L évaluation et les indicateurs de la performance des activités info-documentaires

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1 Éric Sutter L évaluation et les indicateurs de la performance des activités info-documentaires é d i t i o n s

2 Association des professionnels de l information et de la documentation (ADBS), 2006 Autorisation donnée pour une impression en un seul exemplaire. Toute autre reproduction ou représentation partielle ou totale de l ouvrage est strictement interdite. ISBN de la version électronique ISSN X

3 S o m m a i r e Introduction Pourquoi s intéresser à la performance d une activité info-documentaire et à sa mesure? Qualité, performance, excellence Éclairons quelques concepts Du management de la qualité à l obtention de l excellence : quelques référentiels Évaluation globale et auto-diagnostic Mesurer la performance Les préalables à l évaluation ou au choix des indicateurs Mesurer quoi? À quel niveau de détail? La collecte des données de base Les principales règles à respecter pour construire un indicateur Mesurer ou évaluer la performance d un dispositif de gestion d information Mesurer ou évaluer la contribution du management de l information à la performance de l organisme Exploiter les indicateurs, engager une démarche d amélioration Passer de la performance constatée à la performance mise en perspective Identifier les points faibles et leurs causes Dégager les axes d amélioration et planifier les actions de progrès Mesurer à nouveau pour constater le progrès Afficher la performance Conclusion Annexes Évaluation des capacités en matière de gestion de l information : les critères d évaluation des Archives nationales du Canada Facteurs identifiés par l AFDIE dans son modèle d intelligence économique Sélection bibliographique D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 3

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5 Introduction Rechercher l excellence et la meilleure performance possible est un objectif majeur pour une entreprise d information à vocation commerciale dont la finalité est de conquérir des marchés et de développer son chiffre d affaires dans un cadre concurrentiel. Cet objectif peut paraître moins évident pour une activité info-documentaire interne à un organisme (fonction d appui généralement transverse) ou dans le cadre d un organisme sans but lucratif, qu il s agisse d une collectivité publique ou d une association. Pourtant la préoccupation existe chez nombre de professionnels ; elle devrait même exister chez tous les professionnels de l information-documentation, nous essaierons de le démontrer. L évaluation et la mesure de la performance font partie du management de toute unité de travail, mais cela ne doit pas être dissocié des autres composantes du management. Ce n est pas une fin en soi : l indicateur n est pas la performance elle-même et la recherche d amélioration de la performance n est que l objectif du management et non le management lui-même. Par analogie, la lecture des cadrans du tableau de bord est nécessaire au conducteur d une automobile, mais l objectif du conducteur est d atteindre sa destination dans les meilleures conditions (donc sans panne d essence, sans accident, sans manquement au code de la route ). Les résultats exprimés à travers les indicateurs doivent éclairer les décisions, aider à l établissement des objectifs et des priorités et constituer autant de points de repère pour le travail du personnel à tous les niveaux. Les indicateurs constituent un des éléments du pilotage d un organisme, mais un élément essentiel. Enfin, il ne faut pas oublier que la mesure de la performance n est pas une science exacte. Le rôle de l indicateur n est pas de prouver mais d étayer une démarche d amélioration. Dans le cadre non marchand, à défaut de mettre en avant les bénéfices financiers comme conséquence de la bonne performance de l entité, il convient de démontrer l utilité du budget alloué aux activités info-documentaires par la direction ou la tutelle, de son bon usage mais aussi de la «rentabilité» - non financière dans ce cas ou la «contrepartie» en termes d image, de gain de D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 5

6 I n t r o d u c t i o n temps apporté aux usagers, de fiabilité dans les prises de décision, d accroissement des connaissances, etc. L évaluation de la performance ne doit pas être confondue avec l évaluation individuelle du personnel, même s il existe un lien entre les capacités ou les aptitudes d un individu et les résultats obtenus en termes de produits et de prestations issus du processus info-documentaire. Enfin, la question de la connaissance et de l amélioration de la performance se pose tout autant pour des activités info-documentaires traditionnelles sur support papier ou sous forme de prestations de service que pour des produits de nature numérique tels que des bases de données multimédias, des systèmes de gestion électronique de documents ou des sites web. Dans tous les cas de figure, la mise en place d indicateurs de performance dans un organisme qui n en était pas doté jusqu à présent est un projet en soi. Il doit être géré comme tel. Le présent ouvrage a pour ambition de donner quelques pistes de réflexion sur la construction des indicateurs, sur leur exploitation et sur l amélioration de la performance. Il fait référence à plusieurs référentiels normatifs en la matière et commente les spécifications qui y figurent. Il propose plusieurs points de vue ou éclairages. Plusieurs exemples d indicateurs sont donnés de façon à illustrer la méthode préconisée et à mettre à la disposition des professionnels de l information-documentation un «réservoir» d indicateurs au sein duquel il est possible d extraire ceux qui sont les plus adaptés à leur situation. 6 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

