction et fonctionnement d une caisse, apprentissage par le personnel et les dirigeants de leurs tâches respectives), les quatre (04) prochaines années viseront particulièrement la consolidation, la maîtrise et la croissance saine de l Association, particulièrement de ses activités de micro finance. II Orientations stratégiques Les orientations stratégiques, adoptées par les dirigeants et le personnel de l Association (activités de crédit), ont été définies en fonction de la situation actuelle de celle-ci, de sa mission, du principal défi qu elle devra relever au cours des quatre prochaines années. Ces orientations traduisent ainsi la priorité accordée à l augmentation de sa couverture géographique et à la consolidation des acquis (il s agit de ce qui a été développé depuis le début des activités de micro finance), à une meilleure couverture des besoins de la clientèle et à une meilleure formation des dirigeants et du personnel. Ceux-ci souhaiteraient étendre les services de leur Association à de nouveaux marchés (le segment des jeunes). 35

35 Les orientations des activités de micro finance de l Association sont donc les suivantes : Axe 1 : Amélioration de l offre de services et renforcement de la proximité géographique avec la clientèle ; Axe 2 : Mise en œuvre d une politique de développement des ressources humaines ; Axe 3 : Rationalisation de la politique financière et recherche de l autonomie financière de l Association ; Axe 4 : Renforcement du contrôle interne et du Système d Information et de Gestion. II Détermination des objectifs opérationnels correspondants aux orientations stratégiques D une manière globale, les principaux enjeux auxquels l ABF doit faire face sont identifiés de la façon qu il suit : Stratégie a) Axe1 : Amélioration de l offre de services et renforcement de la proximité géographique avec la clientèle Dans une logique d augmentation du nombre de bénéficiaires/membres des services financiers de l Association ainsi que la pénétration du marché, une stratégie de démarchage et de promotion sera mise en place. Le démarchage consiste à effectuer du porte-à-porte chaque fois qu une nouvelle caisse est implantée. Il sera effectué par les agents de crédit au cours d une journée choisie à cette fin pendant la semaine. Ceci vise à attirer la clientèle en utilisant les avantages du «bouche-à-oreille» qui demeure le mode de recrutement le plus efficace. Un plan de communication sera élaboré par les dirigeants pour compléter les efforts de démarchage. Enfin, la stratégie de déploiement ne peut être mise en œuvre que si on prévoit la sollicitation des partenaires financiers et des bailleurs de fonds pour accroître le niveau des fonds et le nombre des infrastructures de Caisse. La diversification des activités financées, dans la mesure du possible, fait partie de la stratégie retenue. Dans la pratique, elle vise à définir et à mettre à la disposition des jeunes, un ou des nouveau (x) produits adaptés à leurs besoins. Une étude de faisabilité concernant le lancement d un éventuel produit destiné aux jeunes sera préalablement réalisée. Ce type de produit vise à aider ces jeunes à résoudre les problèmes de chômage auquel ils sont confrontés, à monter et à gérer leurs propres affaires. 36

36 Déclinaison des axes en actions et en activités Action1.1. Renforcer la proximité géographique Activité Maintien de la couverture des villes (Fada, Bogandé, Diapaga) et villages (Nagré ) en cherchant à consolider les développements réalisés ; Activité Augmentation de la couverture géographique de l Association dans les provinces de la Gnagnan, Tapoa et Komondjari dans les départements respectifs de Mani, Koala et Gayéri. Activité Etude de faisabilité et choix définitif de deux villages où seront implantées les caisses Activité Construction de la première caisse Activité Construction de la deuxième caisse Action1.2. Améliorer l offre de services à la clientèle. Activité Augmentation du taux de pénétration de 20% à 80% de 2009 à Activité Mise en œuvre d un plan de communication et de démarchage auprès de la clientèle cible. Activité Ciblage des activités d élevage, de commerce et de maraîcher culture dans l octroi de crédit. Activité Réalisation annuelle d une enquête de satisfaction auprès de la clientèle cible. Activité Proposition de produits spécifiques aux jeunes. Stratégie b) Axe 2 : Mise en œuvre d une politique de développement des ressources humaines Il est prévu de renforcer la formation des dirigeants de l Association et du personnel du Secrétariat Exécutif sur la gestion des caisses et la manière d accroître l autonomie de cellesci. Les dirigeants de l Association et plus particulièrement le personnel du Secrétariat Exécutif et des caisses devront être en mesure de maîtriser la compréhension de leur situation financière et de l orienter. Déclinaison des axes en actions et en activités Action2.1. Renforcer l ABF en Ressources Humaines Activité Recrutement de deux (2) gestionnaires Activité Recrutement de cinq (5) agents de crédit Activité Recrutement d un (1) comptable Activité recrutement d une (1) secrétaire Activité Recrutement de quatre (4) caissières Activité Recrutement de six (6) vigiles Activité Recrutement de deux (2) chauffeurs 37

37 Action2.2. Renforcer les capacités des ressources humaines par la formation et les voyages d étude Activité Formation des agents de crédits, des gestionnaires et du Secrétaire Exécutif en gestion de crédits et des impayés Activité Formation du Secrétaire Exécutif, des gestionnaires et des agents de crédit en dynamisation de groupes Activité Formation des gestionnaires et du Secrétaire Exécutif en gestion des ressources humaines Activité Formation du Secrétaire Exécutif en communication d entreprise Activité Formation du Secrétaire Exécutif en gestion de PME Activité Formation du Secrétaire Exécutif en techniques de négociation Activité Formation des gestionnaires et du Secrétaire Exécutif en marketing Activité Formation des membres du CA en Gouvernance des IMF Activité Formation Secrétaire Exécutif et des Gestionnaires en informatique (Word Excel) Activité Initiation des agents de crédit en informatique Activité Voyage d'études du personnel et des dirigeants de l Association au Bénin Action2.3. Elaborer et mettre en œuvre des outils de gestion des Ressources Humaines Activité Elaboration et mise en œuvre d une grille des salaires Activité Elaboration et mise en œuvre d une grille d évaluation du personnel Activité Elaboration et mise en œuvre d un plan de formation du personnel Stratégie c) Axe 3 : Rationalisation de la politique financière et recherche de l autonomie financière de l Association Pour atteindre les objectifs de rentabilité et de viabilité financière des caisses de l Association il faut renforcer la qualité la capacité de celle-ci en termes de ressources financières. Ceci passe d abord par la minimisation des taux de retard sur prêts. Pour être rentables les caisses de l Association doivent être en mesure de multiplier le nombre des crédits octroyés (nombre de (re)financements) par an pour. Ce qui pourrait augmenter le taux de conversion des crédits. Même si les cadres et les dirigeants de l Association sont expérimentés dans la négociation et la mise en place d emprunts bancaires ou de fonds de crédit, ceux-ci devront rechercher plus activement des solutions optimales pour combler les besoins de liquidités. Pour assurer un bon niveau de sécurité financière de l Association, l accent sera mis sur la planification stratégique avec l élaboration régulière de budgets annuels, de plan d activités. 38

