«Version Final» Document d Orientation Stratégique pour la chaine de valeur mangue dans la Communauté Économique Des États de

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1 «Version Final» Document d Orientation Stratégique pour la chaine de valeur mangue dans la Communauté Économique Des États de l'afrique de l'ouest (CEDEAO) 1

2 PRÉFACE Ce rapport présente les conclusions du processus participatif d'élaboration d'une stratégie régionale pour la filière de la mangue au sein de la Communauté économique des États de l'afrique de l'ouest (CEDEAO), qui a rassemblé les acteurs clés de la sous-région autour d'un projet commun plus vaste: le développement par la CEDEAO d une initiative pour la compétitivité de la région dans des filières d exportation à fort potentiel, l initiative EXPECT. Avec l appui du Centre du Commerce International («International Trade Center» ITC) dans le cadre du programme PACCIA II, et le concours financier de l'agence canadienne de développement international (ACDI), le processus vise à accompagner la CEDEAO dans l'accroissement de ses exportations de produits ciblés, et l'augmentation de la compétitivité des entreprises à travers le développement de filières. L objectif du projet est l'amélioration des revenus de l exportation des opérateurs économiques (les paysans producteurs - qui constituent 60% de la population de la zone CEDEAO - et les petites et moyennes entreprises des pays de la CEDEAO engagées dans le traitement de la mangue). L'approche du projet est innovante et repose sur un processus participatif permettant le développement de partenariats entre les différents acteurs liés de près ou de loin à la filière de la mangue dans la sous-région. Ainsi, plusieurs activités préliminaires permettant de consulter les différents acteurs publics et privés des pays de la CEDEAO ont été réalisées depuis le lancement, dans le cadre du PACCIA II, de l atelier d évaluation du potentiel d exportation des produits de la sous-région en septembre Au vu de leur potentiel, trois produits principaux ont été identifiés par les experts de la sousrégion, avec l appui de l ITC, comme produits prioritaires de l initiative EXPECT dans sa phase de lancement : la mangue ; la noix de cajou ; et l'huile de palme. 2

3 La mangue a été sélectionnée par les membres Point focal de l initiative EXPECT et par le PACCIA II pour servir de produit pilote, dans le cadre de l élaboration d une stratégie régionale de développement des capacités d exportation et de la mise en œuvre de projets appropriés à cet effet. Les membres Point focal de l initiative EXPECT (CEDEAO TEN) sont : M. Serge BOMBO Président M. Eric GBIAN Secrétaire Général M. Banda KHALIFA VP CEDEAO TEN M. Karim SY Consultant Régional CEDEAO Le CEDEAO TEN tient vivement à remercier l équipe de l ITC pour leur assistance et leur soutien tout au long du processus d'analyse et d'élaboration du cadre d'intervention de la filière de la mangue, dont : M. Hernan A. MANSON, Gestionnaire du projet et Conseiller pour le développent de stratégies M. Philippe TOKPANOU, Conseiller principal PACCIA II pour la CEDEAO M. Olivier Van Lies Hout, Consultant International Secteur Mangue Mme. Frederine Copy, Conseiller Principal CCI Mlle Roberta LASCARI, Consultante Mme Man KWUN CHAN, Consultante principal en chaines de valeur et genre Nous exprimons également nos plus vifs remerciements à la Direction du Secteur Privé de la Commission de la CEDEAO, dont M. Oluonye PETER, ainsi qu'aux nombreux participants aux groupes de travail, sans lesquels ce rapport n'aurait pas pu voir le jour (voir la liste des participants en annexe à ce document). Nous remercions par ailleurs le Président de la Plateforme des acteurs de la filière de la mangue, en particulier le Président M. Emmanuel ADEYEMI (Nigéria) et le Vice Président M. Cheikh NGANE (Sénégal). Enfin, nous avons pu compter sur le précieux concours de plusieurs experts, notamment Mme Cathelijne van MELLE (Triodos-Facet) ; M. David IVANOVIC (Le Hub Rural/Plateforme Cop Horti, Sénégal) ; M. Mohamed SIDIBÉ (Mali) ; M. Gilbert NDIAYE (ASCDE, Sénégal) ; et M. Magatte NDOYE (Sénégal). 3

4 Contribution Le processus a été coordonné par la cellule PACCIA CEDEAO de l ITC et a bénéficié du soutien de la Direction du Secteur Privé de la CEDEAO. Le Réseau d'acteurs publics et privés CEDEAO TEN, association régionale ayant son siège à Abidjan, a fait parti du comité de suivi, et ses membres suivants ont participé aux différents ateliers de travail : KPATINDE, Florent Bénin GBIAN, Eric T. Bénin BOUREIMA, Barry Burkina Faso SANCHES, José Cap Vert KONE, Ladio Côte d Ivoire ABDALLAH, Banda Ghana OTU, Abena Ghana BAH, Ousmane Guinée BARAI, Macaria Guinée Bissau SIDIBE, Mohammed Mali HAIDARA, Moussa Mali MANI, Chaibou Niger SAAVE, Nanakaan Nigéria NDOYE, Magatte Sénégal KAMARA, Henry Sierra Leone AMOUSSOU, Edmond Togo Les acteurs de la filière de la mangue dans la zone CEDEAO ont également participé : AHOUANSE, Coffi Bénin DIOMA, Étienne Burkina Faso YOCOLI, Eugène Côte d Ivoire KONATE, Claude Côte d Ivoire GUILLIERME, Nicolas Côte d Ivoire CEESAY, Momodou A. Gambie SAAKA, Ahmed Dan Ghana BARHOUNI, Maliki Niger ABUBAKAR, Chachi Nigéria ADEYEMI, Emmanuel Nigéria NGANE, Cheikh Sénégal BADJI, Nfally Sénégal ABDOULAYE, Issifou Togo 4

5 Table des Matières Contribution... 4 Table des Matières... 5 Liste des tableaux... 6 Liste des illustrations... 6 Acronymes... 7 SOMMAIRE... 8 CHAPITRE I. CONTEXTE Approche méthodologique De la nécessité d une stratégie pour la filière de la mangue pour la CEDEAO Analyse de l approche du genre dans la filière de la mangue CHAPITRE II. LES DÉBOUCHÉS SUR LE MARCHÉ DE LA MANGUE Quelques chiffres Production de mangues Les variétés de mangues Le mûrissement des mangues Récolte et post-récolte Qualité des mangues Les préférences en termes de qualité Classification des mangues Le Calendrier d approvisionnement La demande Logistique Chaines de distribution Les tendances et les opportunités du marché CHAPITRE III. ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR Méthodologie Analyse qualitative L analyse quantitative Valeur ajoutée à l étape de l arbre La valeur ajoutée à l étape après la récolte CHAPITRE IV. FORCES ET FAIBLESSES DE LA CHAINE DE VALEUR DE LA FILIÈRE DE LA MANGUE Forces Faiblesses CHAPITRE V. LES OBJECTIFS PROPOSÉS EN TERMES DE CAUSE ET D IMPACT Résumé de l analyse et des conclusions La stratégie de la mangue pour la CEDEAO Résultats de l atelier régionale de validation ANNEXES ANNEXE 1 : L initiative EXPECT de la CEDEAO et le réseau TEN ANNEXE 2 FICHE DE LA FILIÈRE DE LA MANGUE ANNEXE 3 DEFAUTS COMMUNS PRÉSENTÉS PAR LES MANGUES ANNEXE 4 ANALYSE DES FACTEURS ANNEXE 5 CARTES ANNEXE 6 ÉTUDE DE CAS ANNEXE 7 INTÉGRATION RÉGIONALE ET COMMERCE INTERNATIONAL ANNEXE 8 LES CINQS AXES STRATEGIQUES ANNEXE 9 LISTE DE PARTICIPANTS

6 Liste des tableaux Tableau 1 - Evolution de la balance commerciale des produits agro-alimentaires Tableau 2 - Mise en ouvre de la stratégie en tenant compte de la question du genre Tableau 3 - Production/Exportation de mangue dans le monde et dans la zone CEDEAO Tableau 4 - Quantités de mangues et les fourchettes de prix pratiqués Tableau 5 Les 5 problèmes les plus importants qui ont un effet négatif sur la chaine de valeur de la mangue Tableau 6 - La matrice des facteurs négatifs selon la catégorie et le lien Tableau 7 - La matrice des facteurs positifs selon la catégorie et le lien Tableau 8 La production de mangues: quantités, prix et valeurs dans les pays de la CEDEAO Tableau 9 - Estimation des coûts variables de la production de mangues Tableau 10 Occurrence des combinaisons produit marché dans les pays de la CEDEAO Tableau 11 Analyse démonstratif Cigar Box de 18 combinaisons produit/marché de mangue Tableau 12 Force de la chaine de valeur de la filière mangue dans la CEDEAO en Tableau 13 Les objectifs de production et les objectifs de valeur ajoutée Tableau 14 - Classification des facteurs Tableau 15 - L Importance des facteurs individuels Tableau 16 Fréquence des facteurs selon la catégorie et le lien Tableau 17 Cigar Box 1 Rentabilité d exportation des mangues fraîches par bateau Tableau 18 Cigar Box 1 Rentabilité d exportation des mangues fraîches par avion Tableau 19 Cigar Box 1 Rentabilité d exportation de pulpe de 16 Brix par bateau Tableau 20 Cigar Box 1 Rentabilité de jus de mangue 25% Pulpe marché local Tableau 21 Cigar Box 1 Rentabilité d exportation de mangue séchée Tableau 22 La valeur de production de mangues dans les pays de la CEDEAO Liste des illustrations Figure 1 Les flux du commerce de la mangue Figure 2 Utilisation des mangues dans l espace CEDEAO Figure 3 Utilisation des mangues avec la mise en place d une chaîne de valeur développée Figure 4 Valeur des mangues dans la CEDEAO Figure 5 La valeur de la filière mangue avec une chaîne de valeur développée Figure 6 Calendrier d approvisionnement de l UE- Principales origines Figure 7 La fluctuation des prix en réponse à l offre ouest-africaine en 2009 et Figure 8 - Consommation de mangue dan l'ue Figure 9 Approvisionnement des fruits dans l UE Figure 10 Valeur ajoutée en 2010 et Figure 11 Impact cumulé de la stratégie de mangue Figure 12 Arbre des objectifs de la stratégie mangue Figure 13 Images des défauts communs présentés par des mangues fraîches Figure 14 La classification des mangues Figure 15 Carte de production de mangues Figure 16 Carte des voies routières et ferroviaires

7 Acronymes Cigar Box CB1 CB2 FC FC1 FC2 FC3 FLO Fruitrop HWT Lien LMR P P (EXW) P (C&F) PMC q SIT SWOT VA VC VC VC1 VC2 VC3 VC4 Feuille de calcul pour calculer le prix de revient, les marges et les bénéfices d une combinaison produit-marché. Un Cigar Box pour une seule combinaison produit-marché. Un Cigar Box pour plusieurs combinaisons produit-marché. Coûts fixes. Coûts fixes de l amortissement des biens. Coûts financiers fixes intérêts et commissions de la banque. Frais généraux fixes téléphone, entretien et marketing. «Fair Trade Labelling Organization» (Organisation de validation du label commerce équitable). Mensuel d information sur les flux commerciaux de fruits, publié par le Cirad, Montpellier, France. Traitement par immersion dans de l eau chaude (les mangues sont immergées pendant 5 à 10 minutes dans de l eau chaude à C). Une composante/un maillon de la chaîne de valeur : production collecte ; ce sont deux liens. Limite minimale de résidus (mesure pour exprimer la tolérance au pesticide). Prix. Prix à l usine Ex Works (INCOTERM). Prix coût et fret pris en charge par le vendeur (INCOTERME). Combinaison produit-marché. Quantité, volume. La technique d insecte stérile. «Srength, Weakness, Opportunities, Threats» (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces). Valeur ajoutée. Coûts variables. Chaîne de valeur. Coût variable de la mangue et des ingrédients. Coût variable du traitement des fruits intrants en produits finis. Coût variable de conditionnement, primaire, secondaire et tertiaire éventuellement. Coût variable de transport, pertes en transit, commission, etc. 7

8 SOMMAIRE Dans la Communauté Économique des États de l'afrique de l'ouest (CEDEAO), la mangue est cultivée pour la plupart dans la savane, une zone de km², qui s étend du Sénégal et de la Gambie dans l ouest jusqu au Nigéria à l est. La production annuelle représente environ 1,3 million de tonnes, soit près de 4% de la production mondiale, avec des pertes post-récolte pouvant atteindre entre 40% et 50%. Le reliquat ( tonnes) est commercialisé. Une grande partie (soit tonnes, ce qui représentent 88%) est consommée sur le marché local et régional, environ tonnes de mangues fraîches sont exportées (5,4%), et environ tonnes sont traitées (6,8%). La CEDEAO compte plus de 280 millions d habitants. Le deuxième axe du développement de la CEDEAO est le renforcement de l économie grâce à l augmentation de la production, des revenus d exportation et la création d emplois. La stratégie de la mangue vise cet objectif. À travers le processus collaboratif de l ITC, qui a impliqué un grand nombre d'acteurs de la filière (production, traitement et commercialisation), l'équipe projet s'est attachée à définir une nouvelle approche du développement de la filière. Le plan d'action stratégique s'inscrit donc dans cette logique de partenariat et de dialogue public-privé. Le cœur de la stratégie est d augmenter le taux d utilisation de 90% de la mangue disponible et la création de valeur ajoutée pour les mangues de toutes qualités (haut de gamme, moyen de gamme et de la troisième qualité pour l industrie de transformation). Au niveau des impacts escomptés, la stratégie de la mangue peut être définie selon deux objectifs : IMPACT 1 : Augmentation de la valeur ajoutée de la production de mangues pour contribuer de manière substantielle à la réduction de pauvreté ; IMPACT 2 : Augmentation de la valeur ajoutée de la mangue commercialisée pour améliorer la création de richesse, la croissance et la compétitivité de l économie. 8

9 Pour atteindre ces deux objectifs, la stratégie se développe autour de cinq sous-objectifs intermédiaires : But 1 : Augmenter la production de mangues. But 2 : Réduire les pertes post-récolte. But 3 : Augmenter le volume de la première qualité de mangues exportées. But 4 : Augmenter le volume de mangues de deuxième qualité vendues sur le marché local. But 5 : Augmenter le volume de la catégorie industrielle utilisée pour la transformation. Pour réussir, les exportateurs de mangues auront besoin en général de : a) une certification ; b) des fonds de roulement conséquents ; c) une technologie de pointe pour le conditionnement et l emballage des fruits ; d) une logistique excellente ; et e) une main d œuvre bien formée. Ces buts sont réalisables car ils tiennent compte d opportunités commerciales avérées à moyen et court termes sur les marchés internationaux (Europe, Afrique du Nord, Moyen-Orient), sousrégionaux et nationaux. En même temps, des opportunités sur le marché régional existent également, pouvant se substituer aux importations, avec une qualité abordable et une bonne apparence qui puissent exprimer le statut social. En résumé, le présent document vise donc deux objectifs : 1. procéder à une analyse détaillée de l organisation et des facteurs de rentabilité des acteurs de la filière, et une appréciation des demandes spécifiques ; et 2. identifier les progrès potentiels ainsi que les axes d interventions prioritaires qui en découlent en vue de proposer (i) des interventions transversales pour renforcer les programmes et les politiques régionales, et (ii) des interventions ciblées sous forme d investissement privé à promouvoir. Afin de permettre aux opérateurs économiques de la sous-région de gagner des parts de marchés aux niveaux local, régional et international, neuf domaines d intervention ont été identifiés. Chaque intervention a été élaborée afin de contribuer à l atteinte des cinq buts et les deux objectifs d impact. 9

10 Intervention 1 : Extension des vergers de manguiers. Intervention 2 : Intensification de la lutte contre les maladies. Intervention 3 : Amélioration des techniques et pratiques post-récolte. Intervention 4 : Extension du GLOBALGAP. Intervention 5 : Intégration du transport régional. Intervention 6 : Pénétration facilitée des marchés européens et des nouveaux marchés. Intervention 7 : Introduction d un label CEDEAO commun (région d origine). Intervention 8 : Augmentation de la capacité de transformation agro industrielle. Intervention 9 : Renforcement des capacités, développement des connaissances et facilitation des innovations au sein la filière de la mangue. La stratégie adopte également une approche qui tient compte de la question du genre pour la l analyse de la chaine de valeur de la mangue au sein de la CEDEAO. Les femmes sont tout autant actives que les hommes au sein de la chaine de valeur nationale pour les pays de la CEDEAO, mais elles sont en général confinées à des rôles différents le long de la chaine de valeur. En effet, une proportion plus grande de femmes que d hommes sont impliquées en tant que main d œuvre familiale non rémunérée, ouvrières rémunérées dans les unités d emballage et de traitement, et entrepreneurs de petites unités de traitement. Au Mali, un nombre significatif de femmes sont propriétaires/entrepreneurs de petites unités de traitement, et travaillent comme «pisteurs». De fait, les femmes sont nettement sous représentées comme entrepreneurs dans la plupart des étapes de la chaine : seul un très faible pourcentage de petits exploitants, de propriétaires de plantations, d exportateurs et de commerciaux, sont des femmes. Cet état de fait résulte des contraintes suivantes : l inégalité de genre dans l accès à la propriété foncière et l assurance de bail foncier ; l accès inégal à l éducation, ce qui conduit à un écart significatif des taux d alphabétisation et d éducation ; l accès inégal aux crédits/financements et autres extensions de services pour l agriculture ; la responsabilité première des femmes dans les tâches ménagères et l éducation des enfants ; et les comportements culturels selon lesquels certains rôles ne sont pas appropriés pour les femmes. 10

11 En conséquence, la Stratégie tient compte des deux principes clefs suivants pour le cadre global de l engagement : Principe 1 : les ouvriers, au même titre que les entrepreneurs, doivent être considérés comme des acteurs clefs et des bénéficiaires dans la chaine de valeur de l exportation de la mangue. Principe 2 : tous les domaines d intervention doivent être mis en œuvre d une manière qui tient compte de la question du genre. En plus de l approche tenant compte de la question du genre dans les neufs domaines d intervention de la Stratégie, les points suivants doivent être pris en compte afin de soutenir les femmes qui ne seraient pas adéquatement ciblées par les interventions proposées : appuyer davantage de femmes pour qu elles deviennent des petits exploitants/cultivateurs ; lancer des initiatives spécifiques pour encourager les petits exploitants masculins à partager avec leur épouse les revenus issus de la mangue ; et lancer des initiatives spécifiques pour améliorer les conditions de travail des ouvriers de tout sexe dans les plantations, les stations de conditionnement et les unités de traitement. 11

12 Sommaire Graphique du cadre logique dans la stratégie Impact VA sur l arbre +200% VA après récolte +160% But/ Objectif Production + 30% Pertes - 80% Exports + 225% Marché local + 60% Transforma tion + 560% Initiative Expansion vergers commerciaux Intensification lutte aux maladies Amélioration techniques post récolte Expansion GLOBAL GAP Intégration transportes régionaux Faciliter pénétration des marches Introduction label commun ECOWAS Augmenter la capacité de transformatio n agro industrielle Renforcement des capacités Savoir et savoir-faire VA = Valeur Ajouté 12

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14 CHAPITRE I. CONTEXTE Cette étude a pour objectif d analyser les performances de la filière de la mangue dans l espace CEDEAO afin d identifier les contraintes devant être levées pour favoriser son développement. Pour le programme PACCIA II de l ITC, il s'agit d aider la CEDEAO et les acteurs de la région à accroitre le volume des exportations de produits de la filière de la mangue et à augmenter la compétitivité des entreprises de la CEDEAO opérant dans cette filière. 1 L'atteinte de ces objectifs devra permettre d améliorer la compétitivité des opérateurs économiques en ouvrant d autres marchés (internationaux, régionaux et nationaux), et finalement à accroitre les revenus des producteurs en zone rurale qui constituent la majorité de la population de la CEDEAO. Le présent rapport présente l'analyse et le cadre des actions à mener pour favoriser la croissance de la filière de la mangue. Un accent particulier a été mis sur l'identification d'initiatives permettant le renforcement de la dynamique d'intégration régionale et ayant un impact systémique sur la filière de la mangue au bénéfice de l'ensemble de ses acteurs. L'équipe du projet s'est attachée à définir une nouvelle approche pour le développement de la filière à travers un important processus collaboratif sous-régional impliquant un grand nombre d'acteurs de toutes les sphères de l'activité économique de la filière (production, traitement et commercialisation). Le plan d'action stratégique s'inscrit donc dans cette logique de partenariat et de dialogue public-privé. Dans ce cadre, le processus d'élaboration a permis de : mobiliser les acteurs économiques de la filière pour définir conjointement une nouvelle vision d'avenir ; définir les axes stratégiques qui permettront de concrétiser ces objectifs ; identifier des initiatives prioritaires visant à améliorer la compétitivité de la filière au sein de la CEDEAO ; et lancer une dynamique permanente de recherche de compétitivité, notamment en impulsant la création d'une structure de suivi du projet pour accompagner la mise en œuvre des initiatives : le réseau CEDEAO TEN et la plateforme des acteurs de la filière de la mangue. 1 La même approche pourra ensuite être utilisée par la CEDEAO pour l anacarde et l huile de palme, autres filières pilotes sélectionnées par l initiative EXPECT (voir annexe 1). 14

15 Enfin, le projet a retenu l'approche de compétitivité pour développer la filière de la mangue. Ainsi, la démarche repose sur les quatre grands principes suivants : Toute stratégie de développement doit être inclusive et mettre l'accent sur la mobilisation de tous ceux qui participent à la vie économique, que ce soit les entreprises ou les institutions publiques et privées. C'est en participant à la définition des stratégies et au choix des initiatives que les acteurs privés et publics se sentiront concernés, et de fait motivés pour en entreprendre la mise en œuvre. Les filières sont au cœur de l'économie : le développement d'une croissance soutenue et durable dans le long terme passe par la création de filières compétitives et intégrées. La qualité de l'infrastructure économique (ressources humaines, accès au capital et à la technologie, environnement réglementaire, infrastructure physique, etc.) est un élément clef de la compétitivité des filières. Les filières doivent s'adapter en permanence aux changements sur les marchés internes et externes. 15

16 1. Approche méthodologique Le présent document de stratégie contient les conclusions de débats et de propositions des acteurs de la filière de la mangue de la CEDEAO. Il a fait l objet d une large concertation avec l ensemble des acteurs privés et publics en utilisant la méthodologie participative en élaboration de stratégies de l ITC. La stratégie est basée sur trois piliers fondamentaux : a) l impact social sur les populations agricoles à faibles revenus et les priorités des acteurs de la filière ; b) la demande des marchés nationaux, régionaux et internationaux ; et c) le potentiel d accroître la valeur ajoutée (bénéfice net) aux niveaux régional et national. 2 Lors des deux ateliers régionaux de consultation avec les acteurs et partenaires de la filière, le CEDEAO TEN et l équipe technique de l ITC ont présenté la synthèse des différents documents existants sur la filière mangue. Ainsi, les participants de chaque pays ont évalué les procédures participatives suivantes : le potentiel pour différentes combinaisons de produits et marchés ; les contraintes majeures et les facteurs critiques pour le succès d un changement systémique à tous niveaux de la filière ; les objectifs potentiels de réponse et la définition d une vision régionale pour la stratégie ; les axes d intervention prioritaires et la réalisation de fiches de projets par des pays pilotes. 2. De la nécessité d une stratégie pour la filière de la mangue pour la CEDEAO Plusieurs facteurs expliquent l intérêt de l élaboration d une stratégie inclusive pour la filière de la mangue dans l espace CEDEAO : l importance socio-économique du secteur agricole de la CEDEAO ; l importance macro-économique de la filière de la mangue et sa capacité à impulser une dynamique de prospérité partagée ; et la nécessité d encourager une synergie entre les actions des différents acteurs de la filière et les programmes initiés par la CEDEAO. 2 Pour l'analyse commerciale, la méthodologie Cigar Box a été élaborée et utilisée par le consultant international Olivier van LIESHOUT. 16

17 2.1 - Les caractéristiques majeures du secteur agricole de la CEDEAO Les agricultures des États membres de la CEDEAO sont très diversifiées et très complémentaires entre elles, en raison des conditions agro-climatiques et des spécialisations agricoles. Les États membres disposent d un potentiel considérable en terres cultivables, espaces pastoraux, en eau et en ressources humaines. Elles reposent principalement sur des exploitations agricoles familiales de très petites dimensions (généralement inférieures à 10 ha). Le secteur agricole de la CEDEAO occupe une place déterminante dans les économies nationales, notamment aux niveaux de l emploi, des revenus des ménages ruraux, et de la sécurité alimentaire des populations. En outre, il contribue de manière significative à l équilibre de la balance commerciale des États membres. Au cours des dernières années, l agriculture ouest-africaine a connu de profondes mutations. Globalement, la croissance de la production a suivi l accroissement démographique. Mais cette croissance repose sur un modèle de production extensif, à faible productivité, consommateur de ressources naturelles et rémunérant faiblement la main-d œuvre. Il existe des politiques volontaristes de production et de soutien aux filières agricoles marchandes avec des gains significatifs de productivité (doublement de la production de coton, riz et maïs) dans tous les pays sahéliens, qui a permis l augmentation des volumes d exportation de produits comme le coton, le café et le cacao. Importance économique Sur le plan économique, l agriculture représente environ 35% du PIB régional, après les services (37%) qui sont en net progrès dans tous les États membres de la Communauté à cause de la tertiarisation accrue de l économie mondiale, à laquelle la région ouest-africaine n échappe pas. L agriculture est aussi le secteur sur lequel repose le développement des capacités exportatrices des États, y compris ceux dotés d importants gisements énergétiques (pétrole, gaz naturel) comme le Nigéria. Elle permet d assurer le service de la dette et de financer les importations de biens de consommation, de biens d équipement ou de produits intermédiaires pour l industrie. 17

18 Le premier défi du secteur agricole est de continuer à assurer plus efficacement cette fonction économique en élevant la productivité de tous les facteurs et en fournissant les matières premières aux secteurs de l artisanat et de l industrie agroalimentaire. Cet enjeu est crucial pour que la région maîtrise sa dépendance alimentaire vis-à-vis du reste du monde et améliore, via la transformation des produits et l incorporation de valeur ajoutée, les termes actuels des échanges défavorables entre ses États membres. L agriculture a une place considérable dans la réalisation de la sécurité alimentaire des ménages, compte tenu de l importance de l autoconsommation dans les stratégies des ménages agricoles et du rôle joué par les marchés de proximité des produits vivriers pour nourrir les populations urbaines. Environ 80% des besoins alimentaires des populations de la région sont satisfaits par les productions régionales. Ainsi, le défi auquel le secteur agricole est confronté est celui de passer de la garantie de la sécurité alimentaire à celle de la souveraineté alimentaire au niveau régional. Importance sociale Sur le plan de l emploi, le secteur agricole demeure le premier fournisseur de main d œuvre. Plus de 60% de la population active de la CEDEAO travaille dans ce secteur, en dépit de la faible rémunération par rapport aux autres secteurs de l économie. Le défi de l emploi agricole consiste donc à accroître la rémunération des actifs agricoles, notamment par l accélération de la productivité du travail. Par ailleurs, l agriculture joue un rôle déterminant dans la lutte contre la pauvreté et l insécurité alimentaire, tant au travers de l autoconsommation des ménages agricoles, qu au travers de l approvisionnement des marchés de proximité et des marchés urbains des produits vivriers. En outre, les femmes occupent une place considérable dans le processus de production, de transformation et de commercialisation des produits agricoles, mais restent peu prises en compte dans les politiques de développement et dans les stratégies de modernisation de l agriculture. Elles sont faiblement représentées dans les organisations et les instances de concertation et négociation (voir paragraphe 3). Il faut ajouter à ces critères spécifiques, l impact de l accroissement démographique, à savoir : La population double tous les 25 ans environ : la région comptait 78 millions d habitants en 1960, 265 millions en 2005, et devrait atteindre, selon les projections couramment admises, 353 millions en 2020 et 455 millions en 2030 (selon le CSAO-OCDE). Cela pourrait entrainer une augmentation des besoins. 18

