Le leadership Un vecteur de la performance publique

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1 Le leadership Un vecteur de la performance publique L expérience de la révision des programmes Brigitte Portelance, secrétaire associée Bureau de la révision permanente des programmes Secrétariat du Conseil du trésor Chaire de La Capitale en leadership dans le secteur public Séminaire annuel, 12 mai 2016

2 Les prémices Il n y a pas de leadership et de performance dans l administration publique sans l engagement des individus et des organisations autour d objectifs communs Le service aux citoyens et aux entreprises Le respect des contribuables Ceci implique une réelle volonté de se remettre en question constamment pour innover et améliorer la qualité des services de même que la performance de l État 2

3 Plan de la présentation Le contexte historique de la révision La genèse de la révision La mise en œuvre de la révision Les enjeux de la révision Les grands défis de la révision Période d échanges 3

4 Le contexte historique de la révision permanente des programmes 4

5 L émergence de l État moderne québécois Depuis la Révolution tranquille, l État québécois joue un rôle clé en matière de développement économique et social Le Québec s est doté d un appareil étatique à la mesure de ses ambitions réformatrices Toutefois, la croissance de l appareil étatique ne sera pas sans conséquences sur les finances publiques En , le gouvernement a enregistré son premier déficit qui atteignait alors 109 M $ De à , le Québec a connu 36 déficits budgétaires sur 44 exercices financiers 5

6 L impasse budgétaire Les efforts consentis depuis le milieu des années 1990 ont permis d améliorer la situation sans totalement juguler les déficits L équilibre budgétaire récemment atteint restera précaire pour les prochaines années 6

7 Des tentatives pour redresser la situation Trois raisons poussent le gouvernement à agir Le caractère chronique des déficits de l'état Le sentiment des Québécoises et des Québécois de ne pas en avoir suffisamment pour leur argent Pour permettre à l État de continuer à jouer son rôle en matière de développement économique et social L État québécois a effectué au moins cinq tentatives pour redresser la situation depuis les années 1980, sans succès probant 7

8 La genèse de la révision permanente des programmes 8

9 Une voie de passage En 2014, le gouvernement a exprimé sa volonté de transformer les façons de faire de l État afin que : Les programmes répondent à un besoin prioritaire des citoyens et qu ils relèvent de la mission de l État Les programmes soient administrés de manière efficace et efficiente et que la structure de gouvernance en place soit appropriée Le mode de financement des programmes soit adéquat et cohérent avec la capacité de payer des citoyens Les programmes soient soumis à un processus d évaluation continue 9

10 Une voie de passage Les actions prises par le gouvernement depuis 2014 : Création de la Commission de révision permanente des programmes (CRPP) par décret le 11 juin 2014 ayant pour mandats : o o Identifier des pistes de révision de programmes permettant de contribuer à atteindre les cibles budgétaires du gouvernement Proposer la mise en place d un mécanisme permanent de révision des programmes o Recommander des programmes à réviser, en collaboration avec les ministères et organismes, et en tenant compte des opinions exprimées dans le cadre du dialogue social Mise en place de mesures pour retrouver l équilibre budgétaire en

11 Démarche de la Commission auprès des ministères La Commission a rencontré les équipes sous-ministérielles de tous les ministères entre août 2014 et mars 2015 L approche a permis de disposer d un état des lieux inédit concernant la gestion des programmes, la structure des ministères et leur mode de fonctionnement Ces rencontres ont constitué la base de l analyse et des réflexions de la Commission concernant la vision globale de l État et la définition d un mécanisme de révision permanente des programmes Des tables interministérielles ont été constituées à l initiative de la Commission afin d établir une vision commune, d identifier les complémentarités et les chevauchements dans le cadre de dossiers horizontaux La Commission a pu constater les besoins de changements à apporter à l État québécois 11

12 Des constats découlant des rencontres avec les ministères Les ministères mesurent peu leur performance et l évaluation des programmes est une fonction sousutilisée pour éclairer la prise de décision des équipes ministérielles, malgré les efforts consentis pour renforcer cette activité Persistance d un cadre de gestion traditionnel dans l administration publique malgré l adoption de la Loi sur l administration publique qui introduit la gestion par résultats en 2000 L appareil gouvernemental ne fonctionne pas comme un système intégré - le mode de fonctionnement favorise davantage une culture en silo. 12

13 Diagnostic de la Commission Le défi de la performance nécessite les conditions de succès suivantes : Un État qui a la capacité de se remettre en cause en s évaluant de façon continue La mise en application d un cadre de gestion axée sur la performance Une vision commune de l État et cohérente dans une organisation simplifiée 13

14 Un diagnostic de la Commission Les tentatives passées de remise en cause ont échoué en raison, notamment, de : Un essoufflement lié à l affaiblissement du soutien venant du sommet de l État Un problème d adhésion des ministères La résistance au changement 14

15 La mise en œuvre de la révision permanente des programmes 15

16 Le mécanisme de révision permanente des programmes En septembre 2015, le gouvernement confirme sa volonté en matière de révision à la suite des recommandations de la Commission dans son deuxième rapport rendu public en août 2015 Création du Comité permanent de la révision des programmes présidé par le premier ministre et composé du président du Conseil du trésor, du ministre des Finances et de cinq autres membres désignés par le premier ministre Création du Bureau de la révision permanente des programmes au sein du Secrétariat du Conseil du trésor 9 mandats de révision font l objet d une annonce publique 16

17 Les enjeux de la révision permanente des programmes 17

18 Perdre ou gagner Le mécanisme de révision continue des programmes vise à améliorer la performance de l administration publique et permettre une meilleure allocation des ressources dédiées aux grandes missions de l État Maintenir l équilibre budgétaire des finances publiques Dégager une marge de manœuvre financière pour répondre aux besoins présents et futurs Offrir des services de qualité, accessibles et qui répondent aux besoins des citoyens et des entreprises d aujourd hui et de demain 18

19 Les défis de la révision permanente des programmes 19

20 La présence de conditions gagnantes Le succès d un mécanisme de révision permanente des programmes dépend des conditions suivantes Un leadership fort et soutenu, au plus haut niveau La responsabilité de la révision des programmes confiée à une unité administrative dédiée et experte Une démarche pleinement assumée par les ministères et les organismes avec un haut degré d adhésion Un processus en lien avec les orientations du gouvernement et les objectifs budgétaires La capacité de travailler ensemble en dehors des silos 20

21 Constance et patience La révision continue des programmes doit être abordée comme un marathon plutôt qu un sprint Si l amélioration de l État et de son administration publique est l objectif ultime Le chemin pour y arriver passe par la mobilisation et l adhésion des parties prenantes Cette démarche nécessite de la constance et de la patience Les réussites durables prennent du temps L amélioration tient d une succession de changements et d adaptations continus et ponctués de temps forts à l image de l évolution - elle n est pas linéaire Demande une vision et des individus qui l incarnent à tous les paliers de l administration 21

22 Vers leadership inspirant L amélioration de l État et de son administration publique nécessite un leadership inspirant que l on qualifie de transformationnel Le leadership transformationnel cherche à élever le niveau de motivation, de mobilisation et de performance dans les organisations, en faisant davantage appel à des objectifs à long terme plutôt que des objectifs à court terme Dans l administration publique, les notions de services aux citoyens et aux entreprises, de biens communs, d intérêt public en sont les valeurs cardinales La révision continue des programmes doit être portée et intégrée dans nos pratiques de gestion pour des services de qualité aux générations actuelles et futures 22

23 Merci de votre attention! Période d échanges 23