RAPPORT ANNUEL 2011 Innover pour la vie au quotidien

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1 RAPPORT ANNUEL 2011 Innover pour la vie au quotidien

2 Sommaire Lettre aux actionnaires...1 Les marques leaders...9 Innover pour la vie au quotidien...14 Gillette Guard...16 Le Brésil...18 Crest 3D White...20 Liquide vaisselle Gain...22 Head & Shoulders...24 Old Spice...26 Réponse de P&G dans les situations d urgence...28 Données financières...29 Comité exécutif international...75 Comité de direction...75 Etat financier récapitulatif...76 Informations sur le groupe et les actionnaires...78 Chiffre d affaires net (en milliards de dollars) Cash flow opérationnel (en milliards de dollars) Bénéfice net après dilution (par action ordinaire) $ 4.11$ 4.26$ 3.64$ 3.04$ Chiffre d affaires net % 30% 24% 9% 14% 4% Par secteur d activité Par zone géographique Par type de marché 16% Beauté Amérique du Nord Développé Rasage 9% Europe de l Ouest En développement Santé et Bien-être 41% Europe Centrale et de l'est, 35% 65% Moyen-Orient, Afrique Snacks et alimentation animale 14% Amérique latine Soin du linge et de Asie la maison 20% Soin du bébé et de la famille Etat financier récapitulatif (non audité) Montants exprimés en millions de dollars, sauf résultats par action Chiffre d affaires net Résultat d exploitation Bénéfice net Taux de marge nette des activités poursuivies Bénéfice net après dilution par action ordinaire des activités poursuivies Bénéfice net après dilution par action ordinaire Dividende par action ordinaire ,559 78,938 76,694 79,257 72,441 15,818 16,021 15,374 15,979 14,485 11,797 12,736 13,436 12,075 10, % 13.9% 13.9% 14.2% 13.3% 3.93$ 3.53$ 3.39$ 3.40$ 2.84$

3 Robert A. McDonald Chairman of the Board, President and Chief Executive Officer Chers actionnaires, L année dernière, je vous exposais la stratégie de croissance inspirée de la mission de P&G qui consiste à toucher et améliorer la vie d'un plus grand nombre de consommateurs, dans davantage de régions du monde et de manière plus complète. Je vous ai fait part de notre intention d assurer un retour sur investissement pour l actionnariat, qui permette à P&G de continuer à figurer dans le premier tiers des sociétés de produits de grande consommation les plus performantes au monde. Dans cette optique, nous devons respecter les objectifs de croissance annuelle du groupe à long terme que nous nous sommes fixés : Une croissance organique du chiffre d affaires supérieure de 1 à 2% à la croissance du marché dans les catégories et pays où nous opérons Un taux de croissance du bénéfice net par action à un chiffre élevé ou à deux chiffres bas Un rendement du cash flow d exploitation disponible de 90% ou plus

4 2 The Procter & Gamble Company Au cours de l'exercice 2011, nous avons nettement progressé par rapport à ces objectifs à long terme, malgré d'importants défis extérieurs. La croissance organique du chiffre d affaires a atteint 4% et la croissance organique en volume 5%. Le bénéfice net par action a enregistré une hausse de 8%. Le cash flow d exploitation disponible a atteint 84% du bénéfice net. Nous avons augmenté notre dividende trimestriel de 9%. C'est la 121ème année consécutive que P&G verse des dividendes. Ceux-ci sont en hausse depuis 55 années consécutives. Pendant ces 55 années, notre dividende a enregistré un taux de croissance annuelle d environ 9,5%. Au cours de l exercice 2011, nous avons versé au total près de 5,8 milliards de dividendes à nos actionnaires. Nous avons également reversé à nos actionnaires 7 milliards de dollars par des rachats d'actions P&G. D'après notre capitalisation boursière actuelle, les dividendes et rachats d'actions permettent aux actionnaires de bénéficier d'un rendement proche de 7%, avec un potentiel supplémentaire lié aux plus-values en capital. Ce sont des résultats satisfaisants dans un contexte économique et commercial très exigeant. Mais nous pouvons faire mieux. Je suis certain que nous pouvons nous appuyer sur notre stratégie de croissance inspirée de notre mission pour développer encore les activités de notre groupe. Nous appliquons la stratégie prévue, en privilégiant sans relâche l innovation. Nous augmentons notre productivité, ce qui dégage des ressources supplémentaires pour investir dans l innovation. Nous continuons à renforcer notre portefeuille de produits. Nous nous attaquons de front aux défis de la croissance. Nous disposons de solides programmes à mettre en œuvre pour exploiter le formidable potentiel de croissance généré par notre stratégie. Par ailleurs, les collaborateurs de P&G s inspirent de notre mission et mettent tout en œuvre pour améliorer la vie des consommateurs, développer l'entreprise et créer de la valeur pour nos actionnaires. Dans ce rapport, Je vais tenter de vous expliquer ce que nous réalisons dans chacun de ces domaines. Les moteurs de la croissance La mission de P&G consiste à toucher et améliorer la vie quotidienne des consommateurs. Elle nous inspire mais elle est exigeante. La planète compte aujourd hui environ 7 milliards d'êtres humains et nous en touchons actuellement quelque 4,4 milliards. Nous voulons servir la totalité d entre eux et leur proposer des produits et services qui améliorent leur vie quotidienne. Si nous y parvenons, nous serons récompensés par la croissance de notre chiffre d'affaires et de notre bénéfice, la place de leader sur le marché, la notoriété de notre entreprise et enfin la création d une valeur garante de prospérité pour nos collaborateurs, nos actionnaires et les communautés au sein desquelles nous vivons et travaillons. La stratégie de croissance que nous avons définie il y a deux ans s'inspire de notre mission. Nous la mettons en œuvre en innovant pour améliorer la vie quotidienne des consommateurs dans toutes les régions du monde et en développant notre portefeuille de produits innovants, de l'entrée de gamme au plus haut de gamme, sur de nouveaux marchés, et sur des catégories nouvelles ou déjà existantes. Cette stratégie est fondamentalement juste pour P&G car elle inspire nos collaborateurs et nos partenaires, concentre notre attention là où les opportunités de croissance sont les plus importantes et tire profit des atouts principaux de notre groupe : connaissance des consommateurs, construction de nos marques, capacité de mise sur le marché, taille mondiale et surtout innovation. L innovation fait gagner des décennies Depuis toujours, l innovation est la force motrice de notre stratégie et elle le reste. L expérience nous a prouvé que des offres promotionnelles permettaient de gagner un trimestre ici ou là, tandis que l innovation fait gagner des décennies. Les exemples à l appui ne manquent pas. Prenons celui de l'activité de soin du linge au Royaume-Uni. A la fin des années 70, nous faisions face à une concurrence difficile pour défendre et maintenir notre position de leader avec 35% de parts de marché. Nous avons alors redoublé d'efforts pour innover. Au cours des trois décennies suivantes, nous avons lancé divers produits innovants qui ont changé la donne, notamment la lessive Daz, la lessive liquide concentrée et, plus récemment, les uni-doses liquides. Nous détenons désormais une part de marché de 50%. L'hygiène bucco-dentaire a suivi la même évolution. Dans les années 1990, nous avons perdu notre place de leader historique au profit de nos principaux concurrents qui nous ont tout simplement devancés grâce à leurs innovations. Nous avons alors repris la main et lancé une série de nouveaux produits révolutionnaires comme les bandes de blanchiment Crest, la formule Crest Pro-Health et la gamme Crest 3D White. Nous avons retrouvé notre place de leader sur le marché américain dans la catégorie des pâtes dentifrices, ce qui nous permet maintenant de développer ces produits innovants dans le monde entier.

