D epuis quelques décennies, la nécessité d une évolution permanente

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1 Introduction CHANGER EST UNE PARTIE CONSTITUTIVE DE NOTRE VIE PROFESSIONNELLE D epuis quelques décennies, la nécessité d une évolution permanente a fait irruption dans la vie professionnelle de chacun. Quand on pense «changement» on pense immédiatement aux technologies de l information, aux fusions et acquisitions. Mais le changement peut être modeste et concerner tout type de personnel, haut responsable ou dernier embauché : Un jeune chef de produit peut vouloir vaincre la résistance d une organisation qui ne voit pas l intérêt de promouvoir une offre. Un dirigeant peut chercher à convaincre une entreprise récalcitrante de relayer son discours stratégique auprès de ses clients ; désirer la faire entrer sur un nouveau marché avant que son activité traditionnelle ne s effondre ; ou simplement vouloir que ses divisions respectent leurs budgets prévisionnels. Un directeur informatique peut essayer de convaincre ses collègues de faire un usage raisonné du courrier électronique et des autres ressources informatiques de l entreprise, de manière à réduire des dépenses toujours plus importantes ; ou de passer par des demandes de travaux plutôt que de faire des demandes d évolution en direct à ses équipes. Ces changements peuvent aussi concerner la promotion d un Intranet, qui contient le savoir-faire de l entreprise, mais que personne n utilise ; l application par les commerciaux de techniques de vente, qui pourraient faire progresser notablement le chiffre d affaires de la société, mais que personne ne suit ; ou, plus prosaïquement, le respect des heures et durées de réunion au sein d une unité. «Grands» ou «petits» nous sommes tous concernés, et cette tendance ne fait que s accélérer. Introduction / 7

2 MAIS LE CHANGEMENT TOURNE SOUVENT MAL Michael Beer, professeur à la Harvard Business School 1 conclut de ses recherches que les organisations «tuent la mise en œuvre de stratégies». L expérience commune confirme cette analyse : bien des tentatives d amélioration avortent. Ces échecs ou semi-échecs sont autant de sources de frustration, ils laissent derrière eux des multitudes de dysfonctionnements, qui, mis bout à bout, font perdre aux entreprises une grande partie de leur énergie. Ils expliquent aussi la montée du stress souvent dénoncée : les gains attendus ne pouvant être obtenus des mesures prises, c est aux individus de les réaliser. L état actuel des entreprises évoque cette histoire du bûcheron qui, faute d avoir compris comment démarrer sa tronçonneuse, s en sert comme d une scie ordinaire. SAVOIR FAIRE APPLIQUER UNE DÉCISION EST UN MÉTIER Trompés par les symptômes de ce mal, les dirigeants l attribuent à la résistance au changement de leurs employés. Or, si une entreprise consacre beaucoup de temps à trouver de nouvelles idées, elle apporte beaucoup moins de soin à leur mise en œuvre. Les techniques utilisées sont inspirées par la pensée du XVIII e siècle. Des avancées plus récentes montrent que la quasi totalité d entre elles va à l encontre d une loi de la nature, «l homéostasie», ou tendance de tout système à conserver le statu quo 2. Les travaux présentés ici décrivent une famille de techniques qui, avec certitude, conduisent à une amélioration favorable et durable de l entreprise. Ils sont, en fait, l illustration d un principe qui veut que l on puisse faire évoluer un système (donc une organisation humaine) 1. Beer et Eisenstat : «The Silent Killers of Strategy Implementation and Learning», Sloan Management Review, été Nous reviendrons sur ce concept en conclusion. 8 / Conduite et mise en œuvre du changement : l effet de levier

3 avec une énergie minimale, à condition que celle-ci soit appliquée correctement 3. Les résultats obtenus sur le terrain confirment que ces techniques sont efficaces car elles mènent rapidement à une amélioration durable qui est acceptée par tous ; qu elles sont remarquablement peu coûteuses (10 ou 100 fois plus économiques que les techniques employées généralement) ; que, contrairement aux techniques usuelles qui utilisent les mêmes programmes pour différentes entreprises, elles tirent naturellement l avantage maximal des spécificités de la société, renforçant ainsi sa position concurrentielle. Une conséquence de l effet de levier ainsi permis est qu une personne seule et sans moyen peut transformer en peu de temps l ensemble d une organisation et ce, quelle que soit sa position hiérarchique 4. La passivité des organisations face au dysfonctionnement, chacun attendant même pour la résolution de questions mineures le salut de sa direction, peut donc être combattue : ces techniques permettent de rendre responsable, autonome et active, chaque unité de l organisation aussi modeste soit elle. PLAN DU LIVRE Première partie : les principes de la méthode à effet de levier Les problèmes de rejet et de résistance que connaît la mise en œuvre de décisions sont examinés à partir d exemples familiers, qui montrent l existence de blocages mal identifiés. Considérer la question comme une «chasse au blocage» permet de déboucher sur des principes simples, qui mènent à leur tour à un cadre méthodologique. Bien qu apparemment évidente, cette approche ne répond pas pour autant à l intuition des dirigeants et elle n est pas dénuée de pièges pour le néophyte. C est en effet une manière inaccoutumée de commander, qui ne cherche pas à passer en force, à imposer sa volonté à un ensemble d hommes, à leur prescrire leurs gestes. Au contraire, cette 3. C est ce qu enseigne la systémique, science des systèmes, sur laquelle nous reviendrons en conclusion. 4. Mais n importe qui ne peut pas transformer une organisation, c est une question de personnalité et de technique. Introduction / 9