38 Déclinaison des axes en actions et en activités Action3.1. Améliorer de la gestion financière et du portefeuille Activité3.1.1.Elaboration et mise en œuvre d outils de planification stratégique (Budget annuel par activité, plan d activités annuel) Activité Respect des ratios prudentiels Activité Elaboration et mise en œuvre des outils de gestion financière (Calculs de ratios) Activité Atteinte d une marge financière passant de francs CFA à francs CFA Activité Développement d une synergie entre les activités de micro finance et les activités d agroforesterie (octroi de crédits pour promouvoir l agroforesterie) Action3.2. Développer et renforcer les partenariats financiers Activité Elaboration et mise en œuvre d un plan de plaidoyer à l endroit des partenaires financiers actuels et potentiels (Banques, partenaires au développement, ONG, projets, investisseurs privés). Activité Diversification des partenariats financiers par la recherche de nouveaux partenaires. Stratégie d) Axe 4 : Renforcement du contrôle interne et du Système d Information et de Gestion. Cet axe vise l opérationnalisation du Système d Information et de Gestion et sa mise en œuvre au sein des caisses de l Association. En effet, le SIG au sein de la caisse de l Association nécessite d être opérationnalisé. Cela passe par : - La réalisation d audits externes réguliers, effectuée par des ressources compétentes. La réalisation de ces audits contribuerait sans doute à améliorer la qualité du contrôle interne au sein des caisses et à sécuriser les opérations. Pour réaliser cette prestation, l Association devra s adresser à un cabinet. pas toujours appel au même cabinet, de manière à éviter la complaisance ; - La définition et la mise en œuvre de normes et des procédures de gestion et de crédit et la relecture du manuel de contrôle existant ; - Mise à la disposition de l Association des moyens nécessaires à la production d informations fiables et dans les délais. - Se doter d outils stratégiques de gestion, de contrôle et de suivi des opérations de la caisse et d outils de suivi dans le but d aider les bénéficiaires à se développer ; - Disposer d informations de qualité, fiables et à jour; 39

39 - Faciliter la comptabilité et la production des états financiers fiables ; - Améliorer la circulation de l information et la maîtrise de l activité ; - Améliorer la rigueur et la qualité du contrôle interne dans les caisses de l Association; - S assurer de la qualité et de la bonne application des normes et procédures ; Déclinaison des axes en actions et en activités Action4.1. Renforcer le contrôle interne Activité Elaboration et mise en œuvre d un manuel de procédures administrative, comptable et financière Activité Elaboration et mise en œuvre d un manuel de crédit Activité Relecture et mise en œuvre du manuel de contrôle existant Activité Réalisation d audits annuels Action4.2. Opérationnaliser le Système d Information de Gestion Activité Utilisation d un plan comptable adapté Activité Acquisition d un logiciel comptable Activité Production trimestrielle de statistiques sur les activités de micro finance 40

40 II.2. CADRE LOGIQUE Axe 1 : Amélioration de l offre de services et renforcement de la proximité géographique avec la clientèle Logique d intervention Responsables et participants Indicateurs objectivement vérifiables Sources de vérification Suppositions critiques Résultats attendus : un plan de démarchage et un plan de communication sont élaborés et mis en œuvre ; ABF dispose de deux nouvelles caisses d ici à 2012, au moins crédits sont servis. Action1.1. Renforcer la proximité géographique Activité Maintien de la couverture des villes (Fada, Bogandé, Diapaga) et villages (Nagré ) en cherchant à consolider les développements réalisés SE Nombre d adhérents toujours actif - Rapports d'activités - Liste des villes et villages - d'intervention - Statistiques Les anciens clients continuent de demander les services de ABF Activité Augmentation de la couverture géographique de l Association dans les provinces de la Gnagnan, Tapoa et Komondjari dans les départements respectifs de Mani, Koala et Gayéri. SE Nombre de nouveaux adhérents - Rapports d'activités - Statistiques - Les clients potentiels demandent les services financiers de l'association - De nouvelles caisses sont construites Activité Etude de faisabilité et choix définitif de deux villages où seront implantées les caisses SE Etude réalisée Rapport d'étude ABF dispose des compétences et les informations nécessaires à la réalisation de l étude Activité Construction de la première caisse SE Première caisse est construite - Caisse physique - Rapports d'activités Les subventions pour l acquisition de terrains et la construction des caisses sont reçues par l Association Activité Construction de la deuxième caisse SE La deuxième caisse est construite - Caisse physique - Rapports d'activités Les subventions pour l acquisition de terrains et la construction des caisses sont reçues par l Association 41

41 Logique d intervention Action1.2. Améliorer l offre de services à la clientèle. Responsables Et participants Indicateurs objectivement vérifiables Sources de vérification Suppositions critiques Activité Augmentation du taux de pénétration de 20% à 80% de 2009 à SE Taux de pénétration (Nombre de personnes touchées sur Nombre de personne cibles) - Statistiques - Rapports d'activités Les clients demandent les services de l ABF Activité Mise en œuvre d un plan de communication et de démarchage auprès de la clientèle cible. SE - Plans élaboré - Le nombre d adhérents - Plan de communication - Plan de démarchage - Rapports d activités ABF dispose des compétences nécessaires à l élaboration du plan de communication Activité Ciblage des activités d élevage, de commerce et de maraîcher culture dans l octroi de crédit SE Taux de répartition des activités ciblées Rapports d'activités Des conventions de crédits sont signées entre ABF et les partenaires financiers Activité Réalisation annuelle d une enquête de satisfaction auprès de la clientèle cible SE Enquêtes réalisées - Rapports d'activités - Rapports d'enquêtes ABF dispose des compétences et des ressources financières nécessaires à la réalisation des enquêtes de satisfaction Activité Proposer des produits spécifiques aux jeunes SE Nombre de produits spécifiques proposés Rapports d'activités L existence du besoin de financement 42

