Étude sur les médias et les communications. Fédération des Chambres de Commerce du Québec. Par. Yves Rabeau PhD Professeur titulaire ESG-UQAM

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1 Sommaire exécutif de la version complète présentée le 26 mars 2009 Étude sur les médias et les communications Préparée pour la Fédération des Chambres de Commerce du Québec Par Yves Rabeau PhD Professeur titulaire ESG-UQAM

2 SOMMAIRE EXÉCUTIF LES GRANDES TENDANCES DES MARCHÉS AU CANADA Les impératifs de la loi du marché La multiplication des intervenants et des plateformes technologiques dans l offre de contenu amène les sociétés de médias à se positionner de plus en plus en fonction des lois du marché alors qu historiquement, plusieurs de ces sociétés opéraient ou opèrent encore dans un monde réglementé. Plusieurs de ces règles sont devenues en grande partie obsolètes dans ce monde de fluidité des contenus à l échelle mondiale. La présence d une réglementation s appliquant aux médias traditionnels alors que les firmes Internet échappent à celle-ci soulève le problème des asymétries de marché. Pour niveler le terrain concurrentiel, il faut revoir la réglementation puisque les paradigmes sur lesquels elle a été déployée ne correspondent plus à la réalité économique. Les impératifs concurrentiels en cours sont tels qu il faudra procéder assez rapidement à une révision et éviter d alourdir ou complexifier le processus réglementaire. L association «distributeur/ fournisseur» de contenu Certaines entreprises de télécommunications et les EDR peuvent être tentées de faire une guerre aux sociétés comme Google dont les contenus de toute nature circulent sur leurs infrastructures. Une voie plus prometteuse va plutôt dans le sens de s associer avec des offreurs de contenu de façon à récupérer une partie de la valeur ajoutée offerte sur Internet. La co-opétition qui existe déjà dans diverses industries fait en sorte qu un transporteur ou distributeur de contenu dans la recherche d économies de coûts et d effets réseaux peut devoir s associer avec un fournisseur de contenu avec lequel il est en concurrence dans un autre marché. Il s agit d une stratégie de plus en plus fréquente dans le monde complexe des médias numériques. On parle aussi d écosystème dans lequel plusieurs entreprises collaborent et échangent de l information et ce, même si elles sont en concurrence dans certains marchés. Il faut composer avec des coûts de complexité et développer toute une série de partenariats pour affronter la concurrence mondiale. Le pouvoir entre les «mains du client» Une autre nouvelle approche de marché que les transporteurs et les sociétés de médias doivent adopter est de mettre le client au centre de leur politique de mise en marché de produits et services. L approche traditionnelle «push vers le marché» se doit d être remplacée par la logique «pull» à l écoute des besoins des clients et beaucoup plus interactive. Le pouvoir est entre les mains des clients qui sont en voie de devenir la principale source de changement des contenus sur le marché. On assiste aussi à une personnalisation sans précédent des produits et services. Les communautés de consommateurs joueront aussi un rôle croissant comme repère de marché. Enfin, dans le monde des médias, la fluidité des communications mondiales amène une réduction du cycle de vie des produits ou encore une accélération du processus de «commoditisation» des produits de sorte que cette concurrence oblige les entreprises de média à innover constamment pour offrir des nouveautés à leurs clients. Les médias écrits : l obligation de se «ré-inventer» Sommaire Exécutif 1

3 Dans le monde des médias écrits, les journaux doivent se ré-inventer sur Internet et sur de nouvelles plateformes comme les téléphones mobiles. La fragmentation de la publicité incite les médias écrits à migrer leur clientèle sur le Web pour récupérer une partie des revenus publicitaires qu ils ont perdus. À cet égard, il faut noter que le mode de publicité qui consiste à faire payer l annonceur lorsque l internaute clique sur le bouton de la publicité a pour effet de rendre les revenus des médias plus aléatoires alors que les risques de la publicité se trouvent en somme à être transférées aux médias. Il faut plus que simplement rendre un contenu de journal disponible en-ligne pour satisfaire la clientèle internaute. Une réponse à cette nouvelle concurrence est d inciter les professionnels de l information