PLAN QUINQUENNAL

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1 PLAN QUINQUENNAL

2 Illustrations couvertures : Aréna Pierre Lavoie, Kalzip Bixi, Devinci Capacity, Alutrec Anatergoarm TMA-500, Robotics Design Sora, Lito Green Motion Train du Zoo de St-Félicien, Féricar Détritube, Véhicules Inpak Passerelle Make-A-Bridge, MAADI Group Conteneur, Norcan aluminium Kargo Light, Precicad

3 Rédaction Mireille Clusiau Isabel Auclair Révision linguistique Chantale Boulanger Conception du couvert et infographie Marianne Parent Impression ICLT

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5 PLAN QUINQUENNAL table des matières Lettre du directeur général Introduction Partie 1 : Les assises du plan quinquennal Le profil du CQRDA L originalité du modèle d affaires en regard de l autofinancement Le sommaire des réalisations Des projets structurants Les enjeux et défis Partie 2 : Les prospectives Les objectifs et stratégies - Volet transfert - Volet liaison - Volet administration Partie 3 : Les perspectives financières Conclusion Annexe A - Le bilan détaillé des réalisations Annexe B - Les membres du conseil d administration Annexe C - Les membres du comité scientifique Annexe D - L équipe du CQRDA Annexe E - La galerie photos Liste des tableaux Tableau 1 : Contribution en biens et services des différents partenaires Tableau 2 : Calcul du taux d autofinancement Tableau 3 : Calcul de l autofinancement des projets de RD en Tableau 4 : Projets déposés vs appuyés Tableau 5 : Ventilation des projets de RD par type de promoteurs Tableau 6 : Ventilation des projets de RD par axe de recherche Tableau 7 : Perspectives financières Tableau 8 : Perspectives financières Liste des graphiques Graphique 1 : Répartition des contributions par provenance Graphique 2 : Répartition des investissements en RD par provenance Graphique 3 : Processus de redevances au 30 avril

6 Lettre du directeur général À l aube de sa vingtième année d existence, la planification de l avenir d un Centre de liaison et de transfert (CLT), comme le Centre québécois de recherche et de développement de l aluminium (CQRDA), est inéluctablement liée à ses réalisations passées. Si l on se fie à l ensemble des bilans périodiques effectués par le ministère du Développement économique, de l Innovation et de l Exportation (MDEIE) depuis la mise sur pied du Centre et, plus précisément, aux excellents résultats de la dernière évaluation, il est permis de croire que les actions qu il a entreprises se sont avérées parmi les éléments cruciaux ayant favorisé la projection de l industrie des équipementiers et celle de la transformation de l aluminium du Québec, au diapason des marchés mondiaux. Toutefois, l ampleur de ces avancées impose des ajustements de plusieurs natures afin que l élan qu elles ont suscité et dont l industrie bénéficie ne soit pas ralenti. Malgré cette mouvance, la mise à profit de l expertise que le CQRDA a acquise au cours des années en matière de RD et le maintien des activités de liaison demeurent des atouts indispensables à la poursuite de cette progression, mais laissent présager quelques défis de taille. Parmi ceux anticipés au cours des cinq prochaines années, mentionnons, en premier lieu, la restructuration des éléments de gouvernance du milieu de l aluminium qui a cours en ce moment. En effet, les grands décideurs sont à mettre sur pied une grappe industrielle qui devrait être effective prochainement. Nous suivrons donc étroitement l évolution de ce dossier et, par le biais de nos plans d action annuels, nous adapterons au besoin nos stratégies en fonction de cette nouvelle réalité. De par sa mission et selon les principes fondamentaux qu il a toujours appliqués, le Centre demeure ouvert à tout partenariat qui peut s avérer profitable pour l industrie de l aluminium. Un des exemples qui illustrent bien cet aspect est l appui technique et financier du CQRDA, depuis 1993, à 128 projets liés à des collaborations avec les grandes alumineries, tant dans les projets des équipementiers, aux partenariats universités-grandes entreprises qu aux initiatives de soutien aux PME transformatrices, totalisant une valeur de $ et dans lesquels le Centre a investi $. Un autre défi d importance est celui du financement des projets de RD. En 2011, nous avons rédigé un mémoire où sont clairement établis les arguments justifiant une augmentation substantielle de l enveloppe budgétaire y étant consacrée. Essentiellement, nous faisons la démonstration suivante : Parmi les quelque 689 projets soutenus par le Centre depuis sa fondation en 1993, certains se sont particulièrement distingués et ont permis à leurs promoteurs et leur entreprise d amorcer une progression technologique significative, leur donnant accès aux marchés internationaux. Ce phénomène s est accentué au cours de ce dernier mandat quinquennal, occasionnant une croissance fulgurante de l envergure des projets soumis et, conséquemment, une carence sur le plan de l aide financière disponible pour appuyer leur réalisation. Cette problématique remet sérieusement en cause notre efficacité à prêter adéquatement main-forte aux promoteurs de l industrie québécoise de la transformation de l aluminium et des équipementiers. Dans une période où notre contribution dans l ascension de cette industrie vers les hautes sphères des marchés internationaux est de plus en plus essentielle, ne seraitce qu en termes de RD, principale raison d être du CQRDA, la disponibilité de fonds y étant dédiés devient un élément crucial. 4