42 Axe 2 : Mise en œuvre d une politique de développement des ressources humaines ; Logique d intervention Responsables et participants Indicateurs objectivement vérifiables Résultats attendus : le personnel est recruté, un plan de formation est rédigé et mis en œuvre, le personnel est formé Action2.1. Renforcer l ABF en Ressources Humaines Sources de vérification Suppositions critiques Activité Recrutement de deux (2) gestionnaires Activité Recrutement de cinq (5) agents de crédit Activité Recrutement d un (1) comptable Activité recrutement d une (1) secrétaire Activité Recrutement de quatre (4) caissières Activité Recrutement de six (6) vigiles Activité Recrutement de deux (2) chauffeurs SE SE SE SE SE SE SE Deux gestionnaires recrutés Cinq agents de crédits recrutés Un comptable est recruté Une secrétaire est recrutée Quatre caissières sont recrutées Six vigiles sont recrutés Deux chauffeurs sont recrutés - Rapports de recrutement - Rapport d'activités - Rapports de recrutement - Rapport d'activités - Rapports de recrutement - Rapport d activités - Rapports de recrutement - Rapport d activités - Rapports de recrutement - Rapport d activités - Rapports de recrutement - Rapport d activités - Rapports de recrutement - Rapport d activités - Les ressources financières sont disponibles - Un prestataire est identifié et recruté ABF dispose des ressources financière et les compétences pour effectuer les recrutements des agents de crédit - Les ressources financières sont disponibles - Un prestataire est identifié et recruté - Les ressources financières sont disponibles - Un prestataire est identifié et recruté - Les ressources financières sont disponibles - Un prestataire est identifié et recruté ABF dispose des ressources financière et les compétences pour effectuer les recrutements des vigiles - Les ressources financières sont disponibles - Un prestataire est identifié et recruté 43

43 Logique d intervention Responsables et participants Action2.2. Renforcer les capacités des ressources humaines par la formation et les voyages d étude Activité Formation des agents de crédits, des gestionnaires et du Secrétaire Exécutif en gestion de crédits et des impayés Activité Formation du Secrétaire Exécutif, des gestionnaires et des agents de crédit en dynamisation de groupes Activité Formation des gestionnaires et du Secrétaire Exécutif en gestion des ressources humaines Activité Formation du Secrétaire Exécutif en communication d entreprise Activité Formation du Secrétaire Exécutif en gestion de PME Activité Formation du Secrétaire Exécutif en techniques de négociation Activité Formation des gestionnaires et du Secrétaire Exécutif en marketing Activité Formation des membres du CA en Gouvernance des IMF SE SE SE SE SE SE SE SE Indicateurs objectivement vérifiables Nombre de bénéficiaires de la formation Nombre de bénéficiaires de la formation Nombre de bénéficiaires de la formation Formation réalisée Formation réalisée Nombre de bénéficiaires de la formation Nombre de bénéficiaires de la formation Nombre de bénéficiaires de la formation Sources de vérification - Rapport d'activités - Rapport de formation - Rapport d'activités - Rapport de formation - Rapport d'activités - Rapport de formation - Rapport d'activités - Rapport de formation - Rapport d'activités - Rapport de formation - Rapport d'activités - Rapport de formation - Rapport d'activités - Rapport de formation - Rapport d'activités - Rapport de formation Suppositions critiques - Les ressources financières sont disponibles - Un prestataire est identifié et recruté - Les ressources financières sont disponibles - Un prestataire est identifié et recruté - Les ressources financières sont disponibles - Un prestataire est identifié et recruté - Les ressources financières sont disponibles - Un prestataire est identifié et recruté - Les ressources financières sont disponibles - Un prestataire est identifié et recruté - Les ressources financières sont disponibles - Un prestataire est identifié et recruté - Les ressources financières sont disponibles - Un prestataire est identifié et recruté - Les ressources financières sont disponibles - Un prestataire est identifié et recruté 44

44 Activité Formation Secrétaire Exécutif et des Gestionnaires en informatique (Word Excel) Activité Initiation des agents de crédit en informatique SE SE Nombre de bénéficiaires de la formation Nombre de bénéficiaires de la formation - Rapport d'activités - Rapport de formation - Rapport d'activités - Rapport de formation - Les ressources financières sont disponibles - Un prestataire est identifié et recruté - Les ressources financières sont disponibles - Un prestataire est identifié et recruté Activité Voyage d'études du personnel et des dirigeants de l Association au Bénin SE Nombre de participants - Rapport d'activités - Compte rendu de voyage d'études Les ressources financières sont disponibles Action2.3. Elaborer et mettre en œuvre des outils de gestion des Ressources Humaines Activité Elaboration et mise en place d une grille des salaires SE - Relative pertinence de la grille des salaires - Niveaux des salaires définis dans la grille - Rapport d'activités - Grille de salaires ABF dispose de compétences nécessaires pour l élaboration de la grille de salaires Activité Elaboration et mise en œuvre d une grille d évaluation du personnel SE - Relative pertinence et objectivité de la grille d'évaluation - Degré d'application effective de la grille - Grille d'évaluation - Rapports d'évaluation - Rapport d'activités ABF dispose de compétences nécessaires pour l élaboration de la grille d évaluation du personnel Activité Elaboration et mise en œuvre d un plan de formation du personnel SE - Nombre de formations effectuées - Nombre de bénéficiaires - Plan de formation - Rapports de formation - Rapport d'activités ABF dispose de compétences nécessaires pour l élaboration du plan de formation du personnel 45

45 Axe 3 : Rationalisation de la politique financière et recherche de l autonomie financière de l Association Logique d intervention Responsables et participants Indicateurs objectivement vérifiables Sources de vérification Suppositions critiques Résultats attendus : les retards sur les prêts sont minimisés, toutes les caisses sont rentables, niveau d autonomie acceptable de l Association et atteint Action3.1. Améliorer la gestion financière et du portefeuille Activité3.1.1.Elaboration et mise en œuvre d outils de planification stratégique (Budget annuel par activité, plan d activités annuel) SE - Taux de réalisation des activités - Degré de mise en œuvre des outils - Coût des activités - Budgets annuels par activité - Plan d'activités annuels ABF dispose des compétences nécessaires à l élaboration des outils de planification Activité Respect des ratios prudentiels SE Ratios prudentiels calculé Etats financiers annuels Statistiques Les informations financières sont produites Activité Elaboration et mise en œuvre des outils de gestion financière (Calculs de ratios: ratios de charge de financement, ratio de coût des ressources financières, ratio Dettes sur Fonds propres) SE Respect des ratios de gestion financière - Rapport d'activités - Statistiques - Etats financiers Les informations financières sont produites Activité Atteinte d une marge financière passant de francs CFA à francs CFA SE Marge financière Etats financiers Les informations financières sont produites Activité Développement d une synergie entre les activités de micro finance et les activités d agroforesterie (octroi de crédits pour promouvoir l agroforesterie) Nombre de crédits accordés au financement des activités de l'agroforesterie Rapports d'activités Volonté des responsables de l ABF à financer les activités d agroforesterie 46

46 Action3.2. Développer et renforcer les partenariats financiers Activité Elaboration et mise en œuvre d un plan de plaidoyer à l endroit des partenaires financiers actuels et potentiels (Banques, partenaires au développement, ONG, projets, investisseurs privés) SE et CA Montant des fonds accordés Taux de retard des emprunts bancaires - Rapport d'activités - Plan de plaidoyer ABF dispose des compétences nécessaires pour l élaboration du plan de plaidoyer Activité Diversification des partenariats financiers par la recherche de nouveaux partenaires SE et CA Nombre de nouvelles conventions de partenariats signées Rapport d activités Volonté des responsables de l ABF à rechercher la diversification des partenaires 47