connus par le public à rédiger leur propre blogue et à échanger en-ligne avec les lecteurs. Les firmes traditionnelles de média peuvent appliquer la stratégie classique de la «syndication» en concluant une série d ententes avec des internautes qui publient des blogues de qualité ou d autres formes d analyse ou encore avec des firmes Internet opérant dans le milieu de l information pour créer un site crédible d informations disponibles sur le réseau filaire et sans-fil. La radiodiffusion : une souplesse nécessaire et incontournable Du côté de la radiodiffusion, les propriétaires de stations de télé considèrent que la diffusion de contenu sur les nouvelles plateformes ne signifie pas simplement de placer un contenu de télévision, par exemple, sur un site Internet sans y apporter une valeur additionnelle pour la clientèle internaute. La réglementation sur les contenus crée une asymétrie de marché alors que les firmes Internet à l échelle internationale n ont pas ces contraintes. De la même façon, la recherche de modèles d affaires permettant d assurer la rentabilité des entreprises de distribution de contenu face à ces nouvelles conditions concurrentielles va mettre en lumière les conflits d intérêt entre les divers intervenants, conflits qui découlent du régime réglementaire mis en place par le CRTC. Aussi, il faudra assouplir les exigences réglementaires et donner aux radiodiffuseurs réglementés et aux EDR, la possibilité d accroître leur portée dans les nouveaux médias, de concurrencer les groupes non réglementés et d offrir aux consommateurs un plus grand nombre de produits novateurs. Une question de survie : «suivre» le client Les sociétés de médias doivent être en mesure de suivre leurs clients là où ils se trouvent et devront donc de plus en plus maîtriser la technologie mobile alors qu elle est en plein essor au Canada. La publicité sur mobile est appelée à croître de façon importante et les sociétés de média voudront avoir leur part sur cette plateforme. Il sera possible de livrer aux consommateurs des contenus très personnalisés et en fonction de leur position géographique. Par ailleurs, le téléphone mobile est devenu un outil de travail de plus en plus utilisé et qui permet aux employés sur le terrain d accéder rapidement aux données essentielles pour effectuer son travail. Il y a donc une opportunité, pour les médias qui produisent de l information sur le monde des affaires de livrer des contenus pertinents sur téléphones mobiles. Tous les intervenants de la chaîne de valeur des médias, allant depuis les créateurs de contenu, rédacteurs et artistes jusqu aux spécialistes en informatique et en design, devront dans ces nouvelles conditions de concurrence, travailler dans un contexte favorable à la création et à l innovation. Mais les perspectives en ce sens ne semblent pas encore favorables puisque de nombreuses associations Sommaire Exécutif 2

4 d'artistes, d entrepreneurs et de professionnels de la culture sont intervenues pour que le CRTC mette en place une réglementation plus rigoureuse chez les médias traditionnels et souhaitent une réglementation sur Internet et dans les nouveaux médias. Or, ce n est pas en resserrant la réglementation actuelle dans le secteur des médias que nous pourrons protéger notre marché des grandes tendances mondiales de cette industrie. La fluidité de la concurrence sur Internet et l accès à un contenu universel ne peuvent pas se prêter à de telles interventions. Il faudra plutôt faire preuve d ouverture et d ingéniosité pour permettre aux sociétés nationales de médias de non seulement survivre dans ce nouveau contexte mais aussi de faire la conquête de marchés extérieurs. Cette revue de la littérature toute récente nous amène aux conclusions suivantes : 1. La collaboration entre des firmes qui peuvent par ailleurs être en concurrence sur d autres marchés, l écoute du client dans un contexte d interactivité et de personnalisation des contenus et l adoption de nouvelles technologies comme la mobilité, sont autant d éléments essentiels pour prospérer dans le nouvel environnement. 2. La mobilité de la clientèle des médias ouvre plusieurs segments de marché allant du divertissement aux informations professionnelles ou d affaires. Les médias devront se choisir des créneaux sur le marché mobile en fonction de leur expertise. 