19 La population s urbanise : nous observons actuellement un basculement avec la population urbaine dépassant pour la première fois la population rurale. En 1960, seulement 14% des africains de l Ouest vivaient en ville pour 42% en Ainsi, en moins d une génération, la population urbaine pourrait représenter 57% à 60% en Avec des modes de consommation plus élaborés, cette tendance pourrait entraîner la nécessité d'une transformation accrue des productions agricoles, dont la mangue, pour répondre au marché intra-régional. De fait, le marché et le développement des débouchés peuvent favoriser les conditions économiques d un développement agricole et d une prospérité partagée. Le commerce des produits agricoles de la CEDEAO L importance de l agriculture dans la production régionale se prolonge au niveau de la place des exportations agricoles dans les échanges extérieurs de l Afrique de l Ouest. Tous pays confondus, les exportations agricoles représentent près de 6 milliards de dollars US, soit 16,3% de l ensemble des exportations de produits et services de la région. En contrepartie, la région importe pour une valeur de 5,4 milliards de dollars US de produits agro-alimentaires. Le Nigéria est un cas à part, et la structure de ses exportations est atypique en raison du poids du pétrole, ce qui résulte en une part respective des produits agricoles dans les exportations et les importations plus importante, pour s élever à 30% et 10%. La Côte d Ivoire, à elle seule, représente près de 53% des exportations de la région. Les trois pays en développement de la CEDEAO, notamment la Côte d Ivoire, le Nigéria et le Ghana, couvrent 78% des exportations agro-alimentaires de la région, essentiellement sous forme de coton, café, cacao, bananes, ananas et produits de la pêche. A l inverse, les importations sont mieux réparties. Ces trois pays en développement représentent 60% des importations totales, mais représentent près de 70% de la population régionale. Ceci indique une dépendance moins forte de ces pays à l égard des importations, calculée sur la base du ratio importations par habitant. En réalité, la demande en importations intra communautaires est surtout le fait du Nigéria qui est à la fois l économie agricole la plus puissante de la région, mais aussi celle qui importe le plus, avec 36% des importations agro-alimentaires de la CEDEAO. Mais rapportées à sa population (plus de la moitié de la population de la région), sa dépendance aux importations doit être relativisée. Le Nigéria est cependant le pays dont le déficit de la balance du commerce agro-alimentaire est le plus important avec près de 1,5 milliards de dollars US en

20 Au cours des vingt dernières années, les exportations agro-alimentaires progressent de 95% alors que les importations n augmentent «que» de 64%. La CEDEAO voit donc s améliorer sa balance commerciale agro-alimentaire qui passe d un déficit de 267 millions de dollars US à un excédent de 522 millions de dollars US. Elle voit par conséquent sa dépendance à l égard des importations se réduire. Mais il est vrai que la balance des seuls produits alimentaires, excluant les matières premières exportées à des fins non alimentaires, est beaucoup plus défavorable dans la région ouest africaine. Les produits importés concurrents des productions locales (céréales, viandes, lait, huiles, sucre) représentent 70% à 80% des importations agro-alimentaires. À elles seules, les importations de céréales, viandes et produits laitiers, qui constituent des produits alimentaires de base, représentent environ la moitié des importations agroalimentaires régionales et ont doublé en valeur au cours des 20 dernières années. En volume, la croissance des importations de ces trois groupes de produits stratégiques est encore plus nette (multipliées par 2,13), dans la mesure où on assiste à une érosion des prix sur les marchés internationaux sur cette période. Tableau 1 - Evolution de la balance commerciale des produits agro-alimentaires Source : Les potentialités agricoles de l Afrique de l Ouest (CEDEAO) / Février 2008 Fondation pour l'agriculture et la Ruralité dans le Monde (FARM) L UE constitue actuellement le débouché principal des produits agricoles de la région, représentant 56% de ses exportations. Près de 30% des importations de l UE en provenance de l Afrique de l Ouest sont constituées de produits agricoles et alimentaires. L UE représente aussi une part significative des origines des produits agroalimentaires importés par l Afrique de 20

21 l Ouest, avec 34% de l ensemble des importations, toutes origines confondues. Dans ce contexte, le débat sur la libéralisation des échanges avec l UE dans le cadre de la négociation de l Accord de Partenariat Économique (APE) est particulièrement important (voir annexe 7) Critères de sélection de la filière de la mangue Les critères de sélection de la filière de la mangue peuvent être résumés comme suit : Le développement de la filière entre dans les priorités de la majorité des États membres (Côte d'ivoire, Mali, Burkina Faso, Sénégal, entre autres) et de la Commission de la CEDEAO, à travers la politique agricole commune dénommée ECOWAP et l'initiative EXPECT. La filière existe dans le cadre d une production traditionnelle pour la majorité des pays de la CEDEAO. Elle s est professionnalisée au cours des dernières années, principalement pour développer les marchés d exportation. Au sein de cette filière, des opérateurs sont actifs à l export et volontaires pour en promouvoir le développement. La production annuelle s est fortement développée au cours des dernières années par la création de nouvelles productions spécifiquement orientées vers l exportation et la modernisation des vergers traditionnels. Le potentiel d amélioration de la production des vergers est encore important et passe par : o une augmentation des surfaces cultivées (les terrains propices sont disponibles) ; et o une amélioration des rendements (techniques culturales, entretien, taille, fumure), des traitements préventifs et surtout de la qualité (contrôle de la récolte, maîtrise de la manutention et du conditionnement). Le développement de la production est un facteur de création de revenus supplémentaires en milieu rural. La demande de mangue à l exportation sur l Europe est en développement rapide (+6% entre 2009 et 2010). Le développement des exportations sur cette destination pourra se renforcer par la mise sur le marché de produits d une qualité irréprochable. La gestion des plantations, et surtout la récolte et le conditionnement des fruits, entraînent des créations d emplois, particulièrement à destination des femmes, et sont donc les facteurs d un partage important des revenus en milieu rural. Les technologies requises pour la production de mangue restent à la portée de petites entreprises dans la mesure où des services de tri/conditionnement, ainsi que des possibilités de groupage pour l export, sont envisagés dans le cadre d un système de contrôle de la qualité (Bonnes Pratiques Agricoles, Hygiène, LMR et traçabilité). 21

22 2.3 - Une stratégie en cohérence avec les politiques de la CEDEAO L'importance capitale de l'agriculture dans l'économie régionale et dans le vécu quotidien des populations a conduit la Commission de la CEDEAO à adopter en 2005, en étroite concertation avec ses États membres et les organisations socioprofessionnelles, une politique agricole pour l'ensemble des pays de la Région ouest africaine, dénommée ECOWAP. 3 L'ECOWAP est une politique volontariste de production et de soutien aux filières agricoles marchandes. Elle a pour objectif général de contribuer de manière durable à la satisfaction des besoins alimentaires de la population, au développement économique et social, et à la réduction de la pauvreté dans les États membres, ainsi que des inégalités entre les territoires, zones et pays. Au-delà de la satisfaction des besoins alimentaires de la région, elle vise à créer une agriculture orientée vers l'exportation. Dans sa mise en œuvre, l'ecowap intègre une approche filière dans laquelle celle des fruits et légumes figure en bonne place. La stratégie de la mangue pour la CEDEAO s'inscrit donc bien dans le cadre de la politique agricole commune ECOWAP. Quant à l'initiative EXPECT, elle a été lancée par la Direction du secteur privé de la CEDEAO et vise à promouvoir l'intégration régionale à travers la création et le partage équitable de valeur ajoutée durable dans l'espace économique communautaire. Cela se fera entre autres par le soutien à l'émergence d'un secteur productif compétitif, principalement des Petits et Moyennes Entreprises (PME) dotées des capacités adéquates pour évoluer efficacement dans le marché régional, en générant un revenu durable et équitable pour l'amélioration des moyens de subsistance dans les États membres, à travers la promotion des exportations de produits à fort potentiel de revenus et à impact socio-économique élevé pour les populations. L'initiative EXPECT comprend six composantes, à savoir : 1) information et analyse de marché (outils, techniques, études) ; 2) politiques et stratégies régionales à l'exportation (coordination, promotion) ; 3) développement de compétences en matière de récolte (semences, plantation, culture) ; 4) développement de procédés de transformation (technologie, normes, emballages, stockage, transport) ; 5) solutions financières (financement approprié de la filière) ; et 6) sourcing & liens (relations avec les fournisseurs et clients). 3 En cohérence avec cette politique, l Initiative EXPECT de la CEDEAO conforte le développement de trois filières prioritaires (voir annexe 1). 22

23 Pour la mangue, les résultats attendus de l'initiative EXPECT sont de mieux positionner les exportations de mangues fraîches et traitées de la CEDEAO dans le monde. La mise en œuvre de l'initiative EXPECT, se fera dans le cadre d'un partenariat avec une forte implication du secteur privé et des partenaires institutionnels selon l approche filière de compétitivité. L'implication du secteur privé se fera à travers le Réseau régional d experts pour l Entreprise et le Commerce de la CEDEAO («Trade and Enterprise Experts Network» TEN), le «PanAfrican Agribusiness Consortium», les associations et les institutions associées et/ou mandatées pour la mise en œuvre des composantes de l'initiative EXPECT (pour le cadre opérationnel du TEN, voir l annexe 1). Ainsi, la stratégie de la mangue permettra de partager une approche commune aux différentes parties de la CEDEAO, afin d éviter les duplications de programmes, les pertes de ressources, et donc d optimiser les ressources disponibles et fédérer ces mêmes acteurs autour d une vision commune de développement de la filière et de l ensemble de son écosystème. 23

24 3. Analyse de l approche du genre dans la filière de la mangue Les femmes jouent un rôle crucial dans la chaine de valeur de l exportation de la mangue au sein de la CEDEAO, et la stratégie doit être mise en œuvre de manière à garantir que les femmes et les hommes bénéficient de la même manière des activités mises en place dans ce cadre. À cette fin, deux principes clefs doivent être appliqués à la stratégie : Principe 1 : les ouvriers, au même titre que les entrepreneurs, doivent être considérés comme des acteurs clefs et des bénéficiaires dans la chaine de valeur de l exportation de la mangue. Les femmes sont tout aussi actives que les hommes dans la chaine de valeur de la mangue au sein de la CEDEO ; cependant, leur rôle est souvent «caché». Les femmes comptent pour au moins la moitié de la main d œuvre rémunérée et non rémunérée, employée par les petits exploitants ou dans les unités d emballage et de traitement, mais sont très peu représentées en tant qu entrepreneur/propriétaire de ces entreprises. Principe 2 : tous les domaines d intervention doivent être mis en œuvre d une manière qui tient compte de la question du genre si possible. Puisque les femmes sont au centre de pratiquement tous les échelons de la chaine de valeur, toutes les interventions auront un impact sur les femmes, de manière positive ou négative, quelle que soit la partie de la chaine de valeur ciblée. En conséquence, tous les domaines d intervention de la Stratégie devront être conçus et mis en œuvre selon la question du genre. Les femmes sont tout aussi actives que les hommes dans la chaine d exportation de la mangue dans la région de la CEDEAO, mais on les trouve généralement réparties dans des rôles différents le long de cette chaine. En termes de chiffres, la majorité des femmes au sein de la chaine sont confinées aux rôles suivants : En tant qu ouvrières familiales non rémunérées dans les petites exploitations de mangues tenues par des hommes, dédiées aux tâches suivantes : nettoyer/désherber lorsque les manguiers sont encore jeunes ; gérer/organiser le travail des ouvriers rémunérés ; cueillir et ramener les mangues depuis la ferme ; avec un usufruit pour faire pousser des récoltes alimentaires annuelles. En tant qu ouvrières rémunérées ou petits exploitants manguier rapporter les fruits depuis la ferme ; les nettoyer et les calibrer. 24

25 En tant qu ouvrières rémunérées dans les unités de traitement des mangues (à petite et grande échelle), où les femmes sont préférées aux hommes parce qu elles manipulent les fruits de manière plus soignée. En tant qu ouvrières rémunérées dans les stations de conditionnement, sachant qu il y a des différences entre les opérations concernant le fret maritime et le fret aérien (dans l emballage pour le fret maritime, 60 à 90% des ouvriers sont des femmes ; pour le fret aérien la majorité des ouvriers sont des hommes). De fait, les femmes sont largement sous représentées comme entrepreneurs, pratiquement à tous les échelons de la chaine : En tant que petit exploitant, c est à dire propriétaire/gérant de petites exploitations de mangues (moins de 10% sont des femmes). En tant que propriétaire/entrepreneur de plantations commerciales (0%). En tant que propriétaire/entrepreneur d unités de traitement de moyenne et grande taille (moins de 10%). En tant que propriétaire/entrepreneur d entreprises d export et/ou d emballage (moins de 5%). Les seuls niveaux de la chaine de la mangue où les femmes jouent un rôle significatif sont les petites unités de traitement, ou bien en tant que «pisteur» au Mali (voir l annexe 5 où figurent deux exemples du rôle des femmes dans la chaine de valeur de la mangue au Ghana et au Mali). La production de la mangue séchée est dominée par les femmes parce que, comparée à celle des mangues fraiches, il est possible de traiter de plus petites quantités. Puisque le produit séché peut être stocké pour une période plus longue, les femmes peuvent accumuler de petites quantités, puis les exporter ensemble dans un lot plus important. 4 De plus, en comparaison aux autres produits alimentaires traités, les mangues traitées semblent être un produit important d exportation pour les femmes : par exemple, la mangue est le produit le plus exporté par les membres du Réseau Africain des femmes actives entrepreneuses et leaders (RAFAEL), un réseau de femmes de Bamako qui produit une variété de fruits traités et de céréales pour l export. Au Mali, les «pisteurs» servent d intermédiaire entre les producteurs et les exportateurs, mais ils sont plus que de simples négociants. Ils ont la responsabilité d identifier les producteurs, de négocier les conditions d achat, de superviser la récolte des fruits et le paiement des producteurs, ainsi que le transport des fruits depuis la ferme jusqu aux entrepôts des 4 Initiatives Intégrées pour la Croissance Économique au Mali (IICEM),

26 exportateurs où ils sont emballés. Une description du rôle d un pisteur opérant à Bamako est fournit dans l encadré ci-dessous. 5 Encadré 1 : Définition d un pisteur Le rôle des femmes pisteurs autour de Bamako - Environ 2 à 3 mois avant la récolte, les pisteurs se rendent dans les fermes pour déterminer quels sont les fermiers qui auront des fruits. - 1 à 2 mois avant la récolte, ils retournent dans les fermes pour vérifier que les fruits sont conformes aux normes des exportateurs. - Lorsque la récolte est proche, ils retournent dans les fermes pour voir si les fruits sont parvenus à maturité. Quand c est le cas, ils informent les exportateurs que les fermiers sont prêts à récolter. - Si et quand les exportateurs sont prêts, ceux-ci inviteront tous les pisteurs à une réunion pendant laquelle ils conviendront du jour où commencer les récoltes et du prix qui sera payé par fruit. - Chaque pisteur ira ensuite louer une camionnette, se rendra dans les fermes pour mener la récolte et ramènera les mangues aux entrepôts de l exportateur où ils seront conditionnés. La location de la camionnette coute environ de à francs CFA 6, pour un voyage depuis la ferme jusqu aux entrepôts de l exportateur. - Ce sont les pisteurs, et non les exportateurs, qui sont responsable pour le paiement des fermiers les pisteurs doivent donc trouver et avancer des fonds propres pour payer les fermier à la récolte. Les pisteurs, en tant qu opérateurs indépendants, sont une particularité du Mali : dans les autres pays, leur rôle est assuré par les producteurs eux-mêmes (récolte) et par les exportateurs (identification des producteurs, négociation des termes et des conditions, achat et transport des fruits). Cependant, au Mali, la plupart des exportateurs n ont pas les moyens financiers d employer des pisteurs «maison», et doivent donc passer par des intermédiaires indépendants. 7 La participation de femmes en tant que pisteurs est différente entre la région de Bamako et celle de Sikasso. La majorité des pisteurs opérant autour de Bamako sont des femmes 8 parce qu elles étaient traditionnellement chargées de la récolte des mangues et de leur transport ensemble avec d autres produits agricoles vers les marchés locaux. Parce que ces femmes négociant avaient ou ont déjà de bonnes relations avec les producteurs, les exportateurs de mangue se reposent sur elles pour identifier les fournisseurs et négocier les conditions d achat. De fait, bien que les femmes pisteurs constituent de petits opérateurs, traitant avec des chargements de seulement 200 à 300 kilos de fruits, elles sont des intervenants relativement importants dans la chaine : les exportateurs dépendent d elles pour la fourniture, et puisqu il existe plusieurs exportateurs, les pisteurs peuvent choisir de travailler avec d autres exportateurs, inclus des exportateurs de Côte d Ivoire ou du Burkina Faso. 9 En revanche, la plupart des pisteurs opérant autour de Sikasso sont des hommes, parce que la zone exporte traditionnellement le plus gros de ses produits vers la Côte d Ivoire, et les exportateurs ivoiriens envoient leurs propres pisteurs à Sikasso, qui sont pour la plupart des 5 Association des femmes pisteurs de Bamako (AFPB) (2011). 6 Le taux de change dollar US franc CFA était de 1 dollar US = franc CFA au 30 Mai Programme Compétitivité Diversification Agricoles (PCDA) (2011). 8 Par exemple, 80 des 120 pisteurs ayant collaboré avec l IICEM à Bamako sont des femmes (IICEM 2011). Yiri Degnouma, une association de pisteurs à Bamako, compte parmi ses membres 84 femmes pour seulement quelques hommes (AFPB 2011). 9 PCDA 2011 ; IICEM 2011 ; AFPB

27 hommes. En général, par comparaison à leurs collègues de la région de Bamako, les pisteurs opérant dans la région de Sikasso travaillent à plus grande échelle et de manière plus professionnelle, gérant des lots allant jusqu à 10 tonnes de mangues. 10 Les femmes pisteurs font face à deux contraintes principales : 1) la difficulté de lever les fonds de démarrage suffisant pour acheter les équipements nécessaires (les pisteurs ont besoin de cageots, de couteaux, d accès aux transports, et de fonds propres pour payer le fermier à la récolte) ; et 2) un taux de rejet important de la part des exportateurs. Dans ce contexte, l augmentation ou l amélioration de formations sur les techniques de récolte et la manutention post-récolte, doublés d une assistance financière pour l achat de l équipement nécessaire, peut aider les femmes pisteurs à dépasser ces contraintes dans le court terme. Cependant, tout effort d amélioration ou de modernisation de la chaine de valeur de la mangue au Mali engendre le risque de faire disparaitre les femmes pisteurs de petite envergure. Des mesures ciblées sont donc nécessaires pour préserver les revenus de ces femmes pisteurs. En général, les femmes sont peu représentées comme entrepreneurs dans la chaine de valeur de l exportation de la mangue, et sont presque complètement absentes en tant que propriétaires/gérantes de grandes entreprises, pour les raisons suivantes : l inégalité de genre dans l accès à la propriété foncière et l assurance de bail foncier ; l accès inégal aux crédits/financements et autres extensions de services pour l agriculture ; l accès inégal à l éducation, ce qui conduit à un écart significatif des taux d alphabétisation et d éducation ; la responsabilité première des femmes dans les tâches ménagères et l éducation des enfants ; et les comportements culturels selon lesquels certains rôles ne sont pas appropriés pour les femmes. Les femmes disposent de moins de capital ou d économies que les hommes et par conséquent n ont pas les moyens d un investissement initial nécessaire à l établissement d une ferme, d une entreprise d export ou d emballage, ou de toute autre entreprise de grande taille. Dans le secteur des petits exploitants en particulier, le fait que la culture de la mangue ne génère pas de revenu avant 4 ou 5 ans est aussi une contrainte majeure qui empêche les femmes de se lancer dans une telle affaire : peu de femmes peuvent se permettre de payer l investissement significatif et les coûts d entretien sans recevoir un revenu annuel grâce aux récoltes. 10 Bien que les données ne soient pas disponibles, il existe des femmes pisteurs autour de Sikasso : par exemple, Kene Yiriden, une moyenne entreprise séchant des mangues et basée à Sikasso, achète ses fruits par le biais de dix femmes pisteurs (Kene Yiriden 2011). 27

28 Les femmes travaillant dans la chaine de valeur de l exportation de la mangue doivent aussi faire face à plusieurs autres contraintes, comme l insécurité d un emploi saisonnier ou l accès inégal à de gros salaires ou des emplois permanents (en comparaison aux hommes), principalement dus aux attitudes culturelles sur la question du genre et le degré d éducation moindre des femmes. Même si un nombre significatif de femmes au Mali ont réussi à établir leur propre petite entreprise de traitement ou leurs opérations de pisteur, elles n ont pas le capital suffisant pour améliorer leurs équipements et leurs installations, et par conséquent ne peuvent augmenter leur production et/ou en améliorer la qualité. Ceci les met dans une situation risquée face à toute tentative de moderniser la chaine de valeur de l exportation de la mangue. Afin d obtenir des améliorations significatives dans la productivité et la qualité à chaque niveau de la chaine de valeur de la mangue, les contraintes auxquelles font face les femmes doivent être correctement surmontées. Investir dans les femmes va probablement générer d importants bénéfices en termes d amélioration de la qualité, dans la mesure où les femmes sont prédominantes dans les fonctions qui influent le plus sur la qualité finale du produit. 11 Dans la région de la CEDEAO, les femmes se concentrent plutôt sur la récolte, la manutention post-récolte et le transport, le triage et le calibrage des fruits frais, le pelage, la découpe et l emballage des fruits conditionnés, activités qui sont toutes déterminantes pour la qualité finale du produit. 12 Le fait d encourager les hommes à partager avec leur épouse les revenus des récoltes 13 et d améliorer les salaires et les conditions des ouvrières (et des ouvriers) dans la chaine de valeur de l export, peut également mener à des améliorations manifestes de la production et de la qualité Lastarria-Cornhiel, S. (2008): «Feminisation of agriculture: trends and driving forces». Document de référence pour le Rapport sur le développement mondial Dans une étude récente financée par la Fondation Gates, qui comprenait des études de cas des dispositifs d approvisionnement de sept petits exploitants orientés vers l export, issus de quatre pays d Afrique, les employés en charge des achats ou de la réception de la récolte des petits exploitants de cinq de ces dispositifs d approvisionnement ont répondu à la question de quels avantages, s il y en avait, ils trouvaient aux femmes petits exploitants. Dans quatre études de cas sur cinq, les réponses portaient sur la qualité des récoltes des femmes en tant que bénéfice majeur, précisant que selon leur expérience, les femmes livrent toujours des récoltes de meilleure qualité que les hommes. Par exemple, selon le Responsable adjoint des petits exploitants pour Finlays au Kenya, «en comparant la feuille verte (de thé) de la femme et de l homme, sans aucun doute vous choisirez celle de la femme» (Chan, 2010). 13 Par exemple, des producteurs de café masculin, en Tanzanie et en Ouganda, ont rapporté que la productivité de leurs fermes avait augmenté après avoir accepté de partager leurs revenus avec leur épouse. D après eux, c est parce que les épouses travaillaient davantage à la ferme, sachant qu une partie des revenus leur serait à présent reversée (Chan, 2010). 14 Il a été démontré que l amélioration des conditions de travail dans les entreprise d export de moyenne et grande taille améliorait du même coup le moral des travailleurs, mais réduisait également l absentéisme, augmentait la loyauté du personnel, et réduisait le taux de perte ce qui en retour s est traduit par une amélioration de la productivité et de la qualité (Initiative de commerce éthique 2008). Par exemple, une étude menée en 2007 dans l industrie du prêt-à-porter au Bangladesh, qui emploi majoritairement des femmes, a montré que l introduction d un accès amélioré aux soins a réduit de 18% l absentéisme et de 46% le taux de rotation du personnel après seulement 18 mois. Ceci a été estimé à un retour sur investissement de 2.4 :1, c est à dire que les économies financières 28

29 En conséquence, la question du genre devra être appliquée à tous les domaines d intervention de la Stratégie de la mangue. Cependant, puisque dans certaines parties de la chaine de valeur les femmes y sont davantage impliquées, certains domaines d intervention représentent un potentiel de plus grands bénéfices pour les femmes que d autres, en admettant bien sûr que les recommandations pertinentes pour une mise en œuvre de la question du genre soient bien suivies. Les domaines d intervention les plus susceptibles de générer des bénéfices significatifs pour un grand nombre de femmes sont : intervention 3 (amélioration des pratiques de faibles récoltes), et intervention 8 (amélioration de la capacité de traitement des mangues). Toutefois, la conception et la mise en œuvre des interventions 3 et 8 selon la question du genre ne suffisent pas pour s assurer que les principaux groupes de femmes en bénéficient. À cette fin, les neuf domaines d intervention définis dans la stratégie devront être intégrés en suivant les recommandations suivantes pour une mise en œuvre selon la question du genre : réalisées grâce au faible taux de rotation du personnel et d absentéisme ont été plus du double que les coûts de la mise en place et de la gestion d un programme de santé (USAID 2007). 29

30 Tableau 2 - Mise en œuvre de la stratégie en tenant compte de la question du genre Intervention Recommandations de genre Actions spécifiques Intervention 1 Étendre les vergers de manguiers commerciaux. Intervention 2 Étendre les services pour la gestion des maladies de cultures. 1.a) Exiger/encourager les plantations et les pépinières bénéficiaires d adopter des pratiques et des politiques d emploi équitable. 1.b) Fournir un appui ciblé pour aider des femmes à devenir propriétaires ou entrepreneurs de pépinières. 2.a) S assurer que les méthodes de formation utilisées sont adaptées aux femmes. 2.b) Faire prendre conscience aux petits exploitants masculins des bénéfices de partager leurs revenus avec leur femme. Dans le cadre de la Stratégie, le contrat/financement de l appui technique et/ou financier des plantations et des pépinières sera accordé à condition qu elles adoptent et mettent en place des pratiques et des politiques d emploi équitable. Établir des quotas de genre nombre minimum ou pourcentage de femmes entrepreneurs à appuyer pour ouvrir de nouvelles pépinières ; Appuyer l accès des femmes aux crédits, c est à dire aider les femmes entrepreneurs à accéder aux sources de crédit destinés aux femmes, comme les institutions/projets de prêts flexibles dans l exigence de garanties ; Identifier et appuyer les groupes et coopératives de femmes existants pouvant gérer une pépinière en tant qu entreprise coopérative. Une proportion adéquate de formateurs doivent être des femmes ; Les lieux des sessions de formations doivent être appropriés ; Les heures et durées des sessions de formations doivent être appropriées ; Les méthodes et matériels de formation utilisés doivent être adaptés au niveau d éducation des femmes. Inclure des sessions de sensibilisation dans les formations techniques sur la gestion des animaux nuisibles et des maladies de cultures fournies aux petits exploitants. Intervention 3 Améliorer les techniques et pratiques postrécoltes. 2.c) S assurer que les femmes reçoivent les informations relatives aux risques pour la santé que représentent les pesticides. 3.a) S assurer que les méthodes de formation sur l amélioration des pratiques de récolte sont adaptées aux femmes. 3.b) S assurer que les femmes travaillant sur des exploitations appartenant à des hommes peuvent participer aux formations. 3.c) S assurer que les efforts pour améliorer la chaine post-récolte ne porte pas préjudice aux femmes Les femmes de la famille et celles parmi les ouvriers rémunérés doivent être intégrées aux formations ; Les informations sur les risques que représentent les pesticides et les mesures de réduction de ces risques doivent être présentées d une manière qui soit compréhensible pour les femmes. Voir la recommandation 2a. Fournir une formation aux femmes pisteurs sur l amélioration des techniques de manipulation et le 30

31 Intervention Recommandations de genre Actions spécifiques Intervention 4 Étendre le GLOBALGAP Intervention 6 Faciliter l accès aux marchés. intermédiaires (comme les femmes pisteurs au Mali). 3.d) S assurer que les femmes travaillant dans les stations de conditionnement continuent d avoir un accès équitable à toutes les fonctions, et ce malgré l introduction de techniques opérationnelles améliorées. 4.a) S assurer que les méthodes utilisées par les formations GLOBALGAP sont bien adaptés aux femmes. respect des normes en post-récolte ; Fournir ou faciliter l accès aux financements ; Fournir l appui nécessaire par le biais des associations de femmes pisteurs ou intermédiaires existantes. Dans le cadre de la Stratégie, le contrat/financement de l appui technique et/ou financier des entreprises et des stations de conditionnement sera accordé à condition qu elles adoptent et mettent en place des pratiques et des de politiques d emploi équitable ; Toute formation sur l amélioration des techniques opérationnelles fournie aux gérants et ouvriers des stations de conditionnement doit cibler spécifiquement les femmes (et/ou les hommes) qui s acquittent des tâches concernées. Voir la recommandation 2a. Encourager les groupes à baser l éligibilité à devenir membre sur le principe de contrôle, c est à dire que 4.b) Exiger/encourager les tout adulte qui s est vu attribué des nouveaux groupes de producteur à terres dont le groupe a le contrôle de adopter des politiques d adhésion la production peut devenir membre de selon la question du genre. ce groupe, indépendamment du fait d avoir ou non des droits sur le terrain lui-même. 4.c) S assurer que les systèmes de contrôle interne du GLOBALGAP ne soient pas exagérément onéreux pour les membres producteurs. 6.a) Mener une étude de marché sur la mangue séchée certifiée Commerce équitable. 6.b) Mener une étude sur les facteurs influençant la fourniture de mangue séchée issue du Commerce équitable. La documentation exigée pour appuyer les systèmes de contrôle interne doit être aussi simple et claire que possible ; Les membres du comité et/ou les employés du groupe producteur doivent former et aider les membres producteurs féminins et masculins à garder les archives et documentations nécessaires. Étudier s il y a une demande du marché pour de la mangue séchée certifiée Commerce équitable ; Étudier s il y a un intérêt ou une demande potentielle parmi les acheteurs de Commerce équitable pour une marque de mangue séchée «produit par des femmes». Identifier les coûts et les défis auxquels font face les producteurs de mangue séchée au sein de la CEDEAO ; Si ces coûts d inspection ou de certification sont élevés et significatifs, étudier la manière dont ils pourraient 31