47 Axe 4 : Renforcement du contrôle interne et du Système d Information et de Gestion Logique d intervention Responsables et participants Indicateurs objectivement vérifiables Résultats attendus : plus de rigueur dans la gestion des opérations, respect des ratios financiers et prudentiels, SIG opérationnel Action4.1. Renforcement du contrôle interne Activité Elaboration et mise en œuvre d un manuel de procédures administrative, comptable et financière Activité Elaboration et mise en œuvre d un manuel de crédit SE SE Le manuel de procédures administrative, comptable et financière est disponible Le manuel de crédit est disponible Activité Relecture et mise en œuvre du manuel de contrôle existant SE Le manuel de contrôle est relue Sources de vérification Manuel de procédures administratives, comptable et financière Manuel de crédit Nouveau manuel de contrôle Activité Réalisation d audits annuels SE Nombre de réalisation Rapports d audit Suppositions critiques - Les ressources financières sont disponibles - Un prestataire est identifié et recruté - Les ressources financières sont disponibles - Un prestataire est identifié et recruté - Les ressources financières sont disponibles - Un prestataire est identifié et recruté - Les ressources financières sont disponibles - Un prestataire est identifié et recruté 48

48 Action4.2. Opérationnalisation du Système d Information et de Gestion Activité Utilisation d un plan comptable adapté SE Fiabilité relative de l'information financière produite - Comptabilité - Rapport d'audit - Rapport d'évaluation La volonté des dirigeants à fiabiliser la production de l information financière Activité Acquisition et utilisation d un logiciel comptable SE Fiabilité relative de l'information financière produite - Comptabilité - Rapport d'audit - Rapport d'évaluation Les ressources financières sont disponibles Activité Production trimestrielle de statistiques sur les activités de micro finance SE Nombre de Statistiques produites dans l'année - Statistiques - Rapports d'activités ABF dispose de compétences nécessaires à la production et à l analyse de statistiques 49

49 II.3. PROJECTION DES RESSOURCES ET CAPACITES INSTITUTIONNELLES L ABF ne dispose pas de moyens suffisants sur le plan matériel et humain. En effet, les challenges qui se présentent à l Association sont nombreux. Le véritable défi auquel elle doit faire est la mobilisation de ressources financières suffisantes pour l accroissement de l encours de crédit. Le plan opérationnel tient compte de ces défis ; il doit permettre de les relever. Partant des résultats de l analyse stratégique, l Association compte au cours des quatre prochaines années : - Améliorer sa pénétration ; - Offrir ses services dans les zones attirantes précédemment définies, dans les départements et dans tous les villages ; - Rechercher activement à atteindre un degré d autonomie financière acceptable. II.3.1. Hypothèses de base de l ajustement des flux de trésorerie La réalisation des objectifs de l Association dépend impérativement de la réalisation des activités ci-dessous : - Le programme de proximité de l Association à travers la construction de sa première 2009 et de la seconde en 2011 ; - La collecte des ressources financières auprès des banques partenaires pour le financement des crédits qui vont atteindre 470 millions en Les clients/membres actuels de ABF sont concentrés dans les environs de Fada. L évolution du nombre des bénéficiaires de 2000 à 2008 peut s'expliquer par le manque de ressources financières. La disponibilité des ressources financières devrait favoriser une augmentation du nombre des bénéficiaires. Le deuxième facteur favorable à l augmentation de la demande est la délocalisation des caisses. Le nombre de bénéficiaire devrait donc augmenter sensiblement après la construction de chaque nouvelle caisse. L Association compte donc emprunter auprès des banques de la place pour une année, au taux débiteur de 9,75% et procéder au (re)financement des membres en trois cycle au cours de l Année pour une durée moyenne de crédit de 4 mois L évolution des principaux indicateurs caractéristiques de l activité de micro crédit de ABF au cours des quatre prochaines années est présentée de la façon suivante : 50

50 LES HYPOTHESES DE BASE SUR L ACTIVITE DE MICRO FINANCE DE L ASSOCIATION A MOYEN TERME Libellé Montant des emprunts auprès des institutions financières Fonds de crédit Montant moyen de crédit Nombre moyen de bénéficiaire de crédit Taux d'octroi de crédit à la clientèle 16% 16% 16% 16% Taux débiteur moyen ou coûts des ressources 9,75% 9,75% 9,75% 9,75% Montant de l'épargne obligatoire (hyp: 1/4 des bénéficiaires sont nouveaux) Encours moyen par déposant Montant de l'épargne libre (10% des octrois de crédit) Intérêts en charges/à verser sur (Re)finacements Intérêts à recevoir sur octrois de crédits Prélèvement constitués sur l'épargne libre Taux de remboursement 99% 99% 98% 98% Montant des crédits sains Taux de prêts à risque 1% 1% 2% 2% Montant des prêts à risque Droits d'adhésion Carnet+Fiche de crédit+part sociale=( /pers) Droits d'adhésion+carnet+fiche de crédit+part sociale=( /pers) Revenu générés par l'exploitation des photocopieurs 40 copies/jr à 25 f) Nombre de cycle de (re)financement

51 Tableau hypothèses 2 : Evolution du nombre de bénéficiaires par tranche de crédit II.3.2. Informations sur le personnel Tranches de crédits Cette partie vise à faire une évaluation des besoins de renforcement des capacités des ressources humaines de l Association tant en termes de recrutement qu en terme de besoins de formations du personnel. - Evaluation des besoins en renforcement du personnel (Nouveau personnel) Nombre de recrutement souhaité par année Poste Profil existant Profil souhaité (nombre) Gestionnaire Une gestionnaire titulaire du BAC + 2 en gestion Gestionnaires : niveau minimum BAC BAC + 2 minimum, expérience dans la tenue de la comptabilité des IMF Comptable Néant Agent de crédit 2 agents de crédit alphabétisés Bien alphabétisés ou instruits 3 2 Secrétaire Néant Secrétaire Caissière Néant Titulaire d un BEP Titulaire d un Permis de conduire avec un Chauffeurs Néant minimum expérience acquise Vigiles Néant Jeunes, minimum d'expérience

