PLAN D AFFAIRE DE LA MEC DELTA SUR LA PERIODE

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1 «Offrir toujours des opportunités de création de richesse aux couches démunies» Agrément N SL du 14 janvier 2000 siège social : Ronkh BP 19 Rosso Tel: Fax: [email protected] PLAN D AFFAIRE DE LA MEC DELTA SUR LA PERIODE MOHAMEDINE DIOP Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page i

2 R E M E R C I E M E N T S LA MEC DELTA REMERCIE TOUS SES PARTENAIRES QUI L ONT SOUTENUE DURANT CETTE DERNIERE DECENNIE. CES REMERCIEMENTS VONT A L ENDROIT DE : - F.P.E ET PMIA - OIKOCREDIT - PLANETFINANCE - ASESCAW ET A LA PINORD - ALDEFI ET PARTICULIEREMENT A - TERRAFINA MICROFINANCE - ET CISV POUR LEURS APPUIS DECISIFS A L ELABORATION DE CE PRESENT DOCUMENT PROPRIETE EXCLUSIVE DE LA MEC DELTA TOUS DROITS DE REPRODUCTION ET DE DIFFUSION RESERVES Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page ii

3 SIGLES, ABBREVIATIONS ET ACCRONYMES MEC DELTA : Mutuelle d épargne et de crédit du DELTA F CFA : Franc de la communauté financière africaine C.P.A : Caisse de promotion agricole ASESCAW : Amicale socio-économique, sportive et culturelle des agriculteurs du walo IPD/AOS : Institut panafricain pour le développement (Afrique de l ouest sahel) GIE: Groupement d intérêt économique DELTAGRISOL: Delta, Agriculture, Solidarité ASDEL: Action solidaire du Delta O.N.G : Organisation non gouvernementale PINORD : Plateforme des initiatives du nord CISV : ONG italienne (communauté, engagement, volontariat) PASA : Projet d amélioration de la Sécurité Alimentaire PAAZ : Projet d amélioration agro zootechnique F.P.E : Fonds de promotion économique PMIA: Projet de modernisation et d intensification agricole ALDEFI : Alliance pour le développement et la finance CNCAS: Caisse nationale de crédit agricole du Sénégal CBAO: Compagnie bancaire de l Afrique de l Ouest PAPEL: Projet d appui à l élevage D A V : Dépôt à vue D A T : Dépôt à terme C.M.S : Crédit mutuel du Sénégal PAMECAS : Partenariat pour la mobilisation de l épargne et le crédit au Sénégal Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page iii

4 ACEP: Alliance pour le crédit et l épargne GOANA: Grande offensive agricole pour la nourriture et l abondance GERME: Gérer mieux son entreprise B.R.S: Banque régionale de solidarité UNACOIS /DEF: Union nationale des commerçants et industriels du Sénégal/département économique et financière MEC COPED: Mutuelle d épargne et de crédit du collectif des organisations de producteurs et d éleveurs de DELTA S.F.D: Système financier décentralisé U.E.M.O.A: Union économique et monétaire de l Afrique de l Ouest C.A: Conseil d administration S.I.G : Système d information de gestion G.R.H : Gestion des ressources humaines G.E.C : Groupement d épargne et de crédit M.I.X : Market information exchange G.P.F : Groupement de promotion féminine A.E.P: Système d adduction d eau potable A.S.C: Association sportive et culturelle C.A.T: Compte à terme C.C: Crédit de campagne A. S: Activité de survie I.P: Investissement productif I.F: Intermédiation financière M.E: Micro entreprise U.M.O.A: Union monétaire ouest africaine Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page iv

5 LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Evolution de quelques indicateurs de la MEC DELTA entre 2000 et Tableau 2 : Forces et faiblesses de la MEC DELTA du model institutionnel 13 Tableau 3 : Partenaires techniques et domaines d intervention..13 Tableau 4 : Résumé des appuis institutionnels reçus 14 Tableau 5: Résumé des appuis financiers reçus.16 Tableau 6 : Forces et faiblesses du partenariat développé..17 Tableau 7 : Forces et faiblesses du système de gouvernance.19 Tableau 8 : Forces et faiblesses des produits de crédit...23 Tableau 9: Tarification des produits de crédit 24 Tableau 10 : Fiche descriptive des produits d épargne..24 Tableau 11 : Forces et faiblesses de la politique d épargne...26 Tableau 12 : Forces et faiblesses de la politique de micro assurance.27 Tableau 13 : Quelques indicateurs du système de financement rizicole 30 Tableau 14 : Forces et faiblesses du produit de crédit destiné aux riziculteurs..31 Tableau 15 : Opportunités et menaces dans le financement de la riziculture. 32 Tableau 16 : Forces et faiblesses de la politique de gestion des ressources humaines Tableau 17 : Forces et faiblesses du système d information de gestion Tableau 18 : Forces et faiblesses du système de contrôle interne.. 37 Tableau 19 : Opportunités et menaces en général.. 38 Tableau 20 : Evolution de quelques indicateurs sur le portefeuille 40 Tableau 21: Evolution des indicateurs de qualité du portefeuille.. 40 Tableau 22 : Evolution des indicateurs de rentabilité et de pérennité 41 Tableau 23 : Evolution des indicateurs de gestion du bilan Tableau 24 : Evolution des indicateurs d efficacité et de productivité.. 43 Tableau 25 : Structure du passif de l institution de 2003 à Tableau 26 : Croissance des sources de financement...44 Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page v

6 Tableau 27 : Evolution des indicateurs de portée.45 Tableau 28 : Forces et faiblesses financières 45 Tableau 29 : Opportunités et menaces financières.46 Tableau 30 : Cadre d intervention quinquennal.47 Tableau 31: Plan opérationnel Tableau 32 : Hypothèse de croissance du sociétariat et des emprunteurs et des épargnants.62 Tableau 33: croissance annuelle des déboursements par produit de crédit Tableau 34 : hypothèse sur la qualité du portefeuille.64 Tableau 35: hypothèse sur la croissance de l épargne Tableau 36: Evolution de l effectif du personnel de 2009 à Tableau 37 : Evolution du niveau de rémunération mensuelle par personne et par mois..67 Tableau 38: Investissements prévus Tableau 39 : Mobilisation annuelle de fonds propres (en millions de F CFA)..73 Tableau 40 : Evolution des fonds propres de l institution.73 Tableau 41: Evolution des déboursements.74 Tableau 42 : Evolution de l encours de crédit net (en millions de FCFA).75 Tableau 43: taux d intérêt sur le crédit..76 Tableau 44: évolution des produits d intérêts.77 Tableau 45: Evolution des frais et commissions perçus sur le crédit.78 Tableau 46: Evolution des autres produits et des produits exceptionnels 79 Tableau 47: Besoin en subvention d exploitation..80 Tableau 48: Coût et financement du plan opérationnel (en millions de FCFA)...81 Tableau 49 : Evolution de la masse salariale(en millions de FCFA).81 Tableau 50 : Coûts et financement des investissements (en millions de FCFA) 82 Tableau 51: Evolution des emprunts..83 Tableau 52: Taux d intérêts des emprunts..84 Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page vi

7 Tableau 53: Coût annuel des emprunts..85 Tableau 54: Evolution des taux de croissance annuelle...88 Tableau 55 : Besoin d appui financier (en millions de FCFA) 89 Tableau 56: Indicateurs de rentabilité et de pérennité 90 Tableau 57: Indicateurs de qualité du portefeuille.91 Tableau 58: Evolution de la structure financière de l institution...92 Tableau 59: Evolution des indicateurs d efficacité et de productivité...93 Tableau 60: Comptes de résultats prévisionnels.94 Tableau 61: Bilans prévisionnels...96 Tableau 62: Evolution du flux de trésorerie...98 Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page vii

8 SOMMAIRE Plan d affaire de la MEC DELTA REMERCIEMENTS....ii SIGLES, ABBREVIATIONS ET ACCRONYMES...iii LISTE DES TABLEAUX...v 1 INTRODUCTION..1 2 PRESENTATION DE L INSTITUTION Présentation de la MEC DELTA Histoire et processus d émergence Vision, mission et objectifs stratégiques de la MEC DELTA La vision La mission Valeurs Les objectifs stratégiques 5 3 DESCRIPTION DU PLAN D AFFAIRE Objet du plan d affaire Objectifs du plan d affaire les objectifs qualitatifs les objectifs quantitatifs Processus d élaboration du plan d affaire Méthodologie Démarche Utilisation du document Contraintes et limites du plan d affaire.11 4 EVALUATION INSTITUTIONNELLE DE LA MEC DELTA Statut juridique et pouvoirs de la MEC DELTA Partenariat Gouvernance Administration et management Equipement et infrastructure 20 Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page viii

9 4.6 La sécurité La sécurité physique La sécurité administrative La sécurité informatique Produits et services La gestion des performances sociales Marché, clientèle et concurrence Gestion des ressources humaines Système d information et de gestion Système de contrôle interne La gestion des risques Analyse des opportunités et des menaces EVALUATION DES PERFORMANCES FINANCIERES La qualité du portefeuille Evolution du portefeuille Qualité du portefeuille Evolution de la rentabilité Gestion de l actif Efficacité opérationnelle Le financement de l institution Indicateurs de portée et d impact Forces et faiblesses financières Opportunités et menaces financières PLANIFICATION STRATEGIQUE Stratégies opérationnelles Cadre d intervention quinquennal Programmation annuelle des activités Hypothèse de base de croissance du sociétariat, des emprunteurs actifs et épargnants actifs Hypothèse de croissance des déboursements de crédit Hypothèse de croissance des membres et de l épargne 64 Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page ix

10 6.1.6 L évolution des besoins en ressources humaines Les besoins d investissement Stratégie financière Stratégie de recapitalisation de l institution Stratégie de résorption des déficits antérieurs et d amélioration des indicateurs de performances financières Coûts et financement du plan opérationnel Evolution de la masse salariale Coûts et financement des investissements Sources de financement du portefeuille Caractéristiques particulières du scénario de croissance Conditions favorables à la réalisation du pan d affaire et à l atteinte des objectifs fixés Conditions hypothétiques Caractéristiques particulières du scénario de croissance EVALUATION DU SCENARIO DE CROISSANCE Evolution des indicateurs de performance financière Indicateurs de rentabilité Indicateurs de qualité du portefeuille Indicateurs de gestion du bilan Indicateurs d efficacité et de productivité Comptes de résultat et Bilans prévisionnels Comptes de résultats Bilan prévisionnels Tableau de flux de trésorerie 98 Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page x

11 1. INTRODUCTION Dix sept ans après sa création et dix ans après sa reconnaissance juridique, la mutuelle d épargne et de crédit du Delta fait face à plusieurs défis d ordre institutionnel, financier et social. Après la bataille de la légitimité juridique entreprise entre 1993 et 2000, la MEC DELTA s était attaquée aux défis de la croissance et de la viabilité financière et sociale dans la décennie pour jeter les bases d un système de financement agricole et rural performant. La première moitié de la décennie a été faste, les activités de l institution ont connu une forte croissance, les indicateurs de performances financières ont été de très bonne qualité. La contribution de l institution au développement agricole, économique et social de la localité a été louable, ce qui lui a valu la visite des autorités de l Etat en la personne du ministre de l agriculture. La seconde moitié de la décennie qui devait consacrer la fin du plan stratégique élaboré en 2003 et l élaboration d un second plan, est arrivé avec un ensemble de problèmes à la fois internes et externes. Au plan interne la MEC DELTA devait étendre son réseau de distribution de service à trois agences en 2006 et à six agences en Ceci, naturellement, rendait plus complexe la gestion de la structure en entrainant du coup l augmentation croissante des charges opérationnelles et la nécessité de trouver des ressources additionnelles pour financer la croissance du portefeuille. Au niveau externe, l institution a été secouée en 2006 par l invasion des exploitations agricolesfinancées en partie par la MEC DELTA- par des oiseaux granivores qui ont détruit plus de 70% de la production, (la perte a été estimée à près de trois milliards de F CFA (4,573 millions d euros)). Les effets de ce désastre économique sur le portefeuille de l institution et l augmentation croissante des charges d exploitation ont plongé la MEC DELTA dans une crise à partir de Pendant trois années consécutives, l institution a connu des déficits successifs jusqu à se retrouver avec des fonds propres négatifs. Le plan intérimaire de redressement mis en place en 2007 à la place du second plan stratégique a permis en 2009 de faire revenir le ratio du portefeuille à risque (30j) de 32 % en 2007 à 1,6% et le résultat de l institution de -94 millions de FCFA en 2007 à +16 millions de F CFA. Les dirigeants ont alors jugé nécessaire d élaborer un second plan stratégique qui fait l objet de ce présent document pour consolider les acquis et renouer avec la croissance et l équilibre financier dans le quinquennat et s attaquer au défi de viabilité financière et sociale dans l avenir. Pour relever ce défi, la MEC DELTA compte d abord sur ses ressources propres et sur ses forces mais fera aussi appel à l appui et à la Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 1