32 Intervention Recommandations de genre Actions spécifiques être réduit. Intervention 7 - Introduire un label d origine régionale de la CEDEAO. 7.a) S assurer que les méthodes utilisées pour les formations sur les normes de qualité sont adaptées aux femmes. 7.b) Exiger/encourager les nouveaux groupes de producteurs à adopter des politiques d adhésion selon la question du genre. Voir la recommandation 2a. Voir la recommandation 4b. Intervention 8 Améliorer la capacité de traitement de la mangue. 8.a) S assurer que les nouvelles unités de traitement adoptent des politiques et des pratiques d emploi équitable. Fournir une formation sur l emploi équitable et la discrimination des genres aux directeurs et cadres, et établir des compensations appropriées pour les bonnes attitudes ; Prendre des mesures proactives pour endiguer les attitudes culturelles qui minent la promotion des femmes ; Établir un mécanisme de dépôt de plainte que les femmes peuvent utiliser pour dénoncer les discriminations de genre. 8.b) Fournir un appui aux petites unités féminines de traitement existantes pour améliorer leurs installations et leurs compétences. 9.a) S assurer que le nouvel institut adopte et met en place une politique d emploi équitable. Des marchés alternatifs pour les produits traités de la mangue doivent être examinés et développés pour les petits producteurs ; Les petites unités féminines de traitement doivent être soutenues pour former des coopératives, renforcer les coopératives existantes et augmenter la production. Intervention 9 - Établir des infrastructures pour la formations des spécialistes agro-industriels. 9.b) Mettre en œuvre des mesures proactives pour encourager davantage d étudiantes à s inscrire aux formations et à les mener à terme. Adopter des critères d entrée flexibles ; Fournir des cours de base pour ceux qui ont une expérience industrielle ; Fournir des modes et méthodes d apprentissage permettant aux étudiants de travailler à leur propre rythme ; Fournir des bourses d études aux femmes ayant des moyens financiers limités. 32

33 Par ailleurs, les interventions suivantes pour appuyer les groupes de femme qui ne sont pas directement ciblées par les neuf domaines d intervention de la Stratégie de la mangue ont été identifiées : Aider davantage de femme à devenir de petits exploitants de la mangue : au sein des pays de la CEDEAO (ou en partie) où l accès des femmes à la terre est relativement bon (comme dans certaines partie du Ghana), des interventions spécifiques pour appuyer davantage de femmes à devenir de plein droit des petits exploitants de la mangue doivent être envisagées. Une des approches devant être considérée est le développement des dispositifs des petits exploitants liés aux exportateurs et/ou plantations plus grands, au sein desquels la participation des femmes cultivatrice doit être pro-activement encouragée. 15 Lancer des initiatives spécifiques pour encourager les petits exploitants masculins à partager avec leur épouse les revenus de la mangue : des sessions de sensibilisation pourront être intégrées dans les activités de soutien aux petits exploitants, à mettre en œuvre selon les interventions 2, 3, 4, et 7. Les session de sensibilisation doivent mettre l accent sur le bénéfice pour le foyer de partager les revenus avec les épouses et/ou l avantage des décisions conjointes sur les dépenses du foyer. Lancer des initiatives spécifiques pour améliorer les conditions de travail des ouvriers et des ouvrières dans les plantations, les stations de conditionnement et les unités de traitement : la majorité des femmes (et des hommes) dans la chaine de valeur de la mangue sont des ouvriers, et non des entrepreneurs. Les femmes (et les hommes) les plus pauvres dans cette chaine se trouvent parmi les ouvriers, plutôt que parmi les entrepreneurs. Pour contribuer efficacement à la réduction de la pauvreté, des initiatives spécifiques pour améliorer les conditions générales de travail des ouvrières et ouvriers doivent être envisagés, en plus des politiques et pratiques d emploi équitable proposés dans les interventions 1, 3 et 8. Les interventions spécifiques devant être envisagées sont : 1) La conformité à la législation nationale du travail et aux principales conventions de l Organisation mondiale du travail en tant que condition de l aide ; 2) La mention du paiement des salaires minimums pour tous les types d ouvriers ; 3) L appui aux programmes éducatifs des ouvriers afin de les informer sur leurs droits, y compris leur droit d adhérer ou de créer un syndicat (lorsque c est pertinent), les conditions selon lesquelles ils ont droit à un contrat de travail permanent, ainsi que la protection de l emploi et les bénéfices d une sécurité sociale qui en découlent ; 4) La réduction de l emploi saisonnier à travers la diversification dans d autres cultures Le dispositif des petits exploitants comme celui de l entreprise «Integrated Tamale Fruit» au Ghana est un modèle possible à considérer. 16 Par exemple, Kene Yiriden, une moyenne entreprise de séchage de la mangue au Mali, reconnait les avantages potentiels pour les ouvriers et pour l entreprise de diversifier la production. De fait, l entreprise examine les possibilités de traiter du manioc pour en faire du tapioca ou de la farine de manioc (qui peut être mélangée à la farine 33

34 CHAPITRE II. LES DÉBOUCHÉS SUR LE MARCHÉ DE LA MANGUE 1. Quelques chiffres La production fruitière étant très importante dans cette région, la mangue concerne les 15 pays de la CEDEAO, mais à des degrés divers. Avec une production de 1,2 millions de tonnes par an (soit 3,8% de la production mondiale de mangues), la CEDEAO est le septième producteur mondial de mangues. Les exportations à l extérieur de la sous-région s élevant à tonnes par année (soit 2,7 % des exportations mondiales qui atteignent 1,25 millions de tonnes), la CEDEAO est le dixième exportateur de mangues. La région exporte à l extérieur de ses frontières à peine 2,8 % de sa production. Le Mexique et le Brésil, qui exportent respectivement 12,4 % et 10,6% de leur production, sont dans le peloton de tête des pays exportateurs. Dans ces pays, la mangue est cultivée dans de très grandes plantations. L Inde est le plus grand producteur et exportateur de mangues. Mais, ce pays exporte à peine 2% de sa production car la demande interne reste élevée. De plus, la production de mangues reste plutôt artisanale dans de petits vergers et les pertes post-récolte sont importantes (elles représentent 30 à 50% de la production). La situation est sensiblement la même dans les pays de la CEDEAO, et plus particulièrement au Nigéria. Le Nigéria produit tonnes de mangues, soit 60% des mangues de la CEDEAO ; la Guinée en produit 13%, le Niger 8%, le Sénégal 6%, et le Mali 5%. Les dix autres pays produisent le reste des 7% de mangues de la région. Avec tonnes exportées, soit 41% des exportations de la région, la Côte d Ivoire est le plus grand exportateur, suivi du Sénégal (20%), du Mali (18%) et du Burkina Faso (16%). Les autres pays ensemble exportent 6%. L absence de données fiables quant au commerce intra-régional ne permet pas d apprécier pleinement son volume réel. Toutefois, les acteurs de la filière mangue ont souligné l'importance et le potentiel du marché sous-régional et ont indiqué que des efforts importants doivent être effectués, a niveau de l intégration régionale, afin de cibler la demande régionale outre l'exportation.. de blé et vendue aux boulangeries locales), et de produire du gingembre séché pour l export vers le Moyen Orient et l Asie. Le traitement du gingembre est vu comme une option particulièrement intéressante du point de vue du genre, puisque le gingembre est surtout cultivé par des femmes (Kene Yiriden 2011). 34

35 1 South Tableau 3 - Production/Exportation de mangues dans le monde et dans la zone CEDEAO Share in world production Figure 1 Les flux du commerce de la mangue Production per capita in kg Share in world export Export as % of production Rank Country Production in ton Export in ton 1 India 12,601, % , % 2.0% 2 China 3,975, % , % 1.3% 3 Thailand 1,995, % , % 3.8% 4 Mexico 1,812, % , % 12.4% 5 Pakistan 1,591, % , % 4.6% 6 Indonesia 1,660, % 7.5 6, % 0.4% 7 ECOWAS 1,221, % , % 2.8% 8 Brazil 1,119, % , % 10.6% 9 Philippines 963, % , % 2.8% 10 Rest of world 5,603, % , % 7.0% 11 WORLD 32,544, % 4.9 1,252, % 3.8% Share in Production Share in Export as % Production regional per capita Export in world of Rank Country in ton production in kg ton export production 1 Nigeria 732, % % 0.0% 2 Guinea 164, % % 0.3% 3 Niger 98, % % 0.0% 4 Senegal 80, % 6.9 6, % 8.4% 5 Mali 64, % 5.3 6, % 9.7% 6 Côte d'ivoire 34, % , % 40.9% 7 Benin 12, % % 0.0% 8 Burkina Faso 9, % 0.7 5, % 60.0% 9 Sierra Leone 7, % % 0.1% 10 Ghana 6, % % 8.6% 11 Guinea-Bissau 5, % % 0.3% 12 Cape Verde % % 0.1% 13 Gambia % % 48.5% 14 Togo % 15 Liberia 0.0% ECOWAS 1,221, % , % 2.8% Source: FAO STAT, Trademap Mango trade flows Imports: USA 34% EU 20% ME 14% Far East 23% Others 9% Exports: Mexico: 18% Ecowas: 3% India: 20% Far East: 10% America: 20% Pakistan: 6% Others: 22% 35

36 2. Production de mangues La qualité est liée à l arbre. De mauvaises pratiques culturales résultent en une qualité moindre. Pourtant, tout manguier, même mal entretenu, donne toujours quelques fruits de bonne qualité qui, à condition d être sélectionnés avec soin, peuvent être exportés. Le choix de la variété est de plus en plus important. Il existe deux types de cultures : sauvage et dans des plantations. Au Brésil, au Pérou, en Floride et en Espagne, les mangues sont cultivées dans des plantations, mais en Afrique de l Ouest, il s agit d une culture sauvage. La principale zone productrice de l Afrique de l Ouest se situe dans la Guinée du Sud (voir la Figure 15, à l annexe 5). L importance des plantations est de plus en plus grande, afin de contrôler la qualité, et de déterminer le moment de la récolte. La mouche des fruits continue de nuire à la qualité. «Bactrocera invadens», une espèce asiatique de mouche des fruits, a fait son apparition en Une lutte régionale menée par la CEDEAO est nécessaire. Le seul moyen de l éradiquer progressivement (5 à 7 ans) semble être la technique dite de «l insecte stérile». 3. Les variétés de mangues Les variétés de mangues les plus communes dans la sous-région sont : Tommy Atkins : moyennement fibreuse, la peau est épaisse et dure, elle a bonne apparence et est facile à manier, elle voyage bien et son goût est moyen. C est le leader sur le marché, une variété dominante cultivée pour la plupart au Brésil. Hayden : peu fibreuse, sa chair est tendre, elle a une bonne apparence et un bon goût. Kent : pas de fibres, sa chair est très tendre, elle est difficile à transporter, elle a une bonne apparence et un bon goût. Keitt : peu fibreuse, sa chair est tendre, elle a bonne apparence et un bon goût, sa production est tardive. Zill : peu fibreuse, sa chair est assez tendre et pourpre, elle a bon goût, et sa production est précoce. Amélie : cultivar jaune, elle est cultivée partout en Afrique de l Ouest, moyennement ou très fibreuse, elle a un arôme non désiré (térébenthine), sa production est précoce. 36

37 Tommy Atkins Hayden Kent Keitt Zill Amélie 4. Le mûrissement des mangues Stades de maturité : vertes partiellement mûre mûre trop mûre La mangue est climactérique : il faut la cueillir quand elle est mûre. Les mangues cueillies lorsqu elles sont encore trop vertes n atteindront jamais une saveur optimale. Il est possible de conserver une mangue mûre (¾) pendant sept semaines à 18C. Le mûrissement des mangues est une activité très spécialisée. En fonction de leur stade de maturité lorsqu elles arrivent, elles peuvent être mûries dans des chambres à atmosphère contrôlée. Les mangues peuvent être muries pendant deux jours à 27C, ou pendant cinq jours à 25C, ou même pendant sept jours à 21C, avec ou sans éthylène, avec ou sans humidité. Les conditions de conservation varient selon la variété et doivent être étudiées séparément. 5. Récolte et post-récolte 17 Les communautés sont organisées pour coordonner le moment et la méthode de la récolte. Des équipes de quatre à cinq spécialistes sont utilisés pour la récolte. Le traitement à l eau chaude (HWT) est obligatoire (5-10 minutes à 50-52C) pour nettoyer le latex et contrôler l anthracnose, la détérioration causée par les bactéries (par exemple, la mouche des fruits). Les mangues doivent obligatoirement être refroidies sous 24 heures pour atteindre la température de 18C. Cela peut se faire grâce aux conteneurs réfrigérés positionnés près des vergers. Le contrôle des défauts et le tri doivent être faits aussi près des vergers que possible. 17 Pour la mangue fraiche destinée à l export. 37

38 6. Qualité des mangues Il existe deux types de caractéristiques au niveau de la qualité des mangues : Caractéristiques externes/visuelles : la couleur ; la taille ; la fermeté ; et l exemption de dommages et défauts (voir la Figure 13 Images des défauts communs présentés par des mangues fraîches). Caractéristiques internes/organoleptiques : le goût et l arôme ; la teneur en fibre ; la teneur en jus ; et l absence d arômes non-désirables (térébenthine). Les caractéristiques externes influencent les comportements des acheteurs et consommateurs. Un fruit dont l apparence est bonne se vend bien. Les commerçants, les supermarchés et les consommateurs préfèrent tous les mangues dont l apparence est bonne. Les caractéristiques externes de qualité influencent les consommateurs lorsque les produits sont consommés occasionnellement. Les caractéristiques internes influent sur l expérience de goût et peuvent conduire à achats répétés : plus le goût est bon, plus le consommateur est tenté d y revenir une deuxième fois. Lorsqu un produit est consommé régulièrement, les caractéristiques internes deviennent plus importantes que les caractéristiques externes : le goût prime sur des défauts d apparence s ils sont légers. Il convient de rappeler que la qualité de la mangue est liée à la qualité de l arbre dans le verger. La qualité, en termes de caractéristiques internes et externes, fluctue selon l année, le pays et le verger. Trois facteurs influent sur la qualité : 1. La variété : chaque variété a une influence unique sur la qualité, le rendement, la résistance à la sécheresse, aux maladies et le moment de maturation. Le choix de la variété est très important car une fois planté, le verger dure entre 15 et 30 ans. 2. Le climat : le climat influence principalement le rendement et le moment de maturation, et à un moindre degré la qualité. Il s agit d un facteur important mais le cultivateur ne peut rien y faire. 38

39 3. Les pratiques agronomiques utilisées par le cultivateur affectent à la fois la qualité et le rendement. Le rendement insuffisant en Afrique de l Ouest est attribué aux mauvaises pratiques agricoles. De fait, la plupart des cultivateurs doivent améliorer : - l irrigation ; - les pratiques de taille ; - les pratiques de fertilisation ; - la lutte contre les ravageurs (mouche blanche, anthracnose) ; et - le moment de la récolte. Par ailleurs, les caractéristiques internes et externes de qualité doivent être conservées. En général, les mangues fraîches doivent être consommées dans les trois à six semaines suivant la récolte. Deux facteurs influencent la durée de vie des mangues : 1. La variété : quelques variétés de mangues ont une peau plus épaisse et une chair plus ferme. Elles se transportent donc mieux et sont appréciées par les commerçants pour cette caractéristique. 2. Les pratiques post-récoltent : - l amélioration de la manutention des mangues pendant la récolte pour éviter des blessures internes ; - le traitement à l eau chaude ; - la mise au frais (pre-cooling) ; - le conditionnement et l emballage ; - l entreposage frigorifique. 7. Les préférences en termes de qualité La qualité que préfère chaque acteur varie selon l acteur. Les cultivateurs veulent : 1. Un fruit qui puisse se vendre (ce que les commerçants préfèrent) (Variété, pratiques agronomiques) 2. La résistance aux maladies (variété) 3. Un rendement élevé (climat, irrigation, pratiques agronomiques) Les commerçants cherchent : 1. Une belle apparence (variété) 2. Une période de récolte longue (tôt tard) (variété) 39

40 3. L absence de défaut (moment récolte, HWT, refroidissement) 4. L emballage adéquat pour réduire au minimum les pertes liées au transport (gestion) 5. Les tailles homogènes (selon le cahier de charges des acheteurs) (gestion) Les consommateurs attendent : 1. Une belle apparence (variété) 2. Aucun défaut visible (gestion) 3. Un bon goût, de l arôme et des fruits juteux (maturité et variété) 4. Pas d odeurs/arômes non désirés (variété) 5. Pas de fibres (Europe du Sud) (variété) 6. Facile à éplucher (variété) Les industriels (pulpe et mangues sèches) préfèrent : 1. Un bon goût/arôme (mûre, ou mûre après le processus de mûrissement) 2. Une taille grande rendement élevé après traitement (poids du noyau < 12%) 3. Des prix bas : les défauts sur la peau et des formes irrégulières sont acceptables, mais des fruits trop mûrs ne sont pas acceptables 4. Des volumes suffisamment importants pour atteindre un taux d utilisation de capacité supérieur à 75%. 8. Classification des mangues Normes de classification Dans les pays de la CEDEAO, il n existe pas de normes qui soient acceptées par l ensemble des producteurs de la sous-région. En revanche, quatre catégories de qualité de la mangue sont reconnues (comme pour tous les autres fruits et légumes) 18 : 1. Qualité supérieure : aucun défaut visible, fruit en parfait état. 2. Première qualité : maximum de quatre à cinq défauts visibles par boîte. 3. Deuxième qualité : maximum de six à huit défauts visibles par boîte. 4. Qualité industrielle : plusieurs défauts visibles mais fruit parfaitement comestible. 18 Voir Figure 13 pour des défauts communs présentés par les mangues et la Figure 14 pour la classification des mangues en Australie (annexe 3). 40

41 Enfin, il existe une qualité inférieure de mangue qui peut être utilisée comme compost ou aliments pour animaux. La qualité supérieure est rare, et ces mangues sont vendues avec une prime. Elle correspond à la chaine de valeur «mangue fraiche export avion». La première qualité est celle qui est utilisée généralement pour l exportation. Elle correspond à la chaine de valeur «mangue fraiche export bateau». La deuxième qualité constitue la plus grande partie du volume produit. Il s agit d une catégorie de mangues qui sont consommées sur le marché local et sont donc vendues au prix du marché local. Elle correspond à la chaine de valeur «mangue fraiche marché national & régional», mais aussi «mangue séchées», ou «pulpe de jus». La qualité industrielle est comestible, mais il y a trop de défauts visuels pour que ces mangues soient consommées fraîches. Les pertes post-récolte se trouvent dans la catégorie inférieure. Le Tableau 4 récapitule les quantités et les fourchettes de prix pratiqués pour toutes ces catégories. Tableau 4 - Quantités de mangues et fourchettes de prix pratiqués Catégorie Utilisation/marché Quantité Fourchette de prix Supérieure Frais / exportations 1-3% % Première Frais / exportations 3-20% % Deuxième Frais ou transformé / marché local 30-60% 100% Industriel Marché agro alimentaire 20-40% 30-50% Inférieure Pertes post-récolte 5-40% 0% Quantité totale récoltée 100% La Figure 2 illustre la situation réelle dans les pays de la CEDEAO où les pertes représentent 29%, alors que la qualité supérieure et la qualité première représentent 3,8%. La deuxième qualité constitue 60% des récoltes et la catégorie industrielle s élève à 7%. La Figure 3 décrit l utilisation de ces mangues récoltées (1,1 millions de tonnes) dans la chaîne de valeur, où les pertes post-récolte représentent à peine 3%. La part des mangues de la qualité supérieure et la qualité première s élève à 8%, celle de la deuxième qualité à 60% et enfin la part des mangues de qualité industrielle atteint 29%. 41

42 Figure 2 Utilisation des mangues dans l espace CEDEAO Share of harvested mango (1.1 million tons) Figure 3 Utilisation des mangues avec la mise en place d une chaîne de valeur développée Share of harvested mango (1.1 million tons) 4% première qualité 3% 7% première qualité 29% deuxième qualité 29% deuxième qualité troisième qualité troisième qualité 7% 60% pertes 61% pertes 42

43 Estimation de qualité La valeur marchande est obtenue en multipliant la quantité disponible du fruit par le prix du marché. La Figure 4 révèle la valeur réelle de la filière de la mangue dans la CEDEAO, estimée à 70 millions d Euros en La Figure 5 montre la valeur approximative de la même récolte de 1,1 millions de tonnes, avec la mise en place d une chaîne de valeur. Cette fois-ci, la valeur est augmentée de 40%, soit 100 millions d Euros. Ces chiffres sont éloquents. Il est évident que la priorité des décideurs réside dans le développement de la qualité supérieure et de la qualité première. Au sein de la CEDEAO, 4% du volume récolté crée 18% de la valeur. Grâce à une chaîne de valeur développée, les résultats peuvent être améliorés : 8% du volume peut créer 27% de la valeur. De plus, la qualité supérieure et de la qualité première sont généralement exportés et rapportent des devises. Malheureusement, les décideurs ne pensent guère à la deuxième qualité, même quand la chaine de valeur est développée. Plus de 50% de la valeur générée par la filière mangue provient des ventes de la deuxième qualité sur le marché local. Actuellement, au sein de la CEDEAO, 76% de la valeur générée par la filière mangue provient des ventes de la deuxième qualité sur le marché local. Avec les chaînes de valeur développées, grâce à la réduction des pertes après récolte, la quantité disponible des mangues destinées à l industrie agro-alimentaire augmente, et cette industrie peut donc en bénéficier. En 2010, la valeur créée par la troisième qualité atteignait à peine 6%, alors qu avec la mise en place d une chaine de valeur développée, ce chiffre peut atteindre 20%. Figure 4 Valeur des mangues au sein de la CEDEAO Figure 5 La valeur de la filière de la mangue avec une chaîne de valeur développée Value of harvested mango 70 million top qualité 6% 3% 15% première qualité Value of harvested mango 100 million 5% 19% top qualité 22% première qualité 76% deuxième qualité troisième qualité 54% deuxième qualité troisième qualité 43

44 9. Le Calendrier d approvisionnement Mangue fraîche Le Brésil fournit le marché européen presque tout au long de l année. Par rapport à la demande, il arrive que l offre soit parfois inférieure. Pourtant, les préférences des consommateurs changent très lentement car les mangues sont consommées occasionnellement. Mais la tendance est nette et il s agit d une vraie opportunité pour les pays de la CEDEAO. Les calendriers d approvisionnement (Figure 6) mettent en évidence deux périodes où la demande est supérieure à l offre : fin mars début avril (changement de l Amérique Latine à l Afrique de l Ouest) ; et juin juillet (changement de l Afrique de l Ouest au Sénégal, Israël, Espagne). Les acheteurs de l UE anticipent l arrivée des mangues provenant d Afrique de l Ouest et les prix chutent dès qu une récolte précoce est annoncée (Figure 7). Les prix augmentent dès que les volumes provenant de la sous-région baissent. Les exportateurs de l espace CEDEAO sont donc dans une situation défavorable, ce qui est aggravé par le fait que les acheteurs sont concentrés avec un plus fort pouvoir de négociation et les cultivateurs restent petit et nombreux. 44

45 Figure 6 Calendrier d approvisionnement de l UE - Principales origines Source : Fruitrop 153 Préparé par : D. IVANOVIC - Cop-Horti Figure 7 La fluctuation des prix en réponse à l offre ouest-africaine en 2009 et

46 Mangue séchée / pulpe de mangue Puisque le produit est facile à conserver, cette offre est disponible tout au long de l année. La saison de production varie selon le moment de la récolte. Pourtant, la qualité des mangues séchées est très variable à cause des techniques de séchage très différentes (séchage au soleil, séchage solaire, séchage artificiel, lyophilisation, etc.). 10. La demande La demande totale dans l UE pour la mangue (Figure 8) s élève à tonnes de mangue fraîche, tonnes de mangue séchée et tonnes de pulpe, ce qui représente tonnes de mangue fraiche. Figure 8 - Consommation de mangue au sein de l'ue Consumption of Mango in EU in Tons 12% 15% Fresh mango Dried mango (fresh equivalent) 73% Mango pulp (fresh equivalent) Mangue fraîche La mangue n est plus un fruit tropical exclusif, elle est en passe de devenir une commodité. La consommation des mangues au sein de l UE s élève à tonnes (20% de la consommation mondiale). Le prix fluctue à cause des écarts entre l offre et la demande. Le prix des mangues a baissé et cela a entraîné une augmentation de la demande qui a presque doublé entre 2002 et La consommation des mangues a augmenté de 0,28 kg à 0,45 kg par personne et par an ,50 /kg 3,00 /kg ,50 /kg 1,50 /kg La consommation est toujours limitée à environ une mangue par personne et par an. Cela représente 0,4% de la consommation des fruits. Le consommateur refuse d acheter des 46

47 mangues malgré leur gout délicieux car il est difficile de les éplucher. Par conséquent, les comportements d achat du consommateur sont influencés pour la plupart par des caractéristiques de qualité externes. Quand la mangue sera consommée plus fréquemment et en plus grandes quantités, les qualités organoleptiques que présentent certaines variétés de mangue provenant de l Afrique de l ouest vont donc primer dans l acte d achat. La consommation des mangues prêtes à manger augmente mais elle n atteindra pas un niveau significatif dans les cinq ans à venir car cela coûte trop cher. Figure 9 Approvisionnement des fruits au sein de l UE Fruit supply in the EU per capita ( ) Supply of fruits in the EU (2007) Mangoes Pineapples Grapefruit 2.0% Mangoes 0.4% Lemons, Limes 3.2% Grapes 8.2% Oranges, Mandarines 26.7% Pineapples 2.8% Apples 21.6% Other Fruits 26.6% Bananas 8.0% Share of importers in the EU Exportation Ouest-africain EU en

48 Source : Eurostat, préparé par D. IVANOVIC - Cop-Horti Mangue séchée 19 La consommation de mangues séchées en Europe s élève à environ tonnes, ce qui est l équivalent de tonnes de mangues fraiches (la consommation représente moins de 1% de la consommation totale des fruits séchés). Toutefois, il faut garder à l esprit que la mangue séchée fait partie du marché plus important des fruits séchés, ce qui signifie qu elle est en concurrence directe avec les autres fruits séchés, notamment les raisins, les dattes, les pruneaux et les abricots. 20 Il faut ensuite faire une distinction sur le marché entre l utilisation des fruits secs comme produits intermédiaires pour l industrie alimentaire, notamment pour la production de müesli et des barres de mangue aux céréales, et leur utilisation directe comme en-cas (snack). La majeure partie de la production de mangue séchée n est pas utilisée par l industrie alimentaire, mais vendue comme en-cas (sachets de 100 à 200 grammes). Une part plus faible de mangue est mélangée à des noix ou autres fruits secs tropicaux. La mangue que l industrie utilise est en majeure partie composée de cubes de mangue congelés (IQF cubes). 19 En 2009, l Institut Royal des Tropiques (KIT) et la Banque mondiale ont conduit une vaste étude de marché portant sur les produits de la mangue en Europe, en particulier la mangue séchée, la pulpe et le jus, ainsi que sur les équipements appropriés pour la production en Afrique de l Ouest (informations disponibles en téléchargement sur internet : 20 Ces fruits secs sont utilisés soit comme «amuse-gueule» mélangés avec des noix, soit dans des produits de pâtisserie, ou encore comme ingrédients pour les céréales consommées au petit déjeuner ou dans des barres chocolatées aux céréales. 48

49 Pulpe de mangue La consommation en Europe s élève à tonnes, ce qui représente 5% de la consommation mondiale ( tonnes de mangues) et 10% du commerce équitable. La grande majorité de la demande mondiale provient du Moyen Orient (25%), de l Asie du Sud- Est (20%) et des États-Unis (15%). Dans l UE, elle est utilisée surtout dans les boissons tropicales (max 5% de la teneur en mangue). La pulpe de la variété Alphonso en Inde est la plus chère, suivie par les autres à 70% et à des prix plus bas. La pulpe qui vient d Afrique de l Ouest n est pas testée et il est peu probable qu elle capte des parts de marché à l exportation rapidement. Il vaut mieux la vendre comme matière première pour des jus dans la région. Jus de mangue 21 La teneur en jus de fruit peut varier de 100% (appelé nectar) à 10% (appelé boisson à la mangue «mango drink»). Il est possible de rajouter des arômes (Alphonso) importés pour améliorer le goût. Ce n est pas un produit à exporter dans la mesure où la teneur en eau est trop élevée (84%). 21 L Agence des États Unis pour le développement international («The United States Agency for International Development» USAID) a démontré une rentabilité potentielle atteignant 20% dans une usine de traitement au Mali (investissement s élevant à 1,5 millions de dollars US en août 2009). 49

