Compétence, chef de pôle Manager pour mieux soigner

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1 Compétence, chef de pôle Manager pour mieux soigner Formation des chefs de pôle : Résultats de l enquête préparatoire octobre 2010

2 Compétence, chef de pôle 4 partenaires Positionné sur le secteur de la santé, le CNEH a pour vocation d apporter aux structures sanitaires, médico-sociales et aux institutionnels un accompagnement complet sur l ensemble de leurs problématiques, stratégiques, organisationnelles ou juridiques. Notre connaissance approfondie de votre environnement nous permet de construire avec vous les solutions concrètes et performantes que vous attendez. L Institut du management est un des 6 départements de l EHESP, établissement public qui exerce une double mission de formation et de recherche en santé publique et action sociale. En relation permanente avec tous les acteurs de santé, l IdM est un carrefour pour bâtir la connaissance, favoriser des partages de pratiques et d expériences dans le champ de la gestion des établissements et des politiques de santé. SPH Conseil est une filiale de la FHF qui développe des prestations à destination des hospitaliers (formations, expertise, conseil, accompagnement, manifestations publiques, publications...). Organisme agréé FMC, l AFMHA accompagne les praticiens hospitaliers sur le management, la conduite du changement et le développement des compétences. 2 compétence, chef de pôle

3 Un dispositif original et ambitieux Dans un contexte de profondes transformations du mode de pilotage des établissements, l accompagnement des chefs de pôle dans leurs nouvelles fonctions et le développement de leurs compétences managériales constituent des priorités. C est le sens de l arrêté ministériel du 11 juin 2010 complété par les recommandations de l ANAP. Le CNEH, l AFMHA, l Institut du Management de l EHESP et SPH Conseil ont décidé de conjuguer leurs expertises et leur expérience d accompagnement des praticiens hospitaliers et des cadres de direction pour proposer un dispositif original et ambitieux : «Compétence, chef de pôle». Ce dispositif se caractérise par : un déploiement national intégrant toute la gamme des expertises, garantissant un accompagnement cohérent des chefs de pôle et une vision d ensemble de leurs missions ; un ancrage régional marqué, garantissant une connaissance précise des réalités locales. Le dispositif est piloté par les quatre organismes réunis dans un consortium qui assure la coordination pédagogique et logistique et la mise à disposition des ressources communes (contenus et formateurs). Des enseignements issus d universités ou de grandes écoles seront également associés. De gauche à droite : Yvonnick MORICE - Pr Bernard NEMITZ - Pr Jean Louis GROLLEAU De gauche à droite : Roland OLLIVIER - Pr Roland RYMER - Guy COLLET compétence, chef de pôle 3

4 Edito Compétence, chef de pôle «La réponse des hospitaliers» En lançant en septembre 2010 une enquête nationale auprès des chefs de pôle, le CNEH a souhaité apporter sa contribution active à un meilleur pilotage des établissements, en analysant précisément les besoins en formation ressentis par les chefs de pôle. Thierry NOBRE L enquête poursuivait les objectifs suivants : connaître les missions jugées prioritaires par les chefs de pôle ; Sommaire Le dispositif compétence, chef de pôle p 3 Édito p 4 Méthodologie et profil des chefs de pôle..... p 5 Missions p 6 Projet et contrat de pôle p 7 Management p 8 Enseignement et recherche p 9 Gestion budgétaire et financière p 10 Gestion des ressources humaines p 11 Gestion de la qualité p 12 Système d information p 13 Méthodes pédagogiques p 14 Remerciements p 15 mesurer les besoins en formation afférents à ces missions ; pour chacune de ces missions, examiner les activités jugées prioritaires et les besoins en formation sur le plan quantitatif et qualitatif. Vous trouverez dans ce rapport la synthèse des résultats et de l atelier de travail qui lui a fait suite. Cette enquête constitue la première pierre d un ambitieux dispositif collectif «Compétence, chef de pôle», mené par le CNEH, l AFMHA, l Institut du Management de l EHESP et SPH Conseil. Nous espérons que cette étude vous apportera un éclairage intéressant sur les attentes des chefs de pôle et vous souhaitons une bonne lecture. Yvonnick Morice Président du CNEH 4 compétence, chef de pôle