5 The Procter & Gamble Company 3 Notre feuille de route : une stratégie de croissance inspirée de notre mission EXERCICE 2011 OBJECTIFS DE CROISSANCE ANNUELLE Croissance organique du chiffre d affaires (1) 4% Supérieure de 1-2% aux taux de croissance du marché mondial Croissance du bénéfice par action (2) 8% Taux de croissance à un chiffre élevé ou à deux chiffres bas Cash flow disponible (3) 84% du bénéfice net 90% du bénéfice net (1) La croissance organique du chiffre d affaires est une mesure du chiffre d affaires ne relevant pas des principes comptables généralement admis (GAAP). Veuillez consulter la comparaison entre la croissance du chiffre d'affaires net et la croissance organique du chiffre d'affaires à la page 51. (2) La croissance du bénéfice par action est une mesure du chiffre d affaires ne relevant pas des principes comptables généralement admis (GAAP). Veuillez consulter la comparaison entre le bénéfice par action et le bénéfice net après dilution par action ordinaire des activités poursuivies à la page 51. (3) Le «rendement du cash flow disponible» désigne le rapport entre le cash flow disponible et le bénéfice net. J'aimerais citer un autre exemple. Il y a dix ans, Head & Shoulders était une marque relativement modeste, essentiellement présente en Amérique du Nord. Nous avons investi dans un certain nombre d innovations produits et marketing et avons commencé à développer la marque à l échelon international. Depuis, notre chiffre d affaires a triplé et Head & Shoulders est désormais la plus grande marque de shampoing au monde. Ces expériences, et bien d autres, confirment notre engagement en faveur de l'innovation, moteur fondamental de la croissance de P&G. Nous investissons près de 2 milliards de dollars par an en recherche et développement, soit 60% de plus que notre concurrent immédiat et davantage que nos principaux concurrents réunis. Les investissements continuent à porter leurs fruits. Nous disposons actuellement du programme de développement international et d investissements le plus important de l histoire de P&G. Nous commercialisons dans le monde des produits comme Gillette Fusion ProGlide, Crest 3D White, des additifs de lavage et la dernière génération de couches Pampers en matière d'absorption et de finesse. Nous lançons également des projets de marketing innovants comme le programme d éducation Shiksha en Inde (pour chaque produit acheté, P&G offre une brique destinée à la construction d'une école) ou la campagne «1 paquet = 1 vaccin» qui vise à éliminer le tétanos de la mère et du nourrisson. La campagne Old Spice «Smell Like a Man, Man» a enthousiasmé les consommateurs et a propulsé la marque au rang de leader sur le marché. Le sponsoring mondial des Jeux Olympiques représente une formidable plateforme d innovation commerciale multi-marque. Au cours de l exercice passé, nous avons maintenu ou développé notre part de marché dans les activités qui représentent 60% de notre chiffre d'affaires. Cela prouve que les consommateurs accueillent favorablement les innovations P&G malgré un contexte économique exigeant et très concurrentiel. Nos innovations bénéficient toujours d'une grande reconnaissance extérieure. En 2010, P&G a lancé 8 produits figurant au palmarès des 25 meilleures innovations de l'industrie des produits de grande consommation en Amérique du Nord, selon le classement du groupe SymphonyIRI (celui-ci nous a décerné l an dernier le titre de fabricant le plus innovant des dix dernières années dans le secteur des biens de grande consommation, octroyant au groupe le prix «d excellence de l innovation»). Selon SymphonyIRI, la gamme Crest 3D White a été la meilleure innovation l'an dernier. Au cours des 16 dernières années, 132 innovations P&G ont figuré au palmarès de la liste «Top 25 Pacesetters», c est-à-dire plus que nos six principaux concurrents réunis. En 2011, P&G et ses agences ont remporté le chiffre record de 32 Lions (prix des meilleures publicités et communications au monde), lors du Festival International de la Créativité à Cannes (autrefois appelé Festival International de la Publicité). Ce chiffre est deux fois plus élevé que notre performance précédente et correspond à deux fois plus de Lions attribués à nos six concurrents immédiats. Nous avons également remporté le titre de «Most Effective Marketer in the World» décerné par Effie Worldwide.