50 11. Logistique Une carte des corridors ouest africains se trouve dans l annexe 5, figure 16. À cause des prix de vente plus bas, les frais de transport représentent une proportion plus importante (par exemple, le transport aérien représente 60-75% du prix, le transport maritime représente 30-50% du prix, selon C&F Rotterdam). Les marges sont réduites et même les petites avaries peuvent entraîner des pertes financières importantes. Il est donc crucial de s assurer de : i. un excellent traitement post récolte (HWT - traitement à l eau chaude, refroidissement) ; ii. un excellent système de tri et de criblage ; et iii. un emballage excellent (cartons, palettes). Le transport ferroviaire est plus rapide et moins cher : par exemple, le TRANSRAIL jusqu à Dakar et le SITARAIL de Ferké au Nord jusqu à Abidjan (voir l encadré ci-dessous). La logistique maitrisée un service éprouvé Le terminal à conteneurs SDV-SAGA à Ferkessédougou transporte des marchandises dans des conteneurs à partir de la Côte d'lvoire, du Mali et du Burkina Faso dans des conditions satisfaisantes. La Société internationale de transport africain (SITARAIL) va mettre à disposition deux locomotives et quatre trains avec 11 conteneurs réfrigérés dédiés au transport des marchandises. Les conteneurs seront disponibles dès le début de la saison. En ce qui concerne la logistique maritime, il n y aurait pas des problèmes pour trouver la quantité adéquate de conteneurs réfrigérés car il y a beaucoup de transporteurs maritimes qui assurent ce type de service vers l Europe. La durée la plus courte du transport maritime est actuellement de 12 jours Chaines de distribution L offre des mangues en Afrique de l Ouest est caractérisée par une certaine atomicité car il existe de nombreux petits exportateurs qui cherchent à gagner leur vie. Les mangues sont envoyées en consignation à un agent qui les vend moyennant une commission. Du fait de la volatilité des prix, les exportateurs ne peuvent jamais être certains du prix. 23 Il n existe pas de vendeur qui soit clairement leader sur le marché, et il n y a aucune coordination ni coopération entre les cultivateurs. Côté acheteurs, il y a une forte concentration : 80% de toutes les mangues vendues dans l UE sont achetées dans les supermarchés. Cela nécessite des volumes plus importants et des importateurs qui achètent en gros. Les exigences 22 Voir aussi : 23 Selon les discussions qui ont eu lieu pendant l atelier, les prix sont très rarement plus élevés que ceux anticipés. 50

51 en termes de délais de livraison, qualité, homogénéité et certification, sont plus importantes (sans oublier les exigences liées aux coûts). La concentration exige des volumes plus importants, des importateurs plus grands et une plus grande rigueur en termes de délais de livraison, qualité, homogénéité et certification, et des coûts plus importants, sans oublier des délais de paiement plus longs qui ne favorisent pas les fournisseurs. Il existe cependant une niche pour le commerce équitable, et il est possible de pénétrer des supermarchés avec un meilleur pouvoir de négociation. 13. Les tendances et les opportunités du marché Tendances dans l UE Cinq tendances très nettes peuvent être observées : 1. Services d alimentation : les ménages deviennent plus petits et les femmes sont plus intégrées au processus de production, ce qui fait qu il y a une forte demande pour des aliments lavés, tranchés, pré-cuisinés et prêts à l emploi. 2. Écologie : un nombre croissant de consommateurs exige des produits écologiques, exempts de pesticides. De plus en plus souvent, des consommateurs font attention aux «fruit miles» et ils se demandent si la disponibilité tout au long de l année d un produit saisonnier (comme les fraises, par exemple) est vraiment nécessaire pour leur bien être. 3. Certification : la distribution des produits alimentaires est dominée par quelques géants alimentaires. Ils exigent des normes et des standards pour éviter des risques alimentaires. Les supermarchés sélectionnent des fournisseurs sur la base de certifications. Les certifications les plus communes sont : BRC, EUREPGAP, HACCP, ISO 9001, et ISO Labels privés : dans le monde occidental, de plus en plus, les jeunes croient que tous les produits viennent de la même usine et sont donc de bonne qualité quelle que soit la marque. Les gens ne sont plus prêts à payer 30% de plus pour une marque de première qualité. Les supermarchés profitent de cela pour utiliser leurs propres marques pour le segment moyen de gamme. 5. Des délais de paiement plus longs : même avant la crise des crédits, les supermarchés ont exercé leur pouvoir de négociation en payant de plus en plus tard. Les délais de paiement vont jusqu à 120, parfois 180 jours. 51

52 Opportunités dans l UE Il faut convaincre les supermarchés que les mangues d Afrique de l Ouest sont de qualité abordable et constituent des produits responsables et disponibles tout au long de l année. Les supermarchés ont besoin de remplir leurs rayons avec des produits homogènes tout au long de l année. Ils sont donc obligés de s approvisionner auprès des fournisseurs partout dans le monde, créant ainsi des possibilités pour tout le monde. L exportation des mangues fraîches du Burkina Faso vers l UE n a rien à voir avec l exécution d une commande passée par TESCO, qui consiste à livrer trois types de melon, tranchés et emballés dans un plateau de 350 grammes sous 24 heures. Pour citer un entrepreneur sudafricain : «Pour remplacer les mains blanches chères en Europe par les mains noires de mon usine qui ne coutent pas chères, j ai besoin d un peu plus que les mains moins chères». 24 Ceci illustre les défis que doivent affronter les exportateurs alimentaires des marchés émergents. Ils doivent respecter les normes de qualité et les délais de livraison (particulièrement pour les produits alimentaires frais), organiser la logistique du transport aérien, puis attendre 180 jours pour toucher leur paiement. Il existe un petit marché croissant pour des produits bio et des produits de commerce équitable. Le prix de ces produits est plus élevé, 20 ou 25% plus cher que celui des produits standards. Mais comme les coûts liés à la certification et aux labels sont élevés, seulement 50% du surcoût revient aux producteurs. Il faut trois ans avant qu une exploitation agricole ou des vergers ne soient prêts pour l agriculture biologique. Pendant la période de transition, les produits sont vendus comme des produits traditionnels standards. Pour résumer, les exportateurs qui réussiront seront ceux qui auront : une certification, des fonds de roulement conséquents, une technologie de pointe pour le conditionnement et l emballage des fruits, une excellente logistique, et une main d œuvre bon marché mais bien formée. Tendances dans les marchés émergents Deux tendances très nettes peuvent être constatées : a) La prise de conscience de la qualité : les ménages n achètent plus de produits alimentaires ayant une mauvaise apparence, mal emballés, ou nauséabonds. Les importations des pays développés ont lancé une tendance qui est irréversible. Comme 24 Citation d Edwin MASIMBA MOYO de Fruit Salad Health à Johannesburg, Afrique du Sud. 52

53 les revenus de la classe moyenne sont plus élevés, ces consommateurs sont prêts à, et capables de payer plus pour des produits de meilleure qualité. Ils veulent du choix. b) La prise de conscience des marques : les ménages sont habitués aux publicités des géants agro-alimentaires internationaux. Une marque renommée semble être garante de la réduction des risques liés à la mauvaise qualité. De plus, chez les jeunes, une marque dynamique et moderne est associée au progrès, leur donnant l impression de vivre dans une société développée qui fait partie du monde moderne. Les publicités axées sur la modernité sont de plus en plus utilisées par les acteurs internationaux (particulièrement des sociétés de téléphonie mobile). Le statut est important. Opportunités dans les marchés émergents Il faut substituer aux importations : une qualité abordable ; des produits de bonne apparence ; et une marque qui exprime le statut social. Les acteurs locaux de l industrie agro-alimentaire ont intérêt à imiter les aliments importés. Malheureusement, pour eux, l investissement dans des machines modernes ne suffit pas. Il est nécessaire d améliorer la qualité par le biais de la technologie alimentaire. Il faut miser sur le marketing alimentaire pour développer des marques et pour séduire les jeunes consommateurs. Les producteurs qui réussiront seront ceux qui auront une équipe de spécialistes capables d emboiter le pas aux concurrents internationaux dans les domaines de production et de marketing. Pour résumer, l entrepreneur voulant réussir devra consentir les investissements suivants : du matériel neuf ; une technologie alimentaire moderne afin d améliorer la qualité et de réduire le prix de revient ; un marketing alimentaire pour développer des marques susceptibles de séduire les jeunes consommateurs ; et une équipe de spécialistes capables d imiter les concurrents dans les domaines de la production et du marketing. 53

54 Opportunités dans le marché sous-regional Lors de l'atelier régional, les participants ont souligné l'importance de répondre à la demande en provenance du marché sous-régional, ainsi que la demande internationale. Il été reconnu qu'il existe un marché sous-régional pour la mangue fraîche et pour les produits dérivés, mais à l'état actuel il n est pas possible de pénétrer ce marché en raison de divers obstacles, tels que la logistique. Ces obstacles font qu'il est maintenant plus facile et moins cher exporter vers l'europe que satisfaire la demande intérieure. Une bonne mise en œuvre du schéma de libéralisation du commerce et des efforts accrus vers l'intégration régionale pourrait aider à réduire les coûts et les obstacles visés par les pays CEDEAO pour satisfaire la demande régionale et développer les échanges régionaux. 54

55 CHAPITRE III. ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR 1. Méthodologie L analyse de la chaîne de valeur de la filière de la mangue a été menée lors d un atelier qui s est tenu à Bamako en novembre Treize pays ont participé à cet atelier interactif et réaliste. 25 Les résultats sont donc transparents et peuvent être utilisés concrètement. Les étapes de travail sont résumées comme suit : 1) Volet qualitatif : quelles sont les forces, faiblesses, opportunités, et menaces (analyse SWOT) i. énumérer tous les facteurs qui influent sur la performance de la chaine de valeur de la filière de la mangue ; ii. identifier les causes et leur classification ; iii. attribuer un score à chaque cause selon le lien et le pays, afin de déterminer les priorités ; et iv. dresser les tableaux croisés des causes selon la catégorie et le lien. 2) Volet quantitatif : dans quel lien peut-on ajouter de la valeur? i. trouver un consensus sur le mode de calcul de la valeur ajoutée (Cigar Box) ; ii. démontrer les combinaisons produit-marché clefs par le biais des Cigar Boxes ; et iii. adapter les Cigar Boxes selon les PMC choisis dans chaque pays. Recommandations PMC : Pour montrer leur potentiel, la rentabilité d une sélection de PMC de différents pays sera calculée. Le but est de présenter des exemples qui doivent être élaborés plus précisément dans chaque pays. La vraie rentabilité dépend des forces et faiblesses des filières de la mangue dans chaque pays individuellement. L analyse des forces et faiblesses est décrite au Chapitre IV. Puis à partir de là, dans le Chapitre V, les objectifs de production de la CEDEAO et la valeur ajoutée sont formulés, basés sur le marché actuel et le potentiel de production. Ensuite, au Chapitre VI, les pays participants, après avoir examiné et validé les chapitres précédents, doivent formuler leurs propres options stratégiques. C'est seulement après, que des PMC peuvent être priorisés et des projets concrets formulés. 25 La liste de participants est présentée dans l annexe 8. 55

56 2. Analyse qualitative Les participants ont été divisés en groupes pour identifier tous les facteurs (positifs et négatifs) qui influencent la performance de la chaine de valeur de la filière de la mangue. Par la suite, quatre groupes ont été créés avec pour but d identifier les causes sous-jacentes et de prioriser leurs effets dans les différents pays. Les quatre groupes ont travaillé sur : la production ; le traitement/emballage/transformation ; la commercialisation ; et les facteurs qui influencent la filière de la mangue et d autres secteurs. Après discussion, 37 facteurs négatifs et 11 facteurs positifs sur un total de 98 facteurs ont été retenus. Selon la méthodologie SWOT, ils étaient classés en facteurs internes et externes. Le lien pertinent à ce facteur a ensuite été rajouté. Les résultats de ce travail en groupes sont récapitulés dans le Tableau 15, annexe 3. Menaces et faiblesses Pour chaque lien de la chaine de valeur, la pertinence des facteurs négatifs a été indiquée sur un Tableau de bord pour chaque pays. La fréquence de chaque facteur pour tous les pays a été calculée afin de déterminer quel facteur joue un rôle dominant dans les pays de la CEDEAO. Le problème qui a été soulevé le plus souvent était le numéro 6, suivi du 14, 12, 10 et 28. Les cinq problèmes les plus importants sont récapitulés dans le Tableau 5. Le Tableau 15 (annexe 3) récapitule tous les facteurs. Tableau 5 Les 5 problèmes les plus importants qui ont un effet négatif sur la chaine de valeur de la mangue Score Facteur Description Type Catégorie Fréq 1 6 Insuffisance d'infrastructures de Menace Logistique insuffisante 54 commercialisation par manque d'investissement, de volonté politique et des coûts importants 2 14 Contrainte d'emballage Faiblesse Coût élevé (conditionnement) Absence de concertation des acteurs Faiblesse Manqué d organisation Faiblesse des volumes export Menace Faibles volumes Coût élevé du capital Menace Difficulté pour trouver des fonds 30 56

57 La quatrième étape de l analyse qualitative consistait à faire des tableaux croisés de tous les facteurs selon la catégorie et le lien. Le Tableau 6 résume les éléments les plus importants. Il convient de noter que le conditionnement de la mangue fraiche est classé sous le lien «Transformation». Un total de 10 catégories a été identifié. Cinq groupes de facteurs dominent (couvrant 80% de tous les facteurs), dont les trois premiers sont les plus importants : 1. manque de savoir faire ; 2. faibles volumes / mauvaise qualité ; 3. logistique insuffisante ; 4. coûts de production élevés ; et 5. manque d organisation. Il est évident que certains facteurs s influencent les uns les autres mutuellement. Par exemple, les faibles volumes expédiés sont à l origine des coûts de fret élevés, etc. Dans le lien «commercialisation», 266 facteurs ont été soulevés (34% du total). Le manque de connaissance du marché et du marketing, ainsi que les problèmes logistiques, prédominent. Pour le lien «transformation», 208 facteurs ont été énumérés (27% du total). Pour la plupart, il s agissait du manque de savoir faire et des coûts élevés, surtout du matériel d emballage pour l exportation des mangues fraîches. Le plus grand problème est le volume insuffisant à cause des vergers anciens, de la mouche des fruits et des effets d urbanisation. Le problème transversal le plus important est l insuffisance des fonds, suivi des problèmes logistiques. Tableau 6 - La matrice des facteurs négatifs selon la catégorie et le lien Lien Score Catégorie Production de mangues Transform ation Commerci alisation Transversa le Total Pareto 1 Savoir faire % 2 Faible volume / mauvaise qualité % 3 Logistique % 4 Coûts élevés % 5 Organisation % 6 Finance % 7 Soutien % 8 Saisonnalité % 9 Pack houses % 10 Concurrence % Total Part du lien 23% 27% 34% 16% 100% 57

58 Forces et opportunités Les participants ont identifié 11 facteurs positifs dont quatre sont valables pour tous les pays de la CEDEAO. Les sept autres facteurs sont pertinents pour les pays concernés (par exemple, le facteur 11 n est valable que pour les producteurs dans les pays près de la côte). Tableau 7 - La matrice des facteurs positifs selon la catégorie et le lien Score Facteur Description Type Catégorie 1 8 Qualité gustative des mangues Force Qualité de mangue 2 2 Produit de bonne qualité, relative à Tommy Force Qualité de mangue Atkins 3 7 Diversité de variétés de mangues Force Qualité de mangue 4 4 Existence d'un marché croissant pour la mangue Opportunité Demande du marché de bonne qualité 9 Volonté forte d organisation Opportunité Organisation 5 Existence d'infrastructure industrielle Force Logistique 1 Assistance technique à la transformation force Soutien 3 Assistance technique à l industrie agroalimentaire Force Soutien 6 Existence de terres potentielles de production Opportunité Production 10 La volonté de la part du gouvernement pour Opportunité Soutien soutenir 11 Délai de transport court jusqu au marché Opportunité Logistique La conclusion principale de cette analyse confirmait que la région doit saisir l opportunité pour pénétrer le marché de l exportation avec des variétés de mangues de qualité gustative. La variété dominante perd progressivement sa position de leader. Dans les dix ans à venir, de plus en plus de consommateurs européens vont préférer les qualités organoleptiques aux qualités externes et la demande pour les variétés de mangue ouest africaines va augmenter en raison de leur goût. 58

59 3. L analyse quantitative En règle générale, la valeur est ajoutée à la mangue au cours de deux étapes : 1. sur l arbre ; et 2. après la récolte. Ce chapitre analyse ces deux étapes séparément. Mais d abord, il convient de donner une définition de la valeur ajoutée. Qu est-ce que la valeur ajoutée? Pour définir la valeur ajoutée, l atelier a retenu la formule suivante : Valeur ajoutée (VA) Prix de vente Coûts variables Coûts fixe Marge Contribution Bénéfice Valeur ajoutée Ou Bénéfice (avant impôts) Prix sur la facture libellée en INCOTERMS (par ex. 600 dollars US la tonne - C&F Rotterdam) VC1 + VC2 + VC3 + VC4 VC1 = coût de la mangue et ingrédients VC2 = coût de transformation des intrants en produits finis désirés VC3 = coût d emballage, primaire, secondaire, tertiaire éventuellement VC4 = coût de transport, pertes et avaries, commission sur la vente, etc. FC1 + FC2 + FC3 FC1 = coût d amortissement des biens FC2 = coûts des prêts, intérêts et coûts financiers FC3 = frais généraux, salaires, téléphone, entretien et marketing Prix de vente coûts variables Marge par tonne * volume vendu Contribution coûts fixes (P VC) * q FC P * q (VC * q + FC) = Revenus de vente coûts Echantillon Cigar Boxes Le Cigar Box est utilisé pour calculer la valeur ajoutée des combinaisons produit-marché divers. Afin de faciliter la tâche, cinq modèles ont été créés, qui servent de référence pour des Cigar Box locaux (voir annexe 4) : 1. Tableau 17 Cigar Box 1 Rentabilité d exportation des mangues fraîches par bateau; 2. Tableau 18 Cigar Box 1 Rentabilité d exportation des mangues fraîches par avion; 3. Tableau 19 Cigar Box 1 Rentabilité d exportation de pulpe de 16 Brix par bateau; 4. Tableau 20 Cigar Box 1 Rentabilité de jus de mangue 25% Pulpe marché local; 5. Tableau 21 Cigar Box 1 Rentabilité d exportation de mangue séchée. 59

60 4. Valeur ajoutée à l étape de l arbre La valeur ajoutée pendant la production est calculée comme la différence entre la valeur commerciale de la mangue commercialisée et les coûts de production. Valeur commerciale de la mangue commercialisée La valeur commerciale est obtenue en multipliant la quantité vendue par le prix de vente unitaire. Dans le Tableau 8 ci dessous, figurent les volumes commercialisés (mangues récoltées moins les pertes après récolte), les prix du marché pour les quatre qualités (supérieure, première, deuxième et troisième) et la valeur en euros. Le prix moyen est utilisé pour les besoins de ce Tableau. Les conclusions suivantes s imposent : La production totale s élevait à 1,1 millions de tonnes (cela ne figure pas sur le Tableau) ; les pertes après récolte s élevaient à tonnes (29%). Donc la quantité de mangue commercialisée s élevait à tonnes. La valeur au verger de la mangue commercialisée en 2010 s élevait à environ 70 millions d euros. Le Nigéria est le plus grand producteur, le Cap Vert et le Niger sont les plus petits. Le prix moyen est de 0,09 euros le kilo. Les prix sont les plus élevés au Cap Vert, suivi des prix au Sierra Leone et au Ghana. Les prix sont les plus bas en Guinée, au Burkina Faso et au Mali. Tableau 8 La production de mangues : quantités, prix et valeurs dans les pays de la CEDEAO Quantity in Prices in Euro/kg Value in ton Top First Second Third Average 1000 CABO VERDE 3, ,248 SIERRA LEONE 5, ,439 GHANA 6, ,489 COTE D IVOIRE 48, ,585 SENEGAL 42, ,439 GAMBIA 10, ,189 TOGO 6, ECOWAS 768, ,290 NIGER 3, NIGERIA 516, ,280 BENIN 7, MALI 45, ,632 GUINEE 18, BURKINA FASO 56, ,522 60

61 Les coûts de production Pendant l atelier, il n était pas possible de recueillir des données détaillées concernant l utilisation des intrants, pesticides, l eau pour l irrigation, le carburant pour les tracteurs et la main d œuvre utilisée pendant la récolte. L application des intrants est très différente, entre la mangue cultivée dans des plantations sauvages et celle cultivée dans les plantations privées comme au Nigéria, en Gambie et au Ghana. Les coûts de production de mangue n étaient donc pas calculés mais estimés, en utilisant des données de la FAO et de l atelier, comme le reflète le Tableau 9 ci dessous. Tableau 9 - Estimation des coûts variables de la production de mangues Intrants Montant engrais 10% 0,11 pesticides 20% 0,22 irrigation 20% 0,22 récolte et transport 50% 0,56 Coût variable par arbre 100% 1,12 fruits récoltés par arbre 500 le poids moyen du fruit (kg) 0,300 Récolte par arbre (kg) 150 Coût variable par tonne récoltée 7,50 Pertes post récolte 29% Coût variable par tonne commercialisée 10,50 Comme la densité de plantation varie énormément selon le type d exploitation (plantation ou vergers sauvages), le coût par hectare n est pas retenu comme critère. C est pourquoi, le coût par arbre était calculé. Mais, il est évident qu il s agit d un chiffre très approximatif. Valeur ajoutée de la production Le prix de vente moyen au sein de la CEDEAO était de 0,09 euros le kilo, et le coût variable moyen était de 0,01 euros le kilo. Donc, la valeur ajoutée était de l ordre de 0,08 euros le kilo, soit 79,50 euros la tonne commercialisée. Environ tonnes étaient commercialisées en 2010, ce qui représentait une valeur ajoutée de 61 millions d euros. 61

62 5. La valeur ajoutée à l étape après la récolte Sept combinaisons produit/marché (PMC) ont été identifiées, chacune avec des caractéristiques propres à sa chaîne de valeur. Voici le schéma des liens. Production Collecte Conditionnement / Transformation Transport Vente 1. Qualité supérieure équipes de récolte Emballage pour exportation aérien haut de gamme 2. Première qualité équipes de récolte Emballage pour exportation maritime moyen de gamme 3. cultivateur Séchage pour export maritime marché export 4. Deuxième qualité cultivateur Conditionnement en vrac pour marché local camion marché local 5. cultivateur Séchage pour marché local camion marché local 6. Troisième qualité cultivateur Transformation en pulpe 7. Fabrication de jus camion marché local Sept chaînes de valeur principales étaient élaborées pour des produits de niche comme la mangue bio, la mangue pour le commerce équitable, etc. Le marché de l exportation était divisé en marché sous régional et marché européen. Ensuite, 67 PMC ont été identifiées. Comme on peut le constater dans le Tableau 10, la présence des PMC dans les différents pays varie beaucoup : Le Ghana, le Burkina Faso, le Mali, le Sénégal et le Nigéria ont les secteurs de la mangue les plus diversifiés (7-9 PMC). La Côte d Ivoire, la Gambie et la Guinée viennent ensuite (4-6 PMC). Le Bénin, le Cap Vert, le Niger, le Sierra Leone et le Togo ont le secteur de la mangue le moins développé (1-3 PMC). Voici en ordre décroissant les PMC : 1. Mangues pour le marché local (tous les 13 pays). 2. Production de jus pour le marché local (9 pays). 3. Exportation de la première qualité par transport maritime (8 pays). 4. Exportation de mangue fraîche par transport aérien (4 pays). 5. Exportation régionale de mangue fraîche (4 pays). 6. Production de pulpe (4 pays). 7. Tous les autres PMC sont présentes dans seulement trois pays ou moins. Sur un total de 67 PMC identifiés, 18 calculs Cigar Box démonstratif ont été faits (voir le Tableau 10 ci-dessous, colorées en orange). 62

63 Tableau 10 Occurrence des combinaisons produit marché dans les pays de la CEDEAO Produit Marché PMC Benin Burkin a Faso Cabo Verde Cote d'ivoire Gambia Ghana Guinee Mali Niger Nigeria Senegal Sierra Leone 1a Premier Frais Export avion Export bateau Organique/ FT Local Sous-régional b Premier Séché Export Organique/ FT Sous-régional 8 0 2a Second. Frais Local Sous-régional b Second. Séche Export Sous-régional Local a Tertiaire Pulpe Local Sous-régional Export b Tertiaire Jus Local Sous-régional Export TOTAL FILIERE DE MANGUE PMC existant 1 PMC existant, Cigar Box calcule 0 PMC non-existant, Cigar Box calcule Togo Total Tableau 11 Analyse démonstratif Cigar Box de 18 combinaisons produit/marché de mangue VC1 = cost of mango, delivered VC4 = transport cost, losses, sales commission VC2 = VC3 = Volume processin packing VC per Margin FC per TC per Profit per sold in VALUE Nbr Country Product Market P(C&F) g cost cost VC1-3 ton per ton ton ton ton ton ADDED 1 Burkina Dried mango EU Bio ,307 4,106 2, ,899 1, ,000 2 Burkina Dried mango EU Fair trade ,460 4,271 4, ,064 3, ,000 3 Benin Fresh mango Air EU , ,000 4 Nigeria Fresh mango Air EU ,486 2, , ,000 5 Gambia Fresh mango EU ,000 6 Ghana Fresh mango EU ,000 7 Cote d'ivoire Fresh mango EU ,000 8a Mali, Bamako Fresh mango EU ,000 8b Mali, Sikasso Fresh mango EU ,000 9 Senegal Fresh mango EU , , , Burkina Fresh mango EU Fair trade ,000 11a Mali Fresh mango Gabon , , ,000 11b Mali Fresh mango Morocco , Senegal Fresh mango Morocco , Togo Fresh mango Local , Niger Fresh mango Local , Nigeria Fresh mango Local ,057 1, , , Mali Mango Juice Local , , , Mali Mango Pulp EU , Mali Mango Pulp Regional ,000 Nbr Country Product Market VC1 % VC2 % VC3 % VC4 % VC % Margin % FC % TC % Profit % Capacity utilization % 1 Burkina Dried mango EU Bio 22% 45% 13% 19% 71% 45% 12% 67% 33% 35% 2 Burkina Dried mango EU Fair trade 21% 47% 13% 19% 58% 55% 10% 55% 45% 35% 3 Benin Fresh mango Air EU 13% 1% 10% 77% 67% 33% 7% 74% 26% 5% 4 Nigeria Fresh mango Air EU 43% 2% 22% 33% 71% 29% 8% 79% 21% 54% 5 Gambia Fresh mango EU 40% 3% 20% 36% 56% 44% 14% 70% 30% 20% 6 Ghana Fresh mango EU 32% 1% 22% 45% 88% 12% 9% 96% 4% 12% 7 Cote d'ivoire Fresh mango EU 37% 2% 19% 41% 84% 16% 7% 91% 9% 25% 8a Mali, Bamako Fresh mango EU 35% 1% 22% 42% 87% 13% 23% 110% -10% 14% 8b Mali, Sikasso Fresh mango EU 57% 2% 11% 29% 83% 17% 10% 93% 7% 85% 9 Senegal Fresh mango EU 39% 1% 14% 46% 78% 22% 8% 86% 14% 9% 10 Burkina Fresh mango EU Fair trade 30% 2% 20% 49% 71% 29% 10% 81% 19% 40% 11a Mali Fresh mango Gabon 33% 1% 20% 46% 43% 57% 11% 53% 47% 14% 11b Mali Fresh mango Morocco 74% 4% 11% 12% 95% 5% 8% 103% -3% 14% 12 Senegal Fresh mango Morocco 84% 2% 5% 9% 66% 34% 3% 69% 31% 9% 13 Togo Fresh mango local 85% 4% 5% 5% 58% 42% 13% 72% 28% 25% 14 Niger Fresh mango local 48% 1% 27% 24% 70% 30% 26% 96% 4% 25% 15 Nigeria Fresh mango local 59% 2% 20% 20% 64% 36% 9% 74% 26% 54% 16 Mali Mango Juice local 39% 5% 35% 20% 64% 36% 5% 69% 31% 70% 17 Mali Mango Pulp EU 19% 3% 29% 49% 102% -2% 9% 111% -11% 80% 18 Mali Mango Pulp Regional 34% 5% 52% 9% 83% 17% 13% 96% 4% 80% 63