52 - Evaluation des besoins en renforcement des capacités du personnel (Formations) Formation Formation 1 Formation 2 Formation 3 Formation souhaitée Formation des agents (agents de crédits, gestionnaires, SE) de la caisse en gestion de crédits et des impayés Formation des agents (SE, gestionnaires, agents de crédit) des a en dynamisation de groupes Formation des gestionnaires et du SE en gestion des ressources humaines Lieu de la formation Durée de la formation Coût estimé de la formation Année souhaitée Fada 4 jours X Fada 4 jours X - - Ouagadougou 4 jours X Formation 4 Formation du SE en communication Fada 4 jours X Formation 5 Formation du SE en gestion de PME Ouagadougou 4 jours X Formation 6 Formation du SE en techniques de négociation Ouagadougou 4 jours X Formation 7 Formation des gestionnaires et du SE en marketing Fada 4 jours X - - Formation 8 Formation des membres de CA en Gouvernance des IMF Fada 5 jours X - X - Formation 9 Formation SE, Gestionnaires en informatique (Word Excel) Fada 10 jours X - - Formation 10 Initiation des agents de crédit en informatique Fada 10 jours X - Voyage d'études du personnel et des Voyage d'études dirigeants de l Association au Bénin Bénin 1 semaine X - TOTAL

53 II.3.3. Evaluation des investissements à réaliser - Analyse des terrains et constructions nature du matériel Existant (nombre) Besoins (nombre) Année souhaitée Justification du besoin Terrains Construction d'infrastructures de Caisses TOTAL Les terrains vont servir à la construction des nouvelles caisses La pour poursuite des objectifs de proximités des services financiers de l'association de ses membres nécessite la construction de nouvelles Caisses Les ressources nécessaires à la construction de ces caisses sont à rechercher particulièrement auprès du PA/SNMF. Des dispositions seront également prises pour rechercher des financements auprès de partenaires au développement et des investisseurs privés. 54

54 - Les autres catégories d immobilisations nature du matériel Existant Besoins Année souhaitée Justification du besoin (nombre) (nombre) Véhicules Les véhicules serviront pour les déplacements Motos Les motos seront utilisées par les agents de - crédit pour les activités de terrain (Suivi, sensibilisation ) L'Association a besoin d'appareils photos pour : - faire périodiquement l état des lieux, de l évolution physique de l Association (locaux, sièges..) ; Appareils photos rendre compte images à l appui aux bailleurs et autres partenaires, - constituer progressivement l histoire de l Association (différents responsables ; partenaires ) Coffres forts Les coffres forts seront affectés aux caisses pour - assurer la sécurité des fonds L'Association n'est pas suffisamment équipées Equipements de en ce qui concerne ces équipements (armoires bureau dont de rangement, chaises de bureau, tables photocopieurs [2] d'ordinateurs, 2 photocopieurs ) Outils informatiques (ordinateurs de bureau) TOTAL Essentiellement des ordinateurs et accessoires, des clés USB pour assurer les opérations courantes de gestions et la comptabilité [2] : Les photocopieurs seront utilisés pour générer des revenus à l Association. La page coûte actuellement 50 francs à Fada n Gourma, l Association offrira un prix préférentiel de 25 la page à ses membres qui ont un besoin en photocopies d environ 40 pages par jour. 55

55 II.3.4. Evaluation des besoins d outils de contrôle, de gestion et de suivi Nature de l outil Elaboration d'un manuel de gestion administrative, comptable et financière Année souhaitée Justification du besoin La non élaboration d un manuel de gestion administrative, financière et comptable n'assure pas une bonne qualité du contrôle interne au sein de l'association et partant, une maîtrise des activités de celle-ci. Son élaboration doit permettre de réduire les risques opérationnels. Elaboration d'un manuel de crédit La non élaboration de manuel de crédit au sein de la caisse est une faiblesse non négligeable dans l'activité de crédit de celle-ci. L'Association doit se définir et formaliser clairement sa politique de crédit Relecture du manuel de contrôle existant Il existe au sein de l'association u manuel de contrôle interne. Ce manuel semble très léger car il décrit sommairement les activités de supervision des activités de la caisse. Il ne serait pas vain de procéder à une relecture dudit manuel pour l améliorer TOTAL

56 II.3.5. Evaluation des achats et de prestations extérieures Nature de l outil Acquisition d'un logiciel comptable adapté Année souhaitée Justification du besoin Pour renforcer la fiabilité de la tenue de l'information financière produite par l Association, il serait souhaitable d'acquérir et d'utiliser un logiciel comptable adapté à la micro finance Contrôles externes/audits Il s'agit d'une évaluation annuelle du dispositif de contrôle interne mise en place par les dirigeants de l'association et son personnel en vu de s'assurer que les activités prévues sont maîtrisées Evaluation du plan d affaires et de l'association A la fin de l'échéance du plan d'affaires, c'est-à-dire en 2012, il serait judicieux d'effectuer une évaluation complète de la mise en ouvre de celui-ci et de toute l'association Frais de recrutement des nouveaux agents Pour la couverture des recrutements, par un cabinet spécialisé, des agents qui viendront renforcer les effectifs de la caisse TOTAL

57 II.4. PROJECTION DU BUDGET PROGRAMME - Produits financiers Les produits financiers sont constitués essentiellement des Intérêts sur les octrois de crédits à court terme, les produits constitués sur les dépôts libres des membres (75 francs par mois et par déposant) et les Commissions que les caisses prélèveront sur les crédits (1.000 francs par bénéficiaire). Le tableau ci-dessous présente l évolution des produits financiers que l activité de crédit permettra de générer. Produits financiers Intérêts sur crédits à court terme Intérêts sur dépôts d épargne libre Commissions sur crédits TOTAL Charges financières Les charges financières que l Association devra supportées sont composées des intérêts sur les emprunts auprès des banques et des frais de dossiers versés au cours des opérations de (re)financement. Charges financières Intérêts sur emprunts à moins d'un an ((re)financement) Autres charges financières TOTAL Produits nets bancaires Désignation Total produits financiers Total charges financières Produits nets bancaires

58 II.5. PROJECTIONS SUR LE BUDGET DE FONCTIONNEMENT DE L ASSOCIATION - Besoins en fonds pour le (re)financement DESIGNATION/ANNEE I Fonds de crédit/refinancement Achats et services extérieurs DESIGNATION/ANNEE II Achats et services extérieurs Achats de fournitures de bureau papeteries (mensuel) Electricité (mensuel) Eau (mensuel) Entretien et réparation des véhicules (mensuel) Entretien et réparation des motos (mensuel) Carburant moto / sorties (mensuel) Carburant véhicules / sorties (forfait) Acquisition d'un logiciel comptable adapté Charges diverses Autres services extérieurs Publicités et relations publiques (forfait) Transports et déplacements Frais de connexion à un Internet Frais postaux et de télécommunications Services bancaires TOTAL

59 - Charges de personnel Désignation Qté III Charges de personnels (2) Coordonnateur Gestionnaires Caissières Comptable Secrétaire Agents de crédit Vigiles Chauffeurs (2) dont les charges sociales ; les charges de personnel sont décomposées dans le tableau ci-dessous Désignation Au titre des salaires nets versés (2) dont charges sociales (16%)