7 Pourquoi s intéresser à la performance d une activité info-documentaire et à sa mesure? Plusieurs raisons peuvent justifier une telle démarche et inciter à aller audelà de simples statistiques ou d un tableau de bord limité aux seuls indicateurs d activité. Satisfaire un souci d auto-évaluation ou d auto-diagnostic : où se situe mon activité en terme de performance? suis-je performant? suis-je suffisamment performant? suis-je aussi ou plus performant que d autres entités similaires? sur quels aspects suis-je moins ou plus performant? etc., afin de mieux se connaître, de dresser un état des lieux, de se positionner Rendre compte à la tutelle, à la hiérarchie, aux administrateurs, aux financeurs, aux contribuables, etc. : démontrer, si ceux-ci ont quelque doute, que votre activité est performante, que «leur» argent est utilisé à bon escient, que les résultats obtenus sont satisfaisants, etc. (incidences de la LOLF, Loi organique sur les lois de finances, dans le secteur public, par exemple). Éclairer le pilotage ou la gouvernance de votre activité : en bon manager, la performance est un aspect que vous devez examiner pour vérifier les incidences de vos choix stratégiques et opérationnels concernant l organisation du travail, les ressources humaines, les équipements, la contribution de soustraitants, etc. Disposer d un élément de référence pour progresser, notamment dans le cadre d une démarche d amélioration continue ou d une démarche de management de la qualité. Disposer de points de repère en phase d adaptation, en période de fortes contraintes (réduction budgétaire, développement de vecteurs concurrents, émergence de nouvelles techniques, évolution des comportements ou du contexte de travail, etc.). Disposer d éléments de comparaison au sein d un réseau fédérant ou maillant plusieurs entités info-documentaires. D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 7

8 C h a p i t r e 1 Disposer «d arguments» pour stimuler les équipes et les aider à relever un défi, pour les associer à un projet mobilisateur, etc. Même dans le cadre d une fonction d appui et d un organisme sans but lucratif, s impose un devoir de questionnement et d analyse. La mission confiée (comme l argent affecté à son accomplissement) ne vous appartient pas. Vous avez le devoir d utiliser au mieux les ressources pour accomplir la mission qui vous est dévolue. On ne peut défendre le gâchis et l incompétence, voire l inutilité. En général, chacun est dévoué à sa tâche et fait pour le mieux en âme et conscience. Bonne volonté n est cependant pas synonyme de compétence ni de performance Pour s en convaincre, il suffit de donner une somme identique à plusieurs entités similaires: on constate rapidement que certaines d entre elles en tirent meilleur parti que d autres et aboutissent à de meilleurs résultats. Affaire de choix, d astuce, de clairvoyance, de méthode, d organisation, d opportunité saisie, d état d esprit, etc. C est la vie: certains sont plus «performants» que d autres. À défaut d être intuitivement doué, on peut toujours progresser grâce à une méthode ou à un modèle À vous de viser «l excellence» dans votre métier! Pour toute activité, il est sain de regarder au-delà des simples flux d entrée et de sortie du processus de travail et de se poser périodiquement la question : puis-je faire mieux? Pour répondre à cette question, il faut déjà savoir où on en est La connaissance de la performance de l activité peut aider dans la réflexion et dans la recherche de solutions, notamment si l on passe de l observation globale à une observation plus analytique : quels sont mes points forts? quels sont mes points faibles? D ailleurs, si vous ne vous posez pas la question, votre hiérarchie risque un jour de vous la poser Autant être en mesure de lui répondre avec les bons arguments! Ce que le manager a besoin de savoir Quelle est la répartition optimale des ressources (entre les acquisitions, le personnel, les équipements, entre les différentes activités, etc.)? Comment l entité info-documentaire peut-elle utiliser au mieux les ressources mises à sa disposition pour offrir un maximum de services? Quel est le bon équilibre entre les coûts des services rendus et leur qualité? Quel est le taux d impact ou le taux de pénétration de la population cible? Comment satisfaire au mieux la demande avec les moyens disponibles? L entité est-elle plus efficace, plus efficiente, plus économe que l année précédente? L est-elle plus en comparaison avec d autres entités similaires? Dans quelle mesure l entité remplit-elle complètement ses missions ou atteint-elle ses objectifs stratégiques? 8 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