64 Le Tableau 10 montre les résultats indicatifs (18 PMC sur un total de 67 PMC identifiés). Pour une lecture plus facile, les données sont réparties selon le produit (mangue sèche, mangue fraiche, pulpe et jus) et selon le marché : UE (bateau), UE (avion), marché sous-régional et marché local. Les colonnes marges (%), rentabilité («profit» %) et utilisation de capacité (%) ont trois niveaux d alerte : Vert signifie OK, continuez les affaires ; Orange signifie soyez prudent, de petites fluctuations de prix peuvent mettre en péril votre affaire ; et Rouge signifie danger, changez ou arrêtez les affaires. Un nombre de conclusions se dégagent à partir de ce tableau : a) L exportation de la mangue sèche du Burkina Faso permet de dégager des marges excellentes surtout dans le segment du commerce équitable où on encaisse des prix très élevés. Pourtant, les volumes sont faibles, ce qui limite la valeur ajoutée de cette combinaison produit/marché. b) L exportation de la mangue fraîche du Mali vers l UE revient plus chère (de l ordre de 30 euros de plus par tonne) par rapport aux exportations depuis le Ghana et la Côte d Ivoire qui vendent aux mêmes prix (875 euros la tonne C&F Rotterdam). Au Mali, les marges sont donc très faibles (12-13%). L effet conjugué des marges réduites, des coûts variables élevés, et d une utilisation de capacité trop basse, fait que les affaires subissent des pertes (selon Plaza à Bamako). Les coûts variables en Gambie sont les plus bas, ce qui se traduit par une forte compétitivité. La Gambie pratique les prix de vente les plus bas (714 euros la tonne) mais elle dégage la marge la plus élevée pour la mangue fraîche (313 euros la tonne, soit 44%). Le Sénégal a les coûts variables les plus élevés dans la région. L avantage comparatif conféré par des frais de transport moins onéreux (VC4) est perdu à cause des commissions élevées. Les exportations du Mali à l intérieur de l Afrique (Maroc, Gabon) sont plus rentable que les exportations vers l UE. c) Les marges commerciales sur le marché local des mangues au Togo sont trop réduites, menant à des pertes, en dépit du fait que le Togo a les coûts les plus bas dans ce segment. 64

65 L inverse est vrai pour les pays voisins le Niger et le Nigéria. Le prix des mangues est très élevé, particulièrement dans certains segments au Nigéria. Une opportunité à saisir se présente. d) Les exportations de la pulpe de mangue depuis le Mali vers l UE révèlent des marges négatives, car les coûts variables dépassent le prix de vente, du fait de VC4 (399 euros la tonne) trop élevés. L exportation de la pulpe à l échelle régionale n est pas vraiment rentable non plus (4% de bénéfices). e) La production de jus à partir de la pulpe locale, en revanche, est très rentable, et cette activité doit être augmentée. Il est à noter que pour garantir la disponibilité du jus de mangue toute l année, la matière première doit être disponible tout au long de l année. Ceci n est possible que lorsque la pulpe de mangue est produite en grandes quantités pendant la haute saison. La production de jus va donc de pair avec la production de pulpe. L analyse de 18 PMC des 67 PMC identifiés montre qu il existe une rentabilité potentielle dans tous les PMC, sauf pour l exportation de pulpe qui ne peut être utilisée que sur le marché local. Les marchés existent, et la matière première existe. La vraie rentabilité dépend des forces et faiblesses des filières de la mangue dans chaque pays individuellement. 65

66 CHAPITRE IV. FORCES ET FAIBLESSES DE LA CHAINE DE VALEUR DE LA FILIÈRE DE LA MANGUE Il n existe pas de recette unique pour bien développer une chaîne de valeur. Plusieurs chemins peuvent être empruntés pour obtenir les mêmes résultats stratégiques. Il est impératif que la valeur soit créée à tous les niveaux de la chaîne. C est le garant de la création d une valeur durable. Il est communément admis que dans un système de marché libre où la concurrence est farouche, cinq conditions doivent être remplies pour qu une chaîne de valeur devienne «une filière porteuse», pouvant contribuer au développement d un pays ou d une région de manière significative. Ces cinq critères sont résumés ci-dessous : 1. La capacité à livrer une qualité abordable à un prix de revient compétitif. 2. La disponibilité des matières premières en quantités adéquates. 3. Une diversification suffisante pour tirer le meilleur parti des quatre qualités: supérieure, première, deuxième et industrielle. 4. Une logistique fiable. 5. Une gestion compétente. Afin de résumer l analyse de la chaine de valeur du chapitre précédent, et pour évaluer les forces actuelles de la chaine de valeur de la filière de la mangue dans chacun des pays de la région CEDEAO, nous avons attribué des scores pour chacun de ces cinq critères, pour chaque pays. Le Tableau 12 explique comment les scores ont été attribués et la position finale de chaque pays. 1. Forces Pour des besoins de comparaison, les scores du Brésil et de la Thaïlande figurent également sur le Tableau 12. Comme tous les autres grands pays exportateurs (Pérou, Mexique et Inde), le Brésil obtient un score de 100% sur ces critères. Un score de 100% est le point de départ pour affronter la concurrence internationale. Après avoir atteint le score de 100%, la vraie concurrence se livre pour l excellence et «le juste à temps». 66

67 Tableau 12 Forces de la chaine de valeur de la filière de la mangue au sein de la CEDEAO (2010) Competitive Sufficient Industrial Reliable Competent SCORE SCORE RANK cost price volumes diversification logistics management % Gambia % A Code d'ivoire % A Senegal % A Burkina Faso % A Ghana % A Mali % A Guinee % B Nigeria % B Benin % B Togo % B Sierra Leone % C Niger % C Cabo Verde % C ECOWAS % B ECOWAS % 38% 34% 40% 35% 29% RANK C C C C C Brazil % A+ Thailand % A Scoring table 1 = higher VC1 + VC2 + VC3 2 = average VC1 + VC2 + VC3 3 = low er VC1 + VC2 + VC3 1 = insufficient volumes 2 = sufficient, but not all right varieties 3 = sufficient volumes of right varieties 1 = <3 PMC's 1 = not reliable, high VC4 2 = 4-6 PMC's 2 = reliable, high VC4 3 = >7 PMC's 3 = reliable, average VC4 1 = rare A+ = 100% A = over 65% 2 = available, but not in all fields B = over 50% 3 = abundant in all fields C = below 50% Conclusions : En tant que région, la CEDEAO obtient un score de 59% et sera classée sur l échelle internationale comme «pays de la catégorie B», alors que le Brésil et la Thaïlande sont nettement dans la catégorie A. À l intérieur de la région CEDEAO, six pays peuvent être classés comme des pays de la catégorie A. Ils ont les chaines de valeur les plus fortes, avec la Gambie et la Côte d Ivoire dans le peloton de tête. Le Sénégal, le Burkina Faso, le Ghana et le Mali ont tous un score de 67%. La Guinée, le Nigéria, le Bénin et le Togo sont dans la catégorie B avec des scores entre 50 et 65%. La Sierra Leone, le Niger et le Cap Vert ont les chaînes de valeur les plus faibles et font partie de la catégorie C. Cela ne veut pas dire que tous les liens de la chaîne affichent une mauvaise performance. Par exemple, le Cap Vert a le meilleur rendement de mangue par hectare dans le monde. Mais les volumes sont faibles et les mangues sont donc chères. 67

68 2. Faiblesses Le Tableau 12 révèle également la source des faiblesses : Le score ne dépasse pas 50% pour aucun des critères. Donc, pour tous les critères, la région dans l ensemble est classée dans la catégorie C. La plus grande faiblesse est la défaillance de la gestion agronome, le traitement industriel de la mangue, et le marketing. Cela correspond aux résultats de l atelier de Bamako (voir Tableau 6 - La matrice des facteurs négatifs selon la catégorie et le lien). Le score de la CEDEAO est à peine 29% et c est donc là un chantier prioritaire pour les interventions. Une autre contrainte des pays de la catégorie B et de la catégorie C est la disponibilité de quantités adéquates et de bonnes variétés. Les pertes avant et après récolte sont très élevées, à cause de l Anthracnose, de la mouche des fruits et de mauvaises techniques adoptées. Les interventions de la CEDEAO doivent donc réduire ces pertes en priorité. Les pays de la catégorie A jouent déjà le jeu mais ils auront besoin d augmenter les volumes des meilleures variétés pour devancer la concurrence. Au delà des mesures contre les pertes, les interventions de la CEDEAO ciblant la culture de bonnes variétés dans les plantations semblent souhaitables. Une autre contrainte qui pèse lourd sur le développement du secteur est la disponibilité adéquate des services de transport fiables et à des prix compétitifs. Lorsque les volumes augmenteront, le marché va réagir avec des moyens de transport plus nombreux et moins chers. Pour l instant, l amélioration et l expansion du réseau ferroviaire régional semblent prioritaires pour la CEDEAO. Les volumes plus grands peuvent être atteints, si les exportateurs se regroupent à l intérieur des pays, ainsi qu au niveau de la région. Le prix de revient EXW de la mangue a trois composantes : VC1, le coût de la mangue livrée (prix de la mangue au verger + frais de transport jusqu à l usine ou pack house) ; VC2, le coût de transformation et VC3, le coût d emballage. La Gambie présente le prix EXW le plus bas de la région (252 euros la tonne). Le Mali, le Burkina et la Côte d Ivoire ont des prix élevés pour le matériel d emballage (VC3) et leur prix de revient EXW est autour de 400 euros la tonne. Au Sénégal et au Ghana, la mangue est relativement chère (VC1) et le prix de revient EXW s élève à 550 euros la tonne. Les interventions au niveau de la CEDEAO pour remédier aux prix de revient élevés vont devoir être adaptées pour tenir compte de la situation dans chaque pays de la région. 68

69 Le Nigéria, le Ghana, le Sénégal, le Burkina Faso et le Mali ont les secteurs les plus diversifiés avec plus de sept combinaisons produit/marché opérationnels, alors que les autres pays n en ont que trois ou moins. Ce critère doit être interprété soigneusement car il ne prend pas en compte les volumes réels traités. Il s agit simplement de l existence du PMC. En fait, seulement 7% de la mangue commercialisée est traitée. Les interventions de la CEDEAO doivent encourager les entrepreneurs à investir dans la transformation des fruits. 69

70 CHAPITRE V. LES OBJECTIFS PROPOSÉS EN TERMES DE CAUSE ET D IMPACT 1. Résumé de l analyse et des conclusions Dans les pays de la CEDEAO, les pertes atteignent entre 40% et 50% du total des mangues produites (1,3 millions de tonnes). Le reliquat ( tonnes) est commercialisé. Environ tonnes de mangues fraîches sont exportées (5,4%). Une grande partie ( tonnes, soit 88%) est consommée sur le marché local et régional. Environ tonnes sont transformées (6,8%). Exportation de mangues fraiches a) La CEDEAO exporte environ tonnes de mangues de première qualité chaque année. Plus de 80% des mangues sont exportées vers l UE et environ 17% des mangues sont destinées aux pays de la région. Le reste va vers l Afrique du Nord, le Moyen Orient et les autres pays dans le monde. b) La mangue n est plus un fruit tropical exclusif. Elle est devenue un produit de consommation courante, et comme toutes les autres commodités elle doit affronter la concurrence livrée par d autres fruits. Sur le marché européen, sur le plan structurel, le prix est tombé de 3-5 euros le kilo au début du siècle et se vend aujourd hui à 0,70-2,00 euros le kilo. c) La consommation par individu dans l UE reste encore très modeste (une mangue par personne et par an, soit 0,14% de tous les fruits consommés), mais depuis quelques années, ce chiffre augmente de 5% par an (sauf pendant 2009 à cause de la crise). d) Les caractéristiques de qualité externe sont toujours plus importantes que les qualités organoleptiques, mais cela va changer quand les mangues seront consommées plus régulièrement. e) Il existe des marchés de niche pour la mangue fraîche tranchée et pré-emballée (transport aérien), ainsi que pour la mangue bio issue du commerce équitable (mangue séchée également). f) Même si la mangue est une commodité, les volumes restent relativement faibles. Les importations vers l UE fluctuent entre à tonnes par mois, et par conséquent le commerce de la mangue ne bénéficie pas des économies d échelle dans le domaine de la logistique, comme c est le cas pour les bananes. L offre ouest africaine émane d un grand nombre de petits producteurs. Tant qu un environnement plus compétitif n est pas créé pour les acteurs actuels et que la CEDEAO ne met pas en place un système plus efficace, les 70

71 frais de transport vont peser très lourd. Les acteurs actuels ont besoin de services adéquats fournis par les organismes publics. g) Plus de 150 pays exportent la mangue. La concurrence devient donc progressivement plus farouche. Le prix, le moment de la récolte, et la certification de qualité, sont des critères importants pour les supermarchés. En outre, les acteurs doivent avoir un fond de roulement conséquent, car les supermarchés abusent de leur pouvoir de négociation pour imposer des délais de paiement allant de 120 à 180 jours. h) La fenêtre d opportunité des mangues de la CEDEAO sur le marché européen est bien connue. L offre de la CEDEAO est importante entre avril et juin. Les acheteurs des supermarchés anticipent cette situation et en profitent pour faire baisser les prix. Quand le volume de l offre baisse, le prix augmente de nouveau. Le Sénégal en profite car ses mangues se vendent en juin/juillet quand les prix commencent à augmenter. i) GLOBALGAP est une certification importante. 26 En principe, il n est pas obligatoire d avoir cette certification mais en pratique, de plus en plus de commerçants qui fournissent aux supermarchés se rendent compte de son importance en tant que critère de sélection. j) Les délais de transport sont un facteur très important. La durée de vie de la mangue est de deux ou trois semaines suivant la récolte. Après 21 jours, la perte de qualité est significative et entraine des pertes financières immédiates. La disponibilité adéquate de navires frigorifiques est indispensable pour stimuler le commerce des mangues. k) La maîtrise du prix de revient est importante pour augmenter la rentabilité et la compétitivité. Des volumes plus importants mèneront aux économies d échelle et amélioreront les services de transport et d autres industries, comme l industrie d emballage et de conditionnement. l) Les mesures suivantes doivent être prises progressivement afin de bénéficier des économies d échelle dans la filière de la mangue : des récoltes communes ; un emballage commun ; des transports communs ; des ventes communes ; et un marketing commun sous un label

72 La mangue fraiche pour le marché local Les consommateurs en Afrique de l Ouest sont de plus en plus exigeants en ce qui concerne la qualité, et ils disposent d un pouvoir d achat plus élevé. La consommation actuelle s élève à tonnes, et pourrait dépasser le million de tonnes dans les dix ans à venir. Le prix de la mangue destinée au marché local peut augmenter de 20 à 50%. Il s agit donc d une opportunité pour ajouter de la valeur sur le marché régional, mais ceci nécessite des efforts de marketing plus importants. Par exemple, des panneaux d affichage lumineux devront être utilisés pour promouvoir les mangues dans les grandes villes, où il existe un marché de niche composé d expatriés et de rapatriés qui demandent des produits de qualité. Il est également important d'avoir une uniformité dans la qualité des mangues fraîches pour le marché sous-régional et d adopter des normes de qualité au niveau régional, par exemple en matière d'emballage et d'étiquetage. La transformation de mangue Les acteurs de la chaîne de valeur ont souligné l'importance de se concentrer sur la transformation de la mangue, étant donné qu'il ya une demande croissante pour des produits dérivés de la mangue. Au présent, à peine 7% de la mangue commercialisée est transformée dans la CEDEAO. Une chaîne de valeur performante des commodités agricoles utilise plus de 90% des matières premières. Pour cela, il faut que la mangue de troisième qualité, (qui est mangeable mais qui ne peut pas être consommée fraîche) soit transformée en pulpe, nectar, jus, chutney ou barres et bonbons. Étant donné que la mangue est un fruit saisonnier, les industriels doivent être en mesure de transformer les fruits récoltés tôt et très tardivement dans l année. L industrie de transformation de la mangue doit être en mesure de gérer tonnes afin d utiliser toutes les qualités de mangue. Pour cela, il faut 125 nouvelles usines réparties dans tous les pays. 2. La stratégie de la mangue pour la CEDEAO Justification La CEDEAO compte plus de 280 millions d habitants. La mangue est cultivée pour la plupart dans la savane, une zone de km², qui s étend du Sénégal et de la Gambie dans l Ouest, jusqu au Nigéria à l Est. Dix pourcent de la population de la CEDEAO vit dans les zones rurales et environ 2 millions gagnent leur vie dans la filière mangue. 72

73 La raison première de l existence de la CEDEAO est la réduction de la pauvreté, et la stratégie doit viser cet objectif. Un deuxième axe du développement de la CEDEAO est le renforcement de l économie grâce à l augmentation de la production, des revenus d exportation et la création d emplois. La stratégie de la mangue doit viser également cet objectif. La définition de l impact Afin d atteindre un taux d utilisation de 90% de la mangue disponible, la stratégie doit viser la création de la valeur ajoutée pour les mangues de qualité supérieure et de première qualité sur le marché de l exportation de la mangue fraîche, de la deuxième qualité (moyen de gamme) sur le marché local, et de la troisième qualité pour l industrie de transformation. Au niveau de l impact, la contribution commune de la stratégie de la mangue peut être définie selon deux objectifs : IMPACT 1 : IMPACT 2 : Augmenter la valeur ajoutée de la production de mangues dans la CEDEAO de 61 millions d euros en 2010 à 183 millions d euros en 2020 (croissance : 12% par an). Contribution à la réduction de pauvreté. Si on retient l hypothèse d une croissance autonome de la production de mangues de 3% par an, l effet cumulatif de la stratégie sera de l ordre de 410 millions d euros. Deux millions de familles pourront en bénéficier. Autrement dit chacune de ces familles va toucher 205 euros sur dix ans. Augmenter la valeur ajoutée de la mangue commercialisée dans la CEDEAO de 53 millions d euros en 2010 à 141 millions d euros d ici 2020 (croissance : 10% par an). Contribution à l économie. Si on retient l hypothèse d une croissance autonome de 3% par an du secteur, l effet cumulatif de la stratégie sera de l ordre de 284 millions d euros. 73

74 Value added in million Euro Million Euro Figure 10 Valeur ajoutée en 2010 et 2020 Figure 11 Impact cumulé de la stratégie de la mangue Farm VA Top and First quality VA Second quality VA Third quality VA Note: VAF autonome VAPH autonome VAF Strategie 2020 VAPH Strategie VAF=value added farm; VAPH=value added in the post harvest VA Culture autonome VA Culture Stratégie VA Culture Total VA après récolte autonome VA après récolte Stratégie VA après récolte Total VA Stratégie Total En En Cumulatif Tableau 13 Les objectifs de production et les objectifs de valeur ajoutée Production (* Farm Value Added Post harvest Value Added Growth in Production (*1000 Indicator ton) (* 1 Mio) (* 1 Mio) % per year ton) (* 1 Mio) (* 1 Mio) 1. Top quality % First quality % Second quality % Third quality % Commercial mango 769 9% a. Post-harvest losses % 45 Harvested mango b. Pre-harvest losses % Production % 1773 IMPACT 1: Value of harvested mango 61 12% 183 IMPACT 2: Value added after harvest 53 10% Farm Value Added Post harvest Value Added 74

75 Définition des buts Les définitions au niveau des buts ont été élaborées afin que l impact soit réalisé. Les buts 1 et 2 contribuent à augmenter la valeur ajoutée au stade de la production. Les buts 3, 4 et 5 contribuent à la création de la valeur ajoutée de la première qualité (P3), deuxième qualité (P4) et troisième qualité de mangues (P5). But 1 : Augmenter la production de mangues de 1,34 million de tonnes en 2010 à 1,77 million de tonnes d ici 2010 (croissance +2,9% par an). But 2 : Réduire les pertes avant et après récolte de tonnes (45% de la production) en 2010 à moins de tonnes (6% de la production) avant 2020 (réduction : -16% par an). But 3 : Augmenter le volume de la première qualité de mangues exportées de tonnes en 2010 à tonnes d ici 2020 (croissance : +12% par an) ; But 4 : Augmenter le volume de la mangue de deuxième qualité vendue sur le marché local de tonnes en 2010 à tonnes d ici 2020 (croissance : +5% par an). But 5 :Augmenter le volume de la catégorie industrielle utilisée pour la transformation de tonnes (7% de la récolte) en 2010 à tonnes (20% de la récolte) d ici 2020 (croissance : +21% par an). Interventions proposées Afin d atteindre ces cinq buts, neuf domaines d intervention ont été identifiés. Chaque intervention a été élaborée afin de contribuer directement à la réalisation des cinq buts (voir Figure 12 pour un schéma relationnel). D abord, une description succincte de chaque intervention proposée est fournie. Puis, les neuf paragraphes qui suivent donnent les détails de chaque intervention ainsi qu un plan d action provisoire. INTERVENTION 1 : Étendre les vergers de manguiers Contribue au but 1. Établir 20 pépinières commerciales sur 400 ha. Planter ha de nouvelles variétés de mangues de haute valeur commerciale dans des vergers commerciaux. Produire tonnes de mangues dans des vergers commerciaux / plantations. 75

76 INTERVENTION 2 : Intensifier la lutte contre les maladies Contribue aux buts 1 et 2. o Réduire les pertes avant récolte à cause des maladies. o Réduire les pertes avant récolte de tonnes en 2010 à tonnes d ici Réduire le taux d infestation des mangues destinées à l export : o Réduire le taux d infestation des mouches des fruits sur les mangues exportées vers l UE, de 8% en 2010 à 1% en o Réduire le taux d infestation à cause d anthracnose parmi les mangues exportées vers l UE de 6% en 2010 à 0.5% en INTERVENTION 3 : Améliorer les techniques et pratiques après récolte afin d augmenter la durée de vie Contribue aux buts 2 et 3. Réduire les pertes après récolte de tonnes en 2010 à tonnes au maximum d ici Allonger la durée de vie en termes de nombre de jours (qualité physique de la mangue améliorée). Réduire les pertes liées au transport maritime. INTERVENTION 4 : Extension de GLOBALGAP Contribue aux buts 1et 3. Accroitre l accès aux marchés de l UE. Produire un plus grand pourcentage de mangues destinées à l exportation, conformes aux normes de GLOBALGAP. Accroitre les volumes exportés, les revenus et les parts de marché. INTERVENTION 5 : Intégration du transport régional Contribue aux buts 1, 2, 3, 4 et 5. Réduire de la durée de transport porte à porte : pour le transport des mangues fraîches destinées à l UE d un moyenne de jours en 2010 à jours en 2017 (réduction de 15%). Réduire le coût de transport porte à porte à l'intérieur de la CEDEAO : pour le coût moyen du transport maritime vers l UE, réduction de 350 euros la tonne en 2010 à 250 euros la tonne en 2015 (réduction de 30%). 76

77 INTERVENTION 6 : Faciliter la pénétration des marchés européens et de nouveaux marchés Contribue au but 3. Accroitre la sensibilisation aux mangues ouest africaines parmi les consommateurs du marché européen et des nouveaux marchés. Améliorer la reconnaissance du label CEDEAO (région d origine) dans les nouveaux marchés et dans l UE. Accroitre les volumes à l exportation, avec à la clef des revenus et des parts de marché plus importants. INTERVENTION 7 : Introduction d un label CEDEAO commun (région d origine) Contribue au but 3. Accroitre l accès au marché européen. Augmenter le pourcentage de mangues destinées à l export conformes aux normes du label CEDEAO. Accroitre les volumes à l exportation, avec à la clef des revenus et des parts de marché plus importants. INTERVENTION 8 : Augmenter la capacité de transformation agro-industrielle Contribue au but 5. Transformer tonnes de mangues de qualité industrielle. Générer une valeur ajoutée de l ordre de 5 millions d euros (bénéfice avant impôt). INTERVENTION 9 : Renforcer les capacités, développer le savoir & l innovation, en développement de la filière mangue Contribue aux buts 3, 4 et 5. Développer une organisation régionale public/privé forte qui assure, en liaison avec la CEDEAO et les partenaires au développement, l appui aux grappes et facilite les synergies public/privé pour impulser une prospérité partagée. Renforcer et maitriser les chaines d approvisionnement et de valeur : mangue fraiche pour l export (avion et bateau), mangue fraiche destinée au marché national et régional, mangue séchée, et pulpe. Organiser et encadrer des groupements de producteurs (en milieu paysan principalement). 77

78 Figure 12 Arbre des objectifs de la stratégie de la mangue VA sur l arbre +200% VA après récolte +160% Production + 30% Pertes - 80% Exports + 225% Marché local + 60% Transforma tion + 560% Expansion vergers commerciaux Intensification lutte aux maladies Amélioration techniques post récolte Expansion GLOBAL GAP Intégration transportes régionaux Faciliter pénétration des marches Introduction label commun ECOWAS Augmenter la capacité de transformatio n agro industrielle Renforcement des capacités Savoir et savoir-faire VA= Valeur Ajoutée 78

79 Intervention 1 : Extension des vergers de manguiers commerciaux Problématique Environ 95% de la production totale des pays de la CEDEAO provient des vergers «sauvages». Les plantations modernes utilisant les techniques modernes d irrigation, de taille et de récolte, et des engrais, produisent des fruits homogènes de meilleure qualité. Il s agit d un vrai atout qui permet de réaliser des économies d échelle et de réduire les coûts débouchant sur une meilleure rentabilité. Selon les participants de l atelier, l Afrique de l Ouest ne manque pas de savoir faire dans le domaine de l agronomie. Mais il est impératif de le mobiliser et de le rémunérer mieux. Le Ghana et la Côte d Ivoire ont pris des mesures pour aider les entrepreneurs qui veulent exploiter des vergers de grande taille (plus de 50 ha) à trouver des fonds. Ceci nécessite des capitaux à long terme car les arbres donnent des fruits seulement après trois à cinq ans. De plus, il est important de choisir la meilleure combinaison de variétés nécessaires. Il faut donc des pépinières commerciales qui n existent pas pour le moment. Partenaires Producteurs, groupements de producteurs, exportateurs, institutions financières, facultés d agronomie, etc. À identifier dans chaque pays. Tâches /Activités Identifier des vergers commerciaux / plantations dans chaque pays. Faciliter des réunions/discussions entre tous les acteurs concernés. Choisir un portefeuille de variétés susceptibles d être commercialisé en prenant soin d inclure des variétés qui peuvent être récoltées à des moments différents de l année. Obtenir des informations auprès des pépinières commerciales situées partout dans le monde (par exemple aux Philippines). Évaluer l expérience. Développer des modèles de pépinières commerciales et de vergers avec des spécifications techniques, des infrastructures, des volumes nécessaires, la gestion nécessaire et des prévisions de bénéfices. Identifier des investisseurs et des institutions financières. Faciliter des réunions entre tous les acteurs concernés pour analyser les modèles. Susciter l intérêt et inviter des investisseurs pour élaborer des plans d affaires afin d obtenir des financements. Démarrer des plantations, formation sur le tas. Capitaliser les expériences réussies, les documents techniques et autres outils. Indicateurs de performance 20 pépinières commerciales établies sur 400 ha ha de nouvelles variétés de mangues de haute valeur commerciale plantées dans des vergers commerciaux tonnes de mangues produites dans les vergers commerciaux et les plantations. 79

80 Intervention 2 : Services de lutte contre les maladies et les ravageurs Problématique La lutte contre les maladies est un des facteurs clefs identifié pendant l atelier. Il est évident que les maladies pèsent lourd sur la filière de la mangue car l attaque des ravageurs (y compris l anthracnose et la mouche des fruits) provoque des pertes importantes et détériore la qualité de la mangue. Produire des mangues qui soient exemptes de maladies relève d un vrai défi et ceci nécessite une plus grande concertation entre les planteurs et davantage de connaissances. Des services d appui permettant aux planteurs de produire des mangues de bonne qualité, exempts de maladies ou de ravageurs, sont nécessaires. Partenaires Planteurs, groupements de planteurs, services d appui, instituts de recherche. COLEACP, Hub Rural. À identifier dans chaque pays de la CEDEAO. Tâches/Activités Identifier les meilleures pratiques communes en Afrique de l Ouest et d autres pays affrontant les mêmes problèmes liés à la production. Faciliter les échanges entre tous les acteurs concernés et capitaliser les expériences réussies, études, documents techniques et autres outils. Améliorer les compétences et les connaissances des planteurs par le biais de formations. Fournir le savoir faire technique lié à la gestion des vergers, la lutte contre les ravageurs, y compris les mesures préventives et curatives. Mettre à disposition des planteurs des services de détection des maladies à des prix modiques. Développer des systèmes de suivi efficaces, par exemple les planteurs formés à reconnaitre et alerter tout signe de maladie ou de ravageurs. Mettre à la disposition des planteurs des services d appui et d encadrement dans le domaine de gestion des vergers et la lutte contre ravageurs. Indicateurs de performance Réduction des pertes avant récolte à cause des maladies. Réduire les pertes avant récolte de tonnes en 2010 à tonnes d ici Réduction du taux d infestation des mangues destinées à l export : o Réduire le taux d infestation à cause de la mouche des fruits des mangues exportées vers l UE de 8% en 2010 à 1% en o Réduire le taux d infestation à cause de l anthracnose parmi les mangues exportées vers l UE de 6% en 2010 à 0,5% en