12 collaboration des partenaires techniques et financiers nationaux et internationaux soucieux du développement durable de l espace rural sénégalais. 2. PRESENTATION DE L INSTITUTION 2.1. Présentation de la MEC DELTA Histoire et processus d émergence La MEC DELTA a été portée sur les fonds baptismaux le 13 mars 1993 avec F CFA de fond de démarrage par un groupe de 70 producteurs originaires de Ronkh, composé d hommes et de femmes sous la dénomination Caisse de promotion agricole de Ronkh (C.P.A). L initiative a été prise en réaction contre le système de financement rural mis en place par l état. Ce système réservait peu de places aux jeunes, aux personnes démunies et était prioritairement orienté au financement de la riziculture laissant en rade les autres activités menées dans la localité. De 1993 à 2000 la MEC DELTA a exercé ses activités dans l informel sous l appellation caisse populaire de Ronkh à partir de 1995 ne bénéficiant d aucune reconnaissance juridique. Seule l amicale socio-économique, sportive et culturelle des agriculteurs du walo (ASESCAW), organisation faîtière des associations villageoises de développement dont le foyer de Ronkh est membre, a soutenu son effort en 1996 par un appui financier sous forme de fond de crédit d un montant de F CFA et en 1997 par un appui technique à travers la formation de son principal responsable sur la gestion des coopératives d épargne et de crédit à l institut panafricain pour le développement (IPD/AOS). Ces deux appuis ont permis à la MEC DELTA, en 1997, de mettre en place un système comptable et un plan triennal de croissance qui devait porter le sociétariat à près de 300 membres et l actif à près de 10 millions de F CFA en Les progrès, à la fois financier et organisationnel, réalisé vers la fin de l année 1999 ont permis le dépôt et l obtention de l agrément de la structure le 14 janvier 2000 sous la dénomination mutuelle d épargne et de crédit de Ronkh. Son territoire d intervention qui était jusque là circonscrit dans le village de RONKH s est élargi à l ensemble de la communauté rurale du même nom en Cette extension de son domaine d intervention a été possible grâce aux concours financiers du FPE qui permirent à l institution Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 2

13 d élargir son financement à la riziculture après sept ans consacrés au financement d activités autres que la riziculture. La légitimité juridique de l institution ouvrant de nouvelles opportunités de refinancement et de partenariat, la MEC DELTA s est progressivement spécialisée dans le financement de la riziculture exploitant les niches de marchés laissées par les nombreuses crises du système de crédit étatique. Se faisant, les membres ont jugé nécessaire depuis 2003 de créer un Groupement d Intérêt Economique (GIE) dénommé GIE DELTAGRISOL (DELTA AGRICULTURE SOLIDARITE) comme bras économique de la MEC DELTA et depuis 2007 une association dénommée ASDEL (ACTION SOLIDAIRE DU DELTA). Depuis 2006, la MEC DELTA et ses partenaires stratégiques sont présents dans toutes les collectivités locales du département de Dagana. La MEC DELTA dispose de six(6) agences opérationnelles (Ronkh, Boundoum, Rosso,Thilène, Mbane, Dagana), toutes localisées dans le département de Dagana. La MEC DELTA est depuis 2008 partie prenante d une vision de développement plus large portée par la PLATEFORME DU DELTA dont les composante sont en sus de la MEC DELTA, DELTAGRISOL et ASDEL. Cette plateforme cherche à «promouvoir un développement local durable dans la vallée du fleuve Sénégal à travers un système solidaire capable de fournir des services adaptés aux besoins de la population cible.» Pour matérialiser sa vision, la PLATEFORME DU DELTA se fixe comme mission de : «contribuer à l amélioration des conditions de vie des populations de la vallée du fleuve Sénégal en leur offrant des services financiers et non financiers durablement. Elle poursuit les objectifs stratégiques suivants : Bâtir un système de financement agricole performent et durable (objectif porté par la MEC DELTA) Améliorer la qualité des services agricoles (porté par DELTAGRISOL) Faciliter l accès aux services sociaux de base (porté par ASDEL) Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 3

14 Tableau 1 : Evolution de quelques indicateurs de la MEC DELTA entre 2000 et Indicateurs Nombre de membres Encours d épargne en FCFA Épargne collectée en FCFA Encours de crédit en FCFA Production de crédit (crédit octroyé) en FCFA Portefeuille à risque (30j) 8,9% 3,29% 0 % 0 % 0% 2,21% Autonomie opérationnelle 148,57% 140,14% 139,42% 116,82 % 123,40%. 155,94% Rendement du portefeuille 36,07 % 26,06 % 27,98 % 24,24 % 14,77% 15,91% Effectif du personnel Capitaux propres et assimilés en FCFA Total actif en FCFA Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 4

15 Vision, mission et objectifs stratégiques de la MEC DELTA La vision La vision de la MEC DELTA est la suivante : «Devenir une institution de financement agricole et rural socialement et financièrement performant capable d offrir des services financiers et non financiers diversifiés, en bonne adéquation avec les besoins des membres en vue de transformer positivement le tissu économique local» La mission La mission déclarée de la MEC DELTA est d «offrir des opportunités de création de richesse aux couches démunies par l appui à la création et au renforcement de micro entreprises rurales en mettant à leur disposition des services financiers et non financiers variés et pérennes» Valeurs Pour mener à bien sa mission et traduire sa vision en réalité les membres, le personnel et les dirigeants de la MEC DELTA s approprient les valeurs suivantes : La Disponibilité : pour servir l institution et sa cause en tout lieu et en tout temps ; La Transparence : dans la gestion des affaires de l institution et vis-à-vis de tous les acteurs et partenaires ; La solidarité : pour conjuguer et réunir toutes nos forces pour combattre nos faiblesses en vue d exploiter judicieusement les opportunités de notre environnement et de triompher durablement sur les menaces qui pèsent sur nous Les objectifs stratégiques Dans les cinq prochaines années, la MEC DELTA poursuit les objectifs stratégiques suivants: Renforcer l assise sociale de l institution ; Améliorer la crédibilité de l institution ; Développer un réseau rural performent de distribution de services financiers et non financiers; Améliorer la visibilité de l institution et la qualité de la communication interne ; Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 5

16 3. DESCRIPTION DU PLAN D AFFAIRE Ce plan d affaire est le deuxième document de planification stratégique élaboré par la MEC DELTA depuis sa création. Il fait suite au plan premier plan d affaire élaboré avec l appui technique d AQUADEV dans le cadre de l exécution du projet d appui à l élevage (PAPEL). Ce premier plan élaboré en 2003 devait prendre fin en 2007 mais la crise de remboursement qui a secoué la MEC DELTA en fin 2006 a entrainé la mise en quarantaine de l exécution de ce plan. A la place un plan intérimaire avait été élaboré pour redresser et améliorer la qualité du portefeuille et la situation financière de l institution. Ce plan intérimaire a été mis en œuvre de 2007 à C est donc tout naturellement que la MEC DELTA s est lancé dans un processus de planification stratégique, tout au long de l année 2010, et dont l aboutissement est l élaboration de ce présent document Objet du plan d affaire Le plan d affaire élaboré par la MEC DELTA est un document de planification stratégique sur cinq (5) ans ( ). Il définit le cadre de management de la stratégie de développement de l institution dans tous les domaines couverts par ses activités aussi bien au niveau institutionnel qu opérationnel. Il se propose d apporter des solutions efficaces aux faiblesses de l institution (MEC DELTA) identifiées dans tous les domaines dans la limite des moyens susceptibles d être mobilisés et du temps que durera sa mise en œuvre. Il propose en outre des mesures et actions tendant à l atténuation des menaces qui pèsent sur l institution et enfin s oblige à exploiter au mieux les opportunités offertes par l environnement. Sous ce rapport, le plan d affaire constitue un référentiel important aussi bien pour les élus et le personnel technique de l institution, les autorités et ses partenaires présents et futurs. Au niveau opérationnel il propose des hypothèses chiffrées fondées d une part sur les forces et les performances historiques de l institution et d autre part sur les opportunités offertes par l environnement dans lequel l institution se meut. Sur la base de ces hypothèses des projections sont réalisées et des résultats prévisionnels sont établis pour servir de référence dans le pilotage opérationnel de l institution et son évaluation. Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 6

17 3.2. Objectifs du plan d affaire Le plan d affaire de la MEC DELTA poursuit les objectifs qualitatifs et quantitatifs suivants : les objectifs qualitatifs Au niveau qualitatif le plan d affaire cherche à : - Renforcer la crédibilité sociale et financière de la MEC DELTA ; - Rendre la MEC DELTA plus visible au niveau national et international ; - Renforcer la considération de l institution dans l échiquier régional et national les objectifs quantitatifs Au niveau quantitatif, le plan d affaire cherche dans le quinquennat à : - Recapitaliser l institution en portant les fonds propres de -79,282 millions à 610,799 millions de F CFA - Augmenter la portée de l institution en portant le sociétariat de 3561 à 9312 membres et les emprunteurs actifs de 822 à Accroître de manière significative l encours de crédit en le portant de 388,730 millions de FCFA à 1,686 milliards de F CFA - Améliorer de manière significative tous les indicateurs d appréciation de la performance financière notamment le ratio d autonomie opérationnelle de 52,5% à 104,6% Processus d élaboration du plan d affaire Le processus d élaboration du plan d affaire a duré près de neuf mois et a été conduit suivant la méthodologie et la démarche suivante Méthodologie La méthodologie adoptée pour conduire le processus de planification stratégique au sein de la MEC DELTA a été largement participative et a nécessité d une part l organisation d ateliers sectoriels et d autre part la réalisation d un diagnostic de l institution au plan institutionnel et fonctionnel complété par une étude sur les besoins et l offre de services financiers dans la zone Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 7

18 du Delta central, agricoles. berceau de la MEC DELTA et poumon de ses activités de financement L organisation des ateliers sectoriels a fait appel au groupe de travail comme cadre restreint de discussion et d échange mais aussi au focus groupe comme technique d animation et de recueil de données ; elle a permis d éveiller et de recueillir les réactions internes à chaque groupe et de favoriser le brainstorming. Elle a permis de recueillir une quantité importante d informations qualitatives. Le diagnostic et l étude sur les besoins et l offre de services financiers dans la zone du Delta ont privilégié une approche quantitative conduite à travers une enquête par questionnaire, ce qui a permis d interroger un grand nombre d individus et de recueillir une foule d informations quantitatives aussi bien sur l institution que sur son environnement, et qui ont servi à dégager des tendances et à faire des comparaisons Démarche Le processus de planification a été conduit en quatre phases. Phase 1 : Diagnostic de l institution et étude sur l offre et le besoin de service Cette phase a été conduite de juillet à octobre Au total 152 agriculteurs résidents de sept villages ont été interrogés et tous les maillons du dispositif de gérance, d administration, de gestion et contrôle de la MEC DELTA ont été touchés. Elle a été conduite à travers les étapes suivantes : L élaboration et validation des termes de référence ; L élaboration de questionnaire ; La construction d un échantillon ; L administration des questionnaires ; Le traitement et l analyse des données ; La rédaction du rapport provisoire ; La restitution et la finalisation du rapport ; Phase 2 : Organisation d ateliers sectoriels Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 8

19 Cette phase a été conduite du 6 au 12 janvier Quatre ateliers sectoriels ont été organisés à l intention des dirigeants locaux et des sociétaires des localités suivantes (Ronkh, Rosso, Dagana et Thilène) et un atelier a visé exclusivement le personnel et les membres des organes d administration, de gestion et de contrôle. Au total 101 personnes ont participé à la réflexion dont les sociétaires (60), le personnel (18), les élus (23). Ces groupes de personnes ont analysé les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de l institution dans les domaines relatifs au cadre institutionnel, à la stratégie commerciale, à la concurrence. A chaque fois les groupes ont essayé pour chaque point évoqué d identifier les mesures de consolidation ou de rémédiation. A l issu de chaque atelier un rapport a été dressé et déposé au secrétariat du conseil d administration. Phase 3 : Organisation d ateliers de synthèse et de planification Cette phase a été conduite de février à juin Les travaux de synthèse et de planification ont consisté à : L élucidation de certains constats issus des ateliers sectoriels ; La mise en cohérences des différents points évoqués ; La catégorisation des différents points évoqués ; L évaluation des moyens (humains, matériels) et des délais d exécution des activités identifiées ; La planification sur cinq (5) ans des activités programmées ; Elle a été conduite à travers les étapes suivantes : L élaboration et la validation des termes de références ; L organisation d ateliers de synthèse puis de planification ; La restitution et la validation des résultats ; Phase 4 : modélisation financière et rédaction du plan d affaire Cette étape a mobilisé des personnes ressources, les membres du bureau exécutif et le personnel de la direction générale. Elle a été conduite entre novembre et décembre Elle a été réalisée en deux phases. La première phase a consisté en la valorisation des activités qui ont été Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 9