5 Méthodologie - Profil des chefs de pôle Méthodologie de l enquête 1. Élaboration du questionnaire Le questionnaire chefs de pôle a été élaboré par un comité scientifique piloté par le CNEH, composé de consultants, de chefs de pôle, de présidents de CME et de directeurs d hôpital. Les missions des chefs de pôle mentionnées dans l enquête sont issues des modalités de formation détaillées par l arrêté du 11 juin La description des missions en 6 à 7 composantes a été réalisée par le groupe projet et validée par le comité scientifique. 2. Recueil des réponses Le questionnaire a été adressé à un panel de chefs de pôle, fin septembre Les données ont été collectées les trois semaines suivantes via Internet. Cent trente cinq chefs de pôle ont répondu à cette enquête ; ils exercent déjà leur fonction pour la majorité d entre eux (95%) ou ont été récemment nommés (5%). Tous les types et tailles d établissements sont représentés dans l échantillon. 3. Analyse des résultats Profil des chefs de pôle Les répondants sont très majoritairement des hommes (76%). Leur moyenne d âge est de 55 ans, les trois-quarts ayant plus de 50 ans. Une très large majorité exerce déjà la responsabilité de chef de pôle, les nouveaux chefs de pôle ne représentant que 5% de l échantillon. Les chefs de pôle ne sont pas nécessairement impliqués dans les instances de gouvernance de l hôpital : moins d un sur deux (43%) est membre du directoire et seulement un sur 10 siège au conseil de surveillance. Nombre moyen de pôles par établissement et de structures internes par pôle CHU : 18 pôles, 7 structures internes CH de plus de 800 lits : 12 pôles, 6 structures internes CH entre 300 et 800 lits : 7 pôles, 7 structures internes CH moins de 300 lits : 3 pôles, 6 structures internes CH psychiatriques : 8 pôles, 7 structures internes Taux de contrats conclus par type d établissement CHU : 68% CH de +800 lits : 58% CH entre 300 et 800 lits : 51% CH de moins de 300 lits : 20% CH psychiatriques : 22% Le contrat de pôle n est en place que dans la moitié des établissements, et dans 25% des cas, la démarche de contractualisation n est pas encore initiée. Le taux de contrats conclus décroît nettement avec la taille de l établissement. L équipe du CNEH, en charge de l analyse des résultats, a bénéficié des réactions et réflexions d une trentaine de chefs de pôle, réunis le 7 octobre 2010 en atelier de travail. L analyse globale ayant révélé de fortes disparités selon le type d établissement, ce rapport s attache à faire ressortir les spécificités de chacun d entre eux, dans l objectif d apporter les préconisations les plus précises possibles en termes de formation. Cette enquête a été réalisée avec le concours de Kantar Health, filiale de TNS/Sofres à partir d un échantillon d établissements représentatifs. compétence, chef de pôle 5

6 Le chef de pôle s investit prioritairement dans les missions transversales et stratégiques Les trois catégories de missions du chef de pôle Missions transversales et stratégiques Deux missions transversales et stratégiques sont jugées prioritaires. Les chefs de pôle s y investissent particulièrement : 1 pilotage du contrat et du projet de pôle 2 fonction managériale au sein du pôle (notée très importante pour 65% des répondants) Missions transversales Projet et contrat de pôle 88,3% 10,8% 0,9% Management 67,7% 28,8% 3,5% Missions opérationnelles Gestion de la qualité 46,8% 44,2% 9,0% Gestion des ressources humaines 44,2% 45,9% 9,9% Gestion budgétaire et financière 39,6% 53,2% 7,2% Gestion du système d information 17,3% 60,9% 21,8% Missions opérationnelles incontournables Enseignement et recherche 29,7% 41,4% 28,9% Implication très forte Implication forte Implication faible Les missions opérationnelles sont incontournables. Les répondants estiment que leur implication doit être très forte (entre 40 et 50%) : 3 qualité 4 5 gestion budgétaire et financière ressouces humaines Spécificités selon les établissements Les chefs de pôle s investissent fortement dans l ensemble de leurs missions quelle que soit la taille de l établissement. On note cependant certaines spécificités : Missions moins essentielles Certaines missions apparaissent moins essentielles ; plus d un chef de pôle sur 4 indique que son implication est faible : 6 enseignement et recherche 7 gestion du système d information CH de plus de 800 lits Les chefs de pôle mettent l accent sur leur implication dans le management (près de 70% d implication très forte contre 55% pour la gestion financière par exemple). CH de 300 à 800 lits Le contrat, le projet de pôle et le management ressortent comme des sujets prioritaires pour la totalité des répondants. CH de moins de 300 lits Les chefs de pôle estiment leur implication moins importante : 75% contre 90% en moyenne. Cette tendance se vérifie surtout pour la gestion opérationnelle. CH psychiatriques La gestion opérationnelle est encore moins valorisée que dans les autres établissements (de 0 à 38% d implication très forte selon les domaines). 6 compétence, chef de pôle