3. Les médias doivent composer avec la fragmentation des auditoires et le déplacement de la publicité en-ligne. Il est essentiel d avoir un plan de passage en-ligne pour pouvoir récupérer une partie des revenus publicitaires perdus aux mains des firmes Internet ou des concurrents qui ont fait plus rapidement le passage en-ligne. 4. Il faut voir que dans l univers Internet, les nouvelles techniques publicitaires où l annonceur paie en fonction du nombre de cliques par les internautes, rend les revenus publicitaires plus incertains et transfère le risque aux médias. 5. Le repli sur de vieilles pratiques qui peuvent conduire à la marginalisation de certaines firmes ou encore l incapacité de professionnels des médias à s adapter aux nouvelles réalités du marché constitue une menace pour le secteur des médias. 6. Ainsi, l attitude des associations d'artistes, entrepreneurs et professionnels de la culture qui souhaite une réglementation plus rigoureuse des médias et l'introduction d'une réglementation sur Internet risque d aller contre les intérêts mêmes de ces intervenants et de mettre en péril les sociétés canadiennes de médias. 7. Les sociétés de médias et les transporteurs d information s accordent pour dire qu il faut favoriser la créativité et aller vers une réduction significative de la réglementation pour faire face aux nouvelles conditions de la concurrence sur le marché et être en meilleure position pour innover. 8. La fluidité de la concurrence sur Internet ne peut pas se prêter à de nouvelles règlementations sur Internet qui donne accès à un contenu presque illimité à l échelle mondiale aux internautes. À ce titre, plusieurs intervenants devant le CRTC estiment que les nouvelles technologies audiovisuelles constituent un changement fondamental qui pourrait se traduire à terme par la disparition des entreprises réglementées. 9. La décision du ministre du Patrimoine canadien de fusionner les fonds canadiens de télévision et le fond des nouveaux médias représente un pas dans la bonne direction et devrait favoriser l innovation chez les sociétés de médias. L abandon d un Sommaire Exécutif 3

5 pourcentage des fonds en faveur de la SRC-CBC sera favorable à une concurrence plus équitable entre les joueurs du marché et ainsi devrait stimuler l innovation essentielle pour affronter la concurrence mondiale. DONNÉES ESSENTIELLES SUR LES MÉDIAS AU CANADA PROVENANT D UN SONDAGE SCIENTIFIQUE L analyse des grandes tendances mondiales en matière de médias peut être remise en perspective en regardant les résultats de l enquête de l organisme «Le Canada en-ligne!». Certains résultats de l enquête 2007 nous permettent de répondre à quelques-unes des questions abordées dans notre étude. Voici donc quelques faits saillants pertinents pour notre étude : À ce stade-ci, les résultats soutiennent la notion selon laquelle l utilisation d Internet supporte la consommation des médias traditionnels plutôt qu elle ne la remplace. Le téléchargement et l écoute de musique en ligne constituent l activité de divertissement la plus populaire des internautes. Les autres activités populaires sont, en ordre décroissant : la consultation de sites web de séries télévisées, l utilisation de jeux, le téléchargement et visionnement de vidéos et enfin l écoute de la radio. Environ 47 % des internautes ont téléchargé du contenu gratuitement et probablement pour une part de ce contenu, d une manière illégale. Seulement 13 % des internautes ont payé pour télécharger du contenu en ligne. Cependant, près de 70 % sont prêts à accepter que des publicités soient présentes avec leur contenu si cela permet un accès gratuit. C est donc les sites affichant de la publicité qui réussiront à attirer davantage d internautes comparativement à ceux où il faut payer pour accéder au contenu. Côté culturel, environ 46 % des internautes croient qu il est important de chercher de l information auprès de sources canadiennes alors que moins de 25 % croient qu il est important de se procurer du divertissement d origine canadienne. Les internautes en 2007 avaient une opinion peu favorable face à la qualité du contenu culturel canadien en ligne. ANALYSES DE CAS AU QUÉBEC Cette section a pour objet de présenter quatre cas ayant obtenu du succès dans le marché des nouveaux médias. Les cas analysés sont ceux de Médias Transcontinental (TM), Société Radio-Canada (SRC), La Presse (Société Gesca) Canoe de Québécor Média (QMI). 