Analyse financière et prise de décision face aux expositions de risque quelle corrélation?

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1 Analyse financière et prise de décision face aux expositions de risque quelle corrélation?

2 Atelier Analyse financière et prise de décision face aux expositions de risque quelle corrélation? Intervenants Prénom NOM VICOR PEIGNET SCOR Prénom NOM DOMINIQUE PAGEAUD EY Modérateur Prénom NOM BRIGITTE BOUQUOT Thales

3 INTRODUCTION MODERATEUR

4 Problématique o Comment l ERM pèse-t-il sur les grandes décisions financières prises par la Direction de l Entreprise et son Conseil d Administration? Deux dimensions : 1. Le «Business Model» 2. La Corporate Gouvernance o Quel environnement? o Quel état des lieux des Systèmes de Risk Management? o Quels Indicateurs de prise de décision?

5 Les Intervenants THALES, Leader Aéronautique et Défense, une industrie où le management des grands risques est natif, la montée de niveau du système ERM EY, de la Corporate Governance au Conseil en Gestion de Risques, la Pratique des Grands Comptes et leurs outils de quantification SCOR, le Come Back du Réassureur français par la maîtrise des risques - la vue globale sur tous les risques, toutes les industries et les possibilités des captives. M.COHEN - la vue de la Corporate Governance et de l investisseur

6 Film

7 Etat des lieux

8 Corporate risk environment follows the nature of the businesses, which are becoming more global and interconnected Global Risks Evolution Landscape Economic risks Environmental risks Geopolitical risks Societal risks Technological risks Source: World Economic Forum / Global Risk Landscape 2015

9 and corporate are facing risks that are changing or emerging fast in terms of likelihood of materialization and size of impact Likelihood / impact map Economic risks Environmental risks Geopolitical risks Societal risks Technological risks Source: World Economic Forum / Global Risk Landscape 2015

10 Le «Risk appetite» des investisseurs est trop influence par la capacité des acteurs à quantifier les expositions FERMA Risk Management - Benchmarking Survey th Edition In collaboration with

11 .with such a change of paradigm, Corporate Risk Management has to evolve towards comprehensive risk analysis and quantification The Evolving Risk Management Landscape Breadth of Risks Considered Process Discipline Risk Management (Audit) Portfolio Modeling Finance - Market - Operations Insurance Integrated Risk Fusion of financial and hazard solutions Enterprise Risk Management Integrated perspectives on business risk - Hazard - Financial - Strategic - Operations (incl. Human Resources) A more comprehensive and analytically rigorous understanding of the financial impact of risk More active management of risk Traditional Insurance Hazard Approach Yesterday Today Increasing Source: Mercer Management Consulting All Rights Reserved..

12 Mais L état des lieux montre que le cadre réglementaire et normatif est hétérogène Autres secteurs: Secteur Banque et Assurance: Bâle II: quantification des risques pour le dimensionnement des exigences en fonds propres Banques, établissements et instruments financiers (captives): Solvency II, pilier 1 Installations à risques Seveso II: impacts sur les populations et le domaine public Installations nucléaires et installations à haut risque: impacts sur les populations et le domaine public Obligations relatives à la quantification des risques d exposition des travailleurs: approche qualitative ERM Norme ISO 31000:2009 Selon l ISO31000:2009; le risque est l effet de l incertitude sur l atteinte des objectifs, la quantification des risques amène donc à quantifier l incertitude et les conséquences, en particulier financières de la non atteinte des objectifs de l organisation

13 les approches de quantifications sont différentes selon les secteurs Secteur Banque et Assurance: Une contrainte réglementaire forte Une typologie de risques plus facilement quantifiables Des outils existants sur le marché Des bases de données, des retours d expérience constitués Autres secteurs: Peu ou pas de contraintes réglementaires Des typologies de risques plus diversifiés, certains difficilements quantifiables ou perçus comme tels Peu d outils sur le marché Peu de bases de données et de retours d expérience: syndrome boîte grise Capacité à quantifier les risques/ expositions aux risques Des enjeux équivalents vis-à-vis des actionnaires, investisseurs, régulateurs, marché de l assurance