7 Projet et contrat de pôle : le cœur de la mission du chef de pôle Un objectif commun : le contrat de pôle Les chefs de pôle considèrent de manière unanime que le projet et le contrat de pôle sont, de toutes les missions, celle qui requiert la plus forte implication de leur part. L implication sur les différents sujets que recouvre cette mission fait l objet d un relatif consensus. La priorité est donnée à l élaboration du contrat du pôle et à son suivi par les tableaux de bord d une part, à l analyse stratégique du pôle qui préside à l élaboration du projet de pôle d autre part. La conduite du projet de pôle suscite un moindre investissement. Seuls les chefs de pôle des hôpitaux de plus de 800 lits souhaitent fortement s impliquer dans la concertation autour du projet de pôle. Classement des missions par ordre d importance L analyse stratégique du pôle et de son environnement L analyse stratégique du pôle et de son environnement 4,13 42,4% 46,8% 10,8% L L élaboration du contrat de pôle 4,07 L élaboration du contrat de pôle 45,1% 41,4% 13,5% L La concertation autour de l élaboration du projet de pôle 3,73 La concertation autour de l élaboration du projet de pôle 37,8% 35,1% 27,1% L Le suivi du contrat par les indicateurs et les tableaux de bord La conduite de projet de pôle 40,9% 43,6% 15,5% L 3,6 La communication interne au pôle La communication interne au sein du pôle 3,17 40,6% 35,1% 24,3% Le suivi du contrat par les indicateurs et les tableaux de bord L La conduite de projet de pôle Classement de 1 à 6 par ordre croissant 2,29 Total 41,4% 49,5% 9,1% 41,4% 42,0% 16,6% L T Approfondir vos connaissances et enrichir vos pratiques Maîtriser les méthodes et les concepts fondamentaux Aucune formation Des besoins différents selon les situations des chefs de pôles Pour mener à bien cette mission, plus de 80% des répondants estiment avoir besoin de développer leurs compétences. Ils sont ainsi 90% à plébisciter des formations sur le suivi du contrat grâce aux indicateurs et aux tableaux de bord, formations qui porteraient sur les fondamentaux. Les chefs de pôle souhaitent améliorer leurs compétences en priorité sur des savoir-faire techniques, pour mieux gérer le projet et le contrat de leur pôle, plutôt que sur le management (adhésion de leur équipe, concertation ou communication). Ceux qui n ont pas encore conclu de contrat demandent logiquement à être formés sur l analyse stratégique du pôle et l élaboration du contrat mais s intéressent aussi aux outils de suivi du contrat. Les niveaux de maîtrise des différents sujets varient, et sur l ensemble de l échantillon, les demandes de formation concernent aussi bien l initiation que l approfondissement. Il existe cependant des spécificités notables selon les établissements : Dans les CHU L accent est mis davantage sur l initiation aux concepts et méthodes fondamentales. Dans les CHS La demande de formation est moins importante que dans les autres établissements et se concentre sur l élaboration et le suivi du contrat. compétence, chef de pôle 7