9 Qualité, performance, excellence 1. Éclairons quelques concepts Il semble utile de rappeler la définition de quelques termes gravitant autour du concept de performance avant d aborder la démarche d observation et d amélioration de la performance d une activité info-documentaire. Activité Ensemble des tâches effectuées dans le cadre d un processus. L activité documentaire comporte classiquement des tâches d analyse de la demande ou des besoins, de repérage de sources d information, de contact avec des fournisseurs, des opérations de collecte et de traitement matériel, des tâches de catalogage ou d indexation, des tâches de saisie, de reformatage ou de numérisation, des tâches de diffusion, des tâches d élimination ainsi que des tâches d actualisation des outils ou des langages documentaire, des tâches de gestion et d administration, de promotion, de concertation, etc. Ce processus aboutit à la délivrance de produits ou de prestations, donc à des résultats (financiers ou non). Ces tâches se concrétisent par des flux entrants et sortants, des variations de stock, des quantités de documents traités, des quantités de produits utilisés ou consommés, etc. L observation ou la mesure de l activité se traduit généralement par des données statistiques brutes et l établissement d indicateurs dits d activité. Si elles sont effectuées chaque année selon la même grille de relevés, ces mesures permettent de constater des évolutions et d anticiper, le cas échéant, des charges de travail, l aménagement des fonds documentaires, des actions de communication, etc. Cela n apporte cependant pas d information «qualitative» sur l efficacité du processus de traitement ou de gestion ni sur l appréciation portée par les usagers. Tout au plus, une baisse d activité peut traduire rétrospectivement une insatisfaction des usagers ou clients, insatisfaction qui peut être due à une insuffisante performance. D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 9

10 C h a p i t r e 2 Utilité Le produit ou service répond-il bien aux besoins qui en sont à l origine? Satisfait-il les utilisateurs? On distinguera la satisfaction des besoins «intrinsèques» (pertinence, actualité, etc.) de chaque utilisateur et la contribution à l amélioration des performances de l organisme. Efficacité Cette caractéristique traduit le degré d accomplissement d objectifs donnés : se rapprocher des résultats que l activité est censée produire. Dans le cas d un service de renseignement, d orientation ou de recherche documentaire, la prestation est dite «efficace» quand l usager qui a posé une question ou qui exprime une demande obtient à tout coup une réponse et que cette réponse est pertinente (et fournie dans un délai jugé raisonnable). Dans le cas d un processus de traitement documentaire, ce processus est jugé «efficace» quand tous les documents identifiés comme pertinents pour la cible visée sont tous traités et enregistrés dans le catalogue ou le système de GED, de façon conforme aux spécifications ou règles de référence, et ce dans un délai jugé raisonnable. La mesure de l efficacité se traduit par des mesures d accessibilité des informations (vitesse, convivialité, etc.), de fréquence de mise à jour, de pertinence des informations obtenues, etc. On est dans le champ de l impact ou de la satisfaction du service rendu mais pas forcément rendu à un coût acceptable pour l usager ou pour l institution! Efficience Il s agit d utiliser un minimum de ressources pour atteindre un objectif donné. Dans le cas d un service de renseignement, d orientation ou de recherche documentaire, la prestation est dite «efficiente» quand l usager qui a posé une question ou qui exprime une demande obtient à tout coup une réponse, que cette réponse est pertinente (et fournie dans un délai jugé raisonnable) et que le professionnel y a consacré moins de 3, 5 ou 60 minutes (selon la nature de la recherche d information, les outils dont il dispose, etc.), donc à un coût minimal, sans déperdition. On est dans le champ de la productivité, de l optimisation, du rapport efficacité/coût de revient, de la valeur La dimension économique (coût, temps passé, etc.) intervient fortement. Cela se concrétise par des ratios exprimant des quantités par personne ou par unité de temps. Ce type d indicateur inter- 10 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