20 identifiées et en la réalisation de projection financière jusqu en 2014 avec MICROVISION, un outil de projection financière développé par JOOST et la deuxième phase a porté sur la rédaction du document de plan d affaire Utilisation du document Le plan d affaire est utilisé comme référentiel dans les différentes activités qui rythment le pilotage de l institution. Sous ce rapport, il est utilisé comme : Référentiel de gestion : le plan d affaire est le principal référentiel de tout manager de l institution. Il décline les options stratégiques et opérationnelles de l institution au niveau institutionnel et au niveau commercial. C est ainsi qu il est un excellent guide sur le plan d expansion du réseau de distribution de services, sur les mutations institutionnelles de l organisation, sur les politiques de recrutement,sur les politiques commerciales, les politiques budgétaires et la gestion de la trésorerie. Référentiel de planification : la planification comme fonction importante de gestion est une activité courante au sein de toute institution. Le plan d affaire éclairera toutes les personnes intéressées par le devenir de l institution sur la nature des activités qu elle compte mettre en œuvre pour assurer le développement de la structure ainsi que leur programmation dans le temps. Elle constitue donc un référentiel précieux pour l élaboration et la construction des plans d actions annuels. Référentiel de formation : Pour avoir plus de motivation et plus d efficacité, les personnes nouvellement recrutées ou nouvellement élues ont besoin du plan d affaire pour comprendre et partager les options stratégiques et opérationnelles de l organisation. Il constitue sous ce rapport un support de formation incontournable pour ces catégories de personnes. Référentiel d évaluation : La mise en place d un système d évaluation implique forcément la fixation et le partage des performances requises et attendues de chaque service et partant de chaque employé ou de chaque organe. C est ainsi que l analyse des résultats obtenus annuellement se fera aussi au regard des performances attendues dans le plan d affaire. Référentiel de promotion et de communication : Les dirigeants élus ainsi que le personnel de la direction générale ont besoin de fidéliser les sociétaires et les partenaires Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 10

21 actuels mais aussi de mobiliser d autres pour réunir les conditions favorables à l atteinte des objectifs et des performances fixés. Le plan d affaire constitue sous ce rapport un puissant moyen pour convaincre les uns et les autres à accompagner la structure parce qu elle aura démontré à travers les options stratégiques et opérationnelles prises qu il est possible de construire un partenariat gagnant-gagnant Contraintes et limites du plan d affaire L élaboration du plan d affaire n a connu de contrainte significative qu au moment de la modélisation financière. En effet, il a été particulièrement difficile de mettre en place une stratégie capable d assurer une viabilité financière progressive de l institution tout en utilisant moins de ressources extérieures. Cette contrainte résulte de la volonté de vouloir conjuguer plusieurs impératifs liés à la situation actuelle de l institution (croissance des activités, réduction de la dépendance financière, atteinte de la viabilité financière, niveau d exposition au risque climatiques des activités et leur variabilité saisonnière). Les limites du plan d affaire qui méritent d être notés sont les suivants : - La contribution financière extérieure est relativement élevé ; - Le niveau de viabilité financière atteinte en 2014 (68,1%) reste encore insatisfaisant ; - Le niveau d exposition aux risques climatiques et à la variabilité saisonnière des activités financées par l institution ce n a pu être pris correctement en charge dans la projection des activités ; - L outil de projection n a pas permis de moduler les indicateurs d appréciation de la qualité du portefeuille en fonction des années. Ceci nous a obligé à maintenir la même qualité du portefeuille sur cinq ans ce qui ne correspondra certainement pas à la réalité ; Cependant la motivation des dirigeants et leur connaissance du milieu, l ancrage social de l institution et les opportunités offertes par l environnement Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 11

22 4. EVALUATION INSTITUTIONNELLE DE LA MEC DELTA Les différentes études et ateliers de réflexion organisés sur la MEC DELTA et son environnement ont permis de faire sa situation de référence au niveau institutionnel sur les points suivants : 4.1. Statut juridique et pouvoirs de la MEC DELTA La MEC DELTA est une organisation à but non lucratif constituée sous forme de coopérative d épargne et de crédit au sens de la loi du 3 septembre 2008 portant réglementation des systèmes financiers décentralisés au Sénégal et du décret du 28 novembre 2008 portant application de la loi ci-dessus mentionnée. Ces textes abrogent la loi du 5 janvier 1995 et le décret du 11 novembre Elle est agréée par le ministère de l économie et des finances de la république du Sénégal le 14 janvier 2000 sous le numéro SN-SL Son statut juridique lui donne plein pouvoir d exercice sur les activités de collecte de l épargne, d octroi de crédit, d éducation et de formation de ses membres. Pour réaliser ses objectifs, la mutuelle a et exerce les pouvoirs suivants: a) Elle peut recevoir les épargnes de ses membres et en créer un fond commun qui servira à leur accorder en retour les prêts nécessaires pour leurs besoins économiques et matériels. b) Elle peut acquérir et disposer de biens mobiliers et immobiliers. c) Elle peut emprunter et hypothéquer ses biens mobiliers et immobiliers en garantie. d) Elle peut placer ses fonds disponibles dans les endroits autorisés par la loi. e) Elle peut effectuer des activités de publicité, de bienfaisance et d éducation de ses membres. f) Elle peut retenir, pour se faire rembourser, les épargnes d un membre débiteur ou avaliseur d un prêt. g) Elle peut intenter un procès en justice et se constituer partie civile. h) Elle peut assurer les épargnes et les prêts de ses membres ainsi que les biens de la mutuelle, contre les risques de décès et tout autre risque. Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 12

23 i) Elle peut recevoir des dons, des subventions, et toute autres formes d appui réalisé à titre gracieux par une tierce personne ou par une organisation ou une institution. j) D une façon générale, elle peut mener toute opération financière pouvant contribuer à son développement et à sa rentabilité dans les limites offertes par la loi. Tableau 2 : Forces et faiblesses de la MEC DELTA du model institutionnel FORCES FAIBLESSES Caractère endogène de l initiative Le model institutionnel choisi est approprié Très forte appréciation de l institution par ses membres Sens du sacrifice des dirigeants Bon ancrage social Très forte vulnérabilité de la cible 4.2. Partenariat La MEC DELTA s est progressivement dotée d un réseau diversifié de partenaires dans des domaines très divers. Entre 2006 et 2010 le partenariat développé par la MEC DELTA se présente comme suit : La MEC DELTA a bénéficié de l appui technique de certains partenaires dans les domaines suivants: Tableau 3 : Partenaires techniques et domaines d intervention Partenaires Objet de l appui Années Résultats PLANET FINANCE -Appui à l élaboration du 2009 Manuel disponible manuel des procédures -Appui à l harmonisation des 2010 Texte conforme à la textes avec la nouvelle réglementation réglementation Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 13

24 - Réalisation Diagnostic - Formation de formateurs sur la gestion des micro entreprises de femmes Diagnostic réalisé Quatre ont été formés (4)formateurs ADfinance -Mise en place d un SIG 2008 Le logiciel ADbanking informatisé est installé PLANET RATING -Réalisation d un mini rating 2007 Mini rating réalisé La MEC DELTA a bénéficié de l appui institutionnel des partenaires suivants : Tableau 4 : Résumé des appuis institutionnels reçus Partenaires Objet de l appui Années Résultats PLANET FINANCE TERRAFINA MICROFINANCE PINORD -Formation du personnel et des élus -appui à la formation des femmes micro entrepreneurs -Appui à l élaboration du manuel des procédures, -Achat de matériel informatique -Financement de l élaboration plan d affaire, -Financement de l audit annuel des comptes -Financement partiel de minirating Achat de mobilier de bureau, équipement salle de réunion 2009 Trois modules de formation sont réalisés Quatre (4) modules réalisés -Le manuel des 2009 procédures est disponible le parc informatique des trois(3) anciens guichets est renouvelé le plan d affaire est élaboré Depuis - les comptes de la 2007 MEC DELTA sont audités annuellement un mini-rating est réalisé le guichet de Boundoum équipé en mobilier est Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 14

25 ASEACAW-CISV Projet PASA -Construction et équipement de trois(3) guichets -Achat de matériels informatique -Renforcement des capacités du personnel et des élus - appui au diagnostic de la MEC DELTA ASEACAW-CISV -Renforcement des capacités du Projet PAAZ personnel et des élus OIKOCREDIT -Financement de l informatisation du SIG -Achat de coffre fort FONDAZIONI 4 -Achat de matériels informatique AFRICA - renforcement de capacité du personnel et des élus Rating Fund -financement partiel du mini rating Trois guichets sont construits et équipés à Thilène, Mbane et Dagana les trois guichets sont équipés en matériels informatiques Six (6) modules de formation sont 2009 organisés - le diagnostic de la MEC DELTA est réalisé 2006 Trois modules de formations sont réalisés Le SIG est informatisé quatre(4) coffres forts sont achetés le parc informatique de la direction générale est renouvelé Trois modules sont réalisés 2007 Un mini rating a été réalisé Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 15

26 La MEC DELTA a bénéficié de l appui financier des partenaires suivants : Tableau 5: Résumé des appuis financiers reçus Partenaires Objet de l appui Années Résultats Fonds de promotion économique (F.P.E) Dakar Sénégal Projet de modernisation et d intensification agricole PMIA, Dakar Sénégal Fonds national de promotion de la jeunesse Programme élargi de lutte contre la pauvreté Programme d appui à la réduction de la pauvreté ASECAW-CISV / PAAZ ASESCAW OIKOCREDIT Ligne de crédit sous forme de prêt à taux bonifié F CFA Ligne de crédit sous forme de F CFA prêt à taux bonifié Ligne de crédit sous forme de F CFA prêt à taux bonifié Prêt subordonné F CFA Ressources affectées Mise en place d un fonds de garantie FCFA Mise à disposition de ressources F CFA affectées Ligne de crédit sous forme de F CFA prêt au taux du marché Programme initiative Mise à disposition de ressources FCFA Nord (PINORD) affectées ALDEFI Ressources affectées FCFA CNCAS Prêt cout terme millions CFA CBAO Prêt court terme millions de FCFA Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 16

27 Tableau 6 : Forces et faiblesses du partenariat développé FORCES Coûts de refinancement relativement bas Diversité des formes d appui FAIBLESSES Quasi -inexistence des prêts subordonnés Absence de fonds de dotation au capital Les soutiens financiers au portefeuille de crédit sont très insuffisants Absence de prêt long terme Les conditions d octroi des lignes de crédit étatiques sont inadaptées et peu conformes à la politique de crédit de l institution. Les modalités d appui de certaines organisations bouleversent les procédures de l institution. L appui institutionnel est trop ponctuel et ne couvre pas le recrutement et la rémunération de ressources humaines de haut niveau Gouvernance Le système de gouvernance de la MEC DELTA fait intervenir des organes de base (au niveau local), des organes centraux et la direction générale. La zone d intervention est découpée en six (6) secteurs couverts chacun par une agence. Au niveau de chaque secteur il est érigé des organes locaux tels : L assemblée sectorielle : Elle regroupe tous les membres de la MEC DELTA résidant le secteur et constitue un cadre de partage d information et d échange sur la vie de l institution en général et du guichet en particulier. Elle se réunit chaque année pour valider la situation financière du guichet, le plan d action annuel et le budget. Le comité local de gestion : il compte cinq (5) membres élus par l assemblée sectorielle et représente le conseil d administration dans le secteur. Il est chargé de la promotion des Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 17

28 activités de la MEC DELTA dans le secteur. Il se réunit une fois par trimestre au siège du guichet. Le comité local de crédit : il compte 3 membres issus du comité local de gestion. il donne son avis sur toute demande de crédit issue d un membre du secteur et est aussi chargé d appuyer le personnel du guichet dans le suivi et le recouvrement du crédit. Il se réunit chaque semaine au siège du guichet. Le comité local de surveillance : il compte trois membres élus par l assemblée sectorielle. Il est chargé de veiller sur le déroulement correct des activités de l institution dans le secteur aussi bien dans le guichet qu au sein des organes locaux mis en place par l assemblée sectorielle. Il se réunit au moins une fois par trimestre au siège du guichet. Au sommet de l institution on peut noter l existence des organes suivants : L assemblée générale : Elle est composée de 50 délégués de secteur choisis par les assemblées sectorielles. Elle définit les orientations, approuve les statuts et les comptes de l institution. Elle se réunit régulièrement dans les délais fixés par la tutelle. Le conseil d administration : ses membres sont élus par l assemblée générale à laquelle ils rendent compte par un rapport annuel et compte 9 administrateurs. Il est chargé de mettre en application les décisions de l assemblée générale et de veiller à une bonne utilisation des ressources. Il se réunit au moins une fois par trimestre. Le comité de crédit : ses membres sont élus par l assemblée générale parmi les membres du conseil d administration auquel ils rendent compte par un rapport trimestriel. Il approuve en dernier ressort toute demande de crédit émanant des secteurs et appuie la direction générale sur le suivi et le recouvrement du crédit. Il compte 3 membres. Il se réunit tous les 15 jours. Le conseil de surveillance : Ses membres sont élus par l assemblée générale à laquelle ils rendent compte annuellement. Ils assument des fonctions de contrôle. Le conseil se réunit au moins une fois par trimestre. Il est composé de trois (3) membres. Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 18

29 L analyse du fonctionnement des organes laissent apparaître les forces et faiblesses suivantes : Tableau 7 : Forces et faiblesses du système de gouvernance Forces Faiblesses Dynamisme appréciable des Absence de registre de PV pour le CS ; organes Manque de cadre convivial pour les Bonne documentation des réunions des organes réunions du conseil Difficultés dans le recouvrement. d administration et du comité de Faible opérationnalité des organes crédit locaux Existence de supports de contrôle pour le conseil de surveillance Grande disponibilité des élus Bonne motivation Bonne connaissance du milieu Une bonne culture associative Irrégularité dans le suivi des activités de l institution par le CA Faible niveau de communication entre le CA et la Direction générale Lenteur dans le traitement des dossiers au niveau de la DG Bonne capacité de réflexion Faible capacité de management stratégique (Conception de stratégique et opérationnelle des élus modèles institutionnels) Absence de code de déontologie 4.4. Administration et management La gérance de la MEC DELTA est confiée à un directeur général depuis 2004 par le conseil d administration. Il exerce des fonctions techniques et est assisté par un Responsable administratif et financier et un responsable du portefeuille. Elle a pour mission d utiliser de manière efficiente les ressources mises à sa disposition pour atteindre les objectifs fixés par le conseil d administration. Au niveau de chaque guichet, un chef de guichet travaille à la tête d une équipe composée d un caissier, d un ou de deux gardiens et d un nettoyeur. La MEC DELTA compte six guichets opérationnels au 30 avril Malgré le niveau de motivation très élevé du directeur Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 19