8 Management : une mission essentielle qui appelle le développement de nouvelles compétences Le management est considéré par les chefs de pôle comme une mission prioritaire : à 95% ils souhaitent s impliquer fortement ou très fortement sur le sujet. En termes de pratique, les chefs de pôle semblent rencontrer un certain nombre de difficultés, en témoigne une forte demande d acquisition de nouvelles compétences. Classement des missions par ordre d importance Le management recouvre des champs très variés, qui vont de l animation d équipe à la conduite du changement. Il y a un consensus parmi les répondants pour donner la priorité au management d équipe (communication, concertation, négociation, constitution et l animation d équipe) ainsi qu au pilotage des projets du pôle. Notons que les CHU ou les hôpitaux ayant conclu un contrat accordent plus d importance aux relations institutionnelles et avec les autres pôles que les autres établissements. Expliquer, concerter, négocier, décider, communiquer Conduire, suivre et évaluer un projet (nouvelle activité, nouvelle organisation) 4,1 Constituer et animer une équipe 3,96 Conduire le changement 3,24 Gérer les relations institutionnelles (directoire, autres pôles, directions centrales) 3,21 Auto-évaluer votre management 2,05 4,43 Expliquer, concerter, négocier, décider, communiquer 43,6% 36,4% 20% Conduire, suivre et évaluer un projet (nouvelle activité, nouvelle organisation) 47,8% 43,2% 9,0% Constituer et animer une équipe 42,3% 31,5% 26,2% Conduire le changement 42,2% 47,7% 10,1% Gérer les relations institutionnelles (directoire, autres pôles, directions centrales) 49,6% 27,5% 22,9% Auto-évaluer votre management 31,5% 58,6% 9,9% Total 42,9% 40,8% 16,3% 0 Approfondir vos connaissances et enrichir vos pratiques Maîtriser les méthodes et les concepts fondamentaux Aucune formation 100 Les compétences managériales semblent diversement maîtrisées par les chefs de pôle, avec de fortes variations selon le type d établissement et l expérience personnelle des répondants. Les demandes s orientent aussi bien sur les fondamentaux que sur l approfondissement, sans règle générale concernant les thèmes. En ce qui concerne l autoévaluation, la formation initiale est majoritairement souhaitée. On n observe pas toujours de corrélation entre le degré de priorité de la mission et le besoin de formation exprimé : le style de management, la conduite de projet et la conduite du changement sont les domaines pour lesquels la demande est la plus forte. Elle est supérieure à celle qui concerne le management relationnel dans son ensemble. Il existe des spécificités : Dans les CHU Moins d un chef de pôle sur deux souhaite bénéficier d action de formation sur le management. Dans les CH de moins de 300 lits Les chefs de pôle sont très demandeurs de formations dans tous les domaines du management. 8 compétence, chef de pôle

9 Enseignement & recherche : un rôle qui reste à définir Contrairement aux autres missions, une grande diversité de points de vue s exprime, soulignant que, concernant l enseignement et la recherche, le rôle du chef de pôle reste encore à définir. La mise en place des innovations arrive en tête des priorités des répondants qui, par contre, ne souhaitent pas particulièrement s investir dans le pilotage de la recherche. L implication du chef de pôle sur ce sujet est largement fonction du type d établissement dans lequel il exerce ses fonctions : en CHU, il accorde bien à cette mission, qui est l une des vocations de son établissement, toute son attention. Il en va de même dans les CHS et les CH de plus de 800 lits. Classement des missions par ordre d importance Mettre en oeuvre les innovations 3,82 Mettre en oeuvre les innovations 33,0% 36,9% 30,1% Gérer l accueil des étudiants 3,08 Gérer l accueil des étudiants 25,2% 27,2% 47,6% 3,82 Contrôler la qualité de l enseignement délivré par les médecins du pôle 2,72 Contrôler la qualité de l enseignement délivré par les médecins du pôle 26,9% 37,5% 35,6% Favoriser les publications scientifiques 2,66 Favoriser les publications scientifiques 32,7% 32,7% 34,6% Piloter l activité de recherche 2,6 Piloter l activité de recherche 33,0% 36,9% 30,1% Total 30,3% 35,9% 33,8% 0 Approfondir vos connaissances et enrichir vos pratiques 100 Maîtriser les méthodes et les concepts fondamentaux Aucune formation Les répondants estiment avoir moins de besoins de formation sur cette mission que sur les autres : Pour un tiers d entre eux, aucune formation n est nécessaire. À plus de 35%, ils ne souhaitent pas suivre de formation sur l accueil des étudiants. Certains sujets ressortent cependant : 70% des représentants souhaitent être formés pour mieux piloter l activité de recherche et 65% les publications. 80 % d entre eux souhaitent une formation sur la mise en œuvre des innovations (sujet sur lequel ils n ont généralement pas reçu de formation). compétence, chef de pôle 9