1. Médias Transcontinental (MT) : le cas Weblocal.ca et la migration enligne des produits En faisant un usage optimal des actifs déjà détenus, MT a réussi un passage sur le Web avec les produits médias déjà en place. Les données de marché récoltées au cours des années avec l offre de divers produits de marketing ont permis de baliser l offre de produits numériques et d aller vers une personnalisation du marketing. MT a compté sur l avantage concurrentiel de la notoriété de sa marque pour faire la migration d un ensemble de ses produits en-ligne. Weblocal.ca est devenu ainsi un compétiteur des Pages Jaunes. Au fur et à mesure que le taux de fréquentation de weblocal.ca a augmenté, on a pu améliorer la gamme des services offerts. On offre la possibilité aux clients d interagir en-ligne et notamment de faire des transactions. Également, d autres interactions sont encouragées comme la publication de Sommaire Exécutif 4

6 commentaires ou de recommandations par les internautes. Le succès «weblocal.ca» comporte plusieurs dimensions, notamment : Le nombre de visites uniques par période temps. Le volume d annonceurs sur le site. Les transactions faites sur le site sont à l avantage de tous. MT peut acquérir une meilleure connaissance des clients en suivant leur comportement en-ligne et développer, le cas échéant, de nouvelles offres ou fonctionnalités du site. Pour investir sur une plateforme comme le weblocal.ca, il faut faire des investissements et assumer de nouvelles dépenses d exploitation. Ceci suppose un contrôle serré sur l ensemble des dépenses de façon à ne pas augmenter les coûts totaux. Une façon d y arriver est de trouver de nouvelles façons de faire et d augmenter ainsi la productivité. En plus du Web local, MT rend disponibles en-ligne ses diverses publications. Le passage en-ligne des produits de MT vise des communautés bien ciblées qui ont ainsi des rendez-vous quotidiens ou encore mensuels selon le type de produit. MT a créé des verticaux qui s adressent à des créneaux spécifiques qui trouvent un lien avec de l information déjà publiée dans les journaux. Pour donner une «seconde vie» au contenu sur d autres plateformes, le contenu doit être modifié et adapté à la plateforme qui en fait une diffusion. MT incite les journalistes des médias imprimés à donner des versions abrégées de leur contenu pour utilisation sur le Web et aussi à présenter des commentaires sur des blogs où il est possible d interagir avec les internautes. Avec ses nombreux produits en ligne, MT cherche à obtenir des économies d envergure en utilisant des logiciels qui font une harmonisation des contenus sur les 120 sites Web que l entreprise a développés. Enfin, MT n a pas hésité à adopter pour divers segments de ses produits le modèle de co-opétition où des concurrents, pour certains produits, font partie de son écosystème. Ainsi, MT a des partenariats avec MSNSympatico, Rogers, Groupe Corus et autres. 2. La Société Radio-Canada et ses nombreux produits sur le Web Le décloisonnement en termes de ressources humaines et de plateformes entre la radio, la télévision et le Web annoncé en août 2006 constitue la principale réussite de la SRC. Également, grâce à cette stratégie et une forte présence sur le Web, la SRC a su récupérer des audiences en région qu elle avait perdues. La radio, la télé et le Web sont devenus des plateformes assez fluides alors que la Société avait une longue tradition de cloisonnement entre la radio et la télé et donc un fonctionnement en silo qui n était pas favorable à une collaboration étroite entre les ressources humaines des divers services. La SRC a vu diminuer ses revenus publicitaires provenant de la télé et a donc alors été incitée à récupérer les pertes de revenus publicitaires en migrant son contenu en-ligne. De plus, la SRC cherche de nouvelles sources de revenu comme des abonnements à des services en-ligne tels que les nouvelles ou reportages sur RDI. La SRC fait des investissements sur divers contenus avec la participation du public de façon à voir quelle plateforme et quel format permet de rejoindre le plus grand public. Le choix d optimiser l utilisation et le partage de ses ressources à travers les différentes plateformes médias constitue un virement novateur pour la SRC. Ce repositionnement cherche à mieux exploiter les compétences jusque là Sommaire Exécutif 5