14 les outils et moyens de quantification sont encore limités, en dépit d un besoin exprimé IT/GRC tools: tomorrow s leverage and key success factor for Risk Management FERMA Risk Management - Benchmarking Survey th Edition In collaboration with

15 As business environment becomes more global & risky corporate & (re)insurance executives both have to balance complex key performance indicators Value measures Stakeholders Stakeholders Value measures Scale Revenue Profit & Cash Flow EBIT margin Leverage Net Debt EBITDA Liquidity Current ratio Quick ratio ShareholdersCa pital Markets cash flow Clients Rating Agencies ABC Industries KPI constraints (Re)insura nce Co. ShareholdersCa pital Markets Regulators Rating Agencies Business Profile Diversification Profit Return on Capital Asset Quality High Risk Assets S. Equity Solvency SCR (1/200yr) & MCR Corporate Executives talk about Profit & Loss EBITDA Debt Charge Tax rate Balance Sheet ROE Goodwill Off balance sheet Counterparty Financing Cash flow Cost of debt Rating (Re)Insurance Executives talk about Profit & Loss IBNR Combined Ratio Diversification / Mutualization Balance Sheet Capital Solvency ROAC Rating Embedded value Collateral Financing Operational cash flow Investment strategy

16 but the drivers of the risk and capital management are different between (re)insurance companies and industrial groups The objects at risk are often: (Re)Insurers Industrial groups Concentrated - one project, one product, one technology Illiquid and with big commercial uncertainty as cash flow is not contractual The nature of assets is different where risks are more diverse as mostly arising from the physical characteristics of the underlying business Leading to a fragmented risk culture The measurement of risk is the biggest hurdle of the non-financial corporations due to The lack of statistical data and probabilistic approach Regulatory constraints Nature of assets Risk Risk Measurement -To secure solvency and avoid systemic risks - Tradeable (more liquid) securities. - Highly diversified portfolio - Diversification improves return - Mostly contractual cash flows - Raison d être of the company to carry and/or transform and intermediate risk. - Risk management is a focus of management. - Company-wide aggregation and integration of risks. - Probabilistic approach of risks - Ability to statistically measure exposure - To guarantee a robust governance and enhance disclosure (8 th European Directive) - Balance sheet comprises a lot of illiquid assets. - Risk is concentrated - Diversification has limited value - Underlying cash flow non contractual and at risk. - Risk arises from physical characteristics of underlying business (process, geography, product, service ) - Less focus of management on risk management per se. - Fragmented approach of risks (per process, expertise, objective ) - Difficult to measure probability, impact, correlations and causal relationships

17 Industrial groups involved in different businesses, countries & products have very diverse risk profiles risk identification is fundamental Where are the big bets that really matter?

18 also impact analysis and quantification are essential to assess the sensitivities of Key Performance Indicators

19 Comment et pourquoi évoluer? La mesure de l exposition est un aspect essentiel de la prise de decision

20 Comment faire évoluer la quantification? Retours d expériences: Mise en place de la quantification des risques opérationnels dans le secteur banque/assurance Quels enseignements en tirer pour les corporate?

21 Key questions faced by (re)insurance and corporate executives Manage a fine balancing act: an equation with 3 key factors Manage a fine balancing act: an equation with 3 key factors Solvency Profitability Liquidity Profitability Growth Growth (Re)Insurers Corporates

22 Banques/Assurances: modèle de quantification des risques Bâle II pour le secteur bancaire et Solvency II pour le secteur assuranciel: Obligation de quantifier les risques opérationnels justifiant de fonds propres Impacts de la réglementation: Pas de contraintes méthodologiques de quantification inscrites dans la loi Le manque de benchmark et de cadre méthodologique clair dans le secteur de l assurance à rendu difficile la mise en place de la quantification et la validation des modèles La quantification des risques opérationnels, au- delà de la modélisation implique: La stratégie de gestion des risques Les arbitrages entre croissance, solvabilite