10 Gestion budgétaire & financière : priorité à la gestion du budget du pôle L intérêt porté aux sujets budgétaires et financiers, tout comme leur maîtrise font l objet de fortes variations parmi les répondants. Plus l établissement atteint une taille importante et plus la démarche de contractualisation est avancée, plus le chef de pôle se consacre à la gestion budgétaire et financière de son entité. L accompagnement proposé aux chefs de pôle devra nécessairement être modulable pour prendre en compte une grande disparité de situations et de niveaux. Classement des missions par ordre d importance La gestion du budget du pôle 3,69 La gestion du budget du pôle 45,9% 47,7% 6,4% Le pilotage par les tableaux de bord 2,99 Le pilotage par les tableaux de bord 45,1% 48,1% 6,8% La prévision des volumes d activités du pôle 2,95 La qualité du codage des activités 2,69 La répartition des moyens financiers entre les différentes unités du pôle 2,67 La prévision des volumes d activités du pôle 43,2% 44,2% 12,6% La qualité du codage des activités 49,1% 34,5% 16,4% La répartition des moyens financiers entre les différentes unités du pôle 36,9% 53,2% 9,9% Total 44,3% 44,9% 10,8% 0 Approfondir vos connaissances et enrichir vos pratiques 100 Maîtriser les méthodes et les concepts fondamentaux Aucune formation Les chefs de pôle insistent sur l importance de leur implication dans la gestion du budget du pôle ; c est également la mission la plus managériale et transversale. À plus de 90%, ils demandent à être formés, aussi bien avec l objectif de maîtriser les fondamentaux que d approfondir leurs connaissances. Ils souhaitent développer des compétences en matière de suivi par les tableaux de bord et de répartition des moyens financiers, même si ces thèmes sont actuellement moins prioritaires. Un tiers des répondants considèrent le codage comme la première priorité, un autre tiers comme un sujet non impliquant. Ces résultats témoignent d états d avancement clairement contrastés entre des pôles où la qualité du codage est déjà acquise et ceux où le sujet constitue encore une «épine dans le pied». Plusieurs spécificités selon les établissements : Dans les établissements de moins de 300 lits L implication s avère nettement plus faible que dans les autres structures. La plupart des chefs de pôle de ces établissements n ont pas encore acquis les compétences fondamentales leur permettant de maîtriser ces sujets relativement techniques. L offre de formation pourra porter en priorité sur la gestion du budget du pôle et le pilotage par les tableaux de bord avec un objectif de maîtrise des fondamentaux. Dans les CHS Les chefs de pôle s investissent d abord sur la gestion budgétaire de leur pôle, un sujet sur lequel la formation ne doit pas être négligée puisque deux sur trois déclarent ne pas encore maîtriser les fondamentaux. Dans les CHU Les chefs de pôle souhaitent majoritairement (+60%) approfondir leurs connaissances en matière de budget et de répartition des moyens financiers dans le pôle. Dans les pôles avec contrat Lorsque le pôle a déjà conclu son contrat, le chef de pôle s intéresse davantage à la répartition des moyens dans les unités du pôle et au pilotage par les tableaux de bord et juge avoir besoin de formation initiale. 10 compétence, chef de pôle

11 Gestion des ressources humaines : s impliquer dans la gestion des effectifs Une grande importance est accordée à la gestion des ressources humaines, quel que soit le type de structure. Sur ce sujet, contrairement au précédent, les répondants partagent les mêmes préoccupations et montrent des besoins d acquisition de compétences très similaires. En la matière, les chefs de pôle privilégient la problématique de gestion des effectifs à travers trois sujets : - le recrutement des personnels du pôle - la prévision et le suivi des effectifs - l affectation des personnels à l intérieur du pôle Les répondants s impliquent nettement moins dans la gestion du temps de travail et l évaluation des personnels, missions pour lesquelles la contribution du cadre de santé est importante. Classement des missions par ordre d importance Le recrutement du personnel du pôle La prévision et le suivi des effectifs du pôle L affectation des personnels du pôle sur les différentes structures internes la formation des personnels Le dialogue social au sein du pôle La gestion du temps de travail L évaluation des personnels de votre pôle 2,99 3,19 3,7 3,74 4,38 4,99 4,96 Le recrutement du personnel du pôle 31,8% 42,7% 25,5% La prévision et le suivi des effectifs du pôle 32,4% 47,2% 20,4% L affectation des personnels du pôle sur les différentes structures internes 33,0% 33,0% 34,0% la formation des personnels 32,1% 36,7% 31,2% Le dialogue social au sein du pôle 40,9% 40,9% 18,2% La gestion du temps de travail 26,4% 52,7% 20,9% L évaluation des personnels de votre pôle 41,3% 37,6% 21,1% Total 34,0% 41,6% 24,4% 0 Approfondir vos connaissances et enrichir vos pratiques Maîtriser les méthodes et les concepts fondamentaux Aucune formation 100 Les compétences requises pour mener à bien la mission semblent plutôt bien maîtrisées sur le terrain : 25% des chefs de pôle ne souhaitent pas de formation. Le besoin de formation initiale ressort prioritairement lorsqu une certaine technicité est nécessaire, à l instar de la gestion du temps de travail ou de la gestion des effectifs. L approfondissement concerne au contraire les sujets où le savoir-être relationnel entre davantage en jeu (évaluation des personnels ou dialogue social). Les chefs de pôle semblent mesurer toute l importance que revêt leur implication dans la gestion des ressources humaines du pôle mais, relativement à leurs autres missions, ils perçoivent moins la nécessité de développer leurs compétences sur ces sujets. compétence, chef de pôle 11