7 distinctives de la radio ou de la télé ou du web afin d élaborer des contenus plus riches. Il faut voir qu il s agit d un changement profond à la fois de la culture d entreprise de la SRC et aussi au niveau des relations de travail. La SRC s est aussi créée un écosystème avec plusieurs partenaires du secteur privé comme les opérateurs de télécommunications. La SRC fait aussi face à la question débattue devant le CRTC touchant la propriété intellectuelle à travers la chaîne de valeur des médias. La diffusion de contenu préparé par des producteurs indépendants qui reçoivent des subventions par exemple du Fonds canadien de télévision, crée une valeur pour l auditoire, mais la SRC est incapable d en récupérer une partie puisque les droits ne lui appartiennent pas. Il faudrait développer des formules qui permettront aux producteurs et diffuseurs d avoir un partenariat dans lequel tout le monde gagne à la création de nouvelle valeur ajoutée par une diffusion sur d autres plateformes. Le succès du Web régional comme porte d entrée à l ensemble des contenus de la SRC tend à confirmer que l utilisation du Web sur une base locale suscite de l intérêt pour les publics concernés. 3. La Presse Au début des années 2000, Gesca a fait le choix de développer une vitrine web unique pour tous les quotidiens de son groupe. En parallèle, l entreprise a développé une stratégie axée sur des contenus de qualité, et a imparti ses activités d impression. La qualité du contenu journalistique a assuré le succès de cette transformation. La Presse a adopté la stratégie qui consiste à utiliser la notoriété de la marque pour migrer une partie de ses clients vers le Web et aussi pour attirer une nouvelle clientèle qui préfère le Web au papier. De plus, le journal a envoyé sur le Web des informations devenues désuètes en format papier en raison de l instantanéité des plateformes électroniques. La Presse a créé des passerelles entre l écrit et le Web de façon à optimiser la diffusion de ces deux formats de contenu. Cyberpresse vient tout au long d une journée compléter l information diffusée le matin dans la version écrite. La section Forum ouvre la porte à des dossiers plus en profondeur et de l interaction avec les lecteurs. Cyberpresse est un cas de succès puisqu il s agit d un journal en-ligne qui se situe parmi les premiers au monde en terme de minutes de consultation par les internautes. En plus d offrir une couverture complète de l actualité en ligne, Cyberpresse propose des dossiers qui rassemblent dans une seule page tous les articles, chroniques, photos, textes d opinion, tableaux, fichiers vidéo, etc. sur un même sujet. Un des éléments majeurs du succès de cyberpresse est la «salle de nouvelle virtuelle» où les journalistes travaillent à la fois pour le média écrit et le Web. Un accord avec les syndicats balise la façon dont les journalistes utiliseront les nouveaux outils mis à leur disposition pour accomplir leur métier. Il s agit de changement de culture chez les professionnels de La Presse, mais qui est incontournable pour assurer le succès de l entreprise. Au niveau de d Internet, l entreprise s est associée à Torstar pour créer Olive Média. Véritable courtier de vente de publicité en ligne, Olive Média fait le lien entre les annonceurs et un réseau de sites qui rejoint plus de 12 millions de visiteurs uniques canadiens. Face au passage en-ligne de diverses annonces classées, La Presse a développé des offres combinées avec Internet pour permettre aux clients d être Sommaire Exécutif 6

8 sur les deux plateformes. La Presse a aussi élargi son écosystème en faisant des accords de partenariat avec Workopolis pour les questions d emploi. 4. Canoe (Quebecor Media) Canoe.ca dans sa version en français est le plus gros portail francophone au Canada dont la fréquentation dépasse largement celui de la SRC et de Cyberpresse. Le portail est en lien avec plus de 300 sites dont certains sont d ordre général en termes d information et d autres plus pointus. En soi, le portail Canoe.ca qui est rentable constitue un succès. L application de la stratégie de la convergence entre les diverses entités du groupe Quebecor dont Quebecor Média Inc (QMI) représente un des facteurs majeurs qui expliquent le succès de Canoe.ca. Quebecor a en somme réussi là ou d autres entreprises ont connu des échecs en matière de convergence. Il n y a pas de culture de chasse-gardé chez Canoe.ca et le modèle d affaires s adapte avec la croissance des affaires. Des équipes agiles collaborent à la croissance de l entreprise. Cette gestion doit faire en sorte que Canoe.ca puisse s ajuster très rapidement à de nouveaux développements sur le marché. Mais, les gestionnaires examinent aussi les perspectives