6 4 The Procter & Gamble Company Tous ces exemples illustrent la détermination absolue de P&G d innover, ce qui est toujours le meilleur facteur de croissance durable à long terme, tant pour l activité de P&G que pour les catégories de produits sur lesquelles nous sommes présents. A la suite de cette lettre, je vous propose un certain nombre d'exemples concrets d'innovations qui démontrent comment les collaborateurs de P&G investissent dans la façon de vivre au quotidien et, au travers de leurs actions, améliorent chaque instant de la vie dans toutes les régions du monde. La productivité au service de l innovation La productivité est le second moteur de croissance le plus important de P&G. L amélioration de la productivité permet de dégager des ressources qui sont investies dans l innovation afin d améliorer la vie au quotidien, et qui accélère la croissance de notre chiffre d affaires et de notre résultat net. C'est un cercle vertueux. Les trois initiatives majeures de renforcement de la productivité dans l'entreprise sont l'intégration, la simplification et la numérisation. Elles sont extrêmement interdépendantes et se renforcent mutuellement. L intégration L intégration, qui facilite les opérations au sein d une société unique, nous donne une taille qui nous permet de faire des économies d échelle tout en accélérant la croissance. Pendant plusieurs années, nous avons mis l'accent sur nos marques. Nous avons ensuite adopté un système de gestion des catégories au niveau régional puis mondial. Notre structure, désormais organisée par Global Business Units et Market Development Organizations, nous permet d aborder le marché comme une société unique plutôt que par catégorie ; nous avons développé l'organisation de nos Global Business Services pour tirer parti des avantages d échelle et assurer un meilleur soutien opérationnel à un coût inférieur. Pour la plupart, ces étapes de notre évolution ont permis à P&G de réduire ses coûts beaucoup plus rapidement. Cependant, le groupe ne profitait pas encore pleinement de sa taille. Nous commençons aujourd hui à tirer profit des atouts réels de notre intégration en tant qu'entreprise unique. De multiples initiatives sont en cours au sein du groupe mais j'aimerais insister sur les trois principales afin d'expliquer comment nous créons un effet d'échelle dans l'entreprise. 1. Programmes d intégration des marchés en développement Nous créons des programmes d intégration multi-catégorielle pour nos marchés en développement prioritaires. Il s'agit de programmes qui regroupent plusieurs catégories et plusieurs fonctions qu une équipe individuelle par catégorie ou marque ne pourrait pas mettre en place. Ils diminuent les obstacles budgétaires, accélèrent le lancement sur le marché, renforcent notre pertinence vis-à-vis des distributeurs, commerçants, gouvernements et collaborateurs éventuels et optimisent les chances de réussite. Au cours des 18 derniers mois, nous avons mis en place ces programmes sur plusieurs marchés, notamment dans les pays BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine) et nous sommes parvenus à accélérer nos taux de croissance historiques. Le Brésil en fournit un bon exemple. Dans les années à venir, notre programme d'intégration sur ce marché va doubler le nombre de catégories sur lesquelles P&G est présente. Nous avons lancé deux nouvelles catégories cette année (soins pour le visage et désodorisants d intérieur) et trois autres sont prévues en Nous avons accéléré la croissance de notre chiffre d affaires, qui est passée de 12% en moyenne entre 2006 et 2009 à 28% en 2010 et à 32% l'année dernière. Nous avons observé les mêmes résultats dans d'autres pays. Au cours des années à venir, nous allons poursuivre la mise en œuvre de ces programmes dans les pays en développement prioritaires. 2. Innovation commerciale multi-marques Nous créons un plus grand nombre de programmes multi-marques tels que le parrainage des Jeux Olympiques, l'initiative le Futur Ensemble (une initiative de développement durable) et P&G Brand Saver (encart exclusif dans les journaux comportant des publicités, coupons de réduction et informations pour les consommateurs). Ces initiatives multi-marques obtiennent de bien meilleurs résultats que de nombreux programmes visant une seule marque. Elles profitent de leur lien avec P&G en tant que maison mère, sont moins coûteuses à mettre en œuvre et sont accueillies très favorablement par les distributeurs. Dans ce domaine également, nous pouvons proposer un choix à la fois vaste et diversifié de marques leaders, ce que les autres entreprises aux portefeuilles plus limités ne peuvent pas faire. 3. Intégration de la chaîne d approvisionnement Nous renonçons aux grandes unités de fabrication d'une seule catégorie de produits au profit de sites plus localisés, de production multi-catégorielle, qui nous permettent d abaisser les coûts en exploitant la même infrastructure (services publics, routes, raccordements ferroviaires, qui représentent généralement plus de 50% du coût de construction d'une nouvelle usine) et de diminuer les frais de transport et de livraison. Le renforcement de la production locale nous permet également d'utiliser les compétences et les matériaux disponibles sur place. En parallèle, ces opérations offrent l opportunité de mieux servir le client en augmentant la fréquence des livraisons avec des chargements multi-catégoriels complets. A l instar de l innovation commerciale multi-marques, cela représente un atout significatif par rapport à nos concurrents qui ont un portefeuille plus concentré.