7 PLAN QUINQUENNAL Afin d appuyer nos propos précédents, nous vous invitons à consulter l annexe E du présent document. Elle consiste en une galerie photos de plusieurs projets d envergure appuyés techniquement et financièrement par le Centre. Cet exercice devrait vous convaincre de l à-propos de notre requête. La relève constitue aussi une préoccupation. En effet, un changement de garde s amorce à la direction du CQRDA. Ce mouvement incite les actuels membres de la direction à faire usage de leurs connaissances et expertises au profit de leurs successeurs en mettant la table pour que des orientations générales leur soient suggérées et les moyens pour les mettre en œuvre accessibles. Il est indéniable que la manifestation d un appui concret de la part du MDEIE devant les défis qui s annoncent rendrait possible pour les prochains dirigeants l atteinte des objectifs globaux de ce plan quinquennal tout en préservant la pérennité de l organisme. C est donc sur les assises d un bilan des cinq dernières années fort positif, exposé dans les pages qui suivent, d un mémoire relatant les faits saillants de ses réalisations depuis sa mise sur pied et des nouveaux défis anticipés, que nous proposons au MDEIE les prospectives établissant les paramètres de la réalisation de notre mission pour Elles se basent également sur l éventualité de l attribution par le Ministère d une enveloppe budgétaire permettant leur pleine réalisation. Souhaitons donc que les actions prévues dans ce plan permettent au CQRDA d appuyer adéquatement l industrie de la transformation de l aluminium et des équipementiers afin qu elle poursuive sa progression. Espérons aussi que notre intervention contribue à ouvrir les portes des grands chantiers qui s annoncent aux remarquables qualités structurales du métal gris et au savoir-faire des PME de notre industrie et que celles-ci aient encore les moyens de se distinguer, de prendre leur place sur les marchés mondiaux et de créer des milliers d emplois à la grandeur du Québec. Lucien Gendron Directeur général 5

8 introduction Depuis maintenant près de 20 ans, le CQRDA évolue en tant que seul centre de liaison et de transfert (CLT) affecté au domaine de la transformation de l aluminium au Québec. Ses réalisations ont indéniablement contribué à l avancement de cette industrie en offrant aux dirigeants de PME un appui technique et financier, en plus d un accès à une expertise scientifique de haut calibre. De par le contrat qui lie le CQRDA au MDEIE, son principal bailleur de fonds, sa performance est périodiquement évaluée. C est au terme de cette évaluation que le Ministère saisit les principaux indicateurs qui ressortent du bilan pour énoncer les recommandations qui feront l objet des prospectives orientant les actions du Centre pour les 5 années à venir. Entre les mois de juin et décembre 2011, le MDEIE a mandaté une tierce partie pour qu elle procède à l évaluation qualitative et quantitative de la performance du Centre, en couvrant la période du 1 er juin 2006 au 30 avril Les conclusions de ce rapport dressent un portrait très positif quant à la qualité des opérations du Centre, tant sur le plan de la RD, des activités de liaison ainsi que de l administration des fonds que le Ministère lui alloue. En décembre dernier, le Centre recevait la version finale du rapport d évaluation dont voici quelques extraits représentatifs de cette performance remarquable : Un taux de satisfaction de 91 % de sa clientèle par rapport aux produits et services reçus; Un effet levier moyen de 3,86 pour les cinq années évaluées; La présence de saines pratiques de gestion ainsi que des frais administratifs de 14,3 %, ce qui est inférieur à d autres organismes similaires; Dans l ensemble, les résultats obtenus par le CQRDA indiquent une bonne performance : 7 des 8 critères ont été atteints et un autre partiellement atteint, pour une note d évaluation globale de 94 %. Durant le dernier quinquennat, 281 projets ont été déposés par les promoteurs du Québec et analysés par le comité scientifique du Centre. Celui-ci a retenu et appuyé 209 projets couvrant 5 axes de recherche. Le rapport d évaluation dénombre 17 brevets issus de la commercialisation de projets de recherche soutenus par le Centre. Il mentionne également les participants aux 18 activités de liaison initiées par le CQRDA ou organisées en collaboration avec ses partenaires. Plus particulièrement, au plan de la liaison, le Centre a investi beaucoup d efforts dans l organisation de grands rassemblements nationaux et internationaux s adressant aux acteurs des différents milieux qui se rapportent à l aluminium. Qu on parle des représentants des grandes alumineries, des chercheurs, des universitaires, des dirigeants de PME, des travailleurs, des partenaires nationaux et internationaux ou des éducateurs, ces événements ont toujours suscité beaucoup d intérêt et se sont avérés très pertinents. Ces dernières années, plusieurs organismes ont emboîté le pas et créé des occasions de rencontre similaires aux réunions que le CQRDA planifiait, ce qui a multiplié leur nombre et quelque peu dilué l intérêt des participants. La direction du CQRDA a donc opté pour une implication en partenariat dans la mise sur pied de ces congrès et colloques, tout en se penchant sur des alternatives pour en arriver à un nouveau modèle d activités de liaison innovateur et mieux adapté aux besoins de sa clientèle. 6

9 PLAN QUINQUENNAL Au chapitre de la RD, depuis sa fondation, le CQRDA a érigé une banque d experts scientifiques à laquelle se sont joints plusieurs nouveaux partenaires depuis les cinq dernières années. L adhésion de certains d entre eux est le résultat d une tournée des CCTT planifiée en vue d élargir davantage ce réseau de ressources techniques et scientifiques. Il s agit d une quête visant l enrichissement du potentiel de l aide disponible pour nos promoteurs, ce qui demeure une préoccupation constante pour le Centre. Cette brochette de spécialistes qui offrent leur expertise aux promoteurs a, de plus, la particularité de proposer à leurs utilisateurs les bénéfices fort appréciés d une interdisciplinarité de la recherche; c est-à-dire d une approche aux problèmes scientifiques et techniques à partir des points de vue de spécialistes de disciplines différentes. Le Centre a su marier cette expertise à l ingéniosité et à la ténacité des promoteurs afin de maximiser les chances de réussite de leurs projets (voir en annexe B, la galerie photos de projets d envergure). Voilà le contexte dans lequel s inscrit le plan quinquennal Vous trouverez dans les prochaines pages : Les assises de ce plan quinquennal; Les prospectives ; Les perspectives financières; Un bilan détaillé des réalisations du Centre au cours du dernier quinquennat, en annexe A; Une vue d ensemble du marché des produits de l aluminium par le biais de photos des projets les plus innovateurs mettant en valeur ses nombreuses qualités, en annexe E. * Pour plus de précisions au sujet des accomplissements et réalisations du CQRDA depuis sa fondation ainsi que sur les objectifs qu il s est fixés et qu il compte mener à bien, un mémoire titré Le CQRDA : un acteur indispensable au développement de l industrie québécoise de la transformation de l aluminium est disponible sur demande auprès du CQRDA. 7