12 Gestion de la qualité : manager la qualité au sein du pôle, un enjeu stratégique La gestion de la qualité est la mission opérationnelle sur laquelle le plus grand nombre de chefs de pôle dit vouloir s investir fortement (plus de 90%). En dehors des établissements psychiatriques, il y a un consensus pour considérer la gestion de la qualité comme un enjeu stratégique pour les chefs de pôle, en particulier dans les CHU et les établissements de plus de 800 lits. Classement des missions par ordre d importance Sur cette thématique également, les missions transversales et managériales obtiennent les scores les plus élevés : le management par la qualité des pôles arrive en tête des préoccupations suivi de la gestion des risques et de l amélioration des processus, et enfin de l optimisation des chemins cliniques. En revanche, on peut noter que la certification et surtout la réforme de la formation médicale continue sont jugées moins importantes. Le management par la qualité au sein des pôles 4,61 Le management par la qualité au sein des pôles 50,5% 42,2% 7,3% L amélioration des processus et l optimisation des chemins cliniques 4,06 L amélioration des processus et l optimisation des chemins cliniques 43,5% 42,6% 13,9% La sécurité - la gestion des risques 3,98 La sécurité - la gestion des risques 38,9% 46,3% 14,8% L évaluation des pratiques professionnelles : les nouvelles méthodes continues (RMM, Staff-EPP, RCP...) La certification HAS v2010 La réforme FMC-EPP dans l attente du futur DPC (développement professionnel continu) 1,83 3,01 3,39 Évaluation des pratiques professionnelles et nouvelles méthodes continues (RMM, Staff-EPP, RCP) 38,9% 43,5% 17,6% La certification HAS v ,9% 36,7% 29,4% La réforme FMC-EPP dans l attente du futur DPC (développement professionnel continu) 33,9% 47,7% 18,4% Total 39,9% 43,2% 16,9% 0 Approfondir vos connaissances et enrichir vos pratiques 100 Maîtriser les méthodes et les concepts fondamentaux Aucune formation Les chefs de pôle estiment à 85% avoir besoin de formation. Ils se prononcent de façon relativement égale pour la formation initiale et l approfondissement avec un léger avantage pour la première (dû à l impact de la réforme attendue de la formation médicale continue). Les chefs de pôle qui ont, généralement, déjà acquis des compétences et une expérience du management par la qualité se tournent davantage vers des formations d approfondissement. Il existe des spécificités selon les établissements : Dans les CH de moins de 300 lits Les chefs de pôle restent mobilisés par la certification, et la moitié d entre eux déclarent avoir besoin de formation initiale. Dans les CH de taille intermédiaire Les besoins de formation exprimés sont les plus importants de l échantillon ; ils concernent 90% des chefs de pôle. Dans les CH de plus de 800 lits et les CHU L accent est mis sur le management par la qualité et la gestion des risques. Les chefs de pôle souhaitent en majorité approfondir leurs connaissances même si la demande de formation initiale reste forte. Dans les CHS La priorité est donnée à l EPP. La moitié des chefs de pôle déclarent avoir besoin de formation initiale pour l amélioration des processus et le management par la qualité. 12 compétence, chef de pôle