30 général et de tout le personnel, la gérance de l institution présente des insuffisances que nous allons déclinées dans les différents autres points qui seront abordés. La planification stratégique : Le premier plan de développement stratégique de la MEC DELTA a été élaboré en 2003 pour quatre ans avec l appui du projet PAPEL et avec la collaboration technique de l ONG AQUADEV. Auparavant, l institution travaillait avec des plans d action annuels avec des objectifs stratégiques déclinés en plusieurs objectifs spécifiques et activités. Depuis la fin de ce premier plan stratégique, l institution travaille avec un plan dit intérimaire de deux ans suite à la détérioration de la santé financière de l institution en La planification opérationnelle : Le système de planification opérationnelle mis en place au niveau de la MEC DELTA s applique de la base (secteur/ guichet) au sommet (conseil d administration/direction générale) avec des priorités, des cibles et des activités quelquefois différents. Il se fonde sur un plan d action annuel valorisé et validé par l assemblée sectorielle au niveau de chaque secteur et par les délégués de secteur au sommet de l institution. Un plan d action trimestriel valorisé est ensuite élaboré et validé par le comité local de gestion au niveau du secteur et par le conseil d administration au sommet. Le bureau exécutif, avec la collaboration de la direction générale, élabore un planning mensuel des activités. La direction générale tient des réunions hebdomadaires (ou mensuelles) avec l ensemble du personnel technique des guichets pour évaluer la réalisation des activités et effectuer la programmation des activités de la semaine suivante. Le secrétariat du bureau du conseil d administration, bien que très motivé et dynamique, peine à assurer la mise en œuvre et le suivi correct des activités qui relève de la responsabilité des élus. Il faut en outre déplorer l absence de rapport d activité à la fin de chaque cycle de planification à l exception du rapport annuel du conseil d administration qui est présenté annuellement à l assemblée des délégués de secteur Equipement et infrastructure Le patrimoine matériel de la MEC DELTA est composé de six locaux opérationnels abritant les opérations. Le personnel de la direction générale est abrité par un local du GIE DELTAGRISOL. Au niveau des guichets, chaque local est composé d un bureau, de deux box pour la caisse, d une salle de réunions et d une toilette. Au siège comme au niveau des guichets, tous les bureaux sont équipés d ordinateurs, de fauteuils, de bureaux, de régulateur Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 20

31 de tension, d onduleurs, d armoires et de ventilateur. Chaque salle de réunion dispose d une table de réunion, de plusieurs chaises. Le siège comme les guichets est équipé d imprimantes et dispose d une ligne téléphonique. Un seul véhicule acheté neuf en bon état et localisé au siège assure les besoins de déplacement du personnel et des dirigeants. Le niveau d équipement au niveau du siège et dans chacun des guichets est correct. Cependant, on a constaté qu il n existe pas de procédures formelles de gestion et d utilisation de ce matériel encore moins de plan de maintenance ou de renouvellement. Par ailleurs, près de 80% du parc informatique est vétuste La sécurité La sécurité physique La MEC DELTA a pris en charge la sécurité physique du siège et de tous les guichets en mettant en place un dispositif de veille nocturne assuré par des gardiens recrutés dans la zone. Des coffres forts de qualité sont installés et scellés avec une séparation de la détention des clés et de la combinaison. Au niveau de chaque guichet comme au siège des extincteurs de feu sont achetés. La sécurité physique souffre néanmoins de : - L absence d un système d alarme et de caméra de surveillance ; - L inexistence d un dispositif de surveillance et de contrôle des veilleurs de nuit ; - L inexistence d un dispositif de filtrage et de veille diurne ; - L inexistence d un plan de maintenance des extincteurs ; - La non utilisation des barres de fer de l entrée principal de l agence de Ronkh et de la chambre forte ; - L amateurisme du personnel de sécurité La sécurité administrative Les mesures de sécurité administratives sont des dispositions administratives prises pour sécuriser et protéger les membres, le personnel, les actifs de l institution et les capitaux propres ou empruntés. Au niveau de la MEC DELTA, les statuts, le règlement intérieur, la politique d épargne et de crédit assurent des conditions de sécurités optimales au fonctionnement régulier des organes et au déroulement correct des opérations. Cependant la sécurité administrative souffre de : Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 21

32 - La non actualisation du manuel des procédures administratives et comptables ; - L absence de police d assurance des coffres ; - L absence de police d assurance vol et incendie ; - L absence de police d assurance du personnel de sécurité. - L absence de police d assurance des transferts de fonds du siège vers la banque ou vis versa La sécurité informatique Les mesures de sécurité informatiques prises au niveau de la MEC DELTA sont insuffisantes et se limitent à l individualisation des ordinateurs, des codes d accès à une session des ordinateurs. La sécurité informatique souffre de : - L exposition des ordinateurs aux virus et la non protection des documents officiels de travail ; - L exposition des ordinateurs à la chaleur des bureaux et à la poussière ; - L absence d un système formel de sauvegarde des données informatiques et de leur archivage hors de l institution ; - Le non respect de la totalité des procédures d arrêt ; - L inexistence d un contrat de maintenance informatique ; - La vétusté d une bonne partie du parc informatique ; - Le faible niveau de compétence informatique du personnel Produits et services Les produits et services de la MEC DELTA sont les suivants : Les produits de crédit : La MEC DELTA offre une gamme diversifiée de produits de crédit que sont : Crédit d activité de survie : pour financer des activités génératrices de revenues ponctuelles ; Crédit de campagne : pour financer les facteurs de productions d une exploitation agricole ; Crédit de Micro entreprise : pour financer les frais d installation et le fonds de roulement d une micro entreprise rurale ; Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 22

33 Crédit Express : pour financer les besoins relatifs à l exploitation d une opportunité d affaire ponctuelle de très courte durée ; Crédit d intermédiation financière : pour financer les besoins de petits groupements informels qui s exercent à l intermédiation financière ; Crédit d investissement productif : pour financer les besoins ponctuels d acquisition de petits matériels d exploitation ; Crédit d habitat rural : pour financer les besoins de construction d une habitation moyenne en zone rurale ; Crédit de consommation : pour financer les besoins pressants de nourriture ou d acquisition de petits équipements familiaux. Cette gamme très diversifiée de produits semble prendre en charge la plupart des besoins de crédit des populations ciblées l exception des besoins de crédit warrantage,mais elle souffre d une faible promotion qui ne lui garantit pas une visibilité suffisante en sus du coût du crédit resté encore élevé. Tableau 8 : Forces et faiblesses des produits de crédit Forces Faiblesses Gamme de produits de crédit Taux d intérêt élevé diversifiée Politique de crédit trop rigide Bonne formalisation des Lenteur dans le traitement des demandes dossiers de crédit Absences de politiques de motivation des Bonne connaissance du milieu meilleurs emprunteurs Absence de politique de ré-échelonnement des prêts en difficultés Détérioration de la qualité du portefeuille de crédit Irrégularité du suivi des crédits déboursés Difficulté de réalisation des garanties des crédits en contentieux, Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 23

34 Tableau 9: Tarification des produits de crédit Dénomination Montant Montant Durée Durée Différé Taux calcul Périodicité Fréquence frais de Commis Assu- Fond de Fonds Du produit max mini max mini max d intérêt annuel d intérêt perception intérêts paiement du capital dossiers sion Rance vie garantie sécurité agricole Activité de survie mois 2 mois 0 27% constant 1 fois 1 fois >=2000 1% 1% 1% 1% Habitat rural mois 12mois 0 22,8% dégressif semestrielle semestrielle 1% 3% 1% 1% Investissement mois 12 mois 0 7à 22,8% dégressif semestrielle semestrielle 1% 3 % 1% 1% productif Crédit micro-entreprise mois 6 mois 1 mois 27% dégressif mensuelle mensuelle 1% 2% 1% 1% Crédit de campagne mois 6 mois 0 10% constant 1 fois 1 fois >=2000 3% 1% 2% 1% Intermédiation financière mois 5 mois 0 22,8% constant 1 fois 1 fois 1% 1% 1% 1% Crédit express mois % Constant 1fois 1fois % 1% semaine Crédit consommation mois 1 mois 0 27% Constant 1 fois 1fois % 1% de Les produits d épargne : La gamme de produits d épargne offerte par la MEC DELTA est aussi diversifiée et donne plusieurs possibilités d épargne à des conditions satisfaisantes. En dehors des dépôts à vue qui offre des possibilités de dépôts et de retraits illimités avec seulement des frais variant entre 50 et 250 F CFA par opération, le compte de dépôt à terme offre des possibilités de rémunération du capital bloqué au taux de 4 à 6% annuel avec possibilité d un ou de plusieurs dépôts pour une durée variable de quatre mois à plusieurs années. Seules les épargnes nanties sont obligatoires lors de la mise en place d un prêt. Cette épargne n est toutefois pas rémunérée et reste bloquée pendant la durée du prêt. Tableau 10 : Fiche descriptive des produits d épargne Paramètres / Libelle du produit D A V Epargne D A T Epargne Toit Teggil ma nantie Taux d intérêt annuel (%) 0 0 6% 6% 6 % Mode de calcul des intérêts débiteurs néant Néant Sur le solde Sur le solde Sur le solde mensuel mensuel mensuel Fréquence de calcul des intérêts néant Néant mensuelle mensuelle Mensuelle Existence d un contrat Non Oui Oui Oui Oui Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 24

35 Dépôt unique Non Oui Oui Non Non Fréquence des dépôts Au besoin 1 fois 1 fois par mois/trimestre/semes Hebdomadaire période tre Retrait unique Non Oui Oui Oui Oui Pénalités de rupture anticipée néant Néant 6% du 6% du solde 6% du solde solde Montant dépôt minimum F F CFA F F CFA 1 000F CFA CFA CFA Montant du solde minimum F F CFA F F CFA F CFA CFA CFA Découvert autorisé Oui Non Non Non Non Frais de transfert interne (cpte de même Néant Néant Néant Néant Néant propriétaire) Frais de retrait 250 Néant Néant néant Néant Frais de dépôt 250 Néant Néant néant Néant Frais d ouverture de compte F F CFA F CFA CFA Frais de fermeture de compte F F F CA F CFA CFA CFA Terme minimal en mois 0 2 mois 6 mois 18 mois 6 mois Montant des frais de découvert Néant Néant Néant Néant Taux mensuel d intérêt débiteur 3% Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 25

36 L analyse de l offre d épargne de la MEC DELTA révèle les forces et les faiblesses suivantes. Tableau 11 : Forces et faiblesse de la politique d épargne Forces Faiblesses Gamme de produits d épargne Produits d épargne peu connus diversifiée efforts d adaptation de l offre aux besoins des épargnants Taux de rémunération intéressant Faible frais de tenue de compte Faible capacité de mobilisation de l épargne Instabilité de l épargne collectée Agences trop éloignée de certaines localités Insuffisance des politiques d incitation à l épargne Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 26

37 Les produits de micro assurance : Un seul produit de micro assurance existe à travers le fonds de mutualisation pour décès. Tous les bénéficiaires de prêt y contribuent à hauteur de 1% de leur montant du crédit et bénéficient de sa couverture en cas de décès durant la période du prêt à concurrence du montant restant dû. Depuis la catastrophe vécue en 2006 avec l invasion des exploitations agricoles par des oiseaux granivores, de nouveaux besoins de produits de micro assurance sont entrain d être exprimés par les riziculteurs. L analyse de l offre de produits d assurance révèle les forces et les faiblesses suivantes : Tableau 12 : Forces et faiblesses de la politique de micro assurance Forces Faiblesses Bonne acceptation du produit par les Absence de diversification des produits emprunteurs de micro assurance Bonne communication sur le produit Cas particulier des produits et services aux riziculteurs La MEC DELTA est née dans une zone où la riziculture sert de locomotive à l économie locale. La stratégie de financement rizicole utilisée par la MEC DELTA se fonde sur un certain nombre de principes : Une synergie des actions ; La complémentarité des services ; Une communication permanente durant la période de collaboration. Elle vise : La réduction des goulots d étranglement du système de production ; La réduction du taux de déperdition du crédit et de la production ; L amélioration significative du revenu du producteur et de son capital social ; La sécurisation du crédit et de son remboursement. Elle s appuie sur un schéma organisationnel et institutionnel articlé autour de trois piliers que sont : Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 27