23 Banques/Assurances: modèle de quantification des risques

24 Banques/Assurances: modèle de quantification des risques Retour d expérience Quantification Manque d information sur les risques «émergents» Points positifs: Mise en place d une démarche motivante pour les Business Unit par une meilleure vision de l impact financier de leur management des risques Amélioration du suivi des risques et de leur analyse Amélioration du contrôle et du reporting des expositions financières Amélioration du contrôle et de l opportunité des immobilisations en capitaux Amélioration du management des risques Gouvernance des risques Justification et contrôle des expositions financières Points clés: Facteur de motivation pour les BU Contrôle et réduction des immobilisations en capitaux Validation des modèles? Améliorer la cartographie et l analyse des risques opérationnels Améliorer la vision prospective sur les nouveaux risques Valider les modèles Améliorer la justification des visions experts; en particulier sur les risques «nouveaux»

25 Probability of loss occurrence Risk Finance / Risk Control For identified and measured risks, what choice to make? Use a risk treatment map and risk financing / control decision making matrix RC RF Risk Control RC RF low Risk Financing PREVENTION BOTH BOTH Captive Captive/Retro Captive/Finite PREVENTION BOTH BOTH Funded Reserve Retrospectively rated plan Securitization NO REAL CONTROL REDUCTION BOTH Current expenses Unfunded Reserve low Borrow or Set up a letter of credit $ Loss impact Insurance high The reinsurer playground High and organized retention Bonus system that is a real incentive to do loss control Securitization = Transfer but to capital market as the insurance does not have the appetite. Finite Insurance Time is not known, but the amount is known = discounted value of a large loss over a large period of time + x% for professional costs (X) Retrocession (arbitrage between retained and transferred risk on Balance sheet) Conclusion: manage what you can measure! Risks retained in a captive facilitates data management and the implementation of a Risk Management policy based on loss control, risk self financing and transfer. Scarce capital has to be used efficiently, this is where the corporate and the reinsurer converge.

26 Cash flow sensitivity analysis is a risk measurement KPI that more easily compares with the that is the main driver for (re)insurers Risk KPI Key risks for Corporation X: risk unit sensitivity vs company value (measured through Discounted Cash Flow (DCF) over 10y) Economic Risk 1 Economic Risk 2 Technological Risk Financial institutions calculate the for determining the needed capital to cover the necessary confidence interval. But, for corporations, the focus is in the exposures generated by the specific cash flow patterns of physical positions, rather than on the values of positions. Besides non financial corporations hold few traded positions, and they are typically illiquid and longer term. Political Risk 1 Social Risk 1 Technological Risk 2 Social Risk 1 Economic Risk 3 Environmental Risk 1 Economic Risk 4 Key Risks to treat Base DCF Value of the Business (all uncertainties set at most likely value Industrial clients are more concerned by financial distress and the free cash flow (or earnings) available than the equity premium. is therefore more relevant in driving the risk level and ultimately the capital structure expected. The ratio Net debt/ebitda is a key KPI for industrial groups. Thus the concept is to stress test a few key risks to the expected cash flow (earnings) of the corporation with the hurdle of factoring in the correlation factors for each and every risk.

27 Risk Profile et Prise de décisions Profil de Risques de l entreprise Exposition très forte Actionnaires Actionnaires Risk adverse Risk taker Risk adverse Risk adverse Exposition forte Actionnaires Dirigeant Actionnaires Dirigeant Risk taker Risk taker Risk taker Risk adverse Exposition acceptable Dirigeant Dirigeant Variance acceptable Variance forte Variance très forte Cash projet

28 Cash Flow ($) Cash flow optimization relies on hedging strategies, including (re)insurance solutions Sources of risk Strategic Operational Technical Commercial Financial Time Hedging Strategies Operational Financial structure - gearing - debt structure Financial - derivatives - insurance Self-insurance The captive concept is an interesting financing tool at the junction of finance and insurance. It may be compared to an SPC in which some operational / accidental risks are funded by an optimal engineered balance sheet providing a clear picture of the cost of risk (including cost of capital) for the parent company and in the same language as finance.