60 II.6. PROJECTIONS FINANCIERES II.6.1. Compte de résultat prévisionnel N Cpte PRODUITS Produits financiers Intérêts Intérêts sur crédits à court terme Intérêts sur dépôts à moyen terme Intérêts sur dépôts à vue (Epargne libre) Autres produits financiers Commissions sur crédits Autres produits Produits divers (Carnet+Fiche de crédit =1500/Pers, revenus copies) Subvention d'exploitation Produits exceptionnels/imprévus Plus value sur cessions d'actifs Quote - part de subvention virée au compte de résultat Autres produits exceptionnels TOTAL PRODUITS

61 N Cpte CHARGES Charges financières Intérêts Intérêts sur emprunts à moins d'un an ((re)financement) Autres charges financières Frais de dossiers de l'emprunteur Achats et services extérieurs Achats de fournitures de bureau Eau et électricité Entretiens et réparations Autres services extérieurs Publicité et relations publiques Transports et déplacements Frais postaux et de télécommunication Services bancaires Frais de formation, d'éducation, d'études et de recherche Autres Charges de personnel Frais de personnel Charges sociales Autres charges Dotations aux amortissements et provisions Dotations aux amortissements Dotations aux amortissements bâtiments et coffres-forts Dotations aux amortissements du matériel roulant et mobilier de bureau Dotations aux amortissements du logiciel et de l'appareil photo Dotations aux provisions Dotations aux provisions pour créances en souffrance Charges exceptionnelles

62 TOTAL CHARGES RESULTAT NET TOTAL

63 II.6.2. Bilan prévisionnel simplifié N Cpte ACTIF Opérations avec les institutions financières et assimilées Encaisses et comptes ordinaires Caisse Banque compte à vue (Dépôts de garantie constitué par les membres) Créances rattachées Opérations avec les adhérents Crédits sains Crédits sains court terme Créances rattachées Crédits en souffrance (nets de provisions) Crédits en souffrance brut Provisions pour créances en souffrance (négatif) Opérations diverses Débiteurs divers Comptes de régularisation Immobilisations Immobilisations financières Titres de participation Autres titres de participation (Droit d'adhésion) Logiciel de comptabilité Immobilisations corporelles Terrains Constructions et coffres-forts Matériels roulant, mobiliers de bureau, appareil photo TOTAL ACTIF

64 N Cpte PASSIF Opérations avec les institutions financières et assimilées Emprunts à moins d'un an Banques (Refinancement de l'association) Dettes rattachées Opérations avec les membres Dépôts des membres ou bénéficiaires Dépôts à vue/epargne libre des membres Dépôts à terme Autres dépôts (Garantie du refinancement collectée) Dettes rattachées Opérations diverses Créditeurs divers Charges à payer Produits constatés d'avance Provisions, fonds propres et assimilés Provisions du passif Subventions en Fonds propres, année en cours Report à nouveau (1) Réserves facultatives Réserve générale Fonds de dotation (cotisations d'adhésion) Capital social Excédent ou déficit TOTAL PASSIF (1) Le solde de report à nouveau permet d équilibrer le bilan 65

65 Les résultats négatifs sont liés à une augmentation significative des charges d exploitation du fait du poids des nouveaux recrutements envisagés en 2009 et en Ces résultats pourront être corrigés si l association réussi à obtenir soit des subventions d exploitations plus élevées soit à réaliser des marges financières nettes (ce qui est réalisable) plus élevées que celles inscrites dans les prévisions. II.7. ELABORATION DU PLAN DE FINANCEMENT DE L ASSOCIATION PLAN DE FINANCEMENT 2009 EMPLOIS RESSOURCES FONDS DE CREDITS A RECHERCHER AUPRES DES BANQUES DE LA PLACE ELABORATION DES OUTILS DE GESTION ET DE PLANNIFICTION STRATEGIQUE SUBVENTIONS A RECHERCHER AUPRES DU PA/SNMF OU AUPRES D'AUTRES BAILEURS FORMATION DU PERSONNEL ET VOYAGES D'ETUDES SUBVENTIONS A RECHERCHER AUPRES DU PA/SNMF OU AUPRES D'AUTRES BAILEURS AUTRES PRESTATIONS EXTERIEURES (EVALUATION, AUDITS ANNUELS) SUBVENTIONS A RECHERCHER AUPRES DU PA/SNMF OU AUPRES D'AUTRES BAILEURS RECRUTEMENT DES NOUVEAUX AGENTS SUBVENTIONS A RECHERCHER AUPRES DU PA/SNMF OU AUPRES D'AUTRES BAILEURS INVESTISSEMENTS SUBVENTIONS A RECHERCHER AUPRES DU PA/SNMF OU AUPRES D'AUTRES BAILEURS CHARGES DE FONCTIONNEMENT (SALAIRES, ACHATS ET SERVICES EXTERIEURS) MARGE FINANCIERE NETTE + FONDS DE DOTATION REVENUS ISSUS DES PHOTOCOPIES RESSOURCES A RECHERCHER POUR FINANCER LA PARTIE DES CHARGES DE FONCTIONNEMENT NON FINANCEE PAR DES RESSOURCES TOTAL TOTAL

66 PLAN DE FINANCEMENT 2010 EMPLOIS RESSOURCES A RECHERCHER AUPRES DES BANQUES DE LA FONDS DE CREDITS PLACE ELABORATION DES OUTILS DE GESTION ET DE SUBVENTIONS A RECHERCHER AUPRES DU PLANNIFICTION STRATEGIQUE PA/SNMF OU AUPRES D'AUTRES BAILEURS FORMATION DU PERSONNEL ET VOYAGES SUBVENTIONS A RECHERCHER AUPRES DU D'ETUDES PA/SNMF OU AUPRES D'AUTRES BAILEURS AUTRES PRESTATIONS EXTERIEURES (EVALUATION, AUDITS ANNUELS) RECRUTEMENT DES NOUVEAUX AGENTS INVESTISSEMENTS CHARGES DE FONCTIONNEMENT (SALAIRES, ACHATS ET SERVICES EXTERIEURS) SUBVENTIONS A RECHERCHER AUPRES DU PA/SNMF OU AUPRES D'AUTRES BAILEURS SUBVENTIONS A RECHERCHER AUPRES DU PA/SNMF OU AUPRES D'AUTRES BAILEURS SUBVENTIONS A RECHERCHER AUPRES DU PA/SNMF OU AUPRES D'AUTRES BAILEURS MARGE FINANCIERE NETTE + FONDS DE DOTATION RESSOURCES ISSUES DES PHOTOCOPIES TOTAL TOTAL

