L analyse du marché: prérequise pour la planification de la succession

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1 L analyse du marché: prérequise pour la planification de la succession L'analyse du marché est devenue une condition sine qua non pour une apparence efficace sur le marché. Elle représente un outil essentiel pour les objectifs stratégiques et opérationnels dans le cadre du développement et de la commercialisation des PME. Lors de la planification et de la mise en œuvre de la succession dans l'entreprise, elle est fondamentale. Arthur Buck, Fredi Zwahlen Pour que les chefs d'entreprise soient en mesure de se positionner efficacement sur le marché avec leurs PME et leurs produits, l analyse de marché leur livre, entre autres, les données concernant: La taille du marché et les segments de marché Les segments de la clientèle, les besoins et le profil des clients Les prix du marché La communication Les concurrents L'analyse du marché est une représentation concise de la situation actuelle du marché. En croisant ces résultats avec les données internes (p.ex. organigramme, chiffre d affaires etc.) et les données externes (p.ex. concurrents, fournisseurs etc.), la prise de décisions est facilitée. Les instruments suivants peuvent être combinés et sont faciles à utiliser. Ils permettent de visualiser le potentiel du marché de l'entreprise de façon claire et transparente. En bref L'analyse du marché est devenue une condition sine qua non pour une apparence efficace sur le marché. Lors de la planification et de la mise en œuvre de la succession dans l'entreprise, elle est fondamentale. «L analyse SWOT», les «Cinq forces», le «Canvas» ou la «Matrice BCG» aident à rendre visible les potentiels du marché. Le modèle d'affaires «Canvas» est devenu un bon outil pour les PME à développer une idée d'entreprise, afin de la clarifier et l essayer. Le modèle «cinq forces de Porter» permet d étudier systématiquement la structure d'une branche et la situation concurrentielle d une PME. L'analyse SWOT L'analyse SWOT est un instrument simple permettant, d'une part, de constater l état réel des facteurs internes et externes qui influent sur la société de manière significative (cf. illustration 1) et, d'autre part, d'indiquer les liens existant entre les problèmes majeurs et les objectifs actuels de l'entreprise ainsi que l'environnement entrepreneurial en termes d'opportunités et de menaces. Ces derniers sont méthodiquement confrontés aux points forts/faibles. Les résultats obtenus à partir de ces évaluations constituent une base précieuse pour les décisions stratégiques. Ils facilitent également les décisions telles que l'introduction de nouveaux produits ou de technologies ou ils indiquent comment s adapter à une situation concurrentielle modifiée. De l analyse SWOT ressortent d une part des données concernant les facteurs internes à l'entreprise ainsi que les aspects relatifs von 6

2 Origin Externe (Attribuée à l environnement) Origine Interne (Attribuée au système) à son environnement. Les PME peuvent alors agir/réagir en fonction des différents facteurs plus ou moins efficacement. Les facteurs internes peuvent être influencés directement et activement par l entreprise. Illustration 1: SWOT Positif (pour atteindre l objectif) Negatif (pour atteindre l objectif) Strengths (Forces) Weaknesses (Faiblesses) Opportunities (Opportunités) Threats (Menaces) Facteurs d influence Avec le développement des combinaisons SWOT, la cartographie systématique de la matrice SWOT, permet de décider à la PME quelles stratégies résultant des combinaisons mentionnées cidessus sont attractives, réalisables et utiles pour l entreprise. Une stratégie efficace maximise les points forts et les opportunités, tout en offrant la possibilité de minimiser les points faibles et les menaces. L'analyse stratégique compare les évolutions environnementales aux forces et faiblesses internes et permet de déceler les problèmes critiques. Quelles opportunités devraient être exploitées, quelles menaces évitées et quelles risques minimisés? Si un développement de l'environnement va de pair avec une force de notre entreprise, il constitue une occasion à ne pas manquer. S il révèle une faiblesse, il indique une menace. Plus le nombre des participants sera grand, plus les résultats de l analyse seront clairs et parlants. Par conséquent, il est conseillé d effectuer une analyse SWOT en groupe, où les participants proviennent des différents secteurs de l'entreprise. Ainsi, les résultats qui en ressortent proviennent d une base plus large. La même méthodologie est appliquée dans le «Cours sur la planification de la succession» nouvellement introduit par la HKV BS pour les cédants et reprenants de façon à obtenir des valeurs au plus près de la réalité et pour assurer la plus grande applicabilité possible de l'analyse SWOT. Les deux auteurs apportent à cette filière leurs nombreuses années d'expérience pratique. L'analyse de la structure de la branche Le modèle de l analyse de la structure de la branche est aujourd'hui un instrument d'analyse classique avec laquelle la structure d'une branche et la situation concurrentielle pour une PME peuvent être systématiquement étudiées. De la répartition de la situation concurrentielle d une branche ressort si elle est attrayante pour la PME et si elle permet un développement rentable à long terme von 6