81 Intervention 3 : Améliorer les techniques post-récolte afin d augmenter la durée de vie des mangues Problématique La gestion de la chaîne de froid constitue une composante importante des opérations postrécolte. Actuellement, les pratiques inadaptées à plusieurs étapes de la chaîne de la logistique provoquent une détérioration de la qualité et des pertes importantes pour les acteurs impliqués. Si les fruits sont stockés à la bonne température et la chaîne de froid n est pas interrompue, tout en réduisant le temps de manutention, les gains en termes de qualité, durée de vie et délais de livraison seront considérables, et permettront d amoindrir les coûts pour tous les acteurs concernés. Les techniques post-récolte recommandées incluent : la récolte au bon moment de maturation afin de garantir une bonne qualité et une durée de vie optimale ; l optimisation des pratiques de manutention pendant la récolte ; le traitement à l eau chaude (HWT), le lustrage, brossage et triage ; le conditionnement ; et la pré-réfrigération, le refroidissement, le stockage au froid et le transport jusqu au marché. La durée de vie actuelle de la mangue est de deux à trois semaines (à partir de la récolte jusqu au pourrissement). À cause de cette contrainte, les exportations vers l UE s appuient sur le transport aérien. Dans les pays comme la Thaïlande et les Philippines qui exportent des mangues vers des marchés lointains, il y a des recherches sur les techniques pour prolonger la durée de vie de la mangue jusqu à jours. Comme chaque variété est différente en ce qui concerne la maturation et la conservation, l Afrique doit faire des recherches pour optimiser les techniques de stockage et de maturation des variétés locales dans la chaîne de froid. Partenaires Producteurs, exportateurs, transporteurs, transitaires, compagnies aériennes, experts de la chaîne de froid. À identifier dans chaque pays. Tâches/activités Étudier des initiatives prises par d autres pays pour prolonger la durée de vie de mangue. Accéder aux meilleures pratiques de transport maritime des mangues d autres pays. Créer des liens avec des agences d appui. Mettre en place un groupe de travail. Calculer les coûts et les avantages pour tous les acteurs concernés. Assurer un transfert de technologie (prolongation de la durée de vie, d autres techniques sophistiquées etc.). Faire des envois d essai. Assurer le suivi les envois d essai et/ou les améliorations. Former des acteurs intervenant aux différentes étapes de la chaîne après la récolte. Contrôler la qualité et le suivi des résultats. Indicateurs de performance Réduction des pertes après récolte de tonnes en 2010 à tonnes au maximum d ici Durée de vie plus longue en termes de nombre de jours (la qualité physique de la mangue améliorée). Réduction des pertes liées au transport maritime. 81

82 Intervention 4 : Extension de GLOBALGAP Problématique Avec l intensification de la concurrence sur le marché alimentaire international, la qualité et la sécurité alimentaire sont devenus critiques pour créer un avantage compétitif durable. Les pays en voie de développement sont conscients qu il s agit d une barrière non tarifaire importante qui limite leur accès au marché de l exportation. Pour avoir un plus grand accès aux marchés internationaux, et particulièrement au marché européen et d autres pays développés, les mangues ouest africaines doivent se conformer aux normes internationalement reconnues. GLOBALGAP, est la norme la plus importante pour avoir accès au marché européen en ce qui concerne la mangue fraîche. Les normes GLOBALGAP sont acceptées et utilisées comme un critère de sélection par une grande partie des grandes surfaces européennes. Ils exigent que les cultivateurs soient conformes à GLOBALGAP et cela fait partie de leur système de diligence pour lutter contre les risques alimentaires. GLOBALGAP permet de mieux contrôler la chaîne d approvisionnement et assure la qualité et la sécurité des aliments. Pour se conformer à GLOBALGAP, l utilisation des produits chimiques doit être conforme aux règles européennes concernant les LMR et la traçabilité. Il s agit donc d une garantie contre les niveaux élevés de résidus et il est possible de tracer l origine du produit à tout moment. Même si GLOBALGAP est une démarche volontaire impulsée par le secteur privé sans l intervention de l État, cette certification est devenue un critère de sélection important et une condition d accès essentielle aux grandes surfaces européennes. Pourtant, il s agit d une procédure onéreuse à cause des coûts de certification et formation. Il est impossible pour les petits producteurs de se lancer dans cette certification, ils doivent donc s organiser en groupements. Partenaires Cultivateurs, groupement de cultivateurs, exportateurs, consultants en certification, COLEACP, laboratoires et organismes de certification. À identifier dans chaque pays. Tâches/ activités Promouvoir des expériences positives et les leçons apprises par les exportateurs du Mali, du Ghana, et de la Gambie. Développer des modèles illustrant les bénéfices pour tous les acteurs concernés. Faciliter des réunions entre tous les acteurs concernés. Promouvoir le groupement et concevoir la gestion de qualité du groupement. Fournir le savoir faire technique lié aux normes de GLOBALGAP. Aider à concevoir les documents de formation et de promotion de la norme. Transférer les connaissances sur la certification GLOBALGAP. Faciliter l amélioration des installations près des vergers et des plantations. Aider à mettre en place un système de contrôle et de suivi efficace, comme le non respect des normes de la part d un seul producteur qui peut entraîner l annulation de la certification de tous les autres. Indicateurs de performance (à chiffrer) Nombre de vergers certifiés en termes d hectares. Accès accru aux marchés de l UE. Un plus grand pourcentage de mangues destinées à l exportation conformes aux normes de GLOBALGAP. Accroissement des volumes exportés, des revenus et des parts de marché. 82

83 Intervention 5 : Intégration du transport régional Problématique La durée de vie limitée de la mangue est une contrainte majeure pour sa commercialisation. La gestion de la chaîne de froid est nécessaire pour en garantir la qualité. Le transport en navires frigorifiques par conteneurs de 40 pieds de porte à porte est la seule option pour l exportation vers des pays lointains. La durée de transport est de jours et cela coûte cher (350 euros la tonne du Mali/Burkina Faso vers Rotterdam). Les participants ont souligné que les conteneurs des navires frigorifiques n étaient pas disponibles en nombre suffisant et cela augmente la durée de transport provoquant ainsi des dégâts et des pertes. Les pays à l intérieur des terres, comme le Niger, le Burkina Faso et le Mali, dépendent des corridors dans les pays du littoral. À part les coûts élevés occasionnés par les distances importantes (routes en mauvais état) il existe des problèmes aux frontières des pays qui augmentent la durée de transport. De nombreux efforts ont été faits au niveau de la région pour faciliter le commerce par les organismes comme l Union économique et monétaire de l ouest africain (UEMOA) et la CEDEAO. L UEMOA cherche à développer les infrastructures de transport entre les pays membres afin de faciliter la circulation des personnes et des biens, et l intégration économique. Par exemple, le programme d infrastructure de transport à trois volets, qui cible les objectifs suivants : les infrastructures routières et ferroviaires ; les systèmes d information pour le contrôle des réseaux et pour détecter des pratiques irrégulières ; la facilitation du transport routier entre pays ; et la facilitation des procédures au port. Les efforts de l UEMOA comprennent un programme pour simplifier, harmoniser et optimiser les procédures administratives et de transit afin d améliorer la compétitivité des ports régionaux, un programme pilote pour contrôler les opérations du corridor par le biais de l observation des retards et des embouteillages et pour améliorer les procédures à la frontière à travers la construction des postes de contrôle juxtaposés. Des programmes similaires ont été développés ou sont en train d être développés par la CEDEAO. Un bon exemple d intégration est la création de la plateforme multimodale à Ferkessédougou dans le Nord de la Côte d Ivoire. Le corridor ferroviaire/routier Bamako-Ferké-Abidjan est d une longueur de km. Cela comporte une voie ferrée de 608 km et une voie routière de 569 km. Le corridor s étend sur 135 km en Côte d Ivoire et sur 479 km au Mali. La voie ferrée de Ferké à Abidjan est gérée par SITARAIL, selon les termes d une convention de concession entre les deux pays. Il n existe pas de voie ferrée entre Ferké et Bamako. Les marchandises sont donc acheminées grâce au transport routier. Si les accords régionaux sur le transport sont mis en œuvre comme il le faut, le prix et la durée de transport vont baisser, dopant le commerce régional et international. Partenaires Ministères de transport, transporteurs, transitaires, compagnies aériennes, exportateurs. À identifier dans chaque pays. Tâches/ activités Étudier le cas de la plateforme multimodale de Ferké. Identifier d autres corridors et plateformes multimodales dans la Région. Identifier les volumes de fret en amont et en aval pour des navires frigorifiques. 83

84 Identifier les partenaires potentiels. Identifier les liens aux agences d appui. Mettre en place un groupe de travail pour élaborer des projets d infrastructure. Indicateurs de performance La durée de transport porte à porte écourtée. Réduire la durée de transport des mangues fraîches destinées à l UE d une moyenne de jours en 2010 à jours en 2017 (une réduction de 15%). Le coût de transport porte à porte réduit à l'intérieur de la CEDEAO. Réduire le coût moyen du transport maritime vers l UE de 350 euros la tonne en 2010 à 250 euros la tonne en 2015 (30% de moins). 84

85 Intervention 6 : Faciliter la pénétration du marché européen et des nouveaux marchés Problématique Comme il y a peu de relations avec les intermédiaires du commerce sur les marchés alternatifs, la filière de la mangue de la CEDEAO développe une forte dépendance sur le marché européen, ce qui crée des risques importants. Dans un contexte de concurrence internationale accrue, il ne suffit pas de garder des parts de marché existants. Les acteurs ouest africains doivent identifier et développer d autres marchés en dehors de l UE, particulièrement les marchés régionaux en Afrique du Nord/Maghreb, et en Afrique australe où le moment de la récolte est complètement à l opposé. Le marché du Moyen Orient doit être exploré également, surtout pour la mangue séchée. Partenaires Cultivateurs, groupements de cultivateurs, acteurs de la transformation, et exportateurs. À identifier dans chaque pays. Les acheteurs étrangers des exportateurs existants. De nouveaux acheteurs doivent être identifiés. Tâches/ activités Conduire des tests, de préférence pour acquérir une meilleure compréhension des exigences des consommateurs (ou analyser les informations existantes sur la préférence pour les variétés de l Afrique de l'ouest). Accéder aux meilleures pratiques sur le développement du marché de l'ue pour les fruits frais. Relier les acteurs d un secteur et les efforts concertés à l'échelle nationale. Faciliter les liens entre les acheteurs étrangers dans l'ue, les nouveaux marchés et les exportateurs de la CEDEAO à travers l'exposition lors des salons spécialisés (par exemple, Anuga, Food Logistica). Faciliter la négociation au point de vente et les conseils techniques. Faciliter les commentaires sur les salons spécialisés. Développer la demande pour des systèmes durables entre les parties prenantes (Bio, Commerce équitable). Établir des conseils sur les campagnes de promotion de «produits de la CEDEAO». Sensibiliser les exportateurs sur les avantages à long terme de l approche orientée à la clientèle. Renforcer la communication avec les acheteurs, y compris sur les exigences en normes environnementales et sociales, l'étiquetage, le classement, etc. Assurer le suivi et l évaluation. Indicateurs de performance (à chiffrer) Sensibilisation accrue aux mangues ouest africaines parmi les consommateurs du marché européen et les nouveaux marchés. Meilleure reconnaissance du label CEDEAO (région d origine) dans les nouveaux marchés et dans l UE. Des volumes à l exportation accrues avec à la clef des revenus et des parts de marché plus importants. 85

86 Intervention 7 : Lancement d un label commun de région d origine Problématique A l heure actuelle, les fournisseurs qui achètent auprès de différents exportateurs africains utilisent leurs critères de sélection en fonction de leurs acheteurs. Alors que les acheteurs des supermarchés dans l UE et autres pays deviennent plus puissants, les fournisseurs ouest africains restent petits et isolés. En utilisant un label commun de région d origine, ces fournisseurs peuvent augmenter leur pouvoir de négociation. Une fois que GLOBALGAP est mis en œuvre, il n est pas difficile de créer un label commun de la CEDEAO. Il faut une norme privée et non obligatoire. Afin de fournir des mangues sous un label commun de la CEDEAO, les catégories de qualité doivent être harmonisées. Le cas de l Australie où une harmonisation de l offre de la mangue grâce à un système de classification commune est révélateur, car cela a permis à ce pays de pénétrer des marchés non traditionnels. D autres exemples de l industrie agro-alimentaire sont le cas du jambon de Parme, des tomates hollandaises, du vin de Bordeaux et le label de commerce équitable de FLO. Alors que GLOBALGAP est une démarche onéreuse, l introduction d un label commun (après l introduction de GLOBALGAP) est relativement moins chère. Mais les petits producteurs ne peuvent pas le réaliser sans s être préalablement organisés en groupes. Partenaires Exportateurs, agences de marketing, acheteurs de l UE. À identifier dans chaque pays. Tâches/ Activités Étudier les initiatives réussies de la part d autres pays pour lancer un label de fruits/ légumes certifiant la région d origine. Développer des modèles de coopération montrant les avantages pour tous les acteurs concernés. Faciliter les réunions entre les acteurs concernés. Renforcer le groupement afin de concevoir le système de gestion de qualité du groupe. Fournir le savoir faire technique lié aux normes de qualité CEDEAO Aider à la conception et au développement des documents pour la formation et la promotion. Transférer les connaissances concernant le label CEDEAO. Aider à la mise en place d un système de contrôle et de suivi efficace, car le non respect des normes par un seul exportateur peut nuire à l image du groupe. Indicateurs de performance (à chiffrer) Plus grand accès au marché européen. Plus grand pourcentage de mangues destinées à l export conformes aux normes du label CEDEAO. Des volumes à l exportation accrus avec à la clef des revenus et des parts de marché plus importants. 86

87 Intervention 8 : Augmenter la capacité de transformation agro-industrielle Problématique «40% à 50% des mangues produites sont perdues dans la région CEDEAO». Cette plainte est récurrente, et se trouve même sur Internet. Pendant l atelier, il a été calculé que les pertes avant récolte s élèvent à 19%, et les pertes après récolte atteignent 26%. Les interventions 2 et 6 vont réduire ces pertes et augmenter le volume des mangues (cible : tonnes de mangues supplémentaires d ici 2020). Mais toutes ces mangues ne peuvent pas exportées ni consommées fraîches sur le marché local. Elles peuvent être transformées en tranches, jus, nectar, chutneys, barres et bonbons. Il est estimé qu à l heure actuelle la transformation concerne tonnes, dont 70% au Nigéria, 10% au Ghana et 20% dans d autres pays de la CEDEAO. Il va falloir davantage d usines pour transformer les tonnes prévues d ici Une usine de taille moyenne doit transformer environ tonnes de mangues par saison afin d être rentable. Ceci veut dire que dans dix ans, il va falloir 125 nouvelles usines dans la CEDEAO. Ceci va nécessiter des investissements de l ordre de 255 millions d euros pour le matériel, les bâtiments et le fonds de roulement. Il va falloir aussi 125 entrepreneurs, au moins 500 techniciens diplômés et spécialisés dans la filière mangue et 500 techniciens. La valeur ajoutée d une tonne de mangue transformée varie entre 50 et 150 euros la tonne selon le produit. Avec une moyenne de 100 euros par tonne, 50 millions d euros peuvent être générés. Les participants ont identifié comme principales contraintes les difficultés de financement (taux d intérêt élevé, période de crédit trop courte etc.), et le manque de savoir faire dans la gestion et les techniques de transformation. Ces problèmes doivent être résolus pour que la capacité de transformation soit augmentée. Partenaires Investisseurs, transformateurs, instituts financiers, agences de développement de ressources humaines et facultés agro-alimentaire des universités. À identifier dans chaque pays. Tâches/ Activités Identifier les industriels de l agro alimentaire dans chaque pays. Développer des modèles pour des usines alternatives de transformation des mangues, avec des spécifications techniques et architecturales, les volumes et la gestion nécessaires, ainsi que les prévisions de profit. Identifier des investisseurs, instituts financiers et instituts de formation. Faciliter des réunions entre les acteurs concernés pour discuter des modèles d usine de transformation. Susciter l intérêt et inviter des investisseurs à rédiger des plans d affaires pour obtenir des fonds (action + dette). Construire les usines et former sur le tas. Démarrer des activités de transformation. Indicateurs de performance tonnes de mangues de qualité industrielle transformées. Valeur ajoutée de l ordre de 50 million d euros (profit avant impôt) créée. 87

88 Intervention 9 : Renforcer les capacités, développer le savoir & l innovation en développement de la filière mangue Problématique Le manque de savoir faire dans les étapes de la chaîne de valeur de la mangue, surtout dans la transformation et la commercialisation (voir Tableau 5), est un des plus grands obstacles pour le développement de la filière. Le problème fondamental est l'absence d'une bonne éducation pour, notamment, former des spécialistes techniques. Par exemple : pour réaliser l intervention 8 il faut 125 entrepreneurs, au moins 500 techniciens diplômés et spécialisés dans la transformation de mangue, et 500 techniciens/mécaniciens spécialisés dans l entretien des machines avancées de transformation des fruits et légumes ; et pour augmenter l exportation de la mangue fraîche de tonnes à tonnes en 2020 il faut au moins 50 entrepreneurs, au moins 100 spécialistes en conditionnement, 100 techniciens/mécaniciens spécialisés dans l entretien des machines de sélection et les chambres froides, et 200 spécialistes en commercialisation de fruits. De plus, il importe de constituer une dynamique régionale pour renforcer l intégration économique de la zone CEDEAO. Partenaires Les ministères de l industrie, les ministères du commerce, les ministères de l intégration régionale, les facultés agro-alimentaire des universités, les agences de développement de ressources humaines, les entreprises de transformation alimentaire, les associations de consultants, les centres de formation en gestion, les agences et organisations d appui et de promotion au commerce, les agences de promotion des investissements. À identifier dans chaque pays. Tâches /Activités Renforcer les capacités de l organisation régionale public/privé TEN. Mettre en place un système électronique ouvert d échange et de partage de savoir et d innovation entre les acteurs et les pays de la CEDEAO. Identifier les institutions de formation agro-alimentaire dans chaque pays. Identifier les exportateurs de fruits et légumes dans chaque pays. Identifier les industriels de l agro-alimentaire dans chaque pays. Faciliter des réunions/discussions entre tous les acteurs concernés de la filière et des différentes chaines de valeur. Identifier des appuis spécifiques à apporter aux chaines de valeurs. Développer des services appropriés aux besoins spécifiques des chaines de valeurs pour développer leur compétitivité et faciliter les synergies public/privé. Développer des partenariats (et investissements) entre les opérateurs économiques de la région dans la filière de la mangue. Évaluer l expérience et partager les retours d expériences via le système électronique mis en place. Identifier des budgets et des institutions financières pour mettre en place des outils de financement adaptés et/ou des financements complémentaires. Constituer des dossiers d investissements au niveau régional et international. Faciliter des réunions entre tous les acteurs concernés pour analyser les plans et budgets. Susciter l intérêt des partenaires. Assurer la facilitation Indicateurs de performance Organisation de 6 rencontres stratégiques régionales pour le développement de la filière d ici 2020 ; 88

89 Renforcement des capacités managériales de 125 entrepreneurs (stratégie, gestion et technique d export) ; 50 entreprises de transformation créées dans la région par le réseau TEN ; et Assistance de 100 entreprises de la filière pour renforcer leur compétitivité à l export dont 30 entreprises de femmes entrepreneurs. 89

90 3. Résultats de l atelier régionale de validation des orientations strategiques Lors de l'atelier régional qui a eu lieu à Lomé, au Togo, 27 les acteurs de la chaîne de valeur ont classés par ordre de priorité les neuf domaines d interventions proposées dans le document d'orientation stratégique. Selon le nouveau classement, cinq domaines d'intervention, ou «axes stratégiques» ont émergé comme des priorités pour les participants, à savoir: 1. Intensification de la lutte contre les maladies ; 2. Extension des vergers de manguiers commerciaux ; 3. Augmenter la capacité de transformation agro-industrielle ; 4. Améliorer les techniques post-récolte ; 5. Qualité, Certification, Labellisation & Renforcement des capacités. La question de l'intégration du transport a été considérée par les participants comme un domaine d intervention de compétence régionale à traiter au niveau de la CEDEAO. En particulier, les suivantes questions transversales doivent être traitées dans le cadre des politiques régionales: 1. Accès au financement; 2. Intégration du transport régional; 3. Création des plateformes publique-privé des acteurs de la chaine de valeur. Pour chacun des cinq domaines d'intervention, les participants ont travaillé en groupes pour identifier les principales contraintes au niveau régional et proposer des activités / interventions à entreprendre pour aborder ces questions. 28 Le tableau ci-dessous résume les principales contraintes identifiées par les participants dans chaque domaine d'intervention, les initiatives/programmes existantes ou requises pour s'attaquer à ces problèmes et les ressources nécessaires pour mettre en œuvre ces activités. 27 La liste des participants à l'atelier de Lomé est contenue dans l'annexe Groupe 1 (Intensification de la lutte contre les maladies) : «pays pole» Ghana, avec Nigeria et Gambie; Groupe 2 (Extension des vergers commerciaux) : «pays pole» Mali avec Bénin, Burkina Faso, Niger, Guinée et Sénégal; Groupe 3 (Augmenter la capacité de transformation agro-industrielle) : «pays pole» Côte-d'Ivoire, avec Cap Vert, Gambie, Togo, Bénin et Niger; Groupe 4 (Améliorer les techniques post-récolte) : «pays pole» Nigeria, avec le Ghana ; et Groupe 5 (Qualité, certification, labellisation & renforcement des capacités) : «pays pole» Sénégal avec Guinée et Mali. 90

91 Group/Intervention Contraintes Activités / Interventions Ressources nécessaires 1. Intensification de la lutte contre les maladies 2. Extension des vergers de manguiers commerciaux Manque de personnel qualifié, avec une compréhension profond de la mangue ; Coût élevé des intrants et des produits chimiques ; Opportunité d'application de produits chimiques et d'autres interventions ; Nombre limité d'agents de vulgarisation. Accès à la terre ; Vieillissement des vergers ; Techniques d entretien non appropriées et couverture phytosanitaire insuffisante (infestation ; Variétés hétérogènes ; Petite taille des vergers ; Charges fixes élevées ; Entretien et couverture phytosanitaires. Existantes: des initiatives sur les principaux produits, tels que le cacao ; recherche ; collèges et universités d agriculture et l'horticulture Nécessaires: Mise en place d'un programme de pulvérisation («spraying») de la mangue; Formation des agents de vulgarisation et des agriculteurs ; Mise en place d une politique pour recruter des agents de vulgarisation ; Création d'un centre d'excellence sur la mangue ; Mise en place d'une initiative de la mangue ; Production locale de pesticides et d'intrants ; Subvention sur les intrants. Faire un plaidoyer ; Susciter l adoption d une législation appropriée ; Appliquer la législation et la réglementation ; Mesures incitatives (code des investissements, fiscalité) ; Créer de nouveaux vergers ; Remplacement des plants par de nouvelles variétés ; Sur-greffages ; Entretenir les vergers par des techniques modernes (fertilisation, irrigation, élagage) ; Faire la couverture phytosanitaire des vergers par des techniques appropriées tenant compte de l environnement (lutte contre les nuisibles et les maladies, etc.) ; Faire des plantations Ressources financières Véhicules / équipement Ressources humaines 91

92 Group/Intervention Contraintes Activités / Interventions Ressources nécessaires 3. Augmenter la capacité de transformation agro-industrielle Limitation des moyens de prévision de production ; Outil existant est rudimentaire dans certains pays ; Inputs pas toujours disponibles (emballage) ; Méconnaissance de la demande mondiale et régionale des produits dérivés de la mangue ; Surdimensionnement des équipements existants ; Niveau élevés des coûts de facteurs (énergie, l eau, M.O, l emballage) en comparaison de concurrents ; Disponibilité et difficultés d accès au financement (faiblesse de la politique de promotion des Etats, manque de maitrise de la chaine de valeur par les banques) ; Méconnaissance de normes et de la certification sur les produits dérivés de la mangue ; Saisonnalité de la production de mangue ; Faiblesse d une politique de recherche et de diffusion en homogènes de variétés prisées sur les marchés ; Inciter au développement des vergers industriels par des mesures appropriées ; Encourager le regroupement des producteurs ; Octroyer des mesures incitatives à l investissement ; Mettre en place un programme de lutte contre les nuisibles (régional et national). Identifier les éléments de différenciation des produits dérivés de la mangue ; Etudier les marchés existants sur chacun de ces produits et les conditions d accès à ces marchés ; Etudier les conditions de compétitivité par produit ; Effectuer un choix du type de produit à valoriser et commercialiser ; Choisir un modèle de transformation à diffuser (petites ou grande unités) ; Mettre une structure de veille informationnelle et d innovation technologique sur le marché. 92

93 Group/Intervention Contraintes Activités / Interventions Ressources nécessaires 4. Améliorer les techniques postrécolte 5. Qualité, Certification, Labellisation & Renforcement des capacités innovation, et vulgarisation technique et technologique ; Insuffisance d information commerciale sur les marchés. Manque de technologies appropriées et coût élevé ; Couverture sanitaire insuffisante ; Manque de maisons d emballage avec chaine du froid ; Produits chimiques insuffisantes ; Manque de connaissances et compétences en manipulation postrécolte ; Transport inapproprié ; Mauvais état des routes. Existantes : Instituts de recherche, collèges / universités de technologie, et d'un centre d'incubation polytechniques; Ministère de la science et la technologie Technologies étrangères appropriés. Nécessaires : Les innovations des institutions devrait être développé et commercialisés ; Encourager la production locale de technologies ; Subventionner le coût de l'équipement et machines agricoles ; Construction de maisons d emballage avec chaîne du froid ; Construction de routes d'accès ; Formation. Ressources financières et humaines Le présent document avec les cinq axes stratégiques sera utilisé par les pays de la CEDEAO comme document de référence pour l'élaboration de fiches de projets ciblant la chaîne de valeur mangue. En particulier, quatre pays de la région, à savoir le Ghana, le Mali, le Nigeria et la Côte-d'Ivoire, vont travailler comme «pays pilote» sur la cartographie de l'état actuel de la filière mangue dans les territoires respectifs pour la préparation des fiches de projets pour le développement de la chaîne valeur. Chacun de ces projets seront développes autour de l'un des domaines d'intervention identifiés dans le document d orientation stratégique. Plus précisément, le projet élaboré par le Ghana portera sur l intensification de la lutte contre les maladies; le projet par le Mali sur l'extension des vergers commerciaux ; le projet par le Nigeria sur la capacité de transformation agro- 93

94 industrielle ; et enfin, le projet de la Côte-d'Ivoire sur l'amélioration des techniques après récolte. Les fiches de projets seront présentées lors du Forum des Acteurs de l'exportation de la CEDEAO en novembre

95 95

96 ANNEXES 96

97 ANNEXE 1 : L initiative EXPECT de la CEDEAO et le réseau TEN 1. Cadre opérationnel L initiative pour la promotion des exportations et la compétitivité des entreprises en matière de commerce («EXPECT») est un mécanisme d appui à la mise en œuvre établi par la CEDEAO pour permettre un dialogue entre les secteurs privé et public, qui inclut les institutions financières et d appui technique, avec l'objectif ultime de : renforcer la compétitivité des chaînes de valeur prioritaires avec un fort potentiel d'exportation pour la région, et habiliter les acteurs ayant les capacités et les compétences appropriées, et opérant dans ces chaînes de valeur, pour une meilleure performance sur les marchés régionaux et mondiaux. Les activités d EXPECT comprennent : l élaboration de stratégies régionales pour le développement de chaînes de valeur pour l exportation ; le développement des compétences entrepreneuriales et de savoir-faire ; et l établissement de réseaux durables basés sur la compétence, et sur les plateformes de Partenariat Public-Privé (PPP) pour l'autonomisation des acteurs des chaînes de valeur. La Commission de la CEDEAO a pris des engagements financiers, pour un montant de près de 2,8 millions de dollars US, pour contribuer à la mise en œuvre de l initiative EXPECT sur la période , en complément des fonds du PACCIA II. L initiative EXPECT est menée par une structure composée par : Un Réseau régional d experts pour l Entreprise et le Commerce («Trade and Enterprise Experts Network» TEN), composé de 15 points focaux 29 représentant les pays membres de la CEDEAO, dont le mandat est de surveiller la mise en œuvre au niveau nationale, et de mobiliser l appui technique pour l'initiative EXPECT par des experts de la région ; Une Plateforme des acteurs de l exportation (PAE), composé du Président, du Vice- Président et du Secrétaire Général, ayant pour mandat de coordonner le réseau TEN et de fournir l orientation stratégique globale ; 29 Le point focal TEN se compose d'un Conseiller national assurant l'ancrage au sein des institutions publiques qui conduisent la politique de développement du commerce du pays, et d un facilitateur assurant le lien avec les entreprises du secteur privé et les fournisseurs de services d appui au secteur du commerce. 97