à long terme et font des exercices de planification stratégique dans un milieu où il n est pas facile de suivre le rythme des progrès technologiques et le développement de nouveaux produits sur les marchés. La croissance de Canoe.ca se fait par des projets à l interne, mais aussi par acquisitions particulièrement dans le cas de sites spécialisés. Il y a un défi technologique important à gérer la croissance d un portail de cette envergure. Les gestionnaires ont une approche de cas par cas pour faire converger les offres de contenu sur une plateforme technologique commune. Canoe.ca reçoit des revenus publicitaires de plusieurs formes et réduit ainsi les risques associés à certaines pratiques comme le «pay per click». On peut vraiment parler d un portefeuille de revenus publicitaires. Canoe.ca a développé un écosystème imposant d une centaine de partenaires provenant du Canada mais aussi des États- Unis et de l Europe. On partage selon diverses modalités les revenus de publicité avec ces partenaires. Parmi les partenaires, on retrouve évidemment les diverses entreprises de QMI et d autres entités de la famille Quebecor. Canoe.ca joue à fond la stratégie de convergence avec les médias écrits, la télédiffusion comme TVA et la distribution de contenu assurée par Vidéotron. Avec un auditoire de plus de 2 millions de personnes, l émission de télé Star Académie permet de jouer à fonds le principe de la convergence entre le Web et la télédiffusion. De plus, on va chercher une valeur additionnelle pour l auditoire abonné au service Internet haute vitesse de Vidéotron lequel peut ainsi avoir accès à des contenus inédits. La portée de la marque Canoe.ca ou encore des autres entreprises du Groupe Quebecor est telle que l auditoire est suffisamment varié de sorte que les échanges sur Canoe.ca ne sont pas du moins pour le moment affectés par les changements démographiques. Des contenus de Canoe.ca sont disponibles sur tous les téléphones cellulaires via une série de sites Wap. Vidéotron est en voie de construire son propre réseau de téléphonie cellulaire à technologie avancée et pourra pousser plus loin sa stratégie de convergence avec les futurs abonnés au nouveau réseau. LES FACTEURS DE SUCCÈS Cette analyse nous permet de constater que les facteurs de succès les plus importants d un service en-ligne se retrouvent avec certaines variantes chez les quatre cas Sommaire Exécutif 7

9 présentés. On peut résumer ainsi ces facteurs de succès : 1. Puiser parmi les actifs existants les ressources nécessaires pour faire un virage en-ligne et créer entre ces actifs des synergies qui n avaient pas encore été exploitées dans le modèle d affaires initial de l entreprise. 2. Il faut changer la culture de l entreprise, ce qui se traduit en général par la fin du fonctionnement en silos étanches. Comme les employés doivent changer leurs façons de faire, il y a une période d apprentissage. Plus cette période est courte et plus les employés font preuve de souplesse et augmentent leur productivité, plus le virage enligne sera un succès. On crée ici des synergies entre les employés qui n avaient pas été exploitées dans l ancien modèle d affaires. 3. Le développement de nouvelles plateformes pour être en contact avec sa clientèle comporte des coûts. L utilisation des nouvelles plateformes apporte des revenus pour l entreprise, mais il s agit en général de la récupération de revenus perdus par les médias traditionnels. Il faut donc déployer de nouvelles façons de faire pour absorber les coûts avec des gains de productivité. 4. La notoriété de la marque et les liens établis avec une clientèle par le passé ont joué un rôle important dans le virage en-ligne. Les entreprises ont utilisé l effet-levier de leur marque pour migrer leur clientèle vers le Web à un rythme reflétant les besoins et les attitudes de leurs clients. 5. Il faut aussi compter sur la proximité du client pour l attirer en-ligne. Si on est en mesure de se rapprocher du client à un niveau local et ainsi lui offrir des services de proximité, il est alors aussi possible d élargir les services offerts en-ligne aux clients. 6. Comme l entreprise ne peut être présente dans tous les domaines et maîtriser toutes les technologies, une des clefs de succès est de se bâtir un écosystème en concluant des partenariats avec d autres entreprises qui sont parfois des concurrents sur d autres marchés. Sommaire Exécutif 8

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