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11 PLAN QUINQUENNAL Partie 1 : les assisses du plan quinquennal / le profil du cqrda LA MISSION La mission du CQRDA est de contribuer à accroître les retombées économiques en soutenant activement le maillage entre les établissements d enseignement et les PME, de même qu entre les entreprises reliées à la production et à la transformation de l aluminium par l entremise de ses activités de liaison, de veille et de RD afin de réaliser un transfert efficace des connaissances, des savoir-faire et des nouvelles technologies. LES VALEURS Agir en intervenant proactif et reconnu en regard de son expertise dans le développement de l industrie de l aluminium; Maintenir la confiance de la clientèle en assurant une gestion intègre des fonds publics; Assurer un traitement équitable des dossiers des promoteurs. LES AXES DE RECHERCHE Axe 1 Le développement de l équipement et de la technologie relatif à l aluminium et la mise en œuvre de la nouvelle technologie au niveau des PME. Axe 2 La formation et le perfectionnement des différentes catégories de personnel de l industrie de l aluminium. Axe 3 La promotion de l aluminium et le développement de nouvelles possibilités d utilisation. Axe 4 Les impacts de l industrie de l aluminium sur l environnement des régions. Axe 5 La productivité et l ergonomie dans le secteur de l aluminium. LES OBJECTIFS GÉNÉRAUX Associer le potentiel des chercheurs des établissements et des centres de recherche au développement industriel; Encourager la dynamique existante entre les producteurs et les transformateurs de l aluminium; Favoriser la synergie entre les PME; Stimuler l émergence de nouvelles utilisations de l aluminium; Appuyer le développement du savoir-faire dans les domaines de l équipement et des technologies; Soutenir la formation au sein de l industrie de l aluminium, notamment chez les PME. LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE Le CQRDA fonctionne avec une structure décentralisée. En effet, la direction générale est appuyée dans sa gouvernance par le conseil d administration composé de 17 membres (voir annexe B), provenant du milieu universitaire, du collégial, de la grande entreprise, de la petite et moyenne entreprise et des associations. De plus, un siège d observateur est réservé pour le représentant du MDEIE. Par surcroît, un comité scientifique rassemblant 22 spécialistes (voir annexe C), reconnus pour leur expertise et venant de partout au Québec, s assure de la rigueur scientifique, de l exactitude des données techniques ainsi que de la faisabilité des projets soumis par les promoteurs. 9

12 Le Centre assure également une présence continue sur le territoire québécois grâce à son réseau de 6 agents de liaison. Le travail de ces derniers s avère essentiel, puisque leurs réseaux de contacts respectifs et leur expérience permettent aux promoteurs d initier et de faire progresser les projets de recherche. De plus, les activités de transfert que le Centre met de l avant ont pour principal objectif l amélioration de la capacité des promoteurs à réaliser des projets innovateurs. Pour ce faire, il sollicite l appui d un large éventail de partenaires et d experts afin qu ils partagent leurs ressources et leurs connaissances avec les initiateurs de projets tout en demeurant au sein de leur organisation respective. Il est important de mentionner que les résultats générés par l ensemble des activités du Centre sont le fruit d un remarquable travail d équipe effectué par le personnel du CQRDA (voir annexe D). Cette structure décentralisée constitue un élément distinctif du CQRDA par rapport aux autres centres de liaison et de transfert et est l une de ses principales forces. C est pourquoi la prochaine section présente de façon plus spécifique ce mode de fonctionnement et son impact sur la façon d appréhender la performance du Centre. 10

13 PLAN QUINQUENNAL partie 1 : les assisses du plan quinquennal / L originalité du modèle d affaires en regard de l autofinancement Le CQRDA est reconnu pour son modèle d affaires singulier. Il repose sur un fonctionnement en réseau et un partenariat exemplaire, et ce, tant au niveau de ses opérations courantes que de ses activités de RD. Il peut compter sur l apport en biens et services de différents collaborateurs et partenaires qui offrent au CQRDA une aide d une grande valeur qui n occasionne aucune transaction financière, mais dont le concours est essentiel à l organisation des comités et des projets. Au plan de la RD, l approche du CQRDA est celle d un centre de liaison et de transfert (CLT) qui ne prend pas en charge les projets de RD pour les réaliser in vitro. Il incite plutôt les entreprises à se commettre et à concrétiser leurs projets dans leurs installations, avec leur personnel et leurs ressources, en leur offrant, en plus d une aide financière, un soutien technique et scientifique. Le modèle d affaires du CQRDA fait en sorte que les infrastructures de recherche sont minimalistes et respectent l autonomie de tous les partenaires. L efficacité du transfert mis en place par le CQRDA et impliquant différents partenaires issus d une grande diversité de secteurs, procure à sa clientèle la souplesse nécessaire pour obtenir l expertise là où elle se trouve et au meilleur prix possible. Donc, ces projets ne pourraient se réaliser sans la contribution, difficilement évaluable mais néanmoins indispensable, des universités, collèges et centres de recherche publics et privés. Dans bien des cas, cette collaboration est le fruit d ententes entre les institutions et le CQRDA, négociées sous forme de redevances pour des subventions accordées par le CQRDA dans les premières années d existence du Centre. Or, ce modèle d affaires, bien qu il permette une efficacité et des économies importantes du fonctionnement administratif, ne peut être évalué à sa juste valeur, si l on s en remet à un calcul de l autofinancement strictement basé sur des données financières. Selon cette logique, ce ratio se situe entre 15 et 20 % au CQRDA. Toutefois, si on élargit notre réflexion en intégrant d autres paramètres, celui-ci se situerait davantage à 42 %. Les paragraphes suivants visent à démontrer ce constat, dans un premier temps, au plan des opérations et, dans un deuxième temps, au plan de la RD. L APPORT DES PARTENAIRES EXTERNES À la base, le taux d autofinancement du CQRDA est calculé à partir de données précises tirées à même ses états financiers annuels vérifiés. Toutefois, certaines contributions importantes échappent au périmètre comptable auquel sont astreints les vérificateurs. En effet, ces derniers n ont pas le choix d agir ainsi puisqu ils doivent considérer seulement les revenus directs provenant, entre autres, des redevances et de quelques activités de transfert ou de liaison. Pourtant, d autres octrois, non comptabilisables dans la colonne revenus des états financiers formels, procurent au CQRDA des ressources indispensables à son bon fonctionnement. 11