13 Système d information : comprendre les enjeux et acquérir des méthodes pour mieux s impliquer La gestion du système d information est la mission opérationnelle qui génère le score d implication le plus faible. Si l on totalise l implication «très forte» et «forte», 1 chef de pôle sur 5 ne souhaite pas s impliquer dans la gestion du système d information. C est aussi la mission pour laquelle la formation initiale est le plus largement plébiscitée, et ce sur toutes les thématiques. Classement des missions par ordre d importance Analyser et exprimer ses besoins pour la production des soins 3,86 Analyser et exprimer ses besoins pour la production des soins 40,7% 49,1% 10,2% Assurer la qualité du recueil des données nécessaires aux tableaux de bord décisionnels 3,74 Conduire un projet SI au sein du pôle Prendre conscience de l ensemble des contraintes induites par la sécurité du SI, en particulier aspects juridiques et techniques 2,59 Prévoir l arrivée de l INS (identification nationale du patient) et du DMP 1,85 2,9 Assurer la qualité du recueil des données nécessaires aux tableaux de bord décisionnels 33,0% 50,5% 16,5% Conduire un projet SI au sein du pôle Total 38,9% 50,0% 11,1% Prendre conscience de l ensemble des contraintes induites par la sécurité du SI, en particulier les aspects juridiques et techniques 39,4% 47,0% 13,6% Prévoir l arrivée de l INS (identification nationale du patient) et du DMP 30,3% 54,1% 15,6% 36,5% 50,1% 13,4% 0 Approfondir vos connaissances et enrichir vos pratiques 100 Maîtriser les méthodes et les concepts fondamentaux Aucune formation Les résultats tendent à montrer que les chefs de pôle, bien que très conscients de la nécessité de s impliquer sur les sujets relatifs au SI, ont une moindre confiance en leur capacité à s investir sur cette mission, notamment par manque de compétences. Dans les CHU et les CH de plus de 800 lits Les chefs de pôle expriment très largement (à 90%) le besoin d être formés, en priorité pour maîtriser l analyse et l expression des besoins pour la production des soins, puis pour conduire un projet SI au sein du pôle. Ils portent également un vif intérêt au recueil des données et aux tableaux de bord décisionnels sur lesquels ils s estiment insuffisamment formés. compétence, chef de pôle 13

14 Méthodes pédagogiques Rythme de formation 90% des répondants jugent que les 60 heures de formation proposées constituent une durée suffisante. Les chefs de pôle marquent une préférence pour une formation de deux jours consécutifs en semaine. A 60%, ils souhaitent une formation organisée en semaine pendant la journée mais près de 40% sont prêts à venir le samedi et 45% le soir. Dans les CHU et les établissements de plus de 800 lits, les chefs de pôle préfèrent se former le soir et le samedi. Des formations aussi bien en inter qu en intra Les chefs de pôle se prononcent plutôt en faveur de la formation inter qu ils estiment très adaptée ou adaptée pour près de 90% d entre eux, contre 80% pour l intra. Les deux modalités sont donc à considérer, mais il y a moins de consensus pour la formation intra qui est jugée non adaptée par 20% des chefs de pôle interrogés. Le choix entre l inter et l intra dépend de la nature et de la taille de l établissement : Pour les établissements de moins de 300 lits La formation inter est plébiscitée (90% des répondants l estiment tout à fait ou plutôt adaptée). Cette modalité est également jugée tout à fait adaptée pour les chefs de pôle des CH de 300 à 800 lits et pour les CH de plus de 800 lits. Les avis sur le coaching sont contrastés, il faut noter que plus de 40% des répondants ne le retiennent pas. Dans les CHU Les avis sont très partagés avec une préférence pour la formation en intra. Dans les CHS C est la formation en intra qui est choisie très majoritairement. Le choix entre l inter et l intra dépend du fait que le contrat est ou non conclu. La formation inter a la préférence de ceux qui ont déjà conclu un contrat : 55% la jugent très adaptée. La formation intra a la préférence de ceux qui n ont pas encore conclu de contrat (50% contre 38%). Priorité à la formation théorique et méthodologique Les résultats montrent une nette préférence des chefs de pôle interrogés (55%) pour la formation théorique et méthodologique parmi toutes les modalités pédagogiques. Les échanges d expérience sont également demandés (45%). Les avis sont partagés sur l utilité des cas pratiques, du guide et de la plate-forme web. Cette tendance est accentuée dans les CHS et les CH de moins de 800 lits. Les chefs de pôles exerçant en CHU apprécient davantage l apport d un guide et d une plate-forme web (35%). Ceux qui ont déjà un contrat souhaitent d abord de la formation théorique mais demandent aussi des échanges d expérience (50% les jugent très adaptés) et des cas pratiques (50%), alors que ceux qui n ont pas de contrat privilégient la formation théorique (60%). André LESTIENNE 14 compétence, chef de pôle