11 Q u a l i t é, p e r f o r m a n c e, e x c e l l e n c e... vient le plus souvent lorsqu on procède à des comparaisons entre pairs ou entre situations similaires, et c est lui qui influe sur la performance. Performance Cela s exprime par l efficacité dans la fourniture des services et l efficience dans l allocation et l emploi des ressources utilisées pour fournir ces services. Meilleur équilibre entre l efficacité et l efficience, la performance met en jeu les objectifs, les moyens et les résultats. La performance peut concerner l organisme (dimension collective) ou l individu (on l associe au concept de compétence). Nous verrons au chapitre suivant qu elle peut faire l objet de plusieurs niveaux d approche. Il s agit d un constat : elle peut être faible ou élevée si la performance constatée dans un contexte donné est comparée à une performance de référence. Excellence L excellence se traduit par une performance élevée et permet d être considéré comme étant le meilleur dans sa catégorie ou son secteur d activité, en termes de satisfaction des clients ou de pénétration du marché comme en terme économique. Évaluation L évaluation est un processus qui consiste à estimer l efficacité, l efficience et la pertinence d un service, d un programme, d une installation Elle peut s appuyer sur des indicateurs mais aussi sur des observations ou des constats d autres natures (une «évaluation de conformité» à un référentiel ou un «bilan» résultant de l analyse des résultats issus d une grille de questionnement). 2. Du management de la qualité à l obtention de l excellence : quelques référentiels Les référentiels de management des organismes peuvent aider à appréhender la démarche d évaluation et d amélioration de la performance des entités chargées d une activité documentaire. Un service de documentation ou d administration d un site web n est-il pas une «micro-entreprise» avec les composantes classiques d une entreprise : personnel, finances, équipement, processus d achat de matières premières, processus de traitement, de transformation ou de fabrication, processus de diffusion ou de commercialisation D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 11

12 C h a p i t r e 2 ÊTRE «PERFORMANT» : FAIR E VITE E T BIEN, DAN S DES DÉLAIS RE SPE CTÉ S, À UN CO ÛT SUPPOR TABL E Il faut être productif : satisfaire des objectifs quantitatifs (par jour, semaine, mois ) concernant le nombre de documents ou de données à traiter, sans nuire à la qualité (fiabilité des données, complétude, conformité aux règles d écriture, aux spécifications ou aux normes, etc.), ce qui suppose : - une définition ou une typologie des erreurs (distinction entre erreurs «majeures» sur une clé d accès, par exemple, qui doivent être impérativement détectées et corrigées et erreurs «mineures» de saisie dans un résumé, par exemple, dont on peut admettre un taux non nul) ; - l existence d un niveau de qualité (nombre maximal toléré d erreurs mineures) ; - des dispositifs de détection et de correction d erreurs en interne (et l organisation du retour d information sur les erreurs détectées par les clients ou usagers). dans des délais respectés de traitement : réactivité, temps entre l événement ou l émission de l information et la mise à disposition de l information traitée auprès de ses usagers, à un coût supportable pour l organisme, ce qui suppose un dispositif de gestion de l information qui soit viable et pérenne, un suivi des coûts de revient du processus complet (acquisition, traitement, contrôle de conformité, etc.), la comparaison avec les coûts du marché (coûts des «concurrents, coûts des prestataires, etc.), l analyse de la marge bénéficiaire dégagée (en cas de produit facturé). Pour la méthode de calcul des coûts, nous renvoyons le lecteur au Guide pour la gestion d un centre d information (voir en bibliographie page 59). Autant d éléments à mesurer et à suivre en terme d évolution : la situation s améliore-t-elle ou se dégrade-t-elle? Productivité Qualité maîtrisée Performance Réactivité Coût acceptable 12 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