14 C est pour refléter cette réalité que, depuis plusieurs années, le rapport annuel fait état de la contribution en biens et services de différents collaborateurs et partenaires en l indiquant dans une note aux états financiers. Le tableau 1 ci-dessous montre ces contributions pour 4 des années financières de la dernière période quinquennale. Aux fins de notre démonstration, si l on s en reporte aux états vérifiés pour l année , la contribution en biens et services des partenaires, incluant la contribution non comptabilisée de l UQAC, est évaluée à $. Par ailleurs, au tableau 2 de la page suivante, on constate qu en ajoutant ce montant aux revenus comptabilisés pour l année , on obtient un autofinancement global de 42 %. À elle seule, la contribution des partenaires représente un ratio d autofinancement de 32%. Tableau 1 Contribution en biens et services des différents partenaires A B C Contribution en services des différents collaborateurs (note 9 ou 10 aux états financiers (ÉF)) Partie de A assumée en salaire par l UQAC Autres contributions de l UQAC 1-2 en services non comptabilisées $ $ $ $ ( $) ( $) ( $) ( $) $ $ $ $ Total (A+C) $ $ $ $ 1. Pour l année , les autres contributions de l UQAC sont des services n apparaissant pas aux états financiers mais qui, autrement rendus, nécessiteraient, d une part, des déboursés non récurrents d environ $ en matériels et logiciels et, d autre part, des déboursés récurrents en coûts de réseau (téléphonie et Internet) évalués à $. De plus, comme l UQAC intègre notre gestion administrative à son système, incluant les services de la paie, cet apport représente en salaire $. 2. En 2009, l affectation d un nouveau secrétaire général, dont le salaire est presque entièrement déboursé par l UQAC, a fait bondir cette contribution, dont le vérificateur n a pas tenu compte pour Nous avons ajouté cette correction à la ligne C. 3. L année en a été une de changement administratif, de sorte qu elle ne comporte que 11 mois d opération. 12

15 PLAN QUINQUENNAL Tableau 2 Calcul du taux d autofinancement Produits (ÉF p.2) % de contribution au financement 1 Subvention du MDEIE $ 58 % 2 Autres produits $ 10 % Participations en biens et services de différents 3 collaborateurs (ÉF note 9 p.13) $ 26 % 4 Autre participation en biens et services de l UQAC (excluant un salaire inclus à la ligne précédente) $ 6 % Total de l apport des partenaires en biens et services (Total 3+4) Graphique 1 Répartition des contributions par provenance ( $) 32 % $ Subvention $ 58 % Autofinancement global (Total 2+3+4) $ 42 % Il est entendu que dans l hypothèse où une augmentation de la subvention du MDEIE était accordée au CQRDA, ce taux d autofinancement chuterait en proportion de l ampleur de celle-ci. Cependant, cette baisse ne perdurerait pas et le taux serait rétabli après 4 ans. 13

16 LA DÉCENTRALISATION DES ACTIVITÉS DE RD Tel que mentionné précédemment, l approche du CQRDA, en ce qui concerne ses activités de RD, est d amener les promoteurs à réaliser leurs projets au sein de leur entreprise en leur associant, au besoin, des experts externes qui eux-mêmes contribueront à leur réalisation à partir de leur organisation d appartenance. Ce contexte donne lieu, en , à une aide financière autre que celle du CQRDA de l ordre de 41 % du financement total de ces projets, tel que démontré dans le graphique 2 ci-dessous. Nulle part dans les états financiers on ne fait mention de la participation d autres institutions dans le financement des projets de RD. Pourtant, il est clair que l implication du CQRDA, aux yeux de ces partenaires, est un gage de fiabilité, vu le sérieux et le professionnalisme investis dans l analyse scientifique et technique ainsi que le suivi auxquels les projets sont soumis. Cependant, l objectif d atteindre un niveau d autofinancement de 50 % fixé par le MDEIE rend nécessaire de tenir compte de l ampleur de ces investissements dans les projets de RD. Historiquement, cela se traduisait dans nos différentes communications administratives avec le MDEIE par le calcul de l effet de levier. Graphique 2 Répartition des investissements en RD par provenance 1. Le graphique 2 fait état des investissements relatifs aux projets acceptés par le conseil d administration du centre pour l année , selon le budget de fonctionnement que le Centre avait établi. Toutefois, la note 8 des états financiers diverge de ces chiffres, puisque le vérificateur y retranche les contrats qui n avaient pas été signés au 30 avril 2011, en plus d y soustraire les projets annulés au cours de l exercice, mais qui proviennent d années antérieures. 2. Les autres investisseurs peuvent être Développement économique Canada, Rio Tinto Alcan, Alcoa, Alouette, des Centres locaux de développement et des ministères québécois. 14