7 The Procter & Gamble Company 5 Simplification La simplification est également un moteur décisif pour la productivité. Nous étudions des opportunités dans un grand nombre de domaines, dont deux fondamentaux : 1. Simplification de l activité Nous simplifions notre activité en élaborant des programmes de fabrication standards, qui utilisent des emballages, formules, matériaux, équipements et systèmes opérationnels communs. Cela permet d accélérer la mise sur le marché et le lancement simultané de produits dans plusieurs régions et à un moindre coût. Nous sommes passés de 500 programmes de fabrication il y a deux ans à un objectif de 150 d ici Selon nos estimations, cela représente une économie au niveau mondial de 500 millions de dollars. La simplification des produits représente également une formidable opportunité. Nous disposons actuellement de plus de produits et nous estimons pouvoir améliorer la productivité de notre portefeuille de 30% au cours des trois prochaines années. Nous investissons dans de nouveaux outils et tenons compte des avis des consommateurs pour simplifier nos lignes de produits et améliorer sa satisfaction en tant qu'acheteur et consommateur. Nos études ont démontré que, dans certaines catégories, les acheteurs ont l impression d'avoir plus de choix après une diminution des options car ils y voient plus clair. Ils trouvent plus facilement le produit qui répond à leurs besoins précis. 2. Simplification des processus qui soutiennent notre activité P&G dispose actuellement de Product Supply Planners (responsables de l'approvisionnement) répartis sur 300 sites dans le monde. Au cours des trois prochaines années, nous allons regrouper les tâches de planification au sein de centres régionaux et mettre en œuvre de nouveaux outils de simulation. La centralisation et la numérisation amélioreront la productivité et généreront des capacités organisationnelles plus solides et durables. La simplification de nos processus de planification et la mise en œuvre de nouvelles technologies permettront d abaisser les coûts de transport et de stockage et amélioreront la productivité de 25% au minimum. La simplification des emballages représente également une opportunité majeure. P&G dépense chaque année plus de 5 milliards de dollars en matériaux d emballage et consacre plus de 250 millions de dollars aux coûts de développement des emballages. Le processus de développement des emballages concerne toutes les fonctions du groupe, implique plus de employés et offre des opportunités significatives de simplification et d'économies. Nous mettons en place des outils de développement complet des emballages, qui devraient permettre une diminution de 30% du coût des emballages et libérer 30% du temps consacré actuellement à leur conception. Numérisation Notre troisième effort majeur en termes de productivité réside dans l utilisation accrue de la technologie digitale. Nous voulons faire de P&G la société dotée de plus de moyens technologiques de pointe. Nous y parviendrons en privilégiant quatre aspects fondamentaux : favoriser les relations directes avec les clients et consommateurs dans le monde entier, exploiter au maximum le potentiel de veille économique en temps réel afin de faciliter la prise de décisions, accélérer l innovation en utilisant les technologies numériques pour améliorer la visibilité depuis l'élaboration de la molécule jusqu'au rayonnage du magasin, et standardiser les meilleurs systèmes d intégration des données. La numérisation de P&G va nous permettre de gérer nos affaires en temps réel et en fonction de la demande. Nous pourrons collaborer plus efficacement au sein du groupe et à l extérieur. Nous pourrons également communiquer avec les consommateurs et nos partenaires distributeurs beaucoup plus directement et rapidement qu aujourd hui. Nous constatons déjà les avantages de la numérisation. Nos prises de décisions sont plus rapides et collaboratives à partir de données en temps réel. Nous utilisons les technologies de réalité virtuelle pour réduire le coût et accélérer le rythme de l innovation. Nous réduisons le nombre des maquettes de produits physiques créées dans le cadre des projets de nouveaux produits. Les rayonnages et présentoirs virtuels simplifient la façon dont nous testons nos marques auprès de nos meilleurs clients, et les nouveaux outils de modélisation de produits améliorent notre productivité de conception et d ingénierie. Nos collaborateurs communiquent plus rapidement grâce à la technologie haute définition, qui a permis de réduire le nombre de déplacements nécessaires de voyages par an, ce qui représente une économie annuelle de 50 millions de dollars. Tous ces efforts de productivité visent un seul et même objectif : une croissance rentable, de haute qualité, fondée sur le pouvoir d innovation de P&G et respectueuse de la discipline opérationnelle et financière que vous attendez de P&G, et que nous exigeons de nous-mêmes.