13 Q u a l i t é, p e r f o r m a n c e, e x c e l l e n c e... Les référentiels de management sont souvent écrits pour un public d entreprises mais ils s appliquent à tout type d organisation. Il convient de prendre le terme «entreprise» au sens large et de faire l effort de transposition terminologique lors de la lecture de ces documents. Par exemple, quand ceux-ci parlent des «parties prenantes» ou des «parties intéressées», à savoir : - les clients : il peut s agir de consommateurs, d usagers, de citoyens, de bénéficiaires, etc. ; - les actionnaires: il peut s agir de mécènes, de bienfaiteurs, d adhérents, etc.; - les concurrents : il peut s agir d homologues, de pairs, d émules, etc. ; - les fournisseurs : il peut s agir de sous-traitants, de prestataires, etc. ; - la société : il peut s agir d autorités locales, du pays, de la société en général, etc. ; selon que l on travaille dans une entreprise de services, une administration, une organisation caritative, une association professionnelle, etc. Le management des organisations ne concerne pas que les entreprises capitalistiques! La norme ISO 9004 La norme internationale ISO 9004 : 2000 : «Lignes directrices pour l amélioration des performances» concerne les organismes dans leur globalité ou les entités qui les constituent. Elle s applique aux entreprises d information ou culturelles mais les conseils et les recommandations qui y sont présentés peuvent aussi être utiles pour les entités internes. Elle décrit le système de management à mettre en place, c est-à-dire la mise en synergie des acteurs et des composantes organisationnelles contribuant au pilotage et au fonctionnement opérationnel d un organisme, éléments sur lesquels il convient d agir pour développer la performance de l organisme. Le de cette norme précise les principaux points à prendre en considération pour évaluer l efficience et l efficacité du système de management de la qualité : - les résultats des objectifs qualité et des activités d amélioration ; - les résultats d audit et d auto-évaluation de l organisme ; - les retours d information sur la satisfaction des parties intéressées (les clients notamment) ; - la prise en compte de l évolution technologique et de la performance des concurrents ; - l évaluation de la performance des produits et des processus ; - les répercutions financières des activités d amélioration. D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 13

14 C h a p i t r e 2 Cette norme insiste sur l importance d évaluer périodiquement les processus et leur performance. Le détaille les modalités de mesure de performance des processus en donnant quelques exemples de mesure : la capacité, le temps de réaction, la durée du cycle ou le débit, les aspects mesurables de la sûreté de fonctionnement, le rendement, l efficacité et l efficience du personnel, l utilisation des technologies, la réduction des gaspillages, la répartition et la réduction des coûts. Vous avez dit «productivité»? Le terme productivité peut heurter la sensibilité professionnelle d individus travaillant dans un contexte non marchand. Pour certains professionnels, l objectif n est pas de «travailler à la chaîne» comme des robots, au détriment de la qualité du service et de la relation avec l usager, ni même de concourir à faire du «chiffre d affaires». Il y a parfois confusion avec le concept de «rentabilité», qui peut ne pas être du tout approprié pour une fonction d appui ou transverse. Il convient néanmoins de lever ce type de «tabou» : rechercher la performance n implique pas forcément la mise en esclavage du personnel ou un stress permanent savamment entretenu par la hiérarchie. Il faut parfois rechercher d autres types de solutions qui aboutissent au même résultat attendu tout en étant plus confortable à réaliser ou en libérant du temps pour des tâches plus valorisantes. Par exemple : comment doubler le nombre de documents traités par agent chaque semaine? Quatre modalités, au moins, sont envisageables pour atteindre cet objectif (caricatural) : Modalité A : mettre un chef derrière chaque agent ; interdire pendant les heures de travail les pauses (pipi, café, cigarette, etc.), les échanges non directement liés au travail, etc. Il peut y avoir du laxisme au sein de certaines unités de travail et il peut ne pas être inutile de «mettre les pendules à l heure» ou de mettre un peu de «pression» pour éviter des dérives Modalité B : former les agents pour éviter les hésitations et les recours fréquents aux normes rangées à un autre étage ou pour éviter les multiples corrections à l issue du contrôle qualité. On constate souvent des déperditions dues à une mauvaise organisation du travail, à un manque de savoir-faire ou à une méconnaissance des méthodes les plus appropriées ou à une sous-utilisation des fonctionnalités des outils. Modalité C : décharger les notices d un réservoir externe : pourquoi refaire soi-même ce que d autres ont déjà fait? Rationalisons un peu Modalité D : faut-il tout traiter de la même façon? Cette modalité peut surprendre, mais il est important de prendre du recul sur son activité. N est-on pas en train de «mettre la pression» sur une activité qui serait jugée inutile par un professionnel expérimenté (par exemple, cataloguer les guides horaires de transport ou d autres usuels périssables de ce type)? 14 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