38 MEC DELTA pour assurer la fourniture des services financiers ; GIE DELTAGRISOL pour assurer les services liés à la prestation de services agricoles mécanisés (offset, aménagement, moissonnage, battage) à l approvisionnement en intrants agricoles (semence, carburant, engrais, herbicides) et à la commercialisation de la production (achat et vente de la production) ; ASDEL pour assurer la formation des producteurs, le suivi et le conseil agricole. A travers cette stratégie, l exploitant est au centre des préoccupations des acteurs du dispositif et bénéficient de la totalité des services dont il a besoin pour conduire avec succès son exploitation agricole. Elle s appuie sur une méthodologie de crédit de campagne dont tout le processus de mise en place est réalisé en nature (semence, carburant pour les motopompes, engrais, herbicide) ou sous forme de prestation de services agricoles mécanisés (réfection des aménagements, offsétage, moissonnage battage) avec les engins dont dispose DELTAGRISOL. Durant tout le processus de conduite des opérations culturales, des visites de terrain sont effectuées par les agents de MEC DELTA pour constater de visu la réalité du terrain. Le remboursement du crédit est réalisé en nature (Riz paddy) sur la base d un prix de collecte fixé au départ et formalisé à travers la signature d un contrat de culture. Le riz remboursé est collecté et commercialisé par DELTAGRISOL qui assume la responsabilité du remboursement final du crédit, par un virement dans le compte de l exploitant jusqu à concurrence de la valeur des stocks de paddy reçus de lui. Une analyse approfondie du système dans les domaines clés qui fondent le succès d un système de crédit agricole et rural révèle que : La MEC DELTA dispose d une assez bonne politique de ciblage des riziculteurs avec la décentralisation des services dans des guichets de proximité, une évolution positive et continue de la proportion de riziculteurs dans le nombre de bénéficiaire annuel de prêt (elle passe de 16,72% en 2005 à 39,06% en 2008) et un encours de prêt moyen qui assure toujours la couverture des besoins de crédit d une exploitation rizicole de taille acceptable (deux hectares) même s il évolue en dents de scie. La nature des garanties demandées et leur procédure de formalisation sont en adéquation avec les capacités des bénéficiaires. Cependant le versement préalable d un apport personnel de 10% et des frais accessoires Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 28

39 élevé (7% en tout) sont de nature à éliminer certains riziculteurs qui rentrent pourtant dans la cible de l institution. La gamme de produits et de services proposés aux riziculteurs est diversifiée et prend en charge leurs besoins majeurs relatifs à l accès au crédit de production et de petits équipement, l accès au marché d approvisionnement et surtout aux prestations de services agricoles mécanisés même si le monopole de DELTAGRISOL n est pas du goût de certains riziculteurs. Le mode de remboursement (riz paddy) est en bonne adéquation avec la préférence des riziculteurs et le suivi opérationnel de terrain donne des orientations techniques importantes. Cependant, il n y a pas encore une bonne entente sur le prix au producteur. L étude a aussi montré que les spécifications techniques du produit «crédit de campagne» ne sont pas en adéquation avec les besoins des riziculteurs au niveau du plafond de crédit autorisé, du taux d intérêt annuel, du montant de l apport personnel à mobiliser et des frais accessoires. En outre, l interdiction de cumul de crédit, même si elle relève d une volonté d assainissement du portefeuille, mérite d être reconsidérée au regard des problèmes qu elle peut poser à un riziculteur soucieux de s équiper tout en maintenant ses activités de production. Enfin le système souffre de l absence de produits d assurance agricoles et de services de commercialisation de la production. La gestion des risques liés à la stratégie d intervention et à la méthodologie de crédit n est pas encore totalement rassurante. En effet, de gros efforts sont déployés pour fixer un calendrier cultural et veiller à son application. Ainsi, les intrants sont libérés par tranche nécessaire au respect de ce calendrier. De plus, le crédit est remboursé en riz paddy bord champ avec prises en charge par DELTAGRISOL des frais d emballage et de transport. Cependant, force est de constater que l institution est exposée à de gros risques liés aux calamités naturelles et aux pluies précoces pendant les phases de production et de récolte. Ce risque est plus élevé lors des campagnes de contre saison chaude et au cours du stockage de quantités importantes de paddy en plein air faute d infrastructure d accueil suffisante au niveau de DELTAGRISOL. En outre le marché de commercialisation du riz collecté est mal maîtrisé et constitue une des causes de perte potentielle pour le GIE DELTAGRISOL. Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 29

40 La diversification des zones agro-écologiques est timide, la concentration du portefeuille dans un seul segment de la filière est excessive et aucune politique formelle de management des risques internes et externes n est mise en place. Enfin le management stratégique et opérationnel de DELTAGRISOL, pilier très important du système, ne parait pas donner une satisfaction suffisante Les performances réalisées avec ce système dictent la prudence. En effet même si le financement de la riziculture est le poumon de l activité financière de l institution, il est de toute évidence qu il constitue la source de beaucoup de problèmes. La détérioration de la qualité du portefeuille de riziculture (avec un PAR de 3,78% en 2005 et 51,47% en 2007) a entraînée la détérioration de la santé financière de l institution et au bout de sept ans d existence, aucune tendance rassurante ne peut être réellement constatée. Les performances ont évolué en dents de scie Tableau 13 : Quelques indicateurs du système de financement rizicole Indicateurs / Années Riziculture en % du crédit octroyé 47,40% 49,22% 46,55% 44,80% 61,37% Riziculteurs en % du nombre de bénéficiaire 16,72% 20,87% 21,17% 39,06% 40,96% Riziculture en % de l'encours de crédit 56,44% 44,22% 24,48% 34,86% 33,81% Riziculteurs en % des emprunteurs actifs 51,31% 40,03% 29,95% 38,73% 41,48% encours de prêt rizicole moyen en F CFA Portefeuille à risque (30) riziculture 3,78% 16,37% 51,47% 0% 6,95% Montant moyen de prêt riziculture FCFA Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 30

41 Les forces et faiblesses du système peuvent être résumées comme suit Tableau 14 : Forces et faiblesses du produit de crédit destiné aux riziculteurs Forces Faiblesses disponibilité des intrants effort d'adaptation de l'offre au besoin Prise en charge des frais de sacherie prise en charge des frais de transport paddy disponibilité du matériel de prestation Très bonne qualité des intrants Livraison à temps des intrants Bon système de suivi Recouvrement bord champ Prix de collecte faible Faible montant des prêts retard dans le traitement des dossiers frais accessoire élevé rigidité du système Insuffisance du matériel de prestation insuffisance des dépôts de carburants Non prise en charge des frais de récolte insuffisance de magasins de stockage retard dans le paiement des surplus de remboursement Les échéances du calendrier cultural sont insuffisamment partagées Système d'identification du riz remboursé défaillant Absence de politique de sortie de crise pour les emprunteurs en difficulté Absence de système formel de commercialisation du riz paddy non destiné au remboursement. Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 31

42 Tableau 15 : Opportunités et menaces dans le financement de la riziculture Opportunités La nouvelle volonté politique de l Etat pour l agriculture à travers la grande offensive agricole pour la nourriture et l abondance «GOANA» L arrivée de nouveaux investisseurs dans le secteur de la microfinance nationale Nouvelle volonté politique de l état avec la lettre de politique sectorielle Croissance de la demande de services agricoles dans de nouvelles localités de la région de Saint Louis Mise en place prochaine d une mutuelle d assurance agricole et possibilité de collaboration avec la compagnie nationale agricole du Sénégal Opportunités d investissement dans différents segments des secteurs de l agriculture, de l élevage et de la pêche. Menaces Concurrence illégale des bana-bana et des fournisseurs et prestataires de services agricoles Changements attendus dans la nouvelle réglementation Concurrence des grands réseaux : CMS, PAMECAS et ACEP Incertitudes dans la filière rizicole Les risques liés aux calamités agricoles et aux changements climatiques 4.8. La gestion des performances sociales La MEC DELTA ne dispose pas d un cadre formel de gestion et d évaluation de la performance sociale. La performance sociale de l institution est néanmoins appréciée à travers l analyse de certaines informations contenues dans les rapports de l institution et de ses partenaires stratégiques comme DELTAGRISOL et ASDEL. Ainsi, les constats suivants ont été faits : Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 32

43 - La question du genre est bien perçue au niveau de la MEC DELTA. Une disposition statutaire précise qu au niveau de tous les organes, au moins, le tiers des membres est composé de femmes. Cela s est poursuivi par la nomination d une femme à la tête de DELTAGRISOL qui constitue un pilier important dans le système de financement de l institution. - Le sociétariat a plus que triplé entre 2002 et 2008 (774 en 2002 et 2972 en 2008), mais la proportion des femmes est entrain de baisser passant de 33,97% en 2002 à 26,85% en Le nombre d emprunteurs touchés annuellement a aussi augmenté de 173% durant la même période (589 en 2002 et 1024 en 2008). La proportion de femmes touchées a aussi crû passant de 38,03% à 51,26%. - Selon le rapport du conseil d administration (rapport 2006) les 757 microentrepreneurs appuyés font travailler autres personnes. - Le nombre d employés de l institution a presque quadruplé (5 en 2002 à 19 en 2008) et la proportion des femmes est passée dans la même période de 0 à 31,57%. - 50% des employés et leur famille bénéficient des prestations des institutions sociales - DELTAGRISOL créée en 2003 sans employé, compte 27 employés permanents en 2008, tous des hommes. - Entre 2002 et 2008, le couple MEC DELTA- DELTAGRISOL a appuyé la construction de sept Daras (écoles coraniques) dans 6 villages et d une maternité, l équipement de trois autres Daras, l approvisionnement en médicaments de cinq postes de santé situés dans cinq autres villages - La MEC DELTA touche neuf collectivités locales. - ASDEL qui est devenue opérationnelle en 2008 a formé 100 micro-entrepreneurs sur l outil GERME tous des femmes Marché, clientèle et concurrence L environnement économique local présente des opportunités d affaire assez intéressantes dans les domaines de production, de transformation et de commercialisation de produits agricoles, pastoraux et halieutiques. Le niveau de risque relativement élevé dans ces différents domaines constitue cependant un facteur limitant. Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 33

44 L environnement social est stable et homogène. Le potentiel humain est important et disponible. La zone est réputée très conservatrice mais dispose d une bonne culture associative. Il faut cependant noter qu elle souffre d une baisse progressive de la solidarité. L accès est rendu difficile par le mauvais état des pistes de production et des principales voies d accès. Le marché financier local est caractérisé par une «déréglementation financière» autoproclamée, situation dans laquelle n importe quel acteurs peut s improviser intermédiaires financiers suivant les règles qui lui conviennent sans pour autant être inquiéter Le marché compte des intervenants formels comme les banques (CNCAS,BRS, Attijari-CBAO), des mutuelles d épargne et de crédit (MEC DELTA, CMS, PAMECAS, ACEP, UNACOIS DEF, MEC COPED, MEC TAKK GAGNE, MEC TAKK DIOUK) et de nombreux autres intermédiaires financiers informels composés de commerçants, de fournisseurs d intrants agricoles, de bana bana, de prestataires de services agricoles. L offre de services financiers est concentré dans le crédit rizicole où une forte concurrence existe déjà, les secteurs de l élevage et de la pêche bien que très important sont très mal couverts par l offre. Les services d épargne, d assurance et de transfert sont peu développés Gestion des ressources humaines La gestion des ressources humaines peut se prévaloir de l existence d une politique de motivation du personnel qui tarde à être opérationnelle mais souffre de l inexistence d un cadre globale et formel de management des ressources humaines. Ce qui ôte toute possibilité de gestion prévisionnelle des compétences et des ressources. Tout le personnel est déclaré et bénéficie des prestations des institutions sociales à l exception des agents de sécurité au nombre de cinq. Le processus de recrutement est transparent et le niveau d étude est moyen (deux tiers du personnel technique n a pas le bac). Le personnel est fidèle à l institution et dispose d une bonne marge de progression avec une moyenne d âge de 38 ans. Les forces et les faiblesses dans le domaine de la gestion des ressources humaines peuvent être résumées comme suit. Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 34

45 Tableau 16 : Forces et faiblesses de la politique de gestion des ressources humaines Forces Organigramme détaillé Processus de recrutement transparent Fidélité du personnel Bonne répartition des tâches par postes Existence d une politique de motivation du personnel Existence d un plan de formation du personnel Dossiers administratifs du personnel bien tenus Planification des congés Faiblesses Inexistence de politique de gestion des ressources humaines Inexistence de rapport sur le bilan social Absence de système formel d évaluation du personnel Retard dans la mise en œuvre de la politique de motivation du personnel Absence de politique de fidélisation du personnel Système d information et de gestion La MEC DELTA s est progressivement dotée d un système d information et de gestion correct capable de fournir les informations attendues par les différents acteurs (agents, direction générale, administrateurs, autorité, partenaires). D un système manuel, la MEC DELTA est passée à un système semi informatique avec l utilisation de tableur Excel pour se retrouver, au niveau de toutes les agences, avec un système entièrement informatisé utilisant le logiciel ADbanking. Ce logiciel dispose de bonne fonctionnalité et bénéficie de support technique de proximité situé à Dakar à six heures de route du siège de MEC DELTA. La qualité des rapports aussi bien dans la présentation que dans le contenu est satisfaisante. Il faut toutefois souligner que la MEC DELTA ne profite pas encore totalement de toutes les facilités et possibilités offertes par ce logiciel pour des raisons liées au prolongement de la phase test sur un an d une part et d autre part au retard accusé dans l installation de la dernière version du logiciel qui offre des possibilité de Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 35