98 NATIONAL RÉGIONAL Un Forum des acteurs de l exportation (FAE), dirigé par un Groupe consultatif, avec le comité TEN comme secrétariat exécutif, composé des acteurs du secteur privé et public au niveau régional, avec la fonction de conseil politique et d orientation stratégique ; et Un mécanisme de support à l initiative EXPECT, sous la forme d une unité mise en place par la Commission de la CEDEAO pour canaliser l'appui des partenaires aux activités du TEN/PAE, et assurer leur articulation avec les orientations stratégiques de la CEDEAO et les exigences de mise en œuvre des priorités. Le diagramme ci-dessous résume le cadre opérationnel qui a été adopté par la CEDEAO. COMMISSION CEDEAO (Comité de conseils interdépartemental & facilités d appui EXPECT) Plateforme des acteurs de l export (PAE) (Plateforme consultative public-privé CEDEAO) TEN ÉQUIPE PRINCIPALE (Coordination) Réseau régional d experts (TEN) - Clusters de partage des connaissances - Services d appui pour le développement du commerce - Gouvernance et plateforme PPP PARTENAIRES Mise en œuvre & Financements Plateforme nationale & Points focal TEN (Gouvernment, associations, secteur public & privé) 2. Les secteurs d intervention prioritaires et les partenariats stratégiques Les secteurs d'intervention prioritaires suivants ont été identifiés par la CEDEAO à l'aide des outils d analyse de marchés développés par l ITC, et en consultation avec le secteur privé : mangue karité anacarde sésame huile de palme riz Grâce à l initiative EXPECT, la CEDEAO a créé des partenariats stratégiques pour le développement des chaînes de valeur à fort potentiel d exportation avec : L ITC (par l'intermédiaire du Conseiller technique régional PACCIA II) pour coordonner et renforcer les capacités, afin de développer la chaîne de valeur de la mangue, y compris les aspects de l'analyse des marchés, d une stratégie d'exportation pour 98

99 améliorer la compétitivité des entreprises et du secteur de la mangue, d informations commerciales, de politique commerciale et de renforcement institutionnel de la structure EXPECT ; Le «West Africa Trade Hub» de l USAID, pour une collaboration technique avec le «Africa Cashew Alliance» et le «Shea Alliance» ; et Le Groupe SIFCA, pour le développement de la chaine de valeur de l huile de palme. Le plan de travail 2011 pour le TEN de la CEDEAO comprend les éléments suivants : lancer la stratégie régionale de la mangue au niveau national, et traduire les domaines prioritaires de la stratégie en projets de mise en œuvre, avec l engagement direct des acteurs de la filière ; améliorer la compétitive des PME dans les chaines de valeur sélectionnées ; et organiser le premier Forum des acteurs de l exportation de la CEDEAO, pour discuter de questions thématiques prioritaires relatives au développement et à la compétitivité des chaînes de valeur prioritaires. 3. Priorités du TEN et prochaines étapes La priorité du TEN de la CEDEAO est d'améliorer sa capacité opérationnelle au service des PME exportatrices, et de soutenir la création des plateformes nationales public-privé en vue d'exécuter leur mandat et d assurer la collaboration et la participation effective des acteurs des chaines de valeur. L'objectif du TEN est de jouer un rôle clef entre le secteur public (la CEDEAO, les institutions financières, les donateurs et autres partenaires) et le secteur privé, pour la mise en œuvre de partenariats stratégiques. Pour être efficace, le TEN doit être capable de créer de nouvelles plateformes public-privé, ou de renforcer celles existantes, dans chaque pays de la CEDEAO, et de représenter leurs intérêts et priorités à un niveau supérieur. Dans le court et moyen terme, le TEN aura besoin du soutien de l'itc, ainsi que d'autres donateurs/partenaires, pour renforcer les points focaux nationaux par le biais du renforcement de leurs capacités, afin de s'assurer que les plateformes public-privé impliquent et représentent tous les acteurs des chaînes de valeur, y compris les agriculteurs, et pour identifier les projets/activités qui ajouteront de la valeur au développement et à la compétitivité des exportations. En utilisant cette approche «du bas vers le haut», le TEN sera en mesure de représenter efficacement les intérêts et priorités du secteur privé, et de faciliter un dialogue avec les responsables politiques au niveau national et régional pour la mise en œuvre des stratégies de développement appropriées. 99

100 En accord avec ce qui précède, le TEN va concentrer ses activités à court et moyen terme dans les domaines suivants : renforcer les plateformes nationales ainsi que la plateforme régionale des acteurs de l'exportation ; renforcer les capacités techniques à travers l'organisation des «grappes d expertise» sur les chaines de la mangue, l anacarde, le karité, l huile de palme, le sésame et le riz, et valider les stratégies régionales pour le développement des chaînes de valeur ; consolider la compétitivité des PME dans les chaînes de valeur sélectionnées en identifiant des projets appropriés, et en engageant un premier lot de PME dans l'incubateur de l exportation ; mobiliser les ressources et les partenariats appropriés pour promouvoir la compétitivité des exportations, en formalisant des partenariats avec les partenaires de référence, et concrétiser le sponsoring public-privé pour l initiative EXPECT ; et promouvoir les chaînes de valeur prioritaires d EXPECT grâce à des informations commerciales spécifiques, des outils d'analyse du commerce et de communication ciblée. 100

101 ANNEXE 2 FICHE DE LA FILIÈRE DE LA MANGUE 1. La chaine de valeur dans chaque pays 1.1 La production Le manguier («mangifera indica L») / généralités Zone de production Les variétés de mangues Typologies des vergers de mangues (traditionnels, traditionnels améliorés, et vergers modernes) Travaux d entretien des vergers modernes Période de production Protection phytosanitaire 1.2 Récolte, collecte et conditionnement Récolte Collecte et évacuation Conditionnement 1.3 Transformation 2. L organisation de la filière dans chaque pays 2.1 Opérateurs de la production Producteurs Planteurs Producteurs de plants Organisations intermédiaires (de producteurs) 2.2 Opérateurs de la collecte et de la transformation des productions Collectes Transformateurs/ industriels Organisation intermédiaires de transformateurs 2.3 Opérateurs de la commercialisation exportation 2.4 Organisations interprofessionnels 2.5 Structures de soutien à la filière, dont principalement fournisseurs d intrants, organisme financier, transporteurs 2.5 Institutions (État) 2.6 Projets et programmes financés par des bailleurs de fonds (+ ONG+État et secteur privé) 101

102 ANNEXE 3 DEFAUTS COMMUNS PRÉSENTÉS PAR LES MANGUES Figure 13 Images des défauts communs présentés par des mangues fraîches 102

103 103

104 Figure 14 La classification des mangues 104

105 ANNEXE 4 ANALYSE DES FACTEURS Tableau 14 - Classification des facteurs Nbr Question SWOT Catégorie 1 Manque d info commerciale Interne Négative Faiblesse Manque de savoir faire (commercialisation) 2 Manque de politique commerciale Interne Négative Faiblesse Manque d'appui de la politique 3 Difficultés d'accès au marché Interne Négative Faiblesse Manque de savoir faire (commercialisation) 4 Manque de diversification de produits Interne Négative Faiblesse Manque de savoir faire (transformation) 5 Méconnaissance des marchés Interne Négative Faiblesse Manque de savoir faire (commercialisation) 6 Insuffisance d'infrastructures de Externe Négative Menace Logistique insuffisante commercialisation par manque d'investissement, volonté politique et cout important 7 Existence de barrière linguistique Externe Négative Faiblesse Manque de savoir faire (commercialisation) 8 Caractère saisonnier du produit Externe Négative Faiblesse Saisonnalité 9 Irrégularité de la qualité du produit Externe Négative Faiblesse Baisse qualité de la mangue 10 Faiblesse des volumes exportés Externe Négative Faiblesse Faibles volumes 11 Insuffisance de navires spécialisés dans le transport de produits frais (reefer et frigo) Externe Négative Menace Logistique insuffisante (reefers) 12 Absence de concertation des acteurs Externe Négative Faiblesse Manque d organisation 13 Non maitrise sanitaire Interne Négative Faiblesse Manque de savoir faire (transformation) 14 Contrainte d'emballage Interne Négative Faiblesse Coût élevé (emballage) 15 Coût élevé des intrants Interne Négative Faiblesse Coût élevé (engrais) 16 Contrainte organisationnelle Interne Négative Faiblesse Manque d organisation 17 Manque d'appui institutionnel Interne Négative Faiblesse Manque d'appui 18 Manque de matière première Interne Négative Faiblesse Faibles volumes 19 Coût élevé de l'énergie Externe Négative Faiblesse Coût élevé (énergie) 20 Concurrence étrangère Externe Négative Menace Forte concurrence 21 Contrainte logistique Externe Négative Menace Logistique insuffisante 22 Infestation des vergers par les mouches de fruits (réduction qlte, prod, et rejet de mangues) 23 Petite taille et hétérogénéité des vergers Interne Négative Menace Faibles volumes/ baisse qualité Interne Négative Faiblesse Faibles volumes 24 Coût élevés de production Interne Négative Faiblesse Coût élevé (agriculture) 25 Changement climatique (Appauvrissement des terres, diminution des pluies, diminution de la production) Externe Négative Menace Faibles volumes 26 Urbanisation croissante au détriment des vergers (diminution de la production) 27 Vieillissement des vergers (diminution de la production, diminution de la qualité, augmentation des nuisibles) Externe Négative Menace Faibles volumes Externe Négative Faiblesse Faibles volumes 105

106 Nbr Question SWOT Catégorie 28 Coût élevés de capital Externe Négative Menace Financement difficile 29 Manque des garanties Externe Négative Menace Financement difficile 30 Tenure of capital Externe Négative Menace Financement difficile 31 Manque de bonnes routes Externe Négative Menace Logistique insuffisante 32 Manque de stations de Externe Négative Faiblesse Manque de stations de conditionnement conditionnement 33 Manque de reefers Externe Négative Menace Logistique insuffisante (referees) 34 Manque de projets bancables Interne Négative Faiblesse Manque de savoir faire (management) 35 Capacité de gestion insuffisante Interne Négative Faiblesse Manque de savoir faire (management) 36 Manque d informations nécessaires Interne Négative Faiblesse Manque de savoir faire - Production 37 Manque d informations nécessaires - Transformation (production) Interne Négative Faiblesse Manque de savoir faire (transformation) 1 Assistance technique à la Interne Positive Force Support transformation 2 Produit de bonne qualité Interne Positive Force Qualité de la mangue 3 Assistance technique à la Interne Positive Force Support transformation 4 Existence d'un marché potentiel Externe Positive Opportunité Demande du marché 5 Existence d'infrastructure industrielle Externe Positive Force Stations de conditionnement 6 Existence de terres potentielles de Interne Positive Opportunité Terres production 7 Diversité de variétés de mangues Interne Positive Force Qualité de la mangue 8 Qualité gustative des mangues Interne Positive Force Qualité de la mangue 9 Organisation forte Externe Positive Force Organisation 10 Soutien du gouvernement Externe Positive Force Support 11 Bon temps de transit au marché de destination Externe Positive Opportunité Logistique 106

107 Tableau 15 - L Importance des facteurs individuels Classement Question Description Type Catégorie Fréquence 1 6 Insuffisance Menace Logistique insuffisante 54 d'infrastructures de commercialisation par manque d'investissement, volonté politique et cout important 2 14 Contrainte d'emballage Faiblesse Coût élevé (emballage) Absence de concertation Faiblesse Manque d organisation 36 des acteurs 4 10 Faiblesse des volumes Menace Faible volume 30 export 5 28 High cost of capital Menace Financement difficile Contrainte logistique Menace Logistique insuffisante Manque d info Faiblesse Manque de savoir faire 29 commerciale (commercialisation) 8 22 Infestation des vergers par Menace Faible volume / Baisse qualité 28 les mouches de fruits (réduction qlte, prod, et rejet de mangues) 9 19 Cout élevé de l'énergie Faiblesse Coût élevé (énergie) Capacité de gestion Faiblesse Manque de savoir faire 26 insuffisante (management) 11 9 Irrégularité de la qualité du Faiblesse Baisse qualité de la mangue 26 produit Non maitrise sanitaire Faiblesse Manque de savoir faire 26 (transformation) 13 3 Difficultés d'accès au Faiblesse Manque de savoir faire 25 marché (commercialisation) Contrainte Faiblesse Manque d organisation 24 organisationnelle 15 5 Méconnaissance des Faiblesse Manque de savoir faire 24 marchés (commercialisation) Manque d'appui Faiblesse Manque de soutien 20 institutionnel 17 4 Manque de diversification Faiblesse Manque de savoir faire 19 de produits (transformation) Coût élevé des intrants Faiblesse Coût élevé (engrais) Manque de stations de Faiblesse Manque de stations de 17 conditionnement conditionnement Manque de matière Menace Volumes faibles 17 première 21 7 Existence de barrière Faiblesse Manque de savoir faire 16 linguistique (commercialisation) Insuffisance de navires Menace Logistique insuffisante 15 spécialisés dans le transport de produits frais (reefer et frigo) (reefers) 23 2 Manque de politique Faiblesse Manque d'appui de la politique 15 commerciale Vieillissement des vergers (diminution de la production, diminution de la qualité, augmentation Menace Volumes faibles

108 des nuisibles) Cout élevé de production Faiblesse Coût élevé (agriculture) Manque de garanties Menace Financement difficile Manque de bonnes routes Menace Logistique insuffisante Manque d'informations nécessaires - Transformation Petite taille et hétérogénéité des vergers Faiblesse Manque de savoir faire (transformation) Menace Volumes faibles Tenure of capital Menace Financement difficile Changement climatique (Appauvrissement des terres, diminution des pluies, diminution de la production) Menace Volumes faibles Manque de reefers Menace Logistique insuffisante 12 (reefers) Concurrence étrangère Menace Forte concurrence Manque d'informations Faiblesse Manque de savoir faire 10 nécessaires - Production (production) Urbanisation croissante au détriment des vergers (diminution de la production) Menace Volumes faibles Manque de projets bancables Faiblesse Manque de savoir faire (management)

109 Tableau 16 Fréquence des facteurs selon la catégorie et le lien Catégorie Issue description Production Transform ation Commercial isation Transve rsales Savoir faire Manque d info commerciale Grand Total Capacité de gestion insuffisante Non maitrise sanitaire Difficultés d'accès au marché Méconnaissance des marchés Manque de diversification de produits Existence de barrière linguistique Manque d'informations nécessaires - Transformation Manque d'informations nécessaires - Production Manque de projets bancables 7 7 Savoir faire total Faible volume Basse qualité Faiblesse des volumes export Infestation des vergers par les mouches de fruits (réduction qlte, prod, et rejet de mangues) Irrégularité de la qualité du produit Manque de matière première Vieillissement des vergers (diminution de la production, diminution de la qualité, augmentation des nuisibles) Petite taille et hétérogénéité des vergers Changement climatique (Appauvrissement des terres, diminution des pluies, diminution de la production) Urbanisation croissante au détriment des vergers (diminution de la production) 9 9 Faible volume/basse qualité Total Insuffisance d'infrastructures de commerce par manque Logistique d'investissement, volonté politique et cout important Contrainte logistique Insuffisance de navires spécialisés dans le transport de produits frais (reefers et frigo) Manque de bonnes routes Manque des reefers Logistique Total Coûts élevés Contrainte d'emballage Cout élevé de l'énergie Coût élevé des intrants Cout élevés de production Coûts élevés Total Organisation Absence de concertation des acteurs Contrainte organisationnelle Organisation Total Finance Coût élevé du capital Manque de garanties Tenure of capital Finance Total Support Manque d'appui institutionnel Manque de politique commerciale Support Total Saisonnalité Caractère saisonnier du produit Stations de conditionneme nt Manque de stations de conditionnement Compétition Concurrence étrangère Grand Total

110 Tableau 17 Cigar Box 1 Rentabilité d exportation des mangues fraîches par bateau CIGAR BOX 1 - Mangues frais, emballagés en cartons de 4 kg, 5120 cartons par container de MER (20.5 ton) October 2010 USD USD par ton par an Prix (C&F Rotterdam) 1, % Chiffre d affaires 1,583,398 Frète de mer % Coûts total 1,318,770 Frète a l'intérieur du pays % Résultat avant Impôts 264,628 P (EXW) % Résultat % 17% Prix (Mangues, livré) 267 Valeur d'investissement 50,000 Ratio de transformation 1.00 Amortissement % 6.7% Coût de Matière Premières % FC1 3,333 4% Autres ingrédients 0 0% VC % Emprunts 20,000 Taux d'intérêt, frais financières 5.0% Coût de production par heur 74 FC2 1,000 1% Volume de production par heur 1.00 VC % Nombre de FTE employés 5 Salaires permanents, charges sociaux 62,400 81% Autres frais fixes 10,000 13% Coût d emballage (cellophane + carton) 0.80 FC3 72,400 94% Nombre d'emballage par ton 250 VC % FC 76, % FC 90.0% Pertes de produit fini 5.0% FC % attribué au produit VC % FC (attribué au produit) 69,060 Marge brute 152 Volume vendu q en kg 2,200 Marge brute % 21% Contribution 333,688 VC % Volume d'équilibre 455 Matières premières achetés 2,200 FC / q 31 5% Capacité d input par heure en KG 1.0 TC / q % Heures de travail par jour 22 Saison de production en jours 120 Bénéfice / q 120 Capacité max. d input par an en kg 2,640 Utilisation de capacité % 83.3% Note: chiffres en blues sont des suppositions; chiffres en rose contient un lien avec une autre cellule; chiffres en noir sont des formules. Tableau 18 Cigar Box 1 Rentabilité d exportation des mangues fraîches par avion CIGAR BOX 1 - Mangues frais, emballagés en cartons de 5 kg, 500 cartons par air container (2.5 ton) October 2010 USD USD par ton par an Prix (C&F Rotterdam) 2, % Chiffre d affaires 182,160 Frète de mer 1,187 57% Coûts total 130,772 Frète a l'intérieur du pays 60 3% Résultat avant Impôts 51,388 P (EXW) % Résultat % 28% Prix (Mangues, livré) 330 Valeur d'investissement 50,000 Ratio de transformation 1.00 Amortissement % 6.7% Coût de Matière Premières % FC1 3,333 4% Autres ingrédients 0 0% VC % Emprunts 20,000 Taux d'intérêt, frais financières 5.0% Coût de production par heur 74 FC2 1,000 1% Volume de production par heur 1.00 VC % Nombre de FTE employés 5 Salaires permanents, charges sociaux 62,400 81% Autres frais fixes 10,000 13% Coût d emballage (cellophane + carton) 0.60 FC3 72,400 94% Nombre d'emballage par ton 250 VC % FC 76, % FC 10.0% Pertes de produit fini 1.0% FC % attribué au produit VC % FC (attribué au produit) 7,673 Marge brute 268 Volume vendu q en kg 220 Marge brute % 32% Contribution 59,061 VC % Volume d'équilibre 29 Matières premières achetés 220 FC / q 35 6% Capacité d input par heure en KG 1.0 TC / q % Heures de travail par jour 22 Saison de production en jours 120 Bénéfice / q 234 Capacité max. d input par an en kg 2,640 Utilisation de capacité % 8.3% Note: chiffres en blues sont des suppositions; chiffres en rose contient un lien avec une autre cellule; chiffres en noir sont des formules. 110

111 Tableau 19 Cigar Box 1 Rentabilité d exportation de pulpe de 16 Brix par bateau CIGAR BOX 1 - Pulpe de Mangues, 16 Bx, emballagés en sac aseptic en drum de 210 kg October 2010 USD USD par ton par an Prix (C&F Rotterdam) % Chiffre d affaires 1,011,905 Frète de mer % Coûts total 1,341,155 Frète a l'intérieur du pays % Résultat avant Impôts -329,250 P (EXW) % Résultat % -33% Prix (Mangues, livré) 104 Valeur d'investissement 840,000 Ratio de transformation 2.00 Amortissement % 6.7% Coût de Matière Premières % FC1 56,000 39% Autres ingrédients 5 1% VC % Emprunts 336,000 Taux d'intérêt, frais financières 12.0% Coût de production par heur 30 FC2 40,320 28% Volume de production par heur 1.25 VC2 24 5% Nombre de FTE employés 30 Salaires permanents, charges sociaux 18,750 13% Autres frais fixes 30,000 21% Coût d emballage (sac aseptic, drum, étiquette) 52 FC3 48,750 34% Nombre de drums par ton 4.5 VC % FC 145, % FC 100.0% Pertes de produit fini 1.0% FC % attribué au produit VC % FC (attribué au produit) 145,070 Marge brute -74 Volume vendu q en kg 2,500 Marge brute % -18% Contribution - 184,180 VC % Volume d'équilibre - 1,969 Matières premières achetés 5,000 FC / q 58 11% Capacité d input par heure en KG 1.25 TC / q % Heures de travail par jour 22 Saison de production en jours 100 Bénéfice / q -132 Capacité max. d input par an en kg 2,750 Utilisation de capacité % 90.9% Note: chiffres en blues sont des suppositions; chiffres en rose contient un lien avec une autre cellule; chiffres en noir sont des formules. Tableau 20 Cigar Box 1 Rentabilité de jus de mangue 25% Pulpe marché local CIGAR BOX 1 - Jus de Mangues (25% pulp), emballagés en sachettes de 200ml, 25 par sac (5 kg) October 2010 USD USD par ton par an Prix (livré Bamako) 1, % Chiffre d affaires 3,669,173 Frète a l'intérieur du pays % Coûts total 2,911,953 Commission de vente, 33% % Résultat avant Impôts 757,220 P (EXW) % Résultat % 21% Prix (pulp de mangue) 536 Valeur d'investissement 384,000 Ratio de transformation 0.25 Amortissement % 6.7% Coût de Matière Premières % FC1 25,600 30% Autres ingrédients % VC % Emprunts 153,600 Taux d'intérêt, frais financières 12.0% Coût de production par heur 30 FC2 18,432 22% Volume de production par heur 0.54 VC2 56 8% Nombre de FTE employés 5 Salaires permanents, charges sociaux 11,250 13% Autres frais fixes 30,000 35% Coût d emballage (sachette, sac) 1.8 FC3 41,250 48% Nombre de drums par ton VC % FC 85, % FC 100.0% Pertes de produit fini 1.0% FC % attribué au produit VC % FC (attribué au produit) 85,282 Marge brute 211 Volume vendu q en kg 4,000 Marge brute % 23% Contribution 842,502 VC % Volume d'équilibre 405 Matières premières utilisés 1,000 40% du pulpe produit FC / q 21 3% Capacité d input par heure en KG 0.54 TC / q % Heures de travail par jour 22 Saison de production en jours 360 Bénéfice / q 189 Capacité max. d input par an en kg 4,277 Utilisation de capacité % 93.5% Note: chiffres en blues sont des suppositions; chiffres en rose contient un lien avec une autre cellule; chiffres en noir sont des formules. 111

112 Tableau 21 Cigar Box 1 Rentabilité d exportation de mangue séchée CIGAR BOX 1 - CABINET DRIED ORGANIC MANGO SLICES in bag of 100g, 50 per carton box (5 kg) USD USD per ton per year Price (C&F Le Havre) 10, % Total Revenue 55,102 Commission 5% 500 5% Total Cost 46,687 Transport 224 2% Profit Before Tax 8,416 Price (EXW Bobodioulasso) 9,276 93% Profit % 15% Return on Investment % 13% Price (Raw Mango, delivered factory) 200 Asset value 64,000 Processing ratio 15.0 Depreciation % 10.0% Raw Material cost 3,000 70% FC1 6,400 30% Other ingredients - 0% VC1 3,000 70% Debt (40% of Asset value) 25,600 Interest rate 24.0% Production cost per batch per cabinet 35 FC2 6,144 29% Production volume (ton per batch) VC % Number of FTE employed 8.00 Salaries staff incl. social taxes 4,160 20% Other overhead, repairs, maintenance 4,500 21% Cost of packing bag, label, box) 2.95 FC3 8,660 41% Number of boxes per ton 200 VC % FC 21, % FC % attributed to product 100.0% VC 4, % FC (attributed to product) 21,204 Gross margin 4,986 Volume sold q (ton) 5.9 Gross margin % 54% Contribution 29,620 Break even volume (sales) 4.3 FC / q 3,570 45% Break even volume (raw material) 64 TC / q 7, % Output capacity per batch in ton Drying time per batch in days 0.75 Profit / q 1,417 Length of harvesting season in days 120 Max. output capacity per year 7.9 Capacity utilization % 75.0% Note: figures in blue are assumptions; figures in pink are calculated in another sheet; figures in black are formulas 112

113 ANNEXE 5 CARTES Figure 15 Carte de production de mangues Figure 16 Carte des voies routières et ferroviaires 113

114 Tableau 22 La valeur de production de mangues dans les pays de la CEDEAO BENIN MALI ,662,000 produc-tion prix du quantité 2010 valeur en marché valeur % 12,706,000 produc-tion prix du quantité 2010 valeur en valeur marché % en tonnes EUR *1000 % en tonnes EUR *1000 % 655 EUR/kg 655 EUR/kg 1 top qualité 1% % 1 top qualité 0.7% % 2 première qualité 2% % 2 première qualité 6% 4, % 3 deuxième qualité 51% 6, % 3 deuxième qualité 54% 37, ,020 77% 4 troisième qualité 6% % 4 troisième qualité 4% 2, % 5 pertes 40% 5, % 5 pertes 35% 24, % 6 total 100% 13, % 6 total 100% 70, , % BURKINA FASO NIGER ,234,000 produc-tion % quantité 2010 en tonnes prix du marché EUR/kg valeur en EUR *1000 valeur % 14,704,000 produc-tion % quantité 2010 en tonnes prix du marché EUR/kg valeur en EUR * top qualité superieure 1% % 1 top qualité 0% % 2 première qualité 8% 6, % 2 première qualité 5% % 3 deuxième qualité 56% 44, ,710 68% 3 deuxième qualité 55% 2, % 4 troisième qualité 6% 4, % 4 troisième qualité 3% % 5 pertes 30% 24, % 5 pertes 37% 1, % 5 total 100% 80, , % 6 total 100% 5, % CABO VERDE NIGERIA ,000 produc-tion % quantité 2010 en tonnes prix du marché EUR/kg valeur en EUR *1000 valeur % 151,212,000 produc-tion % quantité 2010 en tonnes prix du marché EUR/kg valeur en EUR * top qualité 7% % 1 top qualité 0.3% 2, ,304 3% 2 première qualité 18% % 2 première qualité 2% 10, ,214 13% 3 deuxième qualité 28% 1, % 3 deuxième qualité 62% 452, ,329 78% 4 troisième qualité 27% 1, % 4 troisième qualité 7% 51, ,433 6% 5 pertes 20% % 5 pertes 29% 213, % 6 total 100% 4, , % 6 total 100.0% 730, , % COTE D IVOIRE SENEGAL ,591,000 produc-tion % quantité 2010 en tonnes prix du marché EUR/kg valeur en EUR *1000 valeur % 12,211,000 produc-tion % quantité 2010 en tonnes prix du marché EUR/kg valeur en EUR * top qualité 0% % 1 top qualité 1% % 2 première qualité 12% 7, ,635 22% 2 première qualité 5% 3, % 3 deuxième qualité 60% 36, ,496 72% 3 deuxième qualité 56% 33, ,130 80% 4 troisième qualité 8% 4, % 4 troisième qualité 8% 4, % 5 pertes 20% 12, % 5 pertes 30% 18, % 6 total 100% 60, , % 6 total 100% 60, , % GAMBIA SIERRA LEONE ,660,000 produc-tion % quantité 2010 en tonnes prix du marché EUR/kg valeur en EUR *1000 valeur % 5,560,000 produc-tion % quantité 2010 en tonnes prix du marché EUR/kg valeur en EUR * top qualité 1% % 1 top qualité 0% % 2 première qualité 7% % 2 première qualité 5% % 3 deuxième qualité 60% 7, % 3 deuxième qualité 60% 4, ,286 89% 4 troisième qualité 13% 1, % 4 troisième qualité 1% % 5 pertes 20% 2, % 5 pertes 34% 2, % 6 total 100% 12, , % 6 total 100% 8, , % GHANA TOGO ,351,000 produc-tion % quantité 2010 en tonnes prix du marché EUR/kg valeur en EUR *1000 valeur % 6,459,000 produc-tion % quantité 2010 en tonnes prix du marché EUR/kg valeur en EUR * top qualité 2% % 1 top qualité 0% % 2 première qualité 15% 1, % 2 première qualité 2% % 3 deuxième qualité 63% 4, % 3 deuxième qualité 56% 5, % 4 troisième qualité 10% % 4 troisième qualité 4% % 5 pertes 10% % 5 pertes 38% 3, % 6 total 100% 7, , % 6 total 100.0% 10, % GUINEE ECOWAS ,833,000 produc-tion % quantité 2010 en tonnes prix du marché EUR/kg valeur en EUR *1000 valeur % 282,683,000 produc-tion % quantité 2010 en tonnes prix du marché EUR/kg valeur en EUR * top qualité 0% % 1 top qualité 0.4% 4, ,986 3% 2 première qualité 5% 1, % 2 première qualité 3.4% 36, ,295 15% 3 deuxième qualité 58% 15, % 3 deuxième qualité 60% 652, ,713 76% 4 troisième qualité 7% 1, % 4 troisième qualité 7% 74, ,296 6% 5 pertes 30% 7, % 5 pertes 29% 317, % 6 total 100% 26, % 6 total 100% 1,086, , % valeur % valeur % valeur % valeur % valeur % valeur % 114

