Thème 7 : L'organisation et le management de l'entreprise

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Flavie Laviolette
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1 ECONOMIE TV3A Nom : Prénom : Thème 7 : L'organisation et le management de l'entreprise Objectifs : Caractériser les objectifs et les principales fonctions de l'entreprise. Identifier les caractéristiques structurelles d'une entreprise. Montrer la nécessité de l'information et de la communication.

2 I- Les objectifs de l'entreprise et ses fonctions Une entreprise poursuit plusieurs objectifs : économiques (produire, vendre, réaliser des profits), sociaux (gérer des emplois, verser des salaires), et même, dans certains cas, sociétaux (préserver l'environnement, commerce équitable). Pour atteindre ses objectifs, elle doit se donner les moyens de réaliser des activités fondamentales qui peuvent être regroupées en fonctions. Fonctions de l'entreprise Technique Commerciale et marketing Financière Administrative GRH Sécurité Qualité Recherche & Développement Produire, transformer Acheter, vendre Trouver les capitaux, gérer la rentabilité de l'entreprise Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler Prévoir les besoins en personnel, recruter, gérer les effectifs Protéger les biens et les personnes Améliorer les produits, l'image de l'entreprise Créer de nouveaux produits. En fonction de ses objectifs, une entreprise va alors organiser le fonctionnement de ses différentes fonctions en adoptant la structure d'entreprise la plus adaptée. II- Les différentes structures d'une entreprise Définition : Pour H. Mintzberg, «la structure peut être définie comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches». A- Les structures traditionnelles Structure hiérarchique : Elle repose sur le principe d unicité du commandement, chaque salarié ne dépendant que d un seul supérieur hiérarchique.

Pour atteindre ses objectifs, elle doit se donner les moyens de réaliser des activités fondamentales qui peuvent être regroupées en fonctions.

3 Direction de production Direction du Personnel Direction financière Avantages : simplicité du commandement, clarté et sécurité. Inconvénients : cloisonnement, mauvaise circulation de l information, lourdeur, bureaucratie. Structure fonctionnelle : Elle repose sur le principe de division fonctionnelle de l autorité et de pluralité du commandement, tout salarié dépendant de plusieurs chefs, chacun n ayant autorité que dans son domaine de compétence. Direction de production Direction du Personnel Direction financière USINE 1 USINE 2 Facturation Achats Avantages : spécialisation très efficace du personnel, regroupement des compétences. Inconvénients : possibilité de conflits engendrés par la multiplicité du commandement, risque de dilution des responsabilités. Structure divisionnelle : Elle repose sur le principe de la décentralisation du pouvoir et de la décentralisation des décisions. Dans cette structure l'activité est découpée en sous-ensembles disposant d'une certaine autonomie appelés divisions. Celles-ci sont créées selon une logique de marché, de produit, de couple produit-marché, d activité ou de type de clientèle. Marché X ou Produit 1 Marché Y ou Produit 2 Marché Z ou Produit 3 Production GRH Finance

Structure fonctionnelle : Elle repose sur le principe de division fonctionnelle de l autorité et de pluralité du commandement, tout salarié dépendant de plusieurs chefs, chacun n ayant autorité que