8 6 The Procter & Gamble Company Des choix stratégiques pour un portefeuille d activités gagnant Nous continuons à prendre des mesures pour renforcer le portefeuille d activités de P&G, ce qui nous permet de nous concentrer sur nos principales opportunités de croissance. Il y a deux ans, nous avons vendu notre activité de produits pharmaceutiques. Il s agissait d une industrie dont le modèle d innovation ne correspondait pas aux forces de P&G, qui présentait une synergie limitée de mise sur le marché avec les autres activités de P&G et dans laquelle la valorisation de la marque était, par définition, difficile et moins pertinente. Nous avons jugé que quitter cette activité nous permettrait de concentrer nos efforts sur les produits de santé grand public pour lesquels nous pourrions mettre à profit les forces du groupe et pour lesquels il existe d importants effets de leviers démographiques et économiques. Notre activité de médicaments en vente sans ordonnances (OTC : Prescription médicale facultative) progresse et nous avons l intention de conclure une joint venture avec Teva Pharmaceutical Industries comme annoncé en début d année. Nous conserverons notre activité OTC en Amérique du Nord qui représente 60% de notre chiffre d'affaires total pour cette branche. Nous allons avoir accès aux capacités de fabrication de la société Teva, le plus grand fabricant de médicaments sous prescription médicale au monde : sa bibliothèque de molécules qui inclut ses différents portefeuilles de médicaments ayant un potentiel de délistage (prescription médicale obligatoire vers OTC), ses capacités en matière réglementaire très performante et sa présence de leader en pharmacie sur de nombreux marchés. Par ailleurs, Teva consolidera sa position vis-à-vis des principaux clients de l industrie pharmaceutique mondiale et exploitera les atouts de P&G en matière de connaissance des consommateurs et de valorisation de la marque. Ce partenariat permettra aux deux entreprises d accélérer nettement leur pénétration sur des marchés et catégories de médicaments OTC supplémentaires. Les négociations sont en bonne voie puisque la conclusion de la transaction est prévue d'ici la fin de l'année Nous avons finalisé le rachat d Ambi Pur et avons achevé avec succès son intégration. Par la combinaison de cette acquisition et de la croissance organique de la marque Febreze, notre activité Désodorisants d intérieur couvre désormais 90 pays, contre 17 auparavant. Plus récemment, après une approche rigoureuse et deux séries de négociations, nous avons décidé de céder la marque Pringles à Diamond Foods. Cette transaction devrait être finalisée d ici la fin de l année 2011 et mettra un terme définitif à l activité Alimentation et Boissons de P&G. Le renforcement de notre portefeuille d activités est un processus constant. Nous évaluons régulièrement la solidité de notre portefeuille par une analyse de l'attractivité de la catégorie selon trois axes : attractivité de l'industrie (taille du marché, croissance et robustesse économique), position par rapport à la concurrence (part, rentabilité par rapport à l industrie, capital de marque/intention d'achat du consommateur par rapport à la concurrence) et adéquation du portefeuille (aptitude à mettre en jeu les capacités fondamentales du groupe en matière d innovation dans la construction de nos marques, de la compréhension du consommateur, de mise sur le marché et d'échelle). Selon cette évaluation, nous estimons que notre portefeuille d'activités actuel n a jamais été aussi solide et qu il constitue une plateforme hautement stratégique pour notre position de leader sur le marché et pour une croissance durable. Les piliers de la stratégie de croissance de P&G et de notre capacité à créer une valeur durable pour l actionnaire sont les suivants : l innovation qui améliore la vie quotidienne dans toutes les régions du monde... stimulée par la productivité qui libère des ressources permettant d investir... dans un portefeuille d activités et de marques à développer. Les défis de la croissance L année dernière, lors de l élaboration de la stratégie de croissance du groupe, nous avons été confrontés à un certain nombre de vents contraires liés à la conjoncture extérieure. Deux d'entre eux sont particulièrement critiques et risquent de se poursuivre au cours de l'année à venir. Nous devons faire face à des hausses significatives et rapides du coût des matières premières. Au cours de l exercice, les matériaux et les coûts énergétiques ont enregistré une hausse de plus de 1,8 milliard de dollars avant impôt. Nous adoptons une approche globale de la gestion de ces hausses de coûts. Comme indiqué précédemment, nous mettons l accent sur notre productivité et nos initiatives de réduction des coûts. Nous mettons au point d'autres formules de produits et développons des matériaux qui utilisent des matières premières renouvelables. Nous diminuons notre dépendance vis-à-vis des coûts des matières premières et d'énergie grâce à nos efforts de développement durable et à ceux de nos fournisseurs. Nous augmentons les prix en cas de nécessité, si possible dans le cadre d'innovation afin d'offrir le meilleur rapport qualité/prix au consommateur. Nous prévoyons une poursuite de la hausse du coût des matières premières l'an prochain et nous appliquerons une discipline stricte afin de compenser au mieux les effets de ces augmentations tout en continuant à investir dans la croissance et à créer de la valeur pour l'actionnaire. La croissance des marchés développés est plus lente que prévu. Ces marchés, principalement situés en Amérique du Nord, en Europe de l'ouest et au Japon, représentent environ les deux tiers de notre chiffre d'affaires. Leurs résultats en deçà des objectifs sont responsables de la diminution de 1% de la croissance du groupe au cours de l'exercice 2011.

9 The Procter & Gamble Company 7 Notre première réaction face au ralentissement de la croissance des marchés consiste à innover. C'est le seul moyen durable de se développer plus rapidement que les marchés sur lesquels nous opérons. L'innovation crée une valeur ajoutée pour le consommateur, stimule la croissance du marché et attire le soutien des distributeurs. Nous ne prévoyons pas, pour l année à venir, une reprise économique rapide des marchés développés mais nous pensons que notre effort sur la création et l'expansion de l innovation nous permettra de nous développer, y compris dans les régions où la croissance restera limitée. Opportunités de croissance J ai consacré l'essentiel de ce rapport à expliquer les facteurs qui stimulent et freinent la croissance actuelle de P&G. En conclusion, j'aimerais porter un regard sur l'avenir et réaffirmer, avec une confiance sans faille, que nous disposons de la stratégie adéquate et des capacités pour soutenir notre croissance à venir. Les opportunités de croissance créées par notre stratégie prennent tout leur sens si l'on observe l'évolution démographique, la croissance économique et nos programmes de développement géographique. D ici 2020, la population mondiale devrait atteindre 8 milliards d'être humains. Tous ces habitants des pays développés ou en développement auront fondamentalement les mêmes besoins et désirs de produits et services qui améliorent leur vie. La réponse à ces besoins représente un immense potentiel de croissance pour P&G. Nous exploitons ce potentiel en proposant nos produits dans un plus grand nombre de catégories, de pays et de réseaux de distribution, en élargissant nos lignes de produits afin de satisfaire davantage de besoins, et en stimulant la croissance du marché. Au total, P&G est actuellement présent dans 38 catégories de produits. En moyenne, dans un pays donné, nous sommes présents dans 19 catégories. Sur notre marché le plus développé, les Etats-Unis, nous disposons de 35 catégories de produits. En Russie et au Mexique, ce chiffre s'élève à une vingtaine. En Chine, au Brésil et en Inde, il se situe entre 15 et 19. Au Nigéria, il se situe autour de 5. Notre programme sur cinq ans devrait faire passer le nombre moyen de catégories de 19 à 24. White, Gillette Fusion ProGlide et Olay ProX. Dans la catégorie entrée de gamme, des innovations telles que Gillette Guard (notre rasoir d entrée de gamme en Inde), Pampers Simply Dry et le liquide vaisselle Gain attirent de nouveaux consommateurs vers les marques P&G. Nous rendons également les marques P&G accessibles à un plus grand nombre de réseaux de distribution. Nous sommes actuellement présents dans moins de 40% des canaux de distribution possibles. La grande majorité de nos activités actuelles est regroupée dans quatre des sept principaux canaux de distribution. Nous mettons en œuvre des programmes visant à renforcer notre présence dans tous ces réseaux. Nous complétons nos lignes de produits pour satisfaire toute la gamme des besoins des consommateurs. L'exemple de Pantene au Japon, où nous avons récemment revu notre gamme et notre stratégie de prix, illustre bien cet objectif. Les femmes japonaises prennent grand soin de leurs cheveux. La plupart d entre elles utilisent jusqu à sept produits par jour. Elles commencent par un shampoing le soir, puis un aprèsshampoing et un soin à rincer. Elles appliquent ensuite un soin en pot avant de se coucher. Le matin, elles utilisent de l'eau pour enlever les frisures et appliquent un soin sans rinçage. Elles gardent dans leur sac un tube de soin à appliquer à la mi-journée et elles appliquent un autre traitement de retour à la maison le soir. Auparavant, nous n'étions présents que sur certains de ces segments. Le lancement d'une gamme complète, comprenant toutes les étapes de soin, nous a permis d'augmenter notre chiffre d'affaires moyen de 15% par produit Pantene et notre part de marché continue à progresser. En plus de pénétrer et de créer de nouveaux marchés, nous devons nous développer sur les marchés existants. Nous y parvenons en stimulant la fréquence d utilisation et l achat d articles plus haut de gamme. Prenons l exemple de notre positionnement sur le marché des couches en Egypte. Pampers détient actuellement une part de marché de 80% des couches jetables. Mais seuls 10% des changes sont effectués avec des couches jetables. Les autres utilisent des changes en tissu ou rien du tout. En Inde, Duracell occupe 75% du marché des piles alcalines. Un résultat qui semble honorable sauf si l'on réalise que seules 3% des piles utilisées sont des piles alcalines. Notre expansion sur ces marchés ne dépendra pas de l'évolution de notre part mais de la croissance du marché. Dans chaque catégorie et pays, il existe généralement cinq niveaux de prix différents, allant des produits les plus performants et les plus chers à des niveaux haut et très haut de gamme aux produits de base, proposés à un prix inférieur. Partant de ce constat, nous sommes actuellement présents sur environ un tiers des segments existants. Là aussi, nous renforçons notre présence. Nous avons lancé récemment les produits haut de gamme Crest 3D