3 Le modèle des «cinq forces de Porter» a été élaboré par le professeur de stratégie Michael Porter La base du modèle de Michael E. Porter est constituée par l économie industrielle. Selon Porter, la structure du marché, qui influe sur le comportement des participants au marché, agit sur l'attractivité d'une branche pour les entreprises qui y sont actives. Pour déterminer l'attractivité d une branche, i faut connaître les cinq forces qui déterminent sa structure concurrentielle (cf. illustration 2). Pour une meilleure compréhension, voici quelques exemples: Illustration 2: Le modèle des «cinq forces de Porter» Menace de nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs Concurrence intra-sectorielle Pouvoir de négociation du client Menace de produits de substitution Pouvoir de négociation des fournisseurs L'influence des fournisseurs dépend de leur pouvoir de négociation, c'est-à-dire de leur capacité à imposer aux firmes en présence leurs conditions (en termes de coût ou de qualité), à savoir, à influencer la capacité des entreprises à générer du profit. Les fournisseurs peuvent augmenter les prix ou de fournir une qualité inférieure pour le même prix, à leur discrétion. Plus le pouvoir de négociation des fournisseurs est restreint, plus attrayant est la branche. Pouvoir de négociation du client L influence des clients sur le prix et les conditions de vente (délais de paiement, services associés) détermine la rentabilité du marché, p.ex. s il existe une petite différenciation entre les produits concurrents et si le client peut facilement remplacer un produit par un autre ou si le volume d'achat des clients est très élevé et présente donc une concentration du risque. Dans ce cas, nous parlerions d'une branche peu attrayante. Menace de nouveaux entrants Par l'entrée de nouveaux concurrents, les pressions sur les prix peuvent augmenter. Le rapport entre l'offre et la demande empire. Une bonne différenciation produit peut augmenter la fidélité des clients et ainsi réduire le risque de migration. En ce qui concerne l'attractivité de la branche, on doit se poser la question dans quelle mesure la survenue de nouveaux concurrents est freinée par l'existence de barrières à l entrée. Menace de produits de substitution Les produits de substitution seront une menace si le client perçoit l'original et le substitut comme étant équivalents, à savoir, il ne les différencie plus. Les produits de substitution constituent une menace lorsque leur rapport valeur/prix est supérieur à celui de l'offre établie, par exemple, les coûts de conversion encourus lors du passage à un fournisseur de produits de remplacement. Ici vaut: si le surcroît de valeur est proportionnel - voire inférieur - au surcroît de prix, la menace est faible et la branche attrayante. Concurrence intra-sectorielle Plus une branche est compétitive, plus son attractivité diminue. Il n a pas d importance que le prix ou la concurrence prédomine, les deux affectent négativement les perspectives des bénéfices et donc l'attractivité de la branche von 6

4 Le modèle d affaires «Canvas» Les idées qui rencontrent un succès à long terme et devraient plaire à un grand nombre de clients, ont besoin d'un modèle d'affaires qui fonctionne bien. Le modèle d affaires «Canvas» (cf. illustration. 3) est un outil approprié des PME pour développer une idée d'entreprise, de la clarifier et de tester si elle est raisonnable d'un point de vue entrepreneurial. Cela vaut tant pour les jeunes entreprises que pour les modèles d'entreprise existantes. La pérennité d'une PME est toujours associée à l'optimisation des activités existantes, au développement de nouvelles idées et à l'innovation. Illustration 3: Business Model «Canvas» Partenaires Clés Qui sont nos partenaires clés? Qui sont nos fournisseurs clés? Quelles ressources sont acquises via nos partenaires? Quelles activités clés réalisent nos partenaires? Activités Clés Quelles activités clés sont nécessaires pour: Notre proposition de valeur? Nos canaux de distribution? Nos relations clients? Nos sources de revenus? Ressources Clés Quelles ressources clés sont nécessaires pour: Notre proposition de valeur? Nos relations clients? Nos sources de revenus? Structure de Coût Quels sont les coûts les plus importants inhérents à notre modèle économique? Quelles sont les ressources clés les plus coûteuses? Quelles sont les activités clés le plus coûteuses? Business Model Canvas Proposition de Valeur Quelle valeur délivrons-nous au client? Quels besoins clients satisfaisons-nous? Quelle problématique client aidons-nous à résoudre? Quelle offre proposons-nous à chaque segment client? Relation Client Quelle relation chaque segment client souhaite-t-il que nous établissions et maintenions avec ceux? Lesquelles avons-nous établies? Comment sont-elles intégrées dans notre modèle économique? Quel est leur coût? Canaux de distribution A travers quels canaux nos segments clients souhaitent-ils être atteints? Comment les atteignons-nous? Quel est le niveau d intégration de nos canaux? Lesquels sont les plus rentables? Comment les intégrons-nous avec les habitudes clients? Segments Clients Pour qui créons-nous de la valeur? Qui sont nos principaux clients? Sources de Revenues Pour quelle valeur ajoutée nos clients sont-ils prêts à payer? Pour quelle offre paient-ils actuellement? Quelle est la fréquence de paiment? Comment préféreraient-ils payer? Quelle est la part de chaque source de revenus sur le revenu global? Vérification des modèles d'affaires Les neuf éléments d'activité suivants de cet instrument d'analyse permettent de rassembler un grand nombre de réponses constructives. Ils peuvent générer à chaque fois de nouveaux modèles d'affaires qui fonctionnent. Segment de clientèle Groupe cible: Pour qui nous générons de la valeur ajoutée et qui sont nos principaux clients? Offres de valeur Quels sont les besoins de nos clients, et quelles valeurs nous leur communiquons? Canaux Attention: Comment pouvons-nous atteindre nos clients et comment ils entendent parler de nous? von 6