4 Avantages : autonomie des divisions, taille humaine des divisions (meilleures relations de travail), bonne coordination car le responsable s occupe de toute la vie du produit et la direction générale peut se consacrer à son rôle de stratégie. Inconvénient : des économies d échelle peuvent être perdues à cause de la multiplication des services fonctionnels (comptabilité, marketing, etc. ), répartition des moyens communs entre plusieurs divisions coûteuse et perte en expertise, intérêt du groupe moins important par rapport aux intérêts de la division (qui devient autonome) B- L'évolution des structures Le style de commandement évolue. La tendance est à la décentralisation des décisions, à la délégation des pouvoirs. Les responsables accordent plus d'autonomie et de responsabilités aux équipes en les impliquant dans des projets (on parle alors de management participatif). De nouvelles structures ont alors vu le jour. Structure matricielle (ou par projet) : Elle repose sur un principe de dualité de commandement. Elle combine le découpage par fonction et par division, chaque individu ayant 2 supérieurs, un chef de projet évoluant en fonction des besoins et un supérieur permanent. Elle est axée sur l'idée de "groupe de projet". Le découpage des activités se fait selon 2 critères : par fonction spécialisée (commercialisation, production,...). par produit ou par projet. Production GRH Finance Responsable : - Produit 1 - Marché 1 - Projet 1 Responsable : - Produit 2 - Marché 2 - Projet 2 Responsable : - Produit 3 - Marché 3 - Projet 3 Avantage : bien adaptée à une gestion par produit ou par marché, permet de profiter des compétences de deux responsables. Inconvénient : manque parfois de coordination (dualité du commandement), risque de conflits, coûts élevés.

), répartition des moyens communs entre plusieurs divisions coûteuse et perte en expertise, intérêt du groupe moins important par rapport aux intérêts de la division (qui devient autonome) B-

5 Structure en réseau : Tout comme la structure matricielle, c'est une structure par projet mais organisée en réseau. A chaque projet sont affectés des moyens matériels et humains. Les différents projets sont liés les uns aux autres par des outils de communication ("ponts" "passerelles" ordinateurs en réseau). Chaque projet comporte des tâches spécifiques mais également des tâches communes à tous les autres projets. On note ici l'importance du respect du calendrier et de la communication. Cette structure est en général adoptée lorsque l'entreprise est confrontée à des projets innovants. III- Le management de l'entreprise Définition : Le management est l'ensemble des activités d'organisation et de gestion de l'entreprise et de son personnel. A- Différents styles de management Pouvoir charismatique L'exercice de ce pouvoir résulte de l'aptitude supposée d'un individu au commandement. Le chef s'occupe de tout. Il décide seul et son autorité «paternelle» est crainte et/ou respectée par l'ensemble du personnel. Ce mode d'exercice du pouvoir est hérité du 19ème siècle et se rencontre encore dans certaines PME. Pouvoir bureaucratique Ici, la personnalité du chef a peu d'importance. Le rôle de chacun est clairement défini, les règles de fonctionnement sont écrites. Le pouvoir est lié au poste occupé et à la place dans la hiérarchie. Ce mode de fonctionnement se retrouve bien souvent dans les entreprises publiques et dans l'administration. Pouvoir coopératif Le pouvoir coopératif est l'affaire de tous. Le travail est réalisé en équipe. Les responsabilités sont partagées et l'organisation de l'entreprise est souple pour s'adapter aux évolutions du marché. Pouvoir technocratique Le pouvoir est ici fondé sur le savoir et reprend certains aspects des trois formes de pouvoir précédentes. Le pouvoir exercé s'impose à tous, le fonctionnement repose sur des règles admises par tous, et la coopération et l'implication de tous sont obligatoires.

Chaque projet comporte des tâches spécifiques mais également des tâches communes à tous les autres projets. On note ici l'importance du respect du calendrier et de la communication.

6 B- Deux outils au centre du management : l'information et la communication L'information C'est un échange à sens unique. L'information est source de pouvoir et est à la base d'une prise de décision. Le manager doit disposer des bonnes informations, au bon moment. L'information doit donc refléter la réalité, être disponible et être à un coût raisonnable. Une bonne circulation de l'information au sein d'une entreprise constitue un facteur d'efficacité important. La communication C'est un échange à double sens. La communication interne permet d'accroître l'implication des salariés en instaurant une culture d'entreprise. Le contact direct (réunions ou rencontres informelles) est un moyen efficace pour motiver les salariés et faire remonter des informations.

L'information doit donc refléter la réalité, être disponible et être à un coût raisonnable.

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Dès qu'une action atteint un certain degré de complexité ou qu'il s'agit d'actions collectives il est nécessaire d'organiser, c'est-à-dire de diviser et coordonner. L'organisation suppose donc division