10 8 The Procter & Gamble Company Nous avons constaté par nous-mêmes la rapidité de croissance des marchés lorsque nous lançons de nouveaux produits et sensibilisons, à grande échelle, les consommateurs à nos produits. En Chine, par exemple, le marché des couches ne s'élevait qu'à 200 millions de dollars en 2000, année au cours de laquelle Pampers démarrait juste son implantation. Actuellement, ce marché se chiffre à 2,8 milliards de dollars en Chine, c'est-à-dire qu il a été multiplié par 14 en dix ans. Ce niveau de croissance du marché intervient quand des marques comme Pampers innovent de manière à améliorer réellement la vie quotidienne de tous. Nous savons, par exemple, que les bébés qui restent au sec toute la nuit dorment mieux, ce qui favorise leur croissance et leur développement. Nos innovations tiennent compte de ces constatations et les consommateurs nous sont reconnaissants car ils apprécient la valeur ajoutée de nos innovations pour leur vie quotidienne. Nous voulons mettre ces innovations à la portée d'un plus grand nombre de consommateurs dans davantage de régions du monde et les opportunités ne manquent pas. En Chine et en Inde, le consommateur moyen change la couche de son bébé moins d'une fois par jour, au Brésil deux fois par jour et aux Etats-Unis quatre fois par jour. Faire en sorte que la Chine et l Inde atteignent le niveau d'utilisation du Brésil représente à la fois une opportunité de 2,5 milliards de dollars pour Pampers mais aussi la possibilité d améliorer fondamentalement la vie des parents et des bébés. En Inde, le marché du rasage a enregistré une croissance de 15% sur l'année grâce au lancement de notre rasoir bon marché Mach3. Nous nous efforçons d'accélérer cette croissance avec Gillette Guard. Nous pouvons également stimuler la croissance des marchés développés, comme nous l avons prouvé avec la campagne publicitaire Febreze au Japon «I wish I could wash», qui a relancé la croissance de la marque dans le pays. Sous un angle différent, nous générons aux Etats-Unis un chiffre d'affaires annuel d'environ 96 dollars par personne. Ce chiffre est de 20 dollars par personne au Mexique. En Chine, il n'atteint que 4 dollars par personne. En Indonésie, il dépasse tout juste un dollar ; en Inde et en Afrique subsaharienne, il est légèrement inférieur à un dollar. Si les dépenses par habitant consacrées aux produits P&G dans ces quatre grands pays atteignaient le niveau du Mexique, notre chiffre d affaires annuel augmenterait de plus de 60 milliards de dollars. La croissance économique devrait y contribuer. Une étude publiée en novembre 2010 par le Boston Consulting Group a prévu qu au cours de la prochaine décennie, la Chine augmenterait sa classe moyenne et aisée de 270 millions de consommateurs. Ce chiffre est sensiblement le même qu'aux Etats-Unis aujourd'hui. L'étude précisait ensuite que 41% des classes moyennes et aisées actuelles envisagent d'acheter des produits plus haut de gamme, notamment dans le domaine des produits de consommation et des vêtements. En 2009, lorsque nous avons défini notre stratégie de croissance, nous touchions quatre milliards de consommateurs dans le monde. Nous nous étions fixés pour objectif d augmenter ce chiffre d'un milliard d'ici 2014/15. L'an dernier, P&G a servi 4,2 milliards de consommateurs et nous sommes en bonne voie pour atteindre notre objectif de 5 milliards d'ici l'exercice Aujourd hui, les consommateurs achètent un produit P&G environ 40 milliards de fois par an. Grâce à notre stratégie et aux programmes mis en œuvre actuellement, nous espérons augmenter ces achats à près de 60 milliards de fois par an d'ici le milieu de la décennie. Notre stratégie de développement inspirée de notre mission représente des opportunités exceptionnelles pour la croissance de notre entreprise ainsi que pour les consommateurs. Nous nous développons dans plus de catégories, de pays et de réseaux de distribution. Nous répondons à un plus grand nombre de besoins des consommateurs. Nous stimulons la croissance du marché des pays développés et en développement. Notre portefeuille d'activités offre de multiples opportunités de croissance. Nous disposons de l'activité Beauté et Rasage la plus importante au monde, avec une part de marché de 18% seulement. Notre segment Santé et Bien-Être occupe le second rang mondial mais notre part de marché n'y est que de 6%. Dans la catégorie Soin de la maison, notre activité la plus ancienne et la plus développée, notre part de marché est limitée à 27%. Augmenter notre part de marché de cinq points dans chacune de ces activités représenterait un chiffre d affaires potentiel de 20 milliards de dollars.