67 PLAN DE FINANCEMENT 2011 EMPLOIS RESSOURCES A RECHERCHER AUPRES DES BANQUES DE FONDS DE CREDITS LA PLACE FORMATION DU PERSONNEL ET VOYAGES SUBVENTIONS A RECHERCHER AUPRES DU D'ETUDES PA/SNMF OU AUPRES D'AUTRES BAILEURS AUTRES PRESTATIONS EXTERIEURES (EVALUATION, AUDITS ANNUELS) RECRUTEMENT DES NOUVEAUX AGENTS INVESTISSEMENTS CHARGES DE FONCTIONNEMENT (SALAIRES, ACHATS ET SERVICES EXTERIEURS) SUBVENTIONS A RECHERCHER AUPRES DU PA/SNMF OU AUPRES D'AUTRES BAILEURS SUBVENTIONS A RECHERCHER AUPRES DU PA/SNMF OU AUPRES D'AUTRES BAILEURS SUBVENTIONS A RECHERCHER AUPRES DU PA/SNMF OU AUPRES D'AUTRES BAILEURS MARGE FINANCIERE NETTE + FONDS DE DOTATION RESSOURCES ISSUES DES PHOTOCOPIES RESSOURCES A RECHERCHER POUR FINANCER LA PARTIE DES CHARGES DE FONCTIONNEMENT NON FINANCEE PAR DES RESSOURCES TOTAL TOTAL

68 PLAN DE FINANCEMENT 2012 EMPLOIS RESSOURCES A RECHERCHER AUPRES DES BANQUES DE FONDS DE CREDITS LA PLACE FORMATION DU PERSONNEL ET VOYAGES SUBVENTIONS A RECHERCHER AUPRES DU D'ETUDES PA/SNMF OU AUPRES D'AUTRES BAILEURS AUTRES PRESTATIONS EXTERIEURES (EVALUATION, AUDITS ANNUELS) CHARGES DE FONCTIONNEMENT (SALAIRES, ACHATS ET SERVICES EXTERIEURS) SUBVENTIONS A RECHERCHER AUPRES DU PA/SNMF OU AUPRES D'AUTRES BAILEURS REVENUS ISSUS DES PHOTOCOPIES MARGE FINANCIERE NETTE + FONDS DE DOTATION TOTAL TOTAL

69 II.8. PLANIFICATION DES ACTIVITES Axe 1 : Amélioration de l offre de services et renforcement de la proximité géographique avec la clientèle Activités Action1.1. Renforcer la proximité géographique trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 Activité Maintien de la couverture des villes (Fada, Bogandé, Diapaga) et villages (Nagré ) en cherchant à consolider les développements réalisés ; X X X X X X X X X X X X X X X X Activité Augmentation de la couverture géographique de l Association dans les provinces de la Gnagnan, Tapoa et Komondjari dans les départements respectifs de Mani, Koala et Gayéri. Activité Etude de faisabilité et choix définitif de deux villages où seront implantées les caisses Activité Construction de la première caisse X X Activité Construction de la deuxième caisse X X X X X X X X X X X X X X X X X X 70

70 Activités Action 1.2. Amélioration de l offre de services à la clientèle trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 Activité Augmentation du taux de pénétration de 20% à 80% de 2009 à X X X X X X X X X X X X X X X X Activité Mise en œuvre d un plan de communication et de démarchage auprès de la clientèle cible. X X Activité Ciblage des activités d élevage, de commerce et de maraîcher culture dans l octroi de crédit. X X X X X X X X X X X X X X X X Activité Réalisation annuelle d une enquête de satisfaction auprès de la clientèle cible. X X X X Activité Proposer des produits spécifiques aux jeunes. Axe 2 : Mise en œuvre d une politique de développement des ressources humaines X Activités Action2.1. Renforcer l ABF en Ressources Humaines trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 Activité Recrutement de deux (2) gestionnaires X X Activité Recrutement de cinq (5) agents de crédit X X Activité Recrutement d un (1) comptable X Activité recrutement d une (1) secrétaire X Activité Recrutement de quatre (4) caissières X X Activité Recrutement de six (6) vigiles X X Activité Recrutement de deux (2) chauffeurs X X 71

71 Activités trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 Action2.2. Renforcer les capacités des ressources humaines par la formation et les voyages d étude Activité Formation des agents de crédits, des gestionnaires et du Secrétaire Exécutif en gestion de crédits et des impayés Activité Formation du Secrétaire Exécutif, des gestionnaires et des agents de crédit en dynamisation de groupes Activité Formation des gestionnaires et du Secrétaire Exécutif en gestion des ressources humaines Activité Formation du Secrétaire Exécutif en communication d entreprise Activité Formation du Secrétaire Exécutif en gestion de PME Activité Formation du Secrétaire Exécutif en techniques de négociation Activité Formation des gestionnaires et du Secrétaire Exécutif en marketing Activité Formation des membres du CA en Gouvernance des SFD Activité Formation Secrétaire Exécutif et des Gestionnaires en informatique (Word Excel) Activité Initiation des agents de crédit en informatique Activité Voyage d'études du personnel et des dirigeants de l Association au Bénin X X X X X X X X X X X X Activités trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 Action2.3. Elaborer et mettre en œuvre des outils de gestion des Ressources Humaines Activité Elaboration et mise en place d une grille des salaires Activité Elaboration et mise en place d une grille d évaluation Activité Elaboration et mise en place d un plan de formation du personnel X X X 72

72 Axe 3 : Rationalisation de la politique financière et recherche de l autonomie financière de l Association Activités Action3.1. Améliorer la gestion financière et du portefeuille trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 Activité3.1.1.Elaboration et mise en œuvre d outils de planification stratégique (Budget annuel par activité, plan d activités annuel) X X X X Activité Respect des ratios prudentiels Activité Elaboration et mise en œuvre des outils de gestion financière (Calculs de ratios: ratios de charge de financement, ratio X X X X X X X X X X X X X X X X de coût des ressources financières, ratio Dettes sur Fonds propres) Activité Atteinte d une marge financière passant de francs CFA à francs CFA X Activité Développement d une synergie entre les activités de micro finance et les activités d agroforesterie (octroi de crédits pour promouvoir l agroforesterie) X X X X X X X X X X X X X X X X Activités Action3.2. Développer et renforcer les partenariats financiers trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 Activité Elaboration et mise en œuvre d un plan de plaidoyer à l endroit des partenaires financiers actuels et potentiels (Banques, partenaires au développement, ONG, projets, investisseurs privés). Activité Diversification des partenariats financiers par la recherche de nouveaux partenaires. XX X X X X X X X X X X X X X X X X 73