29 Les voies de progrès Réflexions autour d un business plan

30 Contexte ; Les inondations en Thaïlande frappent toute l électronique L'impact financier se chiffre en milliards d'euros. Tous les secteurs industriels sont touchés. On assiste à des scènes incongrues dans la zone industrielle de Bang Pa-in, au nord de Bangkok 1. En scooters des mers ou en pirogues, les ouvriers du fabricant américain de disques durs Western Digital transportent dans un équilibre précaire des piles de composants qu'ils L'impact financier se chiffre en milliards d'euros. Tous ont extirpés de leur usine noyée sous un mètre d'eau. D'autres employés flottent dans leur gilet de sauvetage jusqu'aux énormes motopompes qui viennent d'être livrées. les secteurs industriels sont touchés Face aux inondations historiques qui ravagent la Thaïlande 2 depuis juillet, les industriels tentent tous de sauver ce qu'ils peuvent. Un directeur français d'usine textile explique le casse-tête qu'est devenue la chaîne de production. Depuis une semaine, il patauge avec un sac en plastique noué autour de chaque jambe dans l'eau putride qui a envahi les quartiers périphériques de Bangkok, et fait le tour de ses sous-traitants pour sauver sa marchandise. Il a établi une véritable carte d'état-major des inondations, note l'avancée des eaux sur les points névralgiques et charrie, au gré de la crue, vêtements sérigraphiés, broderies, pulls et étiquettes. Les inondations, qui touchent maintenant près d'un tiers de Bangkok, ont révélé le degré d'industrialisation de la Thaïlande, souvent réduite aux temples et aux La catastrophe thaïlandaise va ricocher sur plages vantés par les campagnes publicitaires. De nombreux secteurs de l'industrie mondiale, du textile à la construction automobile, en passant par l'électronique, dépendent l'industrie d'usines et mondiale. de fournisseurs installés usines dans le royaume. fermées «La catastrophe thaïlandaise va ricocher sur l'industrie mondiale. Les conséquences seront encore La Banque de Thaïlande a abaissé ses prévisions de plus lourdes que pour le tsunami qui a frappé le Japon en mars», estime Payungsak Chartsutthipol, président de la Fédération des industries thaïlandaises usines fermées croissance du PIB pour 2011 de manière significative, de Sept parcs industriels ont été évacués, soit 18% de la capacité de production totale 4,1% du pays. à Deux 2,6%, autres, en tenant dans les quartiers compte est des Bangkok, pertes sont et cernés dommages par les eaux. À l'échelle du pays, entreprises employant plus de personnes dans 16 provinces ont été touchées par les inondations, selon les chiffres du ministère du Travail. Au moins usines ont été fermées. La Banque de Thaïlande a abaissé estimés ses prévisions à 250 de milliards croissance du de PIB bahts pour 2011 (5,8 de milliards manière significative, d'euros) de 4,1% à 2,6%, en tenant compte des pertes et dommages estimés à 250 milliards de bahts (5,8 milliards d'euros). Pour les grands groupes étrangers, la note est déjà salée. Un des secteurs les plus touchés est celui de l'électronique. La liste des sociétés concernées est longue: elle compte notamment Panasonic, Canon, Samsung, Pioneer Les Japonais ne sont pas les seuls concernés. Avant de devenir un aquarium où les poissons font des bonds prodigieux, l'usine de Western Digital à Bang Pa-in fournissait un quart de la production mondiale de sliders, une pièce maîtresse des disques durs.. Au total, la production mondiale Environ 60% pourrait de la accuser production un recul de de 30%. disques C'est toute durs l'industrie de l'américain des PC qui risque est d'être touchée. «Le prix affectée par des les disques intempéries. durs externes devrait Au total, augmenter la production d'au moins 10% mondiale», selon Fang Zhang, analyste pour IHS isuppli, une société d'études de marché. Les moins optimistes tablent même sur une hausse pourrait accuser un recul de 30%. C'est toute l'industrie des PC de 40%. qui risque De d'être son côté, touchée Nikon estime le manque à gagner à 590 millions d'euros sur ses ventes. Le groupe est victime de l'arrêt d'une usine de production de boîtiers reflex, submergée depuis plusieurs semaines. Sony a, quant à lui, a réduit de près de moitié sa production de téléviseurs et différé la commercialisation de nouveaux modèles d'appareils photo et casques audio. Les inondations lui ont déjà coûté plus de 232 millions d'euros. Et contrairement à ce qui s'était passé après le tsunami japonais, les entreprises n'avancent pas de date pour le retour à la normal de leur production. Personne ne Nikon sait quand estime les eaux baisseront. le manque à gagner à C. Il estime déjà qu'il aura besoin de 900 milliards de bahts (21 milliards d'euros) pour mettre en place un plan à long terme 590 de lutte millions contre les inondations. d'euros Si les sur compagnies ses ventes étrangères ne se bousculent pas forcément pour partir, elles ne manqueront pas de revoir la dépendance de leur implantation thaïlandaise.