11 The Procter & Gamble Company 9 Une croissance ciblée Les opportunités décrites ci-dessus expliquent les raisons pour lesquelles je suis si confiant dans la stratégie de croissance de P&G. Cependant il y en a une qui compte plus que les autres : notre stratégie inspire la réalisation de performances exceptionnelles de la part de tous ceux qui sont appelés à la mettre en œuvre. Lorsque nous nous engageons à toucher et à améliorer la vie quotidienne des citoyens de toutes les régions du monde, à chaque instant, nous inspirons à nos collaborateurs d'encore meilleurs niveaux de performances. Le sens aigu de notre mission focalise notre attention sur les consommateurs et suscite notre empathie à leur égard ; cela se traduit alors par une compréhension du consommateur, des idées fortes et des innovations qui stimulent la croissance. L an dernier, nous avons défini une nouvelle mesure d évaluation de la santé de notre organisation dans le cadre de notre enquête annuelle auprès des employés. Cette mesure avait pour but d'évaluer si les collaborateurs de P&G croient à notre mission et s'y sentent rattachés dans leur travail quotidien. C'est important car l'analyse de cette enquête a démontré que les collaborateurs qui se sentent connectés avec la mission de P&G sont capables des meilleures performances dans l'entreprise. Nos collaborateurs, dans leur grande majorité, se disent inspirés par notre mission et constatent comment leurs activités quotidiennes touchent et améliorent des vies. Presque tous sont fiers d'appartenir à la grande famille P&G. Ces résultats sont encourageants. Ils me confortent dans l idée que ces hommes et ces femmes cherchent à donner un sens à leur vie et à leur travail. Ils veulent participer à une action positive, qui les dépasse. Ils veulent prendre conscience que leur temps et leur talent peuvent changer durablement le monde. Cette opportunité de trouver un sens, de marquer sa différence, attire chez P&G des personnes aux compétences et à la personnalité remarquables. C est un honneur pour moi d être entouré de toutes ces personnes. J ai confiance dans leur capacité à innover pour améliorer le quotidien et à assurer la croissance du chiffre d affaires et du résultat net que vous attendez de Procter & Gamble. Robert A. McDonald Chairman of the Board, President and Chief Executive Officer

12 10 The Procter & Gamble Company Marques leaders Des marques qui durent. L innovation pour la vie de tous 50 marques leaders dans le monde Ces 50 marques de P&G sont parmi les produits les plus connus dans les foyers du monde entier.

13 The Procter & Gamble Company 11 les jours. 24 marques milliardaires 24 de ces 50 marques génèrent chacune un chiffre d'affaires annuel supérieur à un milliard de dollars.

14 12 The Procter & Gamble Company Leader de l innovation Au cours des 16 dernières années, 132 innovations P&G ont été citées dans le classement du Groupe SymphonyIRI qui répertorie les 25 produits les plus innovants de l'année ; un chiffre supérieur à celui de nos six principaux concurrents réunis. * * Source : Rapport SymphonyIRI Group 2010 New Product Pacesetters (marques non alimentaires), 22 mars 2011 (mesure établie selon le chiffre d affaires total en dollars sur une année dans les canaux de distribution alimentaires, pharmaceutiques et de grande consommation, à l'exception de Walmart).

15 The Procter & Gamble Company 13 Générer du chiffre d'affaires et des bénéfices Ces 50 marques génèrent 90% du chiffre d affaires et plus de 90% des bénéfices de P&G.

16 14 The Procter & Gamble Company

17 The Procter & Gamble Company 15 Innover pour la vie au quotidien Pour P&G, chaque instant de la vie quotidienne recèle un formidable potentiel. Se brosser les dents, se laver les cheveux, se doucher, prendre soin de son bébé, nettoyer son intérieur, faire la vaisselle et la lessive : pour nous, chaque moment qui permet d'améliorer le quotidien, quels que soient les âges ou la zone géographique dans laquelle on se trouve, est tout sauf ordinaire. Ce sont ces moments qui inspirent nos innovations et nous permettent de mettre en œuvre la mission de P&G qui est d améliorer la vie des consommateurs du monde entier.

18 16 The Procter & Gamble Company Préférences de rasage Rapport de 7 à 1 En Inde, les hommes préfèrent Gillette Guard à leurs rasoirs à deux lames (rapport de 7 à 1) Pour savoir comment les collaborateurs de P&G fournissent à l'inde de meilleures solutions de rasage, nous vous invitons à consulter la page

19 The Procter & Gamble Company 17 Toucher et améliorer la vie est une expérience à double sens car elle ne consiste pas uniquement à améliorer la vie des consommateurs. Elle a également un impact considérable sur nos vies. Graham Simms, Soin du Rasage, Recherche & Développement (retraité) Gillette Guard : une meilleure expérience du rasage pour plus d un milliard d hommes En Inde, près d un milliard d hommes utilisent encore une technique de rasage remontant au siècle passé : le rasoir à deux lames. En effet, ils n ont pas les moyens de s'offrir un autre système de rasage. Aux inévitables risques d'écorchures et de coupures, s'ajoutent les mauvaises conditions de rasage : les hommes se rasent assis par terre, mal éclairés et face à un miroir en équilibre sur le mur. C est un geste pénible, fastidieux et qui prend du temps. Les membres d'une équipe aux profils très variés de P&G se sont rendus en Inde pour étudier ces hommes et comprendre ce qu'ils vivent au quotidien. Au hasard de milliers d'entretiens, de visites à domicile et d'achats, ils se sont fait une idée très précise du rôle du rasage dans la vie des indiens. C est le regroupement de ces informations qui a permis de concevoir, de fabriquer et de commercialiser le rasoir Gillette Guard. Commercialisé en 2010, le rasoir Gillette Guard représente l un des lancements de produits les plus marquants des 110 dernières années de Gillette. Concept totalement innovant destiné aux marchés en développement, il associe parfaitement la sécurité, la simplicité et le prix et permet à plus d'un milliard d'hommes, qui n'y avaient pas accès, d être impeccablement rasés en toute sécurité. Trois mois après son lancement, Gillette Guard était le rasoir le plus vendu en Inde. Huit mois plus tard, 11 millions de consommateurs avaient essayé Gillette Guard ; 78% d'entre ont affirmé qu'il provoquait moins d'écorchures et de coupures et 73% se sentaient plus en sécurité qu avec les rasoirs à double lames. Aujourd'hui, plus de la moitié des rasoirs commercialisés en Inde sont des rasoirs Gillette Guard, ce qui contribue à renforcer l'ensemble de notre gamme de produits vendus en Inde : Mach3, Vector et Guard.