15 Q u a l i t é, p e r f o r m a n c e, e x c e l l e n c e... Le document de normalisation Afnor FD X Dédié à «l évaluation de l efficacité d un système qualité», le document publié en septembre 1998 est d application générique et apporte des recommandations pratiques pour aider l utilisateur à construire sa propre grille d évaluation. Les critères d évaluation sont répartis selon quatre grands axes devant faire l objet d une observation ou d une mesure : - le management global : leadership, stratégie, politique, objectifs, prise en compte de l environnement, prise en compte des aspects éthiques, sociaux et sociétaux, etc. ; - le management des ressources : implication du personnel, développement des compétences, communication interne, gestion financière, gestion des moyens techniques, etc. ; - le management des processus : responsabilités, documentation des processus, relations avec les acteurs, etc. ; - le management du progrès : efficacité des actions correctives, mesure de la satisfaction client, gestion de l information, processus d amélioration, etc. Le modèle EFQM Le modèle proposé par l European Foundation for Quality Management (EFQM) depuis 1991 et révisé en 2003 est un modèle de management des organisations. Il constitue le référentiel pour concourir au prix européen de la qualité. Gagnent ce prix les organismes les plus performants, les organismes qui visent l excellence et qui s appuient sur les meilleures pratiques! Mais il sert aussi d outil d auto-évaluation pour les organismes qui ne concourent pas. C est pourquoi nous le présentons dans le cadre du présent document. Le choix des bonnes pratiques doit répondre à huit principes fondateurs : - approche par les résultats : il s agit d atteindre les résultats qui satisfont toutes les parties prenantes de l organisme (actionnaires, clients, personnel, fournisseurs et partenaires, collectivités) ; - orientation clients : il s agit de rechercher une satisfaction durable des clients ou des usagers, de les fidéliser et d en conquérir de nouveaux ; - leadership et constance de la vision : il s agit d avoir une ligne de conduite identifiée, d avoir un management cohérent de l organisation, des objectifs stratégiques clairs ; - management par les processus et les faits : il s agit de gérer l organisme ou l entité par le biais d un ensemble de systèmes, de processus et de faits interdépendants et corrélés, de maximiser l efficacité et l efficience de la réalisation des objectifs ; - développement et implication du personnel: il s agit de maximiser la contri- D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 15

16 C h a p i t r e 2 bution du personnel par le biais de son développement et de son engagement, de le motiver, d accroître le capital intellectuel et la compétence des individus; - amélioration continue et innovation : il s agit de se mettre en posture de progrès, de changement ou d apprentissage pour produire des opportunités d amélioration et de l innovation ; - relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs : il s agit de développer des partenariats qui apportent de la valeur ajoutée, qui contribuent à une meilleure compétitivité et à une plus grande efficacité de façon durable ; - responsabilité sociale et sociétale : il s agit de dépasser le seul respect du cadre réglementaire et de chercher à répondre au mieux aux attentes de la société en termes de santé et de sécurité, d impact sur l environnement. Le remplissage de la grille proposée permet d évaluer et de démontrer la performance de la pratique de l organisme. L objectif n est pas de se conformer à des «exigences» (comme dans le cas de la certification ISO 9001) mais de démontrer par les résultats obtenus que les pratiques mises en œuvre sont les plus appropriées. Le modèle EFQM est composé de neuf blocs, appelés «critères», chacun d eux assurant une unité fonctionnelle (voir le schéma ci-dessous). Chaque critère décrit les pratiques de référence ou les meilleures approches possibles et s appuie sur les principes fondateurs (le lien est mis en évidence sous la forme d une matrice). Cinq critères appartiennent à une logique de «facteurs contributifs» (pratiques de l organisation, donc ce que l organisation fait, ce qui contribue aux résultats) et quatre critères appartiennent à une logique de «résultats» (données quantifiées qui résultent des activités de l organisation, donc ce qu elle réalise). LES CRITÈRES DU MODÈLE EFQM Personnel Résultats personnels Leadership et gouvernance Politique et stratégie Processus Résultats pour les clients Résultats clés Performances clés Partenariats et ressources Résultats collectivités Facteurs Résultats 16 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