46 consolidation des comptabilités tenues au niveau des guichets et du siège qui continuent de travailler sur un tableur Excel. Au niveau de tous les guichets de la MEC DELTA, un rapport mensuel est produit par le chef de guichet rendant compte sur la gestion administrative, la gestion comptable et financière et sur le fonctionnement des organes locaux. La direction générale peine à assurer une consolidation mensuelle des rapports des chefs de guichets du fait de lenteurs observés dans la production des rapports sur la gestion du portefeuille et sur la gestion administrative et comptable. Cette situation explique en grande partie le déficit de communication entre la direction générale et le conseil d administration. Les forces et faiblesses du système d information et de gestion sont les suivantes : Tableau 17 : Forces et faiblesses du système d information de gestion Forces Faiblesses Prises en charges des besoins Exploitation insuffisante des d information des différents acteurs Système d information informatisé Disponibilité de l information en temps réel possibilités de ADbanking Inexistence de comptabilité consolidée informatisée La version utilisée de ADbanking ne gère pas les dotations aux amortissements, les provisions, la paie Impossibilité d interconnection entre guichets et guichets-siège Inexistence de rapports mensuels consolidés sur la gestion de l institution Système de contrôle interne Le système de contrôle interne de la MEC DELTA n est pas globalement satisfaisant. Il souffre d un faible niveau de formalisation des procédures de contrôle interne, de l inefficacité du dispositif de contrôle et de l insuffisance de communication entre les acteurs concernés. La Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 36

47 fonction d auditeur interne n existe pas dans la réalité même si le poste est prévu dans l organigramme de l institution. Celle-ci ne s est pas encore dotée d un manuel de procédure de contrôle même s il faut souligner que des outils de contrôle interne existent. Le conseil d administration ne dispose pas d outils de contrôle des activités du comité de crédit et de la direction. Le conseil de surveillance aussi communique mal avec le conseil d administration et avec la direction générale. La direction a néanmoins mis en place un système de supervision des guichets. Les tâches sont réparties entre le responsable administratif et financier et le responsable du portefeuille respectivement pour les aspects liés à l administration, à la comptabilité et pour les aspects liés à la gestion du portefeuille de crédit. Ce système de supervision n a pas encore donné totale satisfaction mais il constitue le maillon le plus important du système de contrôle interne de la MEC DELTA. Il est exécuté à côté du contrôle hiérarchique et fonctionnel qui s effectue entre les différents postes de responsabilité de l institution. Il peut être noté à l actif du système de contrôle, une tradition d audit externe des états financiers depuis L analyse du système de contrôle interne révèle les forces et les faiblesses suivantes. Tableau 18 : Forces et faiblesses du système de contrôle interne Forces Faiblesses Mise en place d un dispositif de Inexistence de manuel des procédures supervision des agences de contrôle Existence d outils de contrôle Inexistence du poste d auditeur interne Pratique courante de contrôle Faible niveau de communication entre hiérarchique le conseil de surveillance et le conseil Pratique courante de contrôle d administration et la direction générale fonctionnelle Irrégularité des supervisions Audit externe des états financiers annuels Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 37

48 4.13. La gestion des risques Au niveau de la MEC DELTA, la politique de gestion des risques est très diffuse. Seules quelques dispositions administratives (statuts, règlements intérieurs ou politiques de crédit) servent de références en la manière en dehors des pratiques acceptées et non encore formalisées. La MEC DELTA ne dispose ni d une cartographie détaillée des types de risques ni de manuels de gestion des risques encore moins de risque manager. La MEC DELTA est exposée à de nombreux risques parmi lesquels nous citerons. Le risque de personne clé en la personne du directeur général ; Le risque de fraude avec la non systématisation du système de contrôle interne ; Le risque de défaut avec l absence d outil de prévision de trésorerie ; Le risque informatique avec la non protection des ordinateurs et la non systématisation de la sauvegarde des données ; Le risque de perte de patrimoine avec la détérioration de la qualité du portefeuille de crédit et sa concentration excessive dans le secteur de l agriculture ; Le risque de vol avec l amateurisme du personnel de sécurité et l absence de police d assurance pour les coffres et les transferts; Le risque juridique résultant de sa difficulté à respecter ses engagements financiers et les exigences de la nouvelle réglementation des SFD (ratio de capitalisation, ratio des risques auxquels l institution est exposée, ratio de limitation des engagements sur une signature) Analyse des opportunités et des menaces Les opportunités qui s offrent à la MEC DELTA et les menaces qui pèsent sur elle peuvent être résumées dans le tableau suivant. Tableau 19 : Opportunités et menaces en générales Opportunités Menaces La nouvelle volonté politique de l Etat Concurrence illégale des bana-bana et pour le secteur agricole des fournisseurs et prestataires de L arrivée de nouveaux investisseurs services agricoles, dans le secteur de la microfinance Changements attendus dans la nouvelle nationale réglementation Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 38

49 Confiance des partenaires financiers actuels Croissance de la demande de services agricoles dans de nouvelles localités de la région de Saint Louis (Mbane, Thilène, Dagana) Opportunités d investissement dans différents segments des secteurs de l agriculture, de l élevage et de la pêche Possibilité de diversification du portefeuille à travers les nouveaux guichets ouverts dans d autres zones agro écologiques, Concurrence des grands réseaux : CMS, PAMECAS et ACEP Incertitudes dans la filière rizicole Précarité de la santé financière de l institution, Les risques liés aux calamités agricoles 5. EVALUATION DES PERFORMANCES FINANCIERES L appréciation de la gestion financière de la MEC DELTA se fera à travers l analyse de l évolution de quelques indicateurs clés dans les domaines suivants: La qualité du portefeuille, la rentabilité et la pérennité, l efficience et la productivité, la gestion du bilan, la portée La qualité du portefeuille Evolution du portefeuille De 2002 à 2006, l encours de crédit a crû de manière régulière de plus de 40%. Da la même manière l encours moyen de crédit ainsi que le montant moyen de crédit octroyé a suivi un rythme de croissance intéressant. A partir de 2007 la crise des impayés a inversé la tendance de la croissance de tous les indicateurs qui caractérisent le portefeuille. Les efforts de redressement entrepris entre 2008 et 2009 semblent inverser la tendance à l exception de l encours de crédit qui a subi les difficultés de financement du portefeuille suite à la détérioration de la qualité de celuici. Les dirigeants semblent maintenant opter pour une baisse tendancielle de l encours moyen de crédit. Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 39

50 Tableau 20 : Evolution de quelques indicateurs sur le portefeuille Indicateurs Croissance de l encours de crédit 383,83% 85,44% 40,01% 41,94% -32,54% 24,89% -3,36% Croissance de la production de crédit 226,55% 62,98% 22,84% -18,70% -60,06% 187,95% 12,83% Croissance des emprunteurs actifs 162,03% -14,81% 15,69% 2,45% -5,74% 25,38% 10,93% Encours moyen en milliers de F CFA Montant moyen de crédit octroyé en M FCFA Qualité du portefeuille L examen des indicateurs clés de la qualité du portefeuille démontre qu entre 2002 et 2005, la MEC DELTA a eu une très bonne qualité de portefeuille. Cependant, il faut noter que la concentration de plus de 50% du portefeuille dans l agriculture, avec une pointe de 76% en 2003, contenait les germes d un risque potentiel. Entre 2006 et 2007, la qualité du portefeuille s est nettement détériorée avec un portefeuille à risque (30 jours) allant jusqu à 32% en 2007 suite à la crise de la filière rizicole avec l invasion des exploitations par des oiseaux granivores. A partir de 2008 une nouvelle tendance a semblé se dessiner avec la baisse du PAR30 à 6,95% en 2008 et 1,68% en 2009, cependant, il faut noter qu elle peut être imputable au fort taux d abandon de crédit (17,68% en 2008 et 6% en 2009) et à la croissance du portefeuille de crédit en cours. Cependant, ces éléments ne peuvent, en rien, masquer les gros efforts consentis par les dirigeants pour redresser la situation. En atteste les montants recouvrés sur crédits passés en perte. Le taux de couverture des risques reste très faible comme chez la plupart des SFD de la zone UEMOA du fait des normes de provisions trop optimistes prodiguées par les autorités monétaires de la zone. Tableau 21: Evolution des indicateurs de qualité du portefeuille Evolution des indicateurs PAR > 30j 0% 0% 2,2% 17,6% 32,00% 6,95% 1,68% Taux d abandon de crédit 0% 0% 0% 1,5% 6,91% 17,68% 6% Taux de couverture du risque 0% 0% 14,9% 59,8% 49,2% 55,81% 54% Charge de provision/ encours 0% 0% 0,33% 11,82% 3,87% 0,34% brut 13,91% Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 40

51 Concentration du portefeuille par secteur d activité Agriculture 76% 57% 56% 65% 30,76% 38,45% 38,64% Artisanat et production 4% 3% 4% 5% 15,43% 6,55% 45,36% Commerce 20% 39% 40% 30% 8,70% 35% 13,51% Autres 0 0 0% 0% 45,11% 20% 2,49% 5.2. Evolution de la rentabilité Entre 2002 et 2005, tous les indicateurs de rentabilité ont été corrects, mais ils ont commencé à se détériorer très dangereusement à partir de 2006 avec une situation particulière en Durant cette année, le taux d autosuffisance opérationnelle, le plus bas, a été enregistré entraînant des fonds propres négatifs et mettant ainsi en péril la santé financière de l institution et sa pérennité. A partir de 2008, une tendance positive est entrain de prendre forme mais ne garantit pas pour autant le redressement total de la situation financière de l institution. Tableau 22 : Evolution des indicateurs de rentabilité et de pérennité Evolution des indicateurs Autosuffisance opérationnelle 116,82 % 123,40% 155,94% 52,75% 34,01% 83,10% 109% Rendement des fonds propres 26,3% 36,7% 52,5% -167,4% N/A (ROE) N/A N/A Rendement de l actif (ROA) 2,6% 2,4% 5,0% -10,5% -20,20% -5,54% 3,19% 5.3. Gestion de l actif L analyse des indicateurs montre que le rendement du portefeuille n a cessé de dégringoler entre 2002 et Cette situation s expliquerait d une part par la prédominance progressive des ressources à taux bonifié sur le portefeuille. Ces ressources qui proviennent du FPE et du PMIA pour l essentiel sont soumises à un taux de sortie que la MEC DELTA ne peut pas dépasser (10% pour les ressources FPE et 6,8% pour les ressources PMIA). D autre part, cette situation serait liée à la vitesse de rotation faible du portefeuille entre 2006 et 2008 du fait de l accumulation progressive des crédits en retard. L année 2009 semble annoncer une bonne Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 41

52 productivité du portefeuille avec un rendement de 18,69%. La gestion de l actif productif relève du pilotage à vue entre 2002 et 2005 et s inscrit à partir de 2006 dans une dynamique plus cohérente. La dépendance financière de l institution vis-à-vis des ressources extérieures s est accentuée entre 2002 et 2005 et s est même aggravée entre 2006 et 2008 pendant que la gestion de la liquidité ne semble obéir à aucune planification, exposant ainsi l institution à un risque de défaut surtout entre 2008 et 2009 où le taux de réserve de liquidité était dangereusement faible (19,91% en 2008 et 13,28% en 2009). A cette faiblesse, il faut ajouter l inexistence d un outil de planification du flux de trésorerie, ce qui expose très souvent l institution à des tensions de trésorerie fréquentes. Tableau 23 : Evolution des indicateurs de gestion du bilan Evolution des indicateurs Rendement du Portefeuille 15,8 % 12,3% 15,91% 12,42% 10,58% 18,69% brut 8,70% Actif productif 71% 59% 83% 79% 88% 81,35% 76,15% Coût des emprunts 3,2% 3,2% 3,1% 4,6% 6,7% 6% 8,01% Dettes/Fonds propres 9,28 15,64 6,7 82,0-6,1-5,65-5,12 Taux de réserve de liquidité ND 62,96% 96,41% 320,62% 77,32% 19,91% 13,28% 5.4. Efficacité opérationnelle De 2002 à 2005 on note une tendance positive dans la maîtrise des charges d exploitation de l institution même s il faut souligner que le coût par emprunteur a crû de 1,8 fois et que le montant moyen des prêts décaissés a quadruplé. Entre 2006 et 2009, on note une augmentation continue des charges d exploitation qui s explique d une part par le coût des efforts de recouvrement grandissant et d autre part par la mise en service de deux nouvelles agences en 2007 et la révision à la hausse des salaires du personnel. Le coût par emprunteur n a cessé de grimper dans la même période à l exception de l année 2009 où il a baissé de 11,37%. Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 42