20 18 The Procter & Gamble Company P&G ne s est pas contenté de lancer des marques innovantes sur le marché brésilien. L entreprise a aussi changé son approche de la communication avec les consommateurs, qui est désormais empreinte de la passion qui anime les brésiliens. Michele Colombo, Corporate Communications and Reputation Manager, P&G Brésil Le Brésil : améliorer un plus grand nombre de vies avec davantage de marques P&G Au Brésil, la beauté et la convivialité de la vie quotidienne sont notre source d inspiration. Les brésiliens sont ouverts aux nouveaux concepts. Ils sont extraordinairement expressifs, chaleureux, accueillants et hospitaliers. La qualité de la vie de famille est une valeur fortement ancrée dans les foyers brésiliens. Par ailleurs, les femmes brésiliennes font partie de celles qui attachent le plus d'importance à leur beauté et à leur apparence. Avec près d'un quart de siècle de présence dans le pays et un potentiel de croissance encore élevé, la filiale brésilienne de P&G a beaucoup progressé dans la compréhension de ce qui compte le plus aux yeux des Brésiliens pour améliorer leur vie quotidienne. En 2010, nous avons lancé, pour la première fois, quatre de nos marques phares sur le marché brésilien : Head & Shoulders, Naturella, Olay et Febreze. Avant 2010, nous avions lancé la lessive Ariel Liquide, le rasoir Gillette, le dentifirice Oral-B et Pantene, qui sont rapidement devenus des marques incontournables du quotidien au Brésil. Pantene est devenu la seconde marque de shampoing et d après-shampoing commercialisée au Brésil et la première à Rio de Janeiro. Gillette détient une part supérieure à 75% sur le marché actuel des lames et rasoirs. Le simple fait de comprendre ce qui compte aux yeux des Brésiliens et de leur fournir les marques qui améliorent leur vie quotidienne a permis à P&G de toucher plus de 70% des Brésiliens, de multiplier sa croissance par sept en dix ans et d atteindre une croissance à deux chiffres en 2011.

21 The Procter & Gamble Company 19 Une croissance multipliée par 7 La croissance de P&G au Brésil a été multipliée par sept en dix ans, avec une forte augmentation à deux chiffres en 2011 Pour savoir comment les collaborateurs de P&G au Brésil touchent un plus grand nombre de vies brésiliennes, nous vous invitons à consulter la page

22 20 The Procter & Gamble Company Tout l art consiste à harmoniser la beauté intérieure et extérieure. La femme a conscience de sa beauté intérieure mais veut être sûre que l apparence extérieure est en harmonie. Nous faisons en sorte qu elle offre le meilleur d elle-même. Niloo Farmand, Chef de produit Hygiène bucco-dentaire Europe de l'ouest Crest 3D White * : innover de manière plus complète pour un sourire qui fait tourner les têtes Pour nos consommateurs les plus préoccupés par leur hygiène bucco-dentaire, avoir de belles dents compte autant qu'avoir de beaux cheveux et de beaux vêtements. Pour eux, les soins buccodentaires relèvent autant de la beauté que de l'hygiène. Outre des dents saines, ils veulent un sourire qui attire l'attention. Mais à l occasion d entretiens et d achats avec ces consommateurs, nous avons constaté que le choix de produits blanchissants pouvait s avérer complexe. Il est souvent difficile de savoir quel est le produit le plus efficace et si l'un d'eux agit de concert avec les autres. Cette constatation a donné naissance à une idée : associer les meilleures technologies de blanchiment au sein d une même ligne, facile à repérer sur un rayonnage, et capable de fournir des résultats rapides et éclatants lorsque les produits sont utilisés en même temps. C est ainsi qu est née la gamme Crest 3D White. De la formule du produit à l emballage, Crest a toujours conçu la gamme 3D White selon une approche de communication claire : un sourire qui fait tourner les têtes. Après avoir clairement défini son programme en 2010, Crest a lancé en 2011 de nouveaux produits sous le nom 3D White pour continuer à répondre aux attentes des consommateurs. Il s agit notamment du fil dentaire 3D White et des bandes de blanchiment express 2 heures 3D White. Crest 3D White enregistre d excellents résultats. Avec une part de marché de l'hygiène bucco-dentaire de 9% aux Etats-Unis et un développement dans 24 autres pays du monde, 2,3 milliards de consommateurs au total peuvent afficher un sourire plus blanc. * 3D White est commercialisé sous les marques Crest, AZ, Blend-a-Med, Ipana et Oral-B, avec des offres variables dans chaque marque, comprenant une pâte dentifrice, une brosse à dents, des bandes de blanchiment, un bain de bouche et du fil dentaire.

23 The Procter & Gamble Company milliards de consommateurs Crest 3D White offre un sourire plus blanc à 2,3 milliards de consommateurs dans le monde Pour savoir comment l'équipe de Crest 3D White innove de manière plus complète pour offrir des sourires qui font tourner les têtes, consultez le site