17 Q u a l i t é, p e r f o r m a n c e, e x c e l l e n c e... Chaque critère, qui fait l objet d une définition, est ensuite décomposé en sous-critères ou thèmes (cinq sous-critères pour chaque facteur, deux souscritères pour chaque résultat). Chaque sous-critère est alors suivi d une série d exemples de dispositions qui peuvent être prises par l organisme pour satisfaire l objectif propre au critère considéré. Exemple 1 «Critère 4. «Les partenariats et les ressources» «Définition : Les organisations excellentes planifient et managent les partenariats externes, les fournisseurs et les ressources (financières, techniques, informationnelles ) dans la perspective de soutenir la politique et la stratégie et aussi d assurer le fonctionnement effectif des processus. ( ) «Sous-critère 4e «L information et la connaissance sont managées» «Ce critère peut impliquer les actions suivantes : - élaborer une stratégie de management de l information et de la connaissance qui soutienne la stratégie et la politique de l organisme, - identifier les exigences en matière d information et de connaissance, - collecter, structurer et manager l information et la connaissance dans la perspective de soutenir la politique et la stratégie, - prévoir l accès aux informations et aux connaissances pertinentes dans des conditions appropriées, à la fois pour les utilisateurs internes et externes, - utiliser les technologies de l information pour soutenir la communication et l information internes ainsi que le management des connaissances, - garantir et améliorer la sécurité, la validité et l intégrité de l information, - cultiver, développer la propriété intellectuelle dans la perspective de maximiser la valeur pour le consommateur et en assurer la protection, - chercher à acquérir, à augmenter et à utiliser au mieux les connaissances acquises, - susciter des modes de pensée innovants et créatifs dans l organisme par le biais d une utilisation de l information pertinente et des ressources en connaissances.» Exemple 2 «Critère 6. «Les résultats pour les clients» «Définition : Les organisations excellentes mesurent de façon détaillée leurs résultats vis-à-vis de leurs clients et atteignent des résultats remarquables. «Sous-critère 6a «Mesures de perception par les clients» «Ces mesures peuvent être faites à partir d enquêtes, de groupes tests, d analyse des félicitations et des réclamations Elles peuvent porter sur : D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 17

18 C h a p i t r e 2 - l image (accessibilité, communication, transparence, souplesse, proactivité, réactivité ), - les produits et services (qualité, valeur, fiabilité, conception innovante, délivrance..), - les ventes et services après-vente (capacités et comportement des employés, avis et soutien, documentation technique, traitement des réclamations, formation à l usage du produit, temps de réponse, soutien technique, garantie ), - la fidélité (taux de réabonnement ou de rachat, volonté d acheter d autres produits et services du même organisme, volonté de recommander l organisme à son entourage ). «Sous-critère 6b «Indicateurs de performance interne» «Ils résultent des mesures internes faites pour surveiller, comprendre, prévoir et améliorer ses performances et anticiper les perceptions de ses clients externes. Cela peut porter sur : - l image (quantité de marques d approbation ou de nominations à des prix, couverture par la presse), - les produits et services (compétitivité, taux de défauts, quantité de réclamations, cycle de vie du produit, délai de mise sur le marché ), - les ventes et l après-vente (demandes de formation par les clients, taux de réponse aux réclamations), - la fidélité (durée des relations avec les clients, fréquence et valeur des commandes, valeur du client, marchés gagnés ou perdus, conservation des clients).» Le niveau de maturité de l organisme est évalué sur chaque critère selon la grille fournie par l EFQM. Tous les critères ne se valant pas, on leur applique une pondération (par exemple, le critère «Leadership» compte pour 10 % alors que le critère «Processus» compte pour 14 % et le critère «Résultats clients» pour 20 %). L ensemble des «facteurs» est noté sur 500 points. Il en est de même pour l ensemble des «résultats», soit en tout points. Les organismes qui obtiennent le trophée européen totalisent, jusqu à présent, entre 800 à 900 points. Sans chercher à concourir au prix européen de la qualité, les organismes peuvent utiliser la grille pour s auto-évaluer et se positionner. Des niveaux intermédiaires de performance peuvent être reconnus par l attribution d un «diplôme», à la suite de la visite d un évaluateur. Nous renvoyons le lecteur aux publications spécialisées présentant les systèmes de reconnaissance EFQM, destinés à encourager les démarches de progrès. Une variante de ce modèle existe pour les petites entreprises et une autre pour les services publics. Un centre de documentation de l administration centrale d un ministère portugais a obtenu ainsi, il y a quelques années, un diplôme EFQM, preuve que le modèle est tout à fait applicable à notre champ d activité! 18 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E