15 Remerciements Cette enquête a été réalisée à l initiative de : Guy Collet, président de SPH Conseil, André Lestienne, directeur général du CNEH, Roland Ollivier, directeur de l Institut du management de l EHESP et Roland Rymer, président de l AFMHA. Nous remercions les personnes qui ont participé, chacune à sa manière, à ce projet : Alain MICHEL - Directeur - CH de La Rochelle Dr Bernard GARRIGUES - Président de CME - CH du Pays d Aix Pr Bernard NEMITZ - Doyen de la Faculté de médecine - CHU d Amiens Pr Bernard PRADERE - Président de CME - CHU de Toulouse Cédric ARCOS - Directeur de cabinet - Hospices Civils de Lyon Christine FIAT - Directrice - Hôpitaux Civils de Colmar Christophe GAUTIER - Directeur - CH de Pau Edouard COUTY - Enseignant Sciences-Po Paris Danielle PORTAL - Directrice - CH de Mulhouse Francis DECOUCUT - Directeur - CH d Avignon Dr Frédéric MAZURIEN - CH de Dieppe Gérard BARSACQ - Directeur - CHIC de Créteil Dr Gérard TROUILLET - Président de CME - CH de Pontoise Gilles MOULLEC - Directeur - CH Edouard Toulouse à Marseille Igor AURIANT - Président de CME - CH de Dieppe Pr Jacques IZOPET - CHU de Toulouse Jean-Jacques ROMATET - Directeur Général - CHU de Toulouse Pr Jean-Louis GROLLEAU - CHU de Toulouse Jean-Michel BUDET - Directeur Général adjoint - AP-HM Dr Jean-Pierre ARPURT - CH d Avignon Joël BOUFFIES - Directeur - CH du Pays d Aix Pr Laurence CAMOIN - AP-HM Pr Michel SLAMA - Président de CME - CHU d Amiens Pr Olivier CLARIS - Président de CME - Hospices Civils de Lyon Dr Patrick MARTIN - CH de Blois Paul CASTEL - Directeur Général - Hospices Civils de Lyon Philippe DOMY - Directeur Général - CHU d Amiens Philippe EL SAIR - Directeur - CH de Villefranche-sur-Saône Dr Philippe OLIVIER - Président de CME - CH d Avignon Philippe ROUSSEL - Directeur - CH du Mans Dr Régis POLVEREL - Président de CME - CH de Martigues Dr Yves PASSADORI - CH de Mulhouse Yves BLOCH - Directeur - CH de Dieppe Yvonnick MORICE - Directeur Général - CHU d Angers Les premiers correspondants régionaux du dispositif sont : Alsace : Thierry NOBRE, enseignant-chercheur à l Université de Strasbourg Aquitaine : Patrick MÉDÉE, Directeur, CH de Périgueux Midi-Pyrénées : Richard BARTHES, Directeur, CHU de Toulouse Professeur Alain GRAND, Directeur du département universitaire de santé publique à la Faculté de médecine de Toulouse, CHU de Toulouse Professeur Laurent MOLINIER, CHU de Toulouse PACA : Jean-Michel BUDET, Directeur Général adjoint, AP-HM - Jean-Paul GASSEND, IEP Aix-en-Provence Rhône-Alpes : Cédric ARCOS, Directeur de cabinet, Hospices Civils de Lyon - Loïc GEOFFROY, enseignant-chercheur à l Université Lyon 1, IGAS - Pierre-Charles PONS - Directeur Général - CHU de Dijon - Pr René MORNEX - Président de l URHSE Enfin, nous remercions les nombreux chefs de pôle qui ont pris le temps de participer à notre enquête.

16 Management des pôles Finances, contrôle de gestion, PMSI Systèmes d information Centre de droit Jurisanté Ressources humaines et management Évalauation, qualité, gestion des risques Pharmacie, Stérilisation, Hygiène Plateau médico-technique et logistique Alimentation et nutrition Centre Gérontéval Centre Évolution des Carrières Ingénierie & technique hospitalière C o n s e i l & F o r m a t i o n S a n t é - w w w. c n e h. f r CNEH - 3 rue Danton Malakof f - Tél. : Fax : CNEH Antenne Sud - Espace Optimum Center rue Baden Powell Montpellier - Tél. :

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