53 Entre 2002 et 2005, la productivité des agents de crédits a progressivement crû avant de chuter entre 2006 et 2007 du fait de la mise en service de deux nouveaux guichets. Depuis 2008, on note une évolution positive de leur productivité. Tableau 24 : Evolution des indicateurs d efficacité et de productivité Evolution des indicateurs Ratio des Charges d exploitation 12,6% 10,5% 8,2% 9,9% 9,91% 12,30% 13,22% Emprunteurs Actifs Coût/Emprunteur (FCFA) Emprunteurs /Agent crédit Encours moyen de prêt en FCFA Montant moyen des prêts décaissés en F CFA Le financement de l institution La MEC DELTA finance ses activités et ses investissements sur des ressources provenant de l épargne de ses membres, de ses fonds propres, des emprunts au niveau de ses partenaires financiers, et des ressources affectées que ses partenaires mettent à sa disposition sous certaines conditions. L analyse de l évolution de ces sources de financement laisse voir que la MEC DELTA reste très dépendante des concours financiers de ses partenaires d où elle tire près de 3/4 de ses ressources avec des tendances plus ou moins marquées entre 2008 et Même si cette situation témoigne d une certaine confiance de ses partenaires financiers marquée par une hausse progressive des concours entre 2003 et 2009, il faut souligner que de plus en plus l institution peine à trouver des financements importants pour soutenir le rythme de croissance envisagé pour l ouverture et la mise en service des nouveaux guichets. A côté des emprunts, les dépôts des membres constituent la deuxième source de financement avec près de 30% des ressources et n ont cessé croître d année en année même s il faut souligner qu ils restent encore très faibles. Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 43

54 Ayant constitué 13,06% des ressources en 2005, les fonds propres de l institution se sont volatilisés suite aux déficits successifs entre 2006 et Ils constituent la plus grande faiblesse et la plus sérieuse menace au regard de la réglementation. Sans doute l institution a fortement besoin d être soutenu avec des fonds de dotation et des prêts subordonnés conséquents non seulement pour la mettre à l abri des menaces de la réglementation qui exige un taux de capitalisation de 10% au minimum mais aussi pour l aider à soigner son coefficient de solvabilité pour avoir plus de chance de lever des fonds dans le marché financier. Tableau 25 : Structure du passif de l institution de 2003 à 2009 Rubriques Encours des dépôts 18,66% 24,74% 29,12% 24,90% 31,40% 30,25% 29,34% Encours des emprunts 70,14% 55,21% 53,77% 66,52% 75,03% 80,60% 72,19% Ressources affectées 1,98% 1,71% 1,49% 4,71% 9,25% 6,21% 6,65% Fonds propres 7,67% 6,01% 13,06% 1,21% -19,56% -21,06% -15,38% Tableau 26 : Croissance des sources de financement Source Encours des dépôts 53,93% 195,22% 16,19% 13,70% -1,34% 13,59% 0,15% Encours des emprunts 510,03% 75,20% -3,84% 64,50% -11,75% 26,66% -7,54% Ressources affectées N/A 91,32% -14,03% 321,68% 53,67% -20,80% 10,53% Fonds propres 55,12% 74,43% 114,55% -87,64% -1360,26% 26,96% -24,61% 5.6. Indicateurs de portée et d impact Entre 2002 et 2005 la MEC DELTA s est inscrite dans une dynamique de croissance à tout point de vue avant de marquer le pas entre 2006 et Les difficultés rencontrées pendant ces deux années ont poussé les dirigeants à être plus prudents et à réviser les méthodes d intervention consacrant moins de temps aux activités de terrain relative à la promotion de l institution. Cependant, 2008 et 2009 semblent indiquer que l institution a fait de gros efforts Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 44

55 et est entrain d emprunter le chemin de la croissance et de l expansion de ses activités (production de crédit, emprunteur actif et épargnant actif) suite à l extension des activités de l institution dans de nouvelles localités (Dagana, Gaé) Tableau 27 : Evolution des indicateurs de portée Evolution des indicateurs 2007 Nombre d emprunteurs actifs Nombre de prêts décaissés Production de crédit en F CFA Epargnants Actifs ND Forces et faiblesses financières De manière générale on peut noter au niveau de l institution financières suivantes : Tableau 28 : Forces et faiblesses financières les forces et les faiblesses Forces Relative confiance des partenaires financiers actuels Croissance régulière de l épargne Faiblesse Précarité de la santé financière de l institution (détérioration des indicateurs de performances) Dépendance aux ressources extérieures Absence de fonds propres Volatilité de l épargne, Prédominance des ressources très court terme, Absence d un dispositif de contrôle budgétaire, Insuffisance des ressources financières au regard des ambitions de l institution, Absence de planification de trésorerie Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 45

56 5.8. Opportunités et menaces financières L analyse des opportunités et des menaces financières au niveau de la MEC DELTA permet de dresser le tableau suivant : Tableau 29 : Opportunités et menaces financières Opportunités Menaces L arrivée de nouveaux investisseurs dans le secteur de la microfinance nationale Possibilité de mobiliser les dépôts de la future mutuelle d assurance agricole Mise en administration provisoire ou Retrait de l agrément pour non respect des ratios prudentiels (au regard de la nouvelle réglementation), Contentieux avec les créanciers pour non respect des engagements financiers Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 46

57 6. PLANIFICATION STRATEGIQUE Stratégies opérationnelles La stratégie opérationnelle est construite à la suite de la définition des objectifs stratégiques de la MEC DELTA au regard de ses ambitions sur les cinq prochaines. Elle s appuie sur les forces de l institution (caractère endogène de l initiative, motivation des dirigeants, fidélité du personnel, ancrage social de l institution) pour réduire ses faiblesses (précarité de sa santé financière surtout) en vue d échapper à ses menaces( la nouvelle réglementation, les risques liés à l agriculture) pour mieux exploiter les opportunités offertes par son environnement(potentialité humaine, agricole et pastorale de la zone d intervention). Les objectifs stratégiques définies ont été déclinés en plusieurs objectifs spécifiques et pour chaque objectif spécifique des activités sont identifiées dont la mise en œuvre permettraient de l atteindre. Ce travail a abouti à l élaboration du cadre logique d intervention Cadre d intervention quinquennal Tableau 30 : Cadre d intervention quinquennal Objectifs stratégiques OST1 Renforcer l assise sociale de l institution Objectifs spécifiques OSP1 : Renforcer l assise sociale et l appropriation de l institution par ses membres Activités prévues A1 : Organiser des séances de sensibilisation thématique de proximité pour les membres (sur l institution, ses produits et services) A2 : informer les membres par des canaux divers de communication (crieur public, radio communautaire, émissions radiodiffusés A3 : édicter et diffuser avec des supports variés des règles de conduite du membre (prospectus, livret, affiche, fiche d instruction, etc.) A4 : Développer des cadres de partenariat avec les autorités locales et territoriales Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 47

58 A5 : Développer des cadres de partenariat avec les organisations locales de développement (GPF, Union hydraulique, AEP, Unions locales, ASC, postes de santé etc) A6 : Former les bénéficiaires de crédit A7 : Participer à la mise en place d une mutuelle d assurance agricole pour les membres OSP2 : Evaluer et améliorer les B1 : caractériser la population cible de l institution par une étude performances sociales de B2 : Adaptation des politiques aux caractéristiques de la cible l institution B3 : Développer des outils de mesure de la performance sociale B4 : Former le personnel et les élus sur la méthodologie de gestion de la performance sociale B5 : tester la méthodologie et les outils B6 : Diffuser la méthodologie dans le réseau Mec delta B7 : intégrer la méthodologie dans le SIG B8 : Partager la méthodologie de gestion de la performance sociale avec DELTAGRISOL et ASDEL B9 : Réaliser un rating social OST2 OSP1 : Renforcer la C1 : Elaborer un manuel des procédures de contrôle transparence financière et la C2 : Formation des utilisateurs et des acteurs concernés Améliorer la crédibilité de l institution C3 : Diffusion du document crédibilité de C4 : recruter un auditeur interne l institution C5 : planifier et réaliser des supervisions et des missions d inspection Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 48

59 OSP2 : Améliorer le niveau de sécurité de l institution et de ses opérations périodiques C6 : Auditer annuellement les comptes de l institution C7 : réaliser des ratings tous les trois ans C8 : Installer la version 3 de ADbanking, informatiser la comptabilité du siège C9 : Recycler le personnel sur l utilisation de ADbanking C10 : faire des mises à jour période du logiciel C11 : Former le personnel et les élus sur la nouvelle réglementation C12 : Conformer les textes aux exigences de la nouvelle réglementation C13 : Mettre à jour le SIG au regard des dispositions de la nouvelle réglementation C14 : Envoyer le rapport trimestriel à tous les partenaires financiers et techniques de l institution. D1 : Equiper les agences d un système d alarme D2 : Equiper les agences de caméra de surveillance D3 : instituer un système de filtrage, de veille diurne, d accueil et d orientation D4 : Elaborer une politique de sécurité physique de l institution D5 : Former le personnel sur les règles de sécurité D6 : Diffuser les règles de sécurité à respecter au sein de l institution D7 : Souscription de police d assurance des personnes, du patrimoine et des transferts D8 : protéger les ordinateurs contre les virus, la chaleur, la poussière, et les accès non autorisés Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 49

60 OST3 Développer un réseau performant de distribution de services financiers et non financiers OSP1 : Rendre les organes de base et ceux du sommet plus performants OSP2 Renforcer l assise institutionnelle de l organisation D9 : Mise en place d un système de sauvegardes des données électroniques D10 : Former le personnel en informatique D11 : Signature de contrat de maintenance informatique D12 : Elaborer une cartographie des risques D13 : Elaborer une politique de management des risques D14 : Former le personnel et les élus sur le management des risques E1 : Elaboration d un code de déontologie E2 : Equiper les organes en matériel et fourniture de bureau E3 : Aménager des salles pour abriter les bureaux des élus E4 : Instituer des réunions périodes entre le CCL et les CDA à la base et le RP et le CC au sommet. E5 : Former les membres des organes de base E6 : planifier les activités des organes E7 : réaliser un suivi régulier du fonctionnement des organes E8 : Tenir des réunions d évaluation périodiques E9 : Concevoir des outils de suivi des décisions et des activités E10 : Organiser régulièrement des réunions des organes de base et du sommet F1 : Réactualiser le manuel des procédures administratives, comptables et financières F2 : Construire et équiper un siège administratif F3 : Equiper les agences en motos F4 : Doter toutes les agences de connexion internet Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 50

61 OSP3 : Renforcer les capacités et les compétences du personnel OSP4 : Améliorer la qualité des services OSP5 : Diversifier l offre de produits et de services financiers OSP6 : Améliorer la productivité et la motivation du personnel OSP7 : Améliorer les performances financières de l institution F5 : Doter le siège et toutes les agences d accumulateurs d électricité F6 : mise en place d un système d archivage. F7 : production de rapports trimestriels pour le CA et les partenaires G1 : Elaborer le référentiel des compétences par niveau de responsabilité G2 : Diagnostic des compétences actuelles G3 : Elaborer un plan de formation du personnel (Gestion du temps, culture d entreprise, informatique, technique de communication etc. H1 : mise en place d une méthodologie de management de la qualité des services. H2 : Définir une politique de rééchelonnement des prêts en difficultés H3 : Créer un fonds de garantie et un fonds de sécurité agricole. H 4 : interconnecter les guichets de la MEC DELTA. I1 : développer un cadre de partenariat avec une mutuelle d assurance agricole I2 : Développer de nouveaux services (transfert, carte à puce, achat de chèque, domiciliation de salaire, crédit warrantage etc ) J1 : Elaborer une politique de gestion des ressources humaines J2 : intégrer la GRH dans le SIG J3 : Développer un système d évaluation du personnel J4 : améliorer et mettre en œuvre la politique de motivation du personnel K1 : Former le personnel et les élus sur la gestion du portefeuille de crédit K2 : Mener une étude sur les causes de retard de remboursement K3 : Améliorer les outils d évaluation et d approbation du crédit Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 51

62 OSP8 : Elaborer un cadre de suivi et d évaluation du système de financement agricole et rural K4 : Recruter des agents de crédit K5 : Eduquer, sensibiliser et former les membres sur l ouverture et la gestion de compte communautaire de garantie par tous les groupes de solidarité et de caution K6 : impliquer les membres et les élus dans le recouvrement du crédit K7 : diversifier les risques par la segmentation du portefeuille K8 : Réduire la proportion du portefeuille alloué à l agriculture à 30% K9 : identifier de nouvelles niches de marché (salarié, commerçants, bana-bana, GEC) K10 : recherche de ressources additionnelles K11 : recapitaliser l institution (augmentation de la valeur nominale de la part social à 6000 F) K 12 : Négocier des fonds de dotation, des dettes subordonnées K13 : mettre en place un mécanisme de gestion et de contrôle budgétaire K14 : mettre en place un outil de planification de trésorerie K15 : élaborer une politique financière rigoureuse K16 : Former le personnel et les élus sur la politique financière K17 : Veiller à l application rigoureuse de la politique financière L1 : Organisation atelier de stratégie de ciblage L2 : organisation d un colloque sur les critères de performance d un système de financement agricole. L3 : visite d expérience confirmée en financement agricole et rurale Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 52

63 OST4 Améliorer la visibilité et la qualité de la communication OSP 1 : Améliorer la visibilité de l institution et de ses produits et services L4 : Elaborer une politique de financement agricole et rurale M1 : Définir les règles, modalité d organisation et procédures de sélection et de récompense du meilleur emprunteur M2 : organiser chaque année le prix du meilleur emprunteur M3 : Concevoir et diffuser des dépliants, M4 : Réaliser des spots publicitaires et des émissions radio M5 : Installer des enseignes lumineux au siège et dans toutes les agences M6 : Installer des tableaux de signalisation sur les places publiques, les routes et pistes et les entrées des villes et villages des zones couvertes M7 : mettre le logo de l institution sur tout le matériel roulant. M8 : organiser des rencontres annuelles avec les autorités départementales et régionales. M9 : Mettre à jour le site Internet de Mec delta, référencer l institution au MIX M10 : Organiser des rencontres annuelles avec les partenaires financiers et techniques de l institution. M11 : déposer le rapport annuel au niveau des autorités régionales et départementales M12 : Elaboration d une stratégie marketing. Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 53