17 PLAN QUINQUENNAL Si le CQRDA gérait les projets en ne considérant que la portion du financement provenant des autres investisseurs, cela représenterait un autofinancement de 52 % sur l ensemble des produits du CQRDA, comme l indique le tableau 3, comparativement à 15 % en s appuyant sur le calcul en référence aux états financiers. Tableau 3 Calcul de l autofinancement des projets de RD en Produit Autofinancement Subvention MDEIE $ Autres produits $ 15 % Produits totaux aux ÉF $ Autres investisseurs $ 52 % Produits totaux incluant les autres investissements $ Cependant, pour inclure ces entrées aux états financiers du Centre, il faudrait que ce dernier soit plus impliqué dans la gestion administrative des projets. Il appert toutefois qu exécuter la gestion partielle ou totale des projets est utopique et inefficace dans le contexte de projets de RD mis de l avant par des PME. Utopique de penser gérer autant de projets individuels reliés à autant de PME dans des secteurs d activités tout aussi diversifiés; inefficace parce que le coût des projets augmenterait significativement, réduisant d autant plus la part de la contribution financière du CQRDA. Dans la perspective où le Centre obtenait un ajustement de subvention lui permettant de supporter la RD à hauteur de $ par année, l apport provenant des autres investisseurs et de la participation réelle des promoteurs augmenterait proportionnellement. Il est donc permis d affirmer que l autofinancement du CQRDA atteindrait un taux de 50 % en considérant les arguments mis en valeur précédemment, relativement au modèle de gestion que s est donné le CQRDA qui est de toute évidence différent des autres CLT. LES REDEVANCES Avant de conclure cette partie, il importe de souligner la contribution des redevances à l autofinancement du Centre, car, à lui seul, ce retour des promoteurs permet une augmentation du taux d autofinancement qui tourne autour de 7 à 10 % selon les années. De plus, puisque les besoins ont augmenté et que la subvention est demeurée la même pour les deux derniers quinquennats, les redevances ont partiellement corrigé la situation à titre de revenus autonomes. 15

18 Lorsqu une entreprise obtient un financement du CQRDA, il est spécifié dans le contrat qui scelle l entente, que celle-ci s engage à rembourser l aide financière perçue advenant que le développement du projet soit exploitable ou commercialisable. Ce processus de redevances s amorce deux ans après la fin du projet de RD ainsi financé, par la signature d un nouveau contrat qui stipule les modalités de remboursement. Depuis 5 ans, le Centre a mis en place un processus rigoureux de récupération des redevances qui a permis de conclure des ententes totalisant $, dont les entrées sont réparties en moyenne sur 5 ans. De ce montant, déjà $ ont été remboursés et nous estimons qu une autre somme évaluée à $ sera perçue d ici 4 ou 5 ans. Chaque année, de nouvelles ententes de remboursement sont signées, alors que des plus anciennes se terminent. Il faut également noter que $ d ententes de redevances en nature ont été signées. Celles-ci contribuent à enrichir l expertise du Centre, puisque plusieurs de ces projets sont universitaires et que les chercheurs se sont engagés à donner l équivalent de leur dû en temps au profit des promoteurs. À ce jour, la tendance liée à cette récupération indique que le Centre peut compter sur une entrée annuelle de fonds d environ $ par rapport à une enveloppe dédiée aux projets de RD de près de $. Par ailleurs, comme le démontre le taux élevé de satisfaction des membres du CQRDA révélé par une enquête menée par le MDEIE dans le cadre de processus d évaluation, l aide du Centre est appréciée, ce qui incite les promoteurs à s engager dans le processus des redevances. Le graphique 3 de la page suivante illustre bien le processus de redevances. 16

19 PLAN QUINQUENNAL Agents de liaison Comité exécutif Conseil d administration PROJETS Direction projets soumis (890) projets approuvés (699) (2) projets terminés (514) (4) Graphique 3 Processus de redevances au 30 avril 2012 (1) NOUVEAUX PROJETS Promoteurs PME Universités Collèges Autres REDEVANCES Projets sujets aux redevances (321 projets) (3) PME 228 Universités 91 Collèges 1 Autres Comité scientifique Processus non commencés 50 projets terminés depuis moins de 2 ans Processus de redevances en cours Processus de redevances complétés 114 projets 157 projets terminés depuis 2 ans Espèce $ Nature $ Équipe du CQRDA Projets non sujets aux redevances (193 projets) Projets de formation - Études NOUVEAUX PROJETS RETOMBÉES Partenariats Création d entreprises Augmentation des connaissances Création d emplois Doctorat Produits à valeur ajoutée Brevets Maîtrise 17

20 Notes complémentaires au graphique 3 : 1. Le graphique représente l état de la situation au 30 avril 2012 et porte sur tous les projets soutenus depuis Sur les 699 projets approuvés, 514 sont terminés et 185 sont non terminés. 3. Parmi les 514 projets terminés, 321 sont sujets aux redevances et 193 n y sont pas assujettis. 4. Parmi les 185 projets non terminés, certains attribués au cours des dernières années, deviendront sujets aux redevances, si une fois achevé il s avère apte à la commercialisation. D autres projets ne seront jamais terminés, puisque les promoteurs ont fait faillite ou encore les projets ont été annulés pour diverses raisons en regard de nos politiques. Par ailleurs, nous pouvons conclure de l interprétation du graphique 3 que : La RD effectuée par les PME du Québec débouche sur la commercialisation dans une proportion importante, ce qui permet aux promoteurs de rembourser l aide reçue à même les revenus supplémentaires que leur procurent ces innovations; Le modèle décentralisé d aide à la RD qu applique le CQRDA est efficace, puisqu un grand nombre d innovations ayant recours à l aluminium atteignent la commercialisation; Les projets non sujets aux redevances peuvent tout de même donner lieu à des retombées très intéressantes pour l industrie de l aluminium et être la bougie d allumage pour d autres projets; L une des retombées importantes est la formation de partenariats qui ont permis à l industrie de la transformation de l aluminium et des équipementiers de prendre l essor qu on connaît; Ce processus est continu puisque l expertise acquise lors d un premier projet permet de raffermir les assises internes au plan de la RD et amène, souvent, d autres projets avec un défi technologique plus grand. La démonstration faite dans la présente section, de la singularité du modèle d affaires du CQRDA et de l appréciation de sa performance sous l angle de son autofinancement, permet de conclure à son efficacité tant sur le plan économique que sur celui des retombées. Les pages suivantes visent à apprécier les actions plus spécifiques que l opérationnalisation de ce modèle a permis de réaliser au cours du dernier quinquennat. 18