73 Axe 4 : Renforcement du contrôle interne et du Système d Information et de Gestion Activités Action4.1. Renforcer le contrôle interne trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 Activité Elaboration et mise en œuvre d un manuel de X procédures administratives, comptables et financières Activité Elaboration et mise en œuvre d un manuel de crédit XX Activité Relecture et mise en œuvre du manuel de contrôle X existant Activité Réalisation d audits annuels X X X X Activités Action4.2. Opérationnaliser le SIG trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 trim1 trim2 trim3 trim4 Activité Utilisation d un plan comptable adapté Activité Acquisition et utilisation d un logiciel comptable Activité Production trimestriel de statistiques sur les activités de micro finance X X X X X X X X X X X X X X X X X X 74

74 ANNEXE 1 : LISTE DES PERSONNES RENCONTREES Personnel NOM PRENOM (S) Poste YARGA Ouhangla François Secrétaire Exécutif ZONGO Safiatou Gestionnaire de crédit KAMOANDI Ardjouma Agent de crédit Membres du Conseil d Administration ADMINISTRATEUR/NOM ET PRENOM (S) PRENOM (S) POSTE KIEMA Fati Trésorière KOMONDI Soumaïla PCA Membres de groupes solidaires MANO LANKOANDE LANKOANDE LANKOANDE NOM Souleymane Oussou Tankwari Adama PRENOM (S) 75

75 ANNEXE 2 : LISTE DES DOCUMENTS UTILISES - L ancien Plan d affaires de l Association ; - Statuts et règlement intérieur de l Association ; - Récépissé de l Association ; - Le guide de procédure de contrôle interne de ABF ; - Les budgets prévisionnels ; - Les états financiers 2005, 2006 et 2007 ; - La convention de crédit N C /MFB/SG/DGTCP/DAMOF - La convention de crédit court terme passée entre ABF et ECOBANK ; - La convention de crédit court terme passée entre ABF et la BACB ; - La convention de crédit court terme passée entre ABF et la BOA ; - Le contrat de subvention relatif à la mise en œuvre de la tranche 2008 du Plan d Affaires de ABF ; - Les journaux de caisses du premier trimestre 2008 de ABF ; - Les prévisions de l Association. 76

76 ANNEXE 3 : TERMES DE REFERENCES TERMES DE REFERENCES POUR LA RELECTURE DU PLAN D AFFAIRES POUR L ASSOCIATION BASE FANDIMA (ABF) 77

77 1. CONTEXTE GENERAL (A COMPLETER) L Association Base Fandima (ABF) a été créée pour combattre la pauvreté des populations rurales entreprend diverses activités parmi lesquelles nous pouvons citer les activités de micro finance. Pour mener à bon terme les activités de micro finance, l ABF a élaboré un plan d affaires depuis juin 2005 grâce à l appui financier du Programme A DE LE de Fada N Gourma. En Avril 2008, les membres de ABF en Assemblée Générale ont décidé de relire le plan d affaires, cela en vue de prendre en compte les différentes évolutions des activités de la micro finance. Pour les membres, la relecture du plan d affaires doit permettre à ABF d être autonome en matière de micro finance d ici Cependant, la mise en forme d un document genre plan d affaires nécessite de faire appel à une compétence externe tel qu un consultant expérimenté dans l élaboration d un plan d affaires en micro finance. Ce travail sera possible grâce à la subvention du PA/SNMF. 2. OBJECTIFS ET RESULTATS ATTENDUS 2.1. Objectifs L objectif global de la mission est de proposer un plan d affaires à moyen terme pour l Association Base Fandima. Il s agira plus spécifiquement de définir des orientations stratégiques pour l Association Base Fandima, avec des objectifs opérationnels et un plan d actions appropriés à moyen terme. Le plan d affaires concerne aussi bien l activité de l institution que son fonctionnement interne 2.2. Les objectifs specifiques 1) Réaliser un état des lieux du niveau de développement actuel de l institution (activités, fonctionnement interne), 2) Dégager les forces et faiblesses liées à l organisation et au fonctionnement actuel de l institution, 3) Déterminer les axes stratégiques pour une dynamisation et un développement de l institution, 4) Déterminer les objectifs opérationnels correspondants à chaque axe stratégique, 5) Définir les actions prioritaires à moyen terme, 6) Elaborer des simulations financières de façon réaliste, 7) Définir un dispositif de la mise en œuvre et de suivi du plan d affaires, 8) Rédiger le document du plan d affaires. 78

78 2.3. Résultats attendus 1) Un état des lieux du niveau de développement actuel est réalisé, 2) Les forces et faiblesses liées à l organisation et au fonctionnement actuel de l institution, sont dégagées, 3) Les axes stratégiques pour une dynamisation et un développement de l institution, sont déterminés, 4) Les objectifs opérationnels correspondants à chaque axe stratégique sont déterminés, 5) Des d actions prioritaires à moyen terme sont définies, 6) Des simulations financières sont élaborées de façon réaliste, 7) Un dispositif de la mise en œuvre et de suivi du plan d affaires est défini, 8) Le document du plan d affaires est rédigé. 9) Analyser les données (informations existantes) ; 10) Rassembler les données manquantes 3. CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE DE LA MISSION 3.1. Expertise requise La mission sera confiée à un consultant ou un bureau d étude agréé et ayant au moins trois (3) ans d expérience. Il devra également disposer de bonnes références dans la conduite d études similaires à celle décrite dans les présents termes de référence. La responsabilité de la mission sera obligatoirement assurée par le consultant ou le bureau d étude sélectionné. En aucun cas, il ne pourra sous-traiter tout ou partie de la mission à lui confiée Calendrier d exécution Les consultants devront soumettre un chronogramme précis des prestations qui seront évaluées en hommes/jours en fonction de la méthodologie proposée. Les travaux de terrain doivent durer au plus dix (10) jours et la période couverte ne devra pas excéder quatre (4) semaines. En tout état de cause, la lettre aux soumissionnaires précise la date limite et le lieu de dépôts des offres techniques et financières ainsi que la date limite d achèvement des travaux RAPPORTS Le consultant élaborera un rapport d évaluation selon son modèle et permettant d appréhender les résultats attendus décrits au point 2.2. Toutefois, les étapes ci-après devront être respectées : 79

79 Une séance de restitution devra être organisée par le consultant en présence des structures ci-dessus citées, pour recueillir leurs commentaires, dans les quinze (15) jours suivant la date de démarrage de la mission. Un rapport provisoire devra être rédigé et envoyé à l Unité Technique d Exécution du PA/SNMF, à la Direction de la Micro finance et à l Institution dans les vingt (20) jours suivant la date de démarrage de la mission. Le rapport final sera envoyé aux destinataires suivants, après la prise en compte de tous les commentaires selon les modalités ci-après : L Unité Technique d Exécution du PA/SNMF : 2 exemplaires reliés + 1copie sous format électronique, La Direction de la Micro finance (DMF) : 1 exemplaire relié, Association Base Fandima: 1 exemplaire relié. 80