19 Q u a l i t é, p e r f o r m a n c e, e x c e l l e n c e... La grille proposée par l EFQM permet donc d analyser la performance à travers une batterie de critères mettant en évidence la relation de cause à effet (les facteurs influant sur les résultats) sans retenir pour autant tous les paramètres possibles. On se focalise sur les critères essentiels. 3. Évaluation globale et auto-diagnostic Dans le cas d une évaluation globale de la situation «info-managériale» au sein d un organisme, l utilisation d une grille préétablie et d une échelle d appréciation à plusieurs échelons permet de constater le positionnement actuel du niveau de performance ou de progrès et, donc, de mettre en évidence les améliorations à faire pour franchir un ou plusieurs échelons. La norme ISO 9004 «Lignes directrices pour l amélioration des performances» propose une échelle à cinq échelons pour évaluer le niveau de maturité des performances d un organisme sur chacun des vingt-sept paragraphes clés qu elle compose (voir le tableau ci-dessous). Un questionnaire d auto-évaluation est proposé en annexe de cette norme. NIV EA UX DE MATURITÉ DE LA PER FORMA NCE D U N ORGA NISME SELON L ISO Niveau de Niveau de performance Lignes directrices maturité 1 Approche non formelle Pas d approche méthodique évidente ; résultats inexistants, médiocres ou non prévisibles. 2 Approche réactive Approche méthodique fondée sur les problèmes ou les corrections ; données minimales disponibles sur les résultats concernant l amélioration. 3 Approche système formelle Approche méthodique fondée sur les stable processus ; stade initial d améliorations systématiques ; données disponibles sur la conformité aux objectifs et existence de tendances à l amélioration. 4 Amélioration continue Processus d amélioration utilisé ; bons accentuée résultats et tendances à l amélioration marquées. 5 Performances optimales Processus d amélioration profondément implanté ; résultats d étalonnage concurrentiel optimaux démontrés. Source : Norme ISO 9004 D E S A C T I V I T É S I N F O - D O C U M E N T A I R E S 19

20 C h a p i t r e 2 Le même type de grille est repris dans la norme Afnor FD X «Évaluation de l efficacité d un système qualité». Il est intéressant de mettre en parallèle l échelle proposée par cette norme avec l échelle également à cinq échelons retenue par les Archives nationales du Canada pour évaluer, selon vingt-neuf critères ou capacités individuelle- NIV EA UX DE MATURITÉ DE LA PER FORMA NCE D U N ORGA NISME SEL ON LES ARCHI VES NATI ONA LES DU CAN ADA Il n y a pas de management de l information Le management de l information est administré La qualité du MI est en amélioration continue Des outils et une organisation sont mis en place Le MI fait l objet de communication/ formation Niveau de Niveau de performance Situation capacité 1 Situation initiale Pas d approche systématique ou formelle ; les processus et les pratiques sont fragmentés ou non existants. 2 Définition Des processus ou des pratiques sont définis, bien compris, documentés et définis à des degrés divers, mais ne sont pas appliqués uniformément. 3 Reproduction Les processus et les pratiques sont appliqués uniformément dans l ensemble de l organisme. 4 Gestion Un cadre de travail a été établi. Les processus et les pratiques sont mesurés et gérés de façon à produire les résultats souhaités. Ces processus et pratiques sont coordonnés de façon à favoriser leur intégration. 5 Optimisation L accent est mis sur l amélioration continue de la capacité. Les concepts de l innovation, de l apprentissage organisationnel et de l amélioration continue de la capacité sont intégrés aux valeurs organisationnelles et sont appliqués uniformément. Source : BearingPoint / Archives nationales du Canada 20 L É V A L U A T I O N E T L E S I N D I C A T E U R S D E L A P E R F O R M A N C E