21 PLAN QUINQUENNAL partie 1 : les assisses du plan quinquennal / le sommaire des réalisations Les données contenues dans ce bilan quinquennal couvrent la période du 1 er juin 2006 au 31 décembre Au moment d imprimer ce document, les précisions de l année financière se limitaient à ces dates. Pour plus de détails sur les réalisations du CQRDA, veuillez consulter l annexe A. LE TRANSFERT EN QUELQUES CHIFFRES Tableau 4 Projets déposés vs appuyés Projets déposés Projets appuyés * 30 * Totaux * En raison d une restructuration administrative, les instances décisionnelles responsables de l approbation des projets, se sont tenues trois fois au lieu des quatre fois habituelles. Le tableau ci-haut indique la quantité des projets qu il nous a été possible d appuyer depuis le début du quinquennat versus les projets présentés. Sur les 289 projets déposés par les promoteurs, nous avons dû en refuser 70 soit presque 25 %. Ceci est la conséquence d une croissance de l ampleur des projets et des défis technologiques qu ils comportent, associée à une subvention non indexée depuis Malgré l augmentation marquée des coûts administratifs, le CQRDA a maintenu l enveloppe budgétaire dédiée aux projets de RD grâce à d ingénieuses stratégies administratives. Tableau 5 Ventilation des projets de RD par type de promoteurs PME 199 Universités 2 OSBL 8 Autres Les promoteurs Autres sont des organismes municipaux, des centres affiliés, des collèges et des associations. 19

22 L intervention du CQRDA en RD, presque exclusivement orientée vers les PME, est tout à fait en phase avec sa raison d être, telle que définie par le MDEIE, c est-à-dire favoriser le transfert technologique vers les organisations québécoises, plus particulièrement les PME. Si l on tient compte des grands chantiers qui s annoncent, le rôle de soutien aux PME exercé par le Centre s avèrera de plus en plus capital afin de leur permettre un accès à ces opportunités et ainsi assurer leur santé économique et, par le fait même, des retombées d importance au sein de ce secteur d activités. Tableau 6 Ventilation des projets de RD par axe de recherche Axe Définition NB de projets % Le développement de l équipement et de la technologie relatifs à l aluminium et la mise en œuvre de la nouvelle technologie. La formation et le perfectionnement des différentes catégories de personnel de l industrie de l aluminium. La promotion de l aluminium et le développement de nouvelles possibilités d utilisation ,7 10 4, ,1 4 Les impacts de l industrie de l aluminium sur l environnement des régions. 3 1,4 5 La productivité et l ergonomie dans le secteur de l aluminium. 5 2,4 Total Il nous paraît ici essentiel de souligner le fait que l aluminium, s il a longtemps été considéré comme un matériau servant de remplacement pour d autres métaux tels l acier, occupe maintenant une place de choix dans les alternatives des concepteurs et représente une valeur ajoutée à leurs projets et réalisations. C est ce qui explique l importance de notre apport à l axe 3 (67 % de l ensemble des projets). Par ailleurs, c est dans le but de répondre aux besoins des grandes alumineries dans leurs efforts pour extraire et manipuler de façon productive et sécuritaire le métal gris, que les équipementiers investissent et innovent sans relâche. Au fil des ans, les équipementiers québécois se sont taillé une renommée qui les a propulsés sur les marchés internationaux. Le CQRDA a toujours reconnu l importance de ce secteur de l industrie de l aluminium et durant le dernier quinquennat, près du quart des projets qu il a soutenus était rattaché à ce secteur de l industrie. 20

23 PLAN QUINQUENNAL DES RÉALISATIONS SIGNIFICATIVES Voici des chiffres qui en disent long sur l application et les efforts que l équipe du CQRDA a déployés à la réalisation de chacun des volets de la mission qui lui a été assignée pour les 5 dernières années. Plus de interventions en appui aux promoteurs de projets de RD et de projets structurants pour l industrie. 198 chercheurs provenant d organismes de recherche publique impliqués dans les projets de RD. 17 brevets (Données disponibles seulement pour 2009 et 2010). Contribution au démarrage de 18 entreprises transformatrices d aluminium $ en prix et bourses remis aux étudiants de tous les niveaux d enseignement. Coordination de 5 stagiaires en design en provenance du Strate College de France dans des entreprises membres du CQRDA. Soutien technique et financier de $ au Réseau Trans-Al. Contribution active à la maison d édition les Presses de l aluminium (PRAL) qui a produit 10 ouvrages de référence. 4 missions technico-commerciales internationales. Organisation du congrès international Trans-Al de juin 2008, en partenariat avec le CTIF et le centre de recherche espagnol INASMET-Tecnalia, où 180 acteurs du milieu de l aluminium venant de 8 pays ont pu mettre en commun leurs connaissances et expertises. Maintien de plusieurs ententes internationales et création de 3 nouveaux partenariats avec des organismes européens soit l IHA, les Compagnons du Devoir du Tour de France et le Strate Collège. Implication du Centre dans le comité d organisation générale du Salon international la Vallée de l aluminium en affaires en mai 2011 en plus d y organiser un séminaire sur le design en collaboration avec le CTIF, le Strate Collège, le Cégep de Chicoutimi et l UQAC. Organisation de 10 lancements du magazine Al 13 dans diverses régions du Québec. 21