31 Business plan ; exemple d un développement en Thaïlande Le projet: rachat et rénovation de 2 sites industriels en Thailande Les contraintes du projet: - Un pays dans lequel le groupe n est pas implanté - Rachat de sites existants, intégrer les technologies et pratiques de production du groupe - Clients finaux: locaux et internationaux Mars 2013 Volonté d investissement Business Plan Avril 2013 Début de la mission : 1.analyse du projet Anticipation décisionnelle? Mai Caractérisation et priorisation des expositions Août Gestion et financement du risque Octobre 2013 Finalisation Présentation des expositions Recommandations de financement

32 Analyse du projet selon les différentes composantes ou «objets de risques» Gestion financière Qualité Gestion clients internationaux Développement Marchés locaux Politique locale Commercial Coût et fournitures Matières premières Climat Supply chain/ Accessibilité sites Conformité Réglementaire et Contraintes juridiques Management/ Intégration de la Stratégie groupe Stabilité et rénovation des bâtiments Installations Industrielles et entrepôts RH Intégration des Processus groupe Propriété Intellectuelle Brevets Malveillance

33 Caractérisation des expositions Dimension financière du risque Facilité de quantification

34 Les démarches de couverture des expositions diffèrent selon les objets de risques A Risques «d entreprendre» Analyse et quantification dans le Business Plan Provisions B Risques «spécifiques» Identification, analyse et évaluation financière Prévention et réduction Autofinance ment Transfert C Risques opérationnels purs Analyse et quantification Prévention protection Autofina ncement Transfert D Risques «financiers» Analyse et quantification Réduction Provisions Transfert B Risques «spécifiques»: Risques cyber du projet - Analyse des vulnérabilités du système d information avec les équipes client: vulnérabilité des données, intégration et évolution des systèmes, moyens de communication; prise en compte de la législation locale - Evaluation financière des scénarios d exposition moyens et maximum (120 millions USD) - Définition et priorisation du plan de traitement - Financement du risque résiduel évalué par la captive (70 millions USD) 09/02/2015 Titre de la présentation 34

35 Within an ERM framework, captives are naturally placed as a strategic tool to create more value for a global organisation Stakeholders Value measures Value measures Scale Revenue Profit & Cash Flow EBIT margin Leverage Net Debt EBITDA Liquidity Current ratio Quick ratio Stakeholders Shareholders Capital Markets Clients Rating Agencies cash flow ERM Framework ABC Industries lodge more insurable risk enhanced value ABC Captive Insurance Property Cyber? Casualty Life? Marine Credit? Capital diversification (Re)insurance Co. Shareholders Capital Markets Regulators Rating Agencies Business Profile Diversification Profit Return on Capital Asset Quality High Risk Assets S. Equity Solvency SCR (1/200yr) & MCR Uninsurable risk using reinsurance as a capital shield is a powerful tool to create enhanced value for a globally risk managed company enhanced value