5 Relations clients Quel genre de relation attend chacun de nos segments de clientèle? Comment fidéliser nos clients durablement? Sources de revenus D'où proviennent les fonds dans ce modèle d'affaires particulier? Combien nos clients sont vraiment prêts à payer? Ressources clés Sur quelles ressources matérielles, humaines et financières nous ne pouvons et ne voulons en aucun cas renoncer à l'avenir? Activités clés Quelles sont les activités clés nécessaires pour promouvoir nos propositions de valeurs, nos canaux de distribution et nos relations avec les clients? Partenaires clés Qui sont nos partenaires clés? Qui sont nos fournisseurs clés? Quelles sont les ressources clés que nous obtenons de nos partenaires existants? Quelles sont les activités clés de nos partenaires qui nous influencent? Structure des coûts Quels sont les principaux coûts qui font fonctionner notre modèle d'entreprise? Quelles activités clés sont les plus chères? Quelles ressources clés sont les plus chères? Beaucoup de réponses constructives peuvent être réunies avec ces 9 éléments d'affaires de cet instrument d'analyse, permettant de générer à chaque fois un modèle d'affaires qui fonctionne. La matrice BCG La matrice du Boston Consulting Group (cf. illustration. 4) est un outil de planification stratégique qui clarifie la relation entre le cycle de vie des produits (croissance du marché) et la courbe de la variation des coûts (part de marché relative). Les produits ou parts de sociétés stratégiquement importants peuvent être évalués selon ces critères. Les résultats permettent des recommandations permettant l'alignement stratégique de l'entreprise. Afin de garantir un succès commercial à long terme, cet outil peut fournir des indications sur la diversification suffisante de la gamme de produits existants. Il donne également des informations si et dans quelle mesure il faut investir dans des secteurs d'activité existants et nouveaux. Sur cette base, les ressources des PME peuvent ainsi être habilement priorisées et distribuées. Illustration 4: Matrice BCG von 6

6 Les cycles de vie des produits Une Star est un produit de choix dans un marché en pleine croissance. Il est crucial pour le succès durable de la société. Si la Star arrive à maturité, elle se glisse dans le quadrant inférieur gauche et se transforme en une vache à lait. Les vaches à lait, lesdits Cash-Cows, ont atteint une part de marché relativement élevée, mais la phase de croissance tend vers zéro. Elles génèrent un flux de trésorerie régulier sans investissements supplémentaires. Les Points d interrogation (Question Mark) se caractérisent par une faible part de marché relative dans un marché en croissance rapide. Puisqu'ils nécessitent des activités de commercialisation intensives pour gagner des parts de marché, ils sont très coûteux. Ce sont en général les nouveaux arrivants qui peuvent se développer en enfants à problèmes. Un point d'interrogation peut devenir une Star si la PME réussit à gagner des parts de marché. Les Poor Dogs sont des produits en fin de collection avec une faible part de marché relative et une faible croissance du marché. Ils se déplacent que peu, voire pas du tout, et seulement dans les marchés en croissance lente ou même en stagnation. Si la marge de profit pour ces produits est négative, l assortiment devrait être «nettoyé». Tous les outils sont adaptés pour donner à la PME un aperçu de la situation actuelle du marché, ou des parties de celui-ci. La PME peut alors voir sa propre position et mettre en œuvre les mesures nécessaires. Dans tous les cas, une combinaison de ces outils analytiques doit être appliquée. Le nouveau cours sur la «Planification de la succession pour cédants et reprenants» au HKV BS, traite et applique ces outils et tous les aspects importants d'un plan de succession réussie dans les PME. Arthur Buck, Fredi Zwahlen, von 6

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