24 partie 1 : les assisses du plan quinquennal / des projets structurants L aréna de l Université du Québec à Chicoutimi Depuis le printemps 2010, l aréna de l Université du Québec à Chicoutimi (UQAC) rutile sous l éclat de sa toiture en aluminium de type Kalzip; une première au Québec et la deuxième du genre au Canada. Kalzip est une entreprise qui existe depuis plus de 40 ans. Notons que l idée d une toiture d aluminium a germé dans la tête du directeur général du CQRDA, lors d une mission en Angleterre en 2003 visant à identifier les techniques d utilisations de l aluminium dans les infrastructures. Il a ensuite saisi l opportunité d appliquer cette technologie de pointe à l aréna du campus de l UQAC. Les représentants de l aluminerie Alcoa sont vite devenus les alliés de choix pour promouvoir, auprès des maîtres d œuvre du projet, le potentiel d intégration de l aluminium par le biais de la technologie Kalzip. L UQAC et ses partenaires ont été conquis par son aspect économique, principalement dû à la durabilité du matériau. Retombées : La familiarisation des architectes du Québec avec cette nouvelle technologie; Le transfert technologique vers la PME saguenéenne Construction Placo inc.; Les feuilles d aluminium fabriquées à partir de lingots produits à l Aluminerie de Bécancour (ABI); La vitrine technologique ayant suscité un vif intérêt (demandes de conférences et d entrevues auprès de magazines spécialisés); La demande de formation des ferblantiers; Un exemple concret à promouvoir dans le marché des stades sportifs (soccer, football, etc.) et autres édifices publics qui représentent un vaste potentiel. Le code des ponts En octobre 2006, le CQRDA a initié une rencontre avec des représentants du ministère du Transport du Québec (MTQ), du Conseil du Trésor, du ministère des Affaires municipales, du MDEIE, du milieu universitaire, de l industrie et du design dans le but de connaître les obstacles à une plus grande utilisation de l aluminium dans les infrastructures publiques. Un constat unanime est ressorti : la nécessité, avant toutes choses, d écrire un chapitre portant sur les normes d utilisation de l aluminium à l intérieur du Code canadien sur le calcul des ponts routiers. 22

25 PLAN QUINQUENNAL Retombée : Parution, au printemps 2012, du chapitre en question rédigé par un panel d experts coordonné par le professeur Denis Beaulieu de l Université Laval, reconnu internationalement dans les calculs de structure. Les travaux ont été financés par le CQRDA et l Association de l aluminium du Canada (AAC). Devinci et le BIXI C est l histoire d un succès international où la RD a été appuyée par le CQRDA depuis ses premiers modèles de châssis de bicyclettes en aluminium en 1996, jusqu à la fabrication du BIXI. Pour appuyer la réalisation du prototype de ce projet, le CQRDA a accompagné ses concepteurs sur le territoire européen, là où ce genre de produit était déjà en usage, afin de pratiquer une veille technologique. Retombées : En 2010, BIXI a vendu son système à plusieurs grandes villes étrangères, dont Londres, Melbourne et Washington; un peu plus de des emblématiques montures d aluminium roulent aujourd hui dans d autres villes que Montréal; En lice pour l obtention de contrats à San Francisco; Exposé au Chicago Athenaeum, le musée international d architecture et de design des États-Unis, où il a mérité le prix Good Design, décerné aux meilleurs produits conçus dans le monde; Premier prix de l Edison Best New Products Awards (États-Unis); le choix du jury du Design Award (Allemagne) et le prix bronze de l International Design Excellence Award (États-Unis); La ville de New York a décidé de se doter de bicyclettes BIXI qui seront usinées au Québec, chez Devinci. La percée de BIXI à New York entraînera la création de quelques emplois en plus d allonger la saison de production de l entreprise chicoutimienne. 23

26 partie 1 : les assisses du plan quinquennal / les enjeux et défis Pour terminer cette partie sur les assises du Plan quinquennal , il importe de mettre à l avant-plan notre lecture des tendances au sein de l industrie de l aluminium en termes d enjeux et de défis afin de mieux positionner nos stratégies en regard de ceux-ci. UNE INDUSTRIE À L AVENIR PROMETTEUR L industrie de l aluminium au Québec est divisée en trois grands secteurs : Les producteurs, dont les 3 grandes alumineries, Alcoa, Alouette et Rio Tinto Alcan, génèrent 95 % de la production canadienne et 7 % de la production planétaire, permettant ainsi au Canada d occuper le troisième rang du palmarès mondial des pays générateurs du métal gris; Les équipementiers, qui répondent aux besoins industriels des alumineries et dont l exceptionnelle expertise est mise à contribution bien au-delà de nos frontières; Les entreprises transformatrices d aluminium, pour la plupart des PME, qui produisent une diversité difficilement quantifiable de produits et qui, grâce aux programmes d aide à la recherche et au développement tel celui du CQRDA, se surpassent toujours en innovant et en mettant en chantier de plus en plus de projets où le métal gris s illustre. LES GRANDS PRODUCTEURS Plusieurs facteurs sont à l origine du choix de grandes alumineries de venir s implanter au Québec. Leur appétit énergétique est reconnu et les usines d ici sont privilégiées à cet égard. En effet, elles bénéficient des avantages de l hydro-électricité, une énergie renouvelable, à des coûts fort avantageux, consentis par le gouvernement en place, alors que la plupart des alumineries à travers le monde utilisent le charbon, une énergie fossile, importante émettrice de gaz à effet de serre. La proximité avec les États-Unis, grand consommateur du métal gris, fait également partie des avantages collatéraux de l implantation des grandes usines en sol québécois. Grâce à un parc d usines maintenu à la fine pointe des avancées technologiques, les trois grandes entreprises se démarquent et arrivent à conserver leur niveau concurrentiel. L expertise qu on y développe aux plans de la main- d œuvre, de la recherche et développement, des équipementiers et de la sous-traitance est, à ce jour, inégalée sur la planète. E&B DATA, une firme canadienne reconnue dans les études d impact et de retombées économiques, affirme dans un document titré Portrait économique de l industrie de l aluminium primaire au Québec - Septembre 2011 : «Par leur activité de RD interne ainsi que par leur implication dans les réseaux de recherche québécois, ces sociétés participent au développement de produits et de procédés adaptés aux nouvelles exigences de ses marchés d utilisation. L aluminium continue en effet à faire des percées à cause de l importance croissante de ses caractéristiques physiques aux yeux des utilisateurs (ex. : légèreté) et la diffusion de nouveaux procédés qui facilitent son utilisation (ex. : soudage)». 24