36 Quantification des risques: deux approches A D Risques stratégiques Risques «financiers» B Risques «spécifiques» C Risques opérationnels Principale Annexe

37 Quantification et gestion des risques opérationnels du BP Dans ce contexte, les risques opérationnels couvrent les fraudes et malveillance, la défaillance du Système d Information, la qualité des produits, l environnement, la sécurité des travailleurs, la supply chain, les accidents sur sites; incendie, inondation, Cartographie des risques Quantification des risques opérationnels: définition de scénarios majorants compte tenu des moyens de mitigation des risques en place. Exposition résiduelle compte tenu de l optimisation des moyens de mitigation. Optimisation du financement du risque

38 Quantification et gestion des risques opérationnels du BP Cartographie des risques Quantification des risques opérationnels: définition de scénarios majorants compte tenu des moyens de mitigation des risques en place. R00 Indisponibilité / défaillance des systèmes d'information Analyse des expositions: coûts consécutifs directs et indirects liés à une défaillance du système d information Analyse des moyens de réduction du risque et de leurs efficience: analyse technique Approche de chiffrage par scénario/ dire d expert Exposition résiduelle compte tenu de l optimisation des moyens de mitigation. Optimisation du financement du risque Recommandations de réduction/ maîtrise des risques: Recommandation prioritaire; organisation, mise en place et test d un Plan de Continuité d Activité Evaluation des expositions (amélioration de la maîtrise du risque) lié à la mise en place d un PCA

39 Couverture des expositions projet : retour d expérience Retour d expérience/ constitution de bases de données? Retour d expérience sur les projets nouveaux Quantification des risques «opérationnels» Gouvernance des risques Décision et hiérarchisatio n des plans d investissem ent Points positifs: Mise en place d une démarche motivante pour les groupes projet par une meilleure vision de l impact financier des investissements liés à la maîtrise des risques Amélioration du suivi des risques liés au projet et de leur analyse Meilleure prise en compte des risques opérationnels dans la gestion du projet Points clés: Suivi des investisseme nts Suivi des risques du projet? Anticiper l analyse et l intégration des risques dans la gestion des projets Intégrer la quantification des risques dans les investissements Suivre les risques d un projet; hors risques projets au sens strict; délai, etc Constituer des bases de retours d expérience permettant de justifier les modèles

40 Conclusion et orientations

41 Couverture des expositions le rôle du Risk Manager Risk Management functions Aider à la décision en contribuant à professionnaliser la lecture des expositions Prendre en compte la culture des actionnaires pour définir les programmes de couverture Appuyer l émergence d une culture de l appétence au risque différencié selon les projets, les maturités des modèles économiques au sein des organisation FERMA Risk Management - Benchmarking Survey th Edition In collaboration with

42 Quantification et gouvernance des risques, le Risk Manager doit jouer un rôle clé dans la gouvernance du processus Gouvernance des risques Eléments clés Acteurs Quantification des risques Cartographie et Analyse des risques Approche par expertise et scénario Directions techniques Audit interne Directions juridiques et financières Risk Manager Comité des risques Justification des investissements de maîtrise du risque Validation des modèles Directions techniques Audit interne Directions financières Risk Manager Comité des risques Optimisation du financement et du transfert du risque Outil de suivi des risques Directions des assurances Directions financières Risk Manager Comité des risques Amélioration du management des risques Constitution et alimentation de bases de données «risques» et suivi des incidents Directions des assurances Directions techniques Risk Manager Comité des risques

43 Conclusive remarks Captives have emerged as a strategic tool for added-value ERM integrating company KPI management Changing (re)insurance world have led to increased complexity leading captive to be managed more and more alike insurance companies which is not core business of corporate they belong to Reinsurance is a powerful partner to captive manager to integrate corporate and insurance objectives and constraints, be they financially or regulatory driven Relying on its worldwide experience of global (re)insurer SCOR has developed a comprehensive range of structured captive solutions to help corporates to optimize the added value from their captives

44 Merci Les slides seront en ligne dès la semaine prochaine sur

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