4 approche utilise l énergie de l organisation au profit des idées de son dirigeant. Et, pour ce faire, elle déclenche un «effet domino». Mais, réaliser ce bénéfice a une contre-partie : la nécessité de renoncer à notre intuition cartésienne. Ce texte est donc en premier lieu un exercice de «dés-apprentissage». Nous avons essayé de le rendre aussi facile que possible, en faisant appel au maximum à l expérience du lecteur afin d ancrer les nouvelles pratiques dans son savoir-faire et ses réflexes anciens. Cette partie explique alors les techniques d animation, qui sont au centre du phénomène de «catalyse» qu est l effet de levier. Elle indique comment attaquer le besoin perçu de l organisation tout en traitant son problème réel, et introduit la notion fondamentale de méthodologies «ambulatoires». Cette partie montre finalement comment les techniques à effet de levier s intègrent au fonctionnement de l entreprise et comment elles permettent à la fois de mettre en œuvre les stratégies de direction générale et d attaquer, quasiment sans moyens, l amas de petits et grands dysfonctionnements qui les maintiennent dans une médiocrité que leurs dirigeants n arrivent pas à secouer et que leurs équipes regardent avec résignation, comme une calamité inévitable. À noter, et c est remarquable, que cette «intégration» est sans drame : les techniques à effet de levier se distinguent des autres «écoles» de conduite du changement par leur acceptation de l organisation telle qu elle est. Deuxième partie : l expérience de la pratique Plusieurs familles de questions que rencontre l entreprise sont analysées ici : faire qu une entreprise s approprie la stratégie de ses dirigeants, changer de modèle économique, optimiser des procédures de fonctionnement, maîtriser un système d information ou mener à bien un projet en rapport avec un tel système, mettre en œuvre un projet de réorganisation, de fusion et/ou d acquisition, souder une entreprise pour améliorer sa performance. La méthode du changement à effet de levier leur trouve à toutes des solutions élégantes. 10 / Conduite et mise en œuvre du changement : l effet de levier

5 Au travers de ces exemples, le lecteur construit son expérience, apprend à retraiter les techniques du conseil pour en faire des outils «ambulatoires» de résolution de problème, s imprègne des méthodes de préparation et d animation d un changement à effet de levier. Mais, surtout, il touche du doigt et voit à l œuvre les phénomènes qui expliquent la résistance au changement et sont au cœur de l effet de levier. En particulier, l observation montre que l homme, le groupe humain et, plus généralement, la nature, ont une curieuse faculté : ils sont sujets à des effets accélérateurs. L effet de levier consiste à tirer parti de ces phénomènes. Mais, pris «à rebrousse poil», ces phénomènes deviennent des forces de résistance au changement. Cette résistance n est donc pas une manifestation de passivité, mais bien le résultat de mécanismes actifs de maintien du statu quo.c est ce qui en fait la redoutable efficacité. On comprend alors pourquoi tout le succès de la conduite du changement est dans sa préparation et pourquoi, correctement menée, elle permet de transformer l ensemble d une entreprise à partir d un travail de quelques semaines effectué avec un petit groupe de personnes. Parallèlement, le paradigme dominant la pensée de l entreprise peut être démonté et les raisons et manifestations de son inefficacité expliquées. Conclusion Pour comprendre les mécanismes de résistance au changement et les moyens de les utiliser à son profit, il faut faire appel aux sciences humaines. La conclusion de ce texte expose brièvement les résultats de l application de ces sciences aux questions étudiées et montre que les phénomènes accélérateurs présentés par l homme, le groupe humain et la nature, s expliquent de manière étonnamment simple si l on intègre à notre pensée les deux siècles d acquis scientifiques qui lui manquent. Ainsi, «l effet de levier» correspond à une «boule de neige» construite par une combinaison des techniques de conduite du changement et de résolution de problèmes correctement retraitées, transformée en avalanche par les facultés accélératrices de la culture d entreprise. Les raisons du manque d efficacité des entreprises sont alors évidentes. Pourtant, condamner le modèle actuel, comme le font beaucoup d universitaires du management, n est pas une solution, car il peut Introduction / 11

6 évoluer en douceur. C est la raison d être des techniques à effet de levier. Il est alors démontré que l optimum économique est un optimum humain. COMMENT LIRE CE LIVRE? Le parti pris de ce texte est d utiliser l expérience du lecteur, de lui parler de ce qu il connaît, pour faciliter sa lecture et son apprentissage. Plusieurs niveaux de lecture sont possibles : Le «papillonnement» est peut-être le meilleur moyen d aborder l ouvrage. De nombreux exemples y sont présentés, qui évoquent les mille et un tracas de la vie de l entreprise (et leurs solutions). Le lecteur devrait donc se trouver en terrain familier. Cette première lecture rapide est suffisante pour comprendre l esprit de la méthode. Mais on ne peut maîtriser les techniques à effet de levier sans pratique : le livre propose un cadre méthodologique solide et un grand nombre de conseils pour mettre le pied à l étrier. Enfin, le lecteur expérimenté trouvera, à la relecture, des commentaires qui lui seront utiles pour progresser en efficacité. 12 / Conduite et mise en œuvre du changement : l effet de levier