27 PLAN QUINQUENNAL À cause de considérations concurrentielles et économiques, le reste de l Amérique du Nord a cessé ses investissements dans les alumineries au profit de la Chine et du Moyen Orient qui arrivent à fournir une large part des besoins mondiaux à des coûts moindres. Ce qui les avantage : les coûts en énergie (le charbon) et l accessibilité à de la main-d œuvre à bon marché. Au Québec, c est plus de 16 milliards $ que l industrie de l aluminium primaire a engagé dans son développement entre 1985 et 2010 et, grâce à un investissement prévu de 15 milliards $ dans les 7 à 10 prochaines années, celleci entend doubler sa production d ici 15 à 20 ans. En plus de ces frais d investissement, E&B DATA allègue que l industrie a également dépensé au Québec 2,4 milliards $ en 2010 seulement, dont 100 millions $ en recherche et développement et sans inclure les coûts en électricité. Selon l Association de l aluminium du Canada (AAC), l impact de l aluminium au Québec, du point de vue économique, peut se résumer dans ces statistiques : emplois directs; emplois indirects; fournisseurs; transformateurs d aluminium; entreprises manufacturières qui répondent aux commandes des alumineries, tels les équipementiers; 10 % de la valeur des exportations québécoises. LES TRANSFORMATEURS Peu de statistiques révélatrices visant le seul secteur de la transformation de l aluminium existent. Une référence disponible est celle du Réseau Trans-Al, un réseau d affaires des entreprises qui œuvrent dans la transformation de l aluminium au Québec, qui, en tenant compte des données fournies par ses 159 membres, a pu comptabiliser : emplois; 1 milliard $ de chiffre d affaires. En regard du fait que le total des entreprises qui sont classées en tant que transformatrices d aluminium dépasserait les 800, l impact au niveau de l employabilité et des investissements devient alors significatif. LES ÉQUIPEMENTIERS Encore là, toutes les statistiques concernant ce secteur d activités ne sont pas disponibles. Les chiffres très sommaires qui suivent viennent de la base de données du Réseau Trans-Al qui compte 26 équipementiers et de ICRIQ.com-aluminium, un moteur de recherche desservant les industries québécoises. Les entreprises étant libres d y adhérer, il faut noter que ces deux sources ne comprennent pas toutes les entreprises québécoises de ce secteur d activités. 25

28 On peut donc dire que minimalement, on peut y compter : plus de emplois; $ de chiffre d affaires et plus. Il faut surtout mentionner que plusieurs entreprises de ce secteur de l industrie se sont démarquées et sont devenues des représentantes notoires de la capacité d innovation et de la qualité de la main-d œuvre québécoises sur les marchés internationaux. Les opportunités de développement pour les équipementiers sont considérables, si l on tient compte des nombreux chantiers de construction d aluminerie en cours et anticipés dans le monde au cours de la prochaine décennie. SOUTENIR LA CONCERTATION AU SEIN D UNE GRAPPE INDUSTRIELLE DE L ALUMINIUM Plusieurs des acteurs de l industrie de l aluminium, dont les membres de l AAC, le Réseau Trans-Al et les principaux centres de recherche et de développement de l aluminium concernés par la transformation, ont manifesté leur intention de s unir pour maximiser la synergie et les retombées de leurs activités respectives en créant une grappe industrielle de l aluminium qui devrait voir le jour prochainement. Parmi les visées de ce regroupement, on invoque le doublement de projets soutenus en recherche et développement. À cet égard, le CQRDA est conscient de l atout que représentent ses 20 années d expérience et de succès en matière de RD, de transfert de connaissances et de liaison acquises au service de la PME transformatrice d aluminium et des équipementiers. Il se propose donc de mettre l épaule à la roue en s impliquant dans le secteur RD des opérations de ce consortium dédié au développement de l industrie de l aluminium. Il serait donc primordial que le Centre ait les moyens de ces ambitions qui sont le reflet d une volonté commune de tous les mandataires d une industrie devenue essentielle à l essor de l économie québécoise. SAISIR LES OPPORTUNITÉS DANS LES GRANDS CHANTIERS PUBLICS Quant aux grands chantiers qui s annoncent au Québec, il est incontestable que les multiples propriétés structurales et industrielles de l aluminium devraient êtres prises en considérations par les concepteurs des infrastructures s y afférant. Appuyée par une activité soutenue en RD et en y adjoignant l expertise et l ingéniosité des promoteurs québécois investis dans la transformation de l aluminium et des équipementiers, son utilisation conférerait un gage de qualité et de durabilité aux nombreux projets compatibles qui y seront développés. SUIVRE LE RYTHME DES PME TOUJOURS PLUS INNOVANTES Tous les projets que le Centre appuie n œuvrent pas nécessairement dans un secteur en lien avec les besoins des grands chantiers dont on parle plus haut. Depuis sa mise sur pied, le CQRDA a soutenu techniquement et financièrement une multitude de projets d une diversité inouïe allant des bicyclettes du promoteur Devinci, dont le BIXI, aux bennes à ordures des Véhicules Inpak inc., des quais riverains de Technomarine à un système 26