115 ANNEXE 6 ÉTUDE DE CAS LE RÔLE DES FEMMES DANS LA CHAINE DE VALEUR DE LA MANGUE AU GHANA ET AU MALI Cette étude de cas est basée sur une série d entretiens avec des intervenants de la chaine et des visites sur site menées par l ITC du 11 au 23 avril 2011 au Ghana (Région du Grand Accra et Région Nord) et au Mali (Bamako et Sikasso), en réponse à la demande de l atelier régional. L objectif général de cette étude sur le terrain était de collecter des informations concrètes sur le rôle des femmes, les contraintes et les opportunités qu elles rencontrent, dans la chaine de valeur de l exportation de la mangue dans ces deux pays ; de compiler des exemples de bonnes pratiques ; et de tester et développer davantage les hypothèses préliminaires sur l impact potentiel de la question du genre sur les interventions proposées. Les entretiens ont été menés avec : a) Des femmes cultivatrices de mangue et du personnel de deux associations de petits exploitants de mangues (Ghana) ; b) Un groupe de femmes pisteurs qui fournissent les exportateurs de mangue autour de Bamako (Mali) ; c) Les représentants d une grande plantation commerciale de mangue (Ghana) ; d) Les membres de deux groupes de petites unités de traitement de la mangue (Mali) ; e) Les directeurs et cadres de quatre entreprises/stations de conditionnement exportant de la mangue (une au Ghana et trois au Mali), ainsi qu un groupe d ouvriers et d ouvrières dans l une des stations de conditionnement ; f) Les gérants et les ouvrières d une grande unité commerciale de traitement de la mangue (Ghana) et le directeur d une unité commerciale de moyenne taille (Mali) ; g) Les représentants de cinq donateurs/programmes de développement clefs travaillant dans le secteur de l export de la mangue (trois au Ghana, deux au Mali) ; h) Les représentants de trois organisations clefs du secteur public impliquées dans le secteur de l export de la mangue (deux au Ghana, une au Mali). 115

116 Analyse selon la question du genre de la chaine de valeur de la mangue au Ghana Comme dans la plus grande partie de l Afrique sub-saharienne, les femmes au Ghana souffrent de l accès inégal aux ressources de production clefs, ainsi que d autres contraintes socioéconomiques sous-jacentes. Ces restrictions influencent considérablement la manière dont ces femmes s engage (ou pas) dans le secteur de l export de la mangue. Les facteurs les plus pertinents qui influencent l implication des femmes dans le secteur de la mangue sont : La propriété foncière : la propriété foncière au Ghana est largement dictée par les lois traditionnelles qui favorisent en général les hommes, avec un accès des femmes à la terre souvent restreint. Par opposition aux hommes, les femmes ne possèdent en général pas la terre qu elles travaillent, ce qui leur donne moins d assurance d en conserver le bail. Lorsque des femmes possèdent de la terre, ce sont généralement des parcelles moins grandes que celles des hommes 30 ; Taux d éducation / d alphabétisation : le taux d alphabétisation des femmes au Ghana demeure faible en termes absolus, et le taux d alphabétisation des femmes est considérablement plus bas que celui des hommes : en 2000, 74,2% des femmes des régions rurales sont analphabètes, pour seulement 44,9% des hommes 31 ; Responsabilités domestiques : une étude récente des communautés rurales cultivant le cacao au Ghana a montré que les responsabilités domestiques comme la cuisine, l approvisionnement en eau, le ménage et les enfants, sont presque exclusivement assumées par les femmes, ou en leur absence par leurs filles ; Accès aux crédits et aux financements : l accès des femmes aux prêts bancaires à travers les canaux officiels est plus limité que celui des hommes : le faible accès à la terre limite leur capacité à offrir des garanties, et beaucoup de femmes sont intimidées par la prédominance des hommes dans les banques (90% des employés de banque dans les régions rurales sont des hommes). La majorité des femmes cultivatrices tirent 30 Toutefois, il est important de noter qu il existe de fortes disparités régionales en ce qui concerne l accès des femmes à la terre, reflétant les différents régimes fonciers des différents groupes ethniques : le pourcentage de femmes propriétaires terriennes varie de 2% dans le Nord à 50% dans la région de l Ashanti («Social Institutions and Gender Index» (SIGI) 2011a). 31 Agyare-Kwabi, P. (2009): «Gender mainstreaming into the CNFA, BMGF-funded cocoa project in Ghana». Gender assessment report, first draft. («Tendances de la question du genre dans le projet cacao financé par CNFA et BMGF au Ghana. Rapport d évaluation du genre, première ébauche.») L inscription à l école primaire est à présent similaire pour les filles et les garçons (Fond pour le Développement de l Afrique (FDA) 2008). Cependant, la disparité de genre dans les taux d inscription à l école secondaire et supérieure persiste. Les filles ne représentent qu un tiers (33%) des élèves au niveau des classes supérieures du secondaire (Committee on the Elimination of Discrimination Against Women (CEDAW) 2005) et les femmes ne comptent que pour moins d un tiers (34,67%) des inscriptions nationales dans les universités et encore moins (30,4%) à Polytechnique (FDA 2008). 116

117 donc leur capital de sources informelles, ce qui comprend des prêts de la part de leur mari ou de la famille, de prêteurs sur gage, d opérateurs de systèmes financiers informels, et des dispositifs ruraux de micro-finance. Toutefois, les prêts souscrits par les femmes sont souvent petits. Accès à l extension de services : l accès des petits exploitants ghanéens aux extensions de services agricoles est faible en général : par exemple, une étude a montré que seuls 13 pourcents des fermiers étudiés nommaient les extensions de services gouvernementaux en tant que source principale de conseil sur les techniques de production du cacao (en dépit du fait que le cacao est la culture la plus exportée au Ghana). Les femmes ont un accès encore plus faible aux extensions de services et considèrent le manque d extensions de services et la formation comme des contraintes de production clefs. La chaine de valeur de l exportation de la mangue au Ghana présente les caractéristiques suivantes : Chaine relativement courte, dont le pouvoir est concentré au sommet : au plus haut niveau de la chaine, c est à dire l export et le traitement, on ne trouve que peu d acteurs impliqués : ce sont des entreprise commerciales relativement larges. Les mangues sont exportées comme fruits frais, semi traités et traités ; Production mélange de petits exploitants et de plantations : les principales régions de production sont le Grand Accra, la Région de l Est, la région de la Volta et la Région du Nord (Chambre du commerce et de l industrie du Ghana (GNCCI) 2011) ; Les exportateurs/fabricants achètent directement aux petits exploitants : bien que les femmes dominent le commerce/marketing de la mangue et d autres produits agricoles dans les marchés locaux, les négociants informels féminins ne sont pas impliqués dans le secteur de l export (West Africa Fair Fruits (WAFF) 2011) ; Il existe quelques signes d intégration verticale, avec au moins deux entreprises (Integrated Tamale Fruit Company et Farm Management Services Limited) impliquées dans la production ainsi que dans l emballage / le traitement et l export (GNCCI 2011 et Integrated Tamale Fruit Company (ITFC) 2011) ; Il n y a que très peu de femmes propriétaires d unités de traitement de la mangue dans la chaine de l export : selon les personnes interrogées, il n existe pas de petites unités de traitement appartenant à des femmes, ou de coopératives féminines d unités de traitement vendant de la mangue sur le marché de l export, et il n existe qu une seule entreprise d exportation de mangue traitée appartenant à une femme (WAFF 2011 et Technoserve 2011). 117

118 Le diagramme ci-dessous résume les rôles attribués aux femmes dans la chaine de valeur de l exportation de la mangue au Ghana, et le nombre estimé de femmes impliquées dans chaque fonction. Les petits exploitants impliqués dans la production de mangue pour l exportation au Ghana peuvent être divisés en deux groupes : Les associations de producteurs de petites exploitations autonomes sans marché garanti, qui vendent principalement sur les marchés locaux, et seulement une petite quantité aux exportateurs 32 ; et Les groupes/dispositifs de cultivateurs, mis en place avec l appui d une entreprise commerciale un cultivateur commercial et/ou un exportateur. Le groupe et/ou les membres individuels du dispositif ont un contrat pour fournir l entreprise mère avec une quantité de production définie. Les cultivateurs reçoivent souvent un appui financier et technique de la part de l entreprise mère 33. En termes de participation des femmes dans le secteur des petits exploitants, elles sont impliquées de trois manières possibles : En tant que producteurs de petites exploitations 34 : les fermes à mangue des femmes tendent à être plus petites que celles des hommes (en général autour d un hectare) ; c est souvent le mari qui s occupe de la ferme ; les femmes qui sont réellement impliquées dans la culture de la mangue sont très active au sein des groupes de producteurs et participent régulièrement aux formations ; En tant que main d œuvre familiale non rémunérée sur de petites exploitations appartenant à des hommes : le débroussaillage et désherbage lorsque les manguiers sont jeunes ; la gestion et/ou l organisation des ouvriers rémunérés ; la récolte et le transport des mangues depuis la ferme ; et 32 Par exemple, les groupes de producteurs de mangue soutenus par le projet USAID TIPCEE vendent la majorité de leurs mangues sur les marchés locaux, mais une partie de leur production est achetée par Blue Skies (WAFF 2011). La majorité des cultivateurs dans la chaine de l export entrent dans cette catégorie. 33 Pour le moment, le seul dispositif opérationnel de cultivateurs de mangues au Ghana est la Organic Mango Outgrowers Association (OMOA), rattachée à l entreprise Integrated Tamale Fruit Company. Cependant, plusieurs dispositifs de cultivateurs sont en cours de développement (GNCCI 2011). 34 Chiffres indicatifs sur la proportion des femmes qui sont de petits exploitants de mangues : dans les régions de la Volta et du Brong Ahafo qui sont soutenues par le projet USAID TIPCEE, environ 2 (2%) fermiers sur 100 sont des femmes (WAFF 2011) ; dans le groupe de producteurs de mangues soutenu par Technoserve dans la région du Brong Ahafo, environ 10 (4%) membres du groupe sur 250 sont des femmes. Toutefois, certains groupes ont une proportion plus grande de femmes cultivatrices : par exemple, l un des groupes avec lequel Technoserve travaille compte 30 à 40 membres féminins (représentant 12 à 16% des membres du groupe) (Technoserve 2011). Au sein de la Yilo Krobo Mango Farmers Association, on compte 20 femmes parmi les membres cultivateurs, dont 15 sont actives ; les femmes représentent environ 10% du total des membres du groupe (Yilo Krobo 2011). Pour OMOA, 149 (12%) sur membres cultivateurs sont des femmes (OMOA 2011). Pour Volta Mango Growers Association (VOMAGA), selon une source secondaire, la majorité des fermiers sont des femmes cette information n a cependant pas pu être vérifiée avec l association (GNCCI 2011). 118

119 En tant qu ouvriers rémunérés sur de petites exploitations, pendant la période de récolte : le transport des fruits depuis la ferme, le nettoyage et le calibrage des fruits 35. Selon les personnes interrogées, la principale contrainte qui empêche les femmes de devenir de petits exploitants de la mangue est le montant de l investissement nécessaire, combiné avec un manque de revenus durant les premières années d exploitation. D autres facteurs de découragement cités comprennent : a) la nature du travail dans la culture de la mangue, dans la mesure où une partie du travail requis, en particulier le creusement des trous et la taille, exigent de la force physique et se révèlent difficile pour les femmes ; b) les comportement culturels, par exemple de nombreux hommes et de nombreuses femmes pensent que la culture de la mangue n est pas faite pour les femmes, qu elles soient physiquement capable d effectuer le travail ou non ; et c) le manque d accès garanti à la terre, qui constitue souvent un pré-requis pour l adhésion à un dispositif de cultivateurs. Malgré ces contraintes, de nombreuses personnes interrogées pensent qu il est important et réaliste d aider davantage de femmes à s impliquer dans la production de la mangue, dans la mesure où elles sont intéressées et capables de cultiver la mangue. Puisque l implication se fait nécessairement sur du long terme, les fermes de mangues peuvent être potentiellement une forme d investissement important pour le futur, qui permettrait aux femmes de payer pour l éducation de leurs enfants sur plusieurs années. Toutefois, elles ont besoin d aide pour réunir le capital de départ. 36 Les plantations commerciales offrent souvent peu d opportunités d emploi pour les femmes 37. Ceci est en partie dû à la nature du travail (comme la taille qui demande de la force physique, et sans doute aussi en raison des comportements culturels dominants qui présentent la culture d arbres fruitiers comme un travail «d homme»). L adoption de politiques et de pratiques d emploi équitable, y compris les efforts pour remettre en cause les comportements culturels sur les rôles de chaque genre, peut aider à améliorer les opportunités d emploi pour les femmes. 35 Mis à part pour la taille, les ouvriers reçoivent le même salaire journalier, en général 5 nouveaux Cedis ghanéen par jour, indépendamment du type de travail accompli. Il y a donc peu de différence dû à la question du genre (Technoserve 2011). 36 Le modèle de l ITFC/OMOA pour les dispositifs d exploitation constitue une approche prometteuse à considérer, dans la mesure où l entreprise préfinance les coûts de départ et où les fermiers ne doivent commencer le remboursement qu au moment des premières récoltes. La proportion de femmes membres au sein de l OMOA est plus important que dans la plupart des groupes de producteurs de mangues dans les autres principales régions de production de mangues, et ce malgré le fait que les femmes de la Région Nord ont considérablement moins de droits sur la terre et moins d accès en comparaison aux régions du Sud. 37 Il existe de nombreuses plantations commerciales de mangues au Ghana, y compris Integrated Tamale Fruit Company, Bomarts, Kingdom, Tacks Farms, Evelyn Farms et Farm Management Services Limited (GNCCI 2011 ; WAFF 2011). De plus, par le biais du Fond pour le développement et l investissement des exportations («Export Development and Investment Fund» - EDIF), le gouvernement appuie le développement de hectares de nouvelles plantations selon le projet «National Mango Plantation Project» sur les 10 prochaines années (GNCCI 2011). Une seule pépinière commerciale a été identifiée (ITFC 2011). 119

120 En ce qui concerne le secteur du traitement, mis à part la seule femme propriétaire de Ebenut Food (mangue séchée), les femmes constituent la principale force de travail dans les unités de traitement 38. La principale contrainte à laquelle font face les femmes dans le secteur du traitement est la nature saisonnière de l emploi : 70% des ouvrières sont employées sur une base temporaire ou saisonnière, travaillant 10 mois sur 12 dans l année, si bien sûr il n y a pas de problème avec la production. Au vue de la forte proportion de femmes dans ce secteur, les unités de traitement de la mangue constituent clairement des opportunités d emploi pour les femmes : là où des pratiques d emploi équitable sont en place, le secteur peut offrir des opportunités significatives aux femmes pour l amélioration de leurs revenus et de leurs moyens de subsistance. Les femmes constituent également la majorité de l effectif dans les entreprises d export et les stations de conditionnement. Mais ici aussi la nature saisonnière de l emploi est une contrainte potentielle, dans la mesure où les mangues sont récoltées sur une période de 4 à 6 mois seulement. Toutefois, la plupart des entreprises exportant des mangues fraiches au Ghana sont aussi impliquées dans l export et/ou l emballage d autres fruits (comme les ananas, les bananes et la papaye), ce qui implique que les opportunités d emploi ne sont pas nécessairement limitées à la saison de la mangue. 38 Par exemple, 753 (51%) ouvriers sur un total de chez Blue Skies sont des femmes, et 102 (91%) ouvriers sur 112 impliqués dans les opérations de séchage de la mangue chez ITFC sont des femmes. Il y a une nette discrimination des genres au niveau des fonctions horizontales (c est à dire que les hommes et les femmes tendent à être employés pour des tâches différentes), mais il n y a pas de différence au niveau des salaires. 120

121 121

122 Analyse selon la question du genre de la chaine de valeur de la mangue au Mali Comme dans la plupart des pays d Afrique sub-saharienne, les femmes au Mali souffrent d un accès inéquitable aux ressources et intrants de production clefs, ainsi que d autres contraintes socio-économiques sous-jacentes. De manière générale, les droits des femmes au Mali sont très limités, et le Code Civil octroi aux hommes toute l autorité dans le foyer. Les facteurs les plus pertinents qui influent sur l implication des femmes dans le secteur de la mangue sont : La propriété foncière : légalement, les femmes et les hommes ont le même accès à la terre, et le gouvernement a lancé plusieurs projets de développement agricole sur les finances publiques, qui permet en principe l accès des femmes à la terre de la même manière que les hommes. Toutefois, de nombreuses contraintes empêchent les femmes d user de leurs droits. Selon la tradition, les femmes n ont droit qu aux terres les moins fertiles, et l accès à la terre semble se faire sur une base d usufruit plutôt que de propriété. En outre, si les femmes peuvent accéder à la terre, elles ont en générale moins de parcelles et de taille plus petites que les hommes 39 ; Taux d éducation / d alphabétisation : malgré des efforts considérables au niveau national pour améliorer l alphabétisation, le taux d alphabétisation des femmes demeure très bas au Mali 40 ; Responsabilités domestiques : un rôle des genres fortement patriarcal prévaut encore au Mali, où les femmes et les filles sont les seules ou presque responsables des tâches domestiques, ce qui leur prend énormément de temps ; Accès aux crédits et aux financements : malgré des revenus très bas et de faibles compléments, l accès des femmes aux crédits est relativement bon grâce aux investissements dans les dispositifs de microcrédit. Les femmes maliennes ont à présent accès à des centaines d associations qui offrent des crédits mutuels, aux dispositifs d épargne de villages gérés de manière indépendante, et aux prêts à court terme ; les femmes représentent près de la moitié des bénéficiaires de ces institutions de crédit. Cependant, les femmes font face à des restrictions culturelles et légales dans la mise en place d une affaire : le Code Civil du Mali stipule qu une femme ne peut pas s engager dans une affaire commerciale sans le consentement de son mari ; Accès à l extension de services agricoles Par exemple, une étude a montré que si 82% des femmes interrogées dans le Sud du Mali possèdent leur propre parcelle, celles-ci ne comptent que pour 4% du total des parcelles dans la région (Banque Mondiale 1995). 40 En 1993 et 1994, 95% des femmes en milieu rural, et 80% des femmes en milieu urbain sont encore analphabètes. 41 Une étude a montré qu en 1993 seuls 10% des participants aux activités d extension agricole liées aux récoltes étaient des femmes, bien qu il soit également montré que la participation des femmes augmentait grâce aux modifications des méthodes d extension. Moins de 5% du personnel d extension étaient des femmes (Banque Mondiale 1995). 122

123 Les principales caractéristiques de la chaine de valeur de l exportation de la mangue au Mali sont : Une chaine relativement longue, avec de nombreux acteurs tout au long de cette chaine : il existe un grand nombre de petite et moyennes entreprises à tous les échelons de la chaine, y compris un nombre important d exportateurs de mangues fraiches et un grand nombre d unités de traitement de la mangue. La chaine malienne demeure largement désorganisée, la plupart des exportateurs ou entreprises de traitement utilisant des infrastructures rudimentaires et non modernisées ; La grande majorité de la production est issue des petites exploitations, bien qu il existe quelques plantations/vergers plus grands dans la région de Sikasso. On estime à environ le nombre de petites exploitations impliquées dans la production de la mangue pour le marché de l exportation, avec plus de 90% des vergers ayant une taille inférieure à 5 hectares. Aucun dispositif d exploitations de mangue n a été identifié. Les principales zones de productions sont Sikasso et Bamako Koulikou, avec la région de Sikasso comptant pour environ 80% de la production nationale de mangues ; Présence de «pisteurs» : au contraire du Ghana, les exportateurs et les grosses unités de traitement achètent la plupart des mangues par l intermédiaire de pisteurs ; De multiples unités de traitement de la mangue, y compris de nombreuses unités féminines de petite taille ; Le peu d intégration verticale : mis à part les exportateurs ivoiriens venant acheter dans la région de Sikasso et qui emploient leurs propres pisteurs, toutes les entreprise identifiées n opèrent qu à un seul niveau de la chaine (la production, le traitement, le négoce ou l emballage/export) ; Des différences clefs entre les régions de Sikasso et Bamako : au contraire de Bamako qui repose principalement sur les exportateurs maliens, la région de Sikasso exporte une grande partie de ses mangues par le biais d exportateurs ivoirien et burkinabés, ainsi que certains exportateurs maliens. De plus, alors qu autour de Bamako les pisteurs travaillent en général à petite échelle, de manière indépendante et sont souvent des femmes, les pisteurs de la chaine d exportation autour de Sikasso travaillent à grande échelle, sont souvent des hommes, et dépendent souvent (ou sont employés par) des exportateurs individuels. Le diagramme ci-dessous résume les rôles attribués aux femmes dans la chaine de valeur de l exportation de la mangue au Mali, et le nombre estimé de femmes impliquées dans chaque fonction. 123

124 La grande majorité des cultivateurs de mangues sont des hommes ; les femmes représentent moins de 1% des petits exploitants. Les quelques femmes cultivant la mangue exercent cette activité souvent en raison du décès de leur mari 42. En termes de participation des femmes dans le secteur des petits exploitants, elles sont impliquées en tant que : Main d œuvre familiale non rémunérée sur des exploitations appartenant à des hommes : dans les vergers non parvenus à maturité, les femmes se voient souvent offrir l usufruit du terrain pour faire pousser des produits annuels comme le manioc, les patates douces, et des légumes maraichers à destination du marché ; elles sont principalement impliquées dans la récolte ; et Ouvriers rémunérés sur de petites exploitations, durant la grosse saison. Malgré la très faible proportion de femmes impliquées dans la production de la mangue et l accès limité des femmes à la terre, il semble important et réaliste d appuyer davantage de femmes à devenir cultivatrices de mangues, en soutenant les coopératives de femmes existantes (comme les coopératives de femmes pour le traitement de la mangue ou les pisteurs) dans l achat d une ferme commune qu elles pourraient gérer comme une coopérative. Les pisteurs comme opérateurs indépendant est une particularité propre au Mali : dans d autres pays, leur rôle est rempli par les cultivateurs eux-mêmes et par les exportateurs. Apparemment, au Mali, la plupart des exportateurs n ont pas les moyens financiers d intégrer cette fonction à leur entreprise, d où leur dépendance à ces intermédiaires indépendants. La participation des femmes en tant que pisteurs est différente entre Bamako et Sikasso. La majorité des pisteurs opérant dans la région de Bamako sont des femmes 43 parce que traditionnellement elles étaient chargées de la récolte et du transport (avec d autres produits agricoles) sur les marchés locaux. Parce que ces femmes avaient/ont déjà de bonnes relations avec les cultivateurs, les exportateurs de mangues se reposent sur elles pour identifier les fournisseurs et gérer les conditions d achat. Du coup, bien que les femmes pisteurs soient des opérateurs de petite taille, gérant des lots de fruits entre 200 et 300 kilos, elles sont des acteurs relativement puissants dans la chaine : les exportateurs dépendent d elles pour l approvisionnement, mais puisqu il existe plusieurs exportateurs les pisteurs peuvent choisir de vendre à d autres exportateurs, y compris des exportateurs de Côte d Ivoire ou du Burkina Faso. En revanche, dans la région de 42 Chiffres indicateurs de la proportion des femmes petits exploitants de mangues : sur petits exploitants de mangues avec lesquels IICEM travaille, seuls 10 (moins de 1%) sont des femmes (IICEM 2011). Sur les 97 petits exploitants auprès desquels Kene Yiriden achète ses mangues, aucun (0%) n est une femme (Kene Yiriden 2011). 43 Chiffres indicatifs de la proportion de femmes pisteurs dans la région de Bamako : 80 des 120 pisteurs avec lesquels travaille IICEM sont des femmes ; Yiri Degnouma, une association de pisteurs de Bamako compte 84 membres féminins pour seulement quelques hommes. 124

125 Sikasso, la plupart des pisteurs sont des hommes parce que traditionnellement la zone exporte une grande partie de ses produits vers la Côte d Ivoire, et les exportateurs ivoiriens envoient leurs propres pisteurs à Sikasso, qui sont pour la plupart des hommes. De manière générale, en comparaison avec leurs collègues de la région de Bamako, les pisteurs opérant autour de Sikasso sont plus professionnels et opèrent avec des lots de mangue de plus grande taille entre 8 et 10 tonnes. Il existe néanmoins des femmes pisteurs dans la région de Sikasso : par exemple, Kene Yiriden, une moyenne entreprise de mangues séchées basée à Sikasso achète ses mangues par le biais de 10 femmes pisteurs. Les femmes pisteurs font face à deux contraintes principales : a) la difficulté de lever des fonds de départ pour acheter l équipement nécessaire (cageots, couteaux, accès aux transports et fonds propres pour payer l achat des fruits aux fermiers) ; et b) un fort taux de rejet (par exemple, sur 300 cageots livrés par les pisteurs à l exportateur, jusqu à 100 cageots peuvent être refusés). Une augmentation et une amélioration de l offre de formations sur les techniques de récoltes et manutentions post-récoltes, doublée d une assistance financière pour acheter un meilleur équipement, pourraient aider ces femmes pisteurs à surmonter ces contraintes dans le court terme. Toutefois, dans le long terme, le rôle de ces intermédiaires informels et indépendants doit être clarifié afin d éviter que les efforts pour améliorer/moderniser la chaine de valeur de l exportation de la mangue au Mali ne nuise à ces modestes femmes pisteurs. Le secteur du traitement et de l export de la mangue au Mali comprend : Un grand nombre de petites entreprises de traitement de la mangue, la plupart gérées par des femmes, vendant sur les marchés locaux et en partie pour l exportation ; Quelques moyennes entreprises produisant et exportant de la mangue séchée, dont au moins deux à Sikasso ; et Quelques grandes unités de traitement établies avec l appui de donateurs ou de programmes gouvernementaux. La production de la mangue séchée est dominée par les femmes parce que, par comparaison à la mangue fraiche, il est possible de travailler avec des quantités réduites : dans la mesure où le produit séché peut être stocké pour une période plus longue, les femmes peuvent accumuler de petites quantités et les exporter d un coup dans un lot plus important. De plus, comparés aux autres produits traités, la mangue traitée parait être un produit important d exportation pour ces femmes : par exemple, la mangue est le premier produit exporté par les membres du Réseau Africain des femmes actives entrepreneuses et leaders (RAFAEL), un réseau de femmes à Bamako qui produit une variété de fruits traités et de céréales pour l export. Les femmes sont également bien représentées comme ouvriers dans les unités de traitement de la mangue parce qu elles manipulent les fruits avec plus de soin. 125

126 Les femmes entrepreneurs font face à une variété de contraintes dans le secteur du traitement de la mangue, telles que : un accès plus difficile à l éducation et aux financements que les hommes ; la difficulté de trouver des marchés ; le faible accès à l équipement et au matériel requis pour le traitement de la mangue, à cause des prix élevés et de l offre limitée, en particulier dans la région de Sikasso ; une offre limitée de matériel d emballage ; la difficulté à trouver du travail en milieu rural ; et un manque d entités locales (maliennes) de certification et de normes pour la production organique. La principale contrainte identifiée pour les ouvrières dans les unités de traitement est la nature saisonnière de l emploi et des revenus. Les unités de traitement ne peuvent offrir des emplois que durant la saison de la mangue, qui ne dure que quatre mois par an (d avril à juillet). Une extension du secteur du traitement pour l exportation pourrait créer des opportunités substantielles d entreprenariat et d emploi pour les femmes, puisque le séchage/traitement est traditionnellement un domaine réservé aux femmes. Il y a aussi un potentiel significatif pour étendre le traitement de la mangue, par opposition au secteur de l exportation de fruits frais au Mali, au vue de la demande significative du marché (en particulier pour la pulpe de mangue), et la disponibilité de matériaux brut résultant du fort taux de rejet dans la chaine d exportation du fruit frais, ainsi que la possibilité d utiliser une variété de mangue plus grande comparée au secteur de l exportation de fruits frais. Le secteur de l exportation de la mangue fraiche au Mali est caractérisé par un grand nombre de petites entreprises peu modernes d export et/ou d emballage 44. Il semble qu il y ait une différence nette entre les opérations de fret maritime et de fret aérien en termes de proportion de femmes employées 45. Dans ces deux types d opérations, les femmes sont surtout employées pour le tri, le calibrage et le nettoyage des fruits. La principale contrainte empêchant davantage de femmes de devenir des exportateurs de mangue (entrepreneurs) est le montant de l investissement initial requis pour démarrer l activité. En ce qui concerne les ouvrières, les deux principales contraintes sont : 1) les opportunités limitées de promotion 46 et 2) la nature saisonnière de l emploi. Il est donc important que des efforts soient fait pour améliorer l accès des femmes à de meilleurs salaires, des postes permanents, et pour diversifier les activités dans d autres produits afin d étendre la saison d emploi dans les stations de conditionnement. 44 Le nombre exact d exportateurs n est pas connu, mais les informations disponibles suggèrent qu il y a entre 50 et 100 exportateurs. Une seule entreprise d exportation de mangue appartenant à une femme a travaillé à un niveau significatif depuis 1995 (Multichem). 45 Dans les structures d emballage pour le fret maritime, la majorité (60% - 90%) des ouvriers sont des femmes ; alors que dans les structures d emballage pour le fret aérien la situation semble être inverse avec une majorité d hommes. 46 Par exemple, au Plaza, sur plus de 70 employés au total, dont les deux tiers environ sont des femmes, il n y a pas de cadre féminin pour le moment. Dans la station de conditionnement pour le fret aérien des établissements Yaffa, les trois postes de cadre sont tous tenus par des hommes. 126

127 127

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