64 Programmation annuelle des activités Les activités identifiées ont été priorisées selon leur ordre chronologique de réalisation mais aussi au regard de la situation actuelle de l institution (en terme de forces, faiblesse), et de son environnement (en terme d opportunité et de menaces). Le travail effectué a donné le plan opérationnel suivant dans lequel le signe ( X ) indique que l activité en question sera réalisée au cours de l année concernée. Tableau 31: Plan opérationnel Activités A1 : Organiser des séances de sensibilisation thématique de X X X X X proximité pour les membres (sur l institution, ses produits et services) A2 : informer les membres par des canaux divers de X X X X X communication (crieur public, radio communautaire, émissions radiodiffusés.) A3 : édicter et diffuser avec des supports variés des règles de X X X X conduite du membre (prospectus, livret, affiche, fiche d instruction, etc.) A4 : Développer des cadres de partenariat avec les autorités locales et territoriales X X X X X A5 Développer des cadres de partenariat avec les organisations locales de développement (GPF, Union hydraulique, AEP, Unions X X X X X Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 54

65 locales, ASC, postes de santé etc) A6 Former les bénéficiaires de crédit. X X X X X A7 : Participer à la mise en place d une mutuelle d assurance X X X agricole pour les membres B1 : Réaliser une étude sur les caractéristiques de la population X cible de l institution B2 : Adaptation des politiques aux caractéristiques de la cible X X X B3 : Développer des outils de mesure de la performance sociale X X X X B4 : Former le personnel et les élus sur la méthodologie de gestion X X X X de la performance sociale B5 : intégration des indicateurs de performance sociale dans le X SIG B6 : tester la méthodologie et les outils X B7 : Diffusion dans le réseau X B8 : Partager la méthodologie de gestion de la performance sociale X avec DELTAGRISOL et ASDEL B9 : Réaliser un rating social X C1 : Elaborer un manuel des procédures de contrôle X C2 : Formation des utilisateurs et des acteurs concernés X C3 : Diffusion du document X C4 : recruter un auditeur interne X C5 : planifier et réaliser des supervisions et des missions X X X X X Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 55

66 d inspection périodiques C6 : Auditer annuellement les comptes de l institution X X X X X C7 : réaliser des ratings tous les trois ans X X C8 : Installer la version 3 de ADbanking, informatiser la X comptabilité du siège C9 : Recycler le personnel sur l utilisation de ADbanking X X X X X C10 : faire des mises à jour périodique du logiciel X X X X C11 : Former le personnel et les élus sur la nouvelle X X X réglementation C12 : Conformer les textes aux exigences de la nouvelle X X réglementation C13 : C13 : Mettre à jour le SIG au regard des dispositions de la X X X X nelle réglementation C14 : Envoyer le rapport trimestriel à tous les partenaires X X X X X financiers et techniques de l institution. D1 : Equiper les agences d un système d alarme X X X D2 : Equiper les agences de caméra de surveillance X DB3 : instituer un système de filtrage,de veille diurne, d accueil et X d orientation D4 : Elaborer une politique de sécurité physique de l institution X D5 : Former le personnel sur les règles de sécurité X X X X X D6 : Diffuser les règles de sécurité à respecter au sein de X X X X X Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 56

67 l institution D7 : Souscription de police d assurance des personnes, du X X X X patrimoine et des transferts D8 : protéger les ordinateurs contre les virus, la chaleur, la X poussière, et les accès non autorisés D9 : Mise en place d un système de sauvegardes des données X X électroniques D10 : Former le personnel et les élus en informatique X X X D11 : Signature de contrat de maintenance informatique X D12 : Elaborer une cartographie des risques X D13 : Elaborer une politique de management des risques X D14 : Former le personnel et les élus sur le management des X X X X risques E1 : Elaboration d un code de déontologie X E2 : Equiper les organes en matériel et fourniture de bureau X X X X X E3 : Aménager des salles pour abriter les bureaux des élus X E4 : Instituer des réunions périodes entre le CCL et les CDA à la X X X X X base et le RP et le CC au sommet. E5 : Former les membres des organes de base X X X X X E6 : planifier les activités des organes X X X X X E7 : réaliser un suivi régulier du fonctionnement des organes X X X X X E8 : Tenir des réunions d évaluation périodiques X X X X X Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 57

68 E9 : Concevoir des outils de suivi des décisions et des activités E10 : Organiser régulièrement des réunions des organes X X X X X F1 : Réactualisation du manuel des procédures administratives, comptables et financières F2 : Construire et équiper un siège administratif F3 : Equiper les agences en motos F4 : Doter toutes les agences de connexion internet X X X X X F5 : Doter le siège et toutes les agences d accumulateurs d électricité F6 : mise en place d un système d archivage. X X F7 : production de rapports trimestriels pour le CA et les partenaires G1 : Elaborer le référentiel des compétences par niveau de responsabilité G2 : Diagnostic des compétences actuelles G3 : Elaborer un plan de formation du personnel (Gestion du temps, culture d entreprise, informatique, technique de communication etc. H1 : mise en place d une méthodologie de management de la qualité des services. H2 : Définir une politique de rééchelonnement des prêts en difficultés X X X X X X X X X X H3 : Créer un fonds de garantie et un fonds de solidarité agricole et X X X X X X X X Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 58

69 sociale. H 4 : interopérabilité inter agence. I1 : développer un cadre de partenariat avec une mutuelle d assurance agricole I2 : Développer de nouveaux services (transfert, carte à puce, achat de chèque, domiciliation de salaire, crédit warrantage etc ) J1 : Elaborer une politique de gestion des ressources humaines J2 : intégrer la GRH dans le SIG J3 : Développer un système d évaluation du personnel J4 : améliorer et mettre en œuvre la politique de motivation du personnel K1 : Former le personnel et les élus sur la gestion du portefeuille de crédit K2 : Mener une étude sur les causes de retard de remboursement K3 : Améliorer les outils d évaluation et d approbation du crédit X X X X X X Crédit warrantage,transfert Domiciliation de salaire Carte à puce Achat de chèque X transfert de monnaie électronique X X X X X X X X X X K4 : Recruter des agents de crédit junior X (2) K5 : Eduquer, sensibiliser et former les membres sur l ouverture et la gestion de compte communautaire de garantie K6 : impliquer les membres et les élus dans le recouvrement du crédit X X X X X X X X X X X X K7 : diversifier les risques par la segmentation du portefeuille X X X X X X X X Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 59

70 K8 : Réduire la proportion du portefeuille alloué à l agriculture à X X X X X 20% K9 : identifier de nouvelles niches de marché (salarié, X X X X X commerçants, bana-bana, GEC,GPF, autres filières agricoles et pastorales) K10 : recherche de ressources additionnelles X X X X X K11 : recapitaliser l institution (augmentation de la valeur X nominale de la part social à 6000 F) K 12 : Négocier des fonds de dotation, des dettes subordonnées X X X X X K13 : mettre en place un mécanisme de gestion et de contrôle X X X X X budgétaire K14 : mettre en place un outil de planification de trésorerie X X X X X K15 : élaborer une politique financière rigoureuse X K16 : Former le personnel et les élus sur la politique financière X X X X X K17 : Veiller à l application rigoureuse de la politique financière X X X X X L1 : Organisation atelier de définition d une stratégie de ciblage X L2 : organisation d un colloque sur les critères de performance X d un système de financement agricole. L3 : visite d expérience confirmée en financement agricole et X rurale L4 : développer une politique de financement agricole et rurale X M1 : Définir les règles, modalité d organisation du prix et X Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 60

71 procédures de sélection et de récompense du meilleur emprunteur M2 : organiser chaque année le prix du meilleur emprunteur X X X X M3 : Concevoir et diffuser des dépliants, X X X X X M4 : Réaliser des spots publicitaires et des émissions radio X X X X X M5 : Installer des enseignes lumineux au siège et dans toutes les agences M6 : Installer des tableaux de signalisation sur les places publiques, les routes et pistes et les entrées des villes et villages des zones couvertes M7 : mettre le logo de l institution sur tout le matériel roulant. M8 : organiser des rencontres annuelles avec les autorités départementales et régionales. M9 : Mettre à jour le site Internet de Mec delta,référencer l institution au MIX M10 : Organiser des rencontres annuelles avec les partenaires financiers et techniques de l institution. M11 : déposer le rapport annuel au niveau des autorités régionales et départementales M12 : Elaboration d une stratégie marketing. X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 61

72 hypothèse de base de croissance du sociétariat, des emprunteurs actifs et épargnants actifs Tableau 32 : Hypothèse de croissance du sociétariat et des emprunteurs et des épargnants Nombre de guichets Nombre de sociétaire Activité de survie Nombre de crédit par type Investissement productif Crédit micro entreprise rurale Crédit de campagne Intermédiation financière D A V Nombre d épargnant Epargne nantie D A T Epargne Toit (C.A.T) Teggil ma (C.A.T) Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 62

73 Hypothèse de croissance des déboursements de crédit La stratégie de croissance des déboursements sur le portefeuille est bâtie sur la base des tendances observées au cours de l année 2010 et,pour les autres années, sur la base de la volonté de diversifier le portefeuille de crédit (activité de survie et intermédiation financière), d accroitre le niveau de satisfaction des besoins de crédit agricoles (crédit de campagne) et l augmentation du niveau de couverture des couches vulnérables (femmes particulièrement) avec un accent particulier sur le produit «intermédiation financière» qui cible exclusivement les femmes démunies n ayant pas les moyens d ouvrir et de gérer un compte individuel. Ces femmes vont être touchées à travers ce produit de crédit par le biais de groupements informels d épargne et de crédit qui empruntent au niveau de l institution pour le redistribuer à leur membre. Un coup d arrêt est marqué sur le produit de crédit «investissement productif» qui, jusqu à présent, n a bénéficié qu au GIE DELTAGRISOL. En 2010, à l exception du produit de crédit «intermédiation financière», les déboursements sur les autres produits de crédit semblent affichés une tendance négative. Cette situation est principalement liée au déficit de ressources financières consacrées au financement du portefeuille résultant du règlement des engagements financiers au cours de l année et de l absence de ressources additionnelles au cours de la même période. Tableau 33 : croissance annuelle des déboursements par produit de crédit PRODUITS DE CREDIT Crédit de campagne (C.C) 0-31% 80% 60% 10% 20% Activité de survie (A.S) 147,3% -20% 150% 60% 10% 10% Investissement productif (I. P) 0% -100% 0% 0% 0% 0% Intermédiation financière ( I. F) -47,6% 10% 600% 30% 10% 10% Crédit micro entreprise ( M. E) 4672% -60% 20% 20% 20% 10% Mis à part la période de crise des impayés (entre 2006 et 2008), les indicateurs d appréciation de la qualité du portefeuille de crédit de la MEC DELTA ont été corrects jusqu en Nous avons estimé que dans les cinq prochaines années ( ), la MEC DELTA sera capable de maintenir ses performances en gestion du crédit. Nous avons donc estimé que le taux de Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 63

74 remboursement ne devrait pas être inférieur à 95% pour trois produits de crédit (activité de survie, intermédiation financière et micro entreprise). Par contre nous avons été plus pessimiste pour le produit «crédit de campagne» du fait de son niveau d exposition aux risques plus élevé même s il faut constater que dans la majorité des cas, en l absence de sinistres élevés liés à une calamité, la MEC DELTA a toujours su obtenir un taux de remboursement meilleur. Les crédits d investissement productif sont jugés moins risqués du fait que DELTAGRISOL parait plus crédible que les autres bénéficiaires de crédit. Par ailleurs, des contraintes imposées par l outil de projection, nous ont obligés à standardiser la qualité du portefeuille sur cinq ans ce qui ne permet pas de tenir compte des crises probables d impayés sur la période. Tableau 34 : hypothèse sur la qualité du portefeuille Indicateurs C.C A. S I.P I.F M.E Taux de remboursement du capital 93% 95% 97% 95% 95% Croissance annuelle du crédit moyen 4% 4% 4% 4% 4% Provision pour perte sur crédit 5,2% 3,2% 1,2% 3,2% 3,4% Nombre d emprunteurs par agents de crédit Taux de rétention par cycle de crédit 97% 97% 30% 97% 97% Hypothèse de croissance des membres et de l épargne Les agriculteurs et pasteurs du Delta ont une faible culture d épargne numéraire. L épargne en nature est la forme la plus utilisée dans cette localité du Sénégal. Ce trait culturel constitue un facteur bloquant de la politique de mobilisation de l épargne de la MEC DELTA et justifie en grande partie la timidité des taux de croissance projetés. Nous avons osé relever le taux de croissance au regard des performances réalisées en 2009 car nous avons estimé que le déploiement des trois nouvelles agences dans des zones agro-écologiques différentes du Delta centrale est un facteur favorable à la croissance de l épargne dans les quatre premières années du fait de la diversité des sources de revenu plus prononcée dans ces nouvelles localités. L augmentation du taux de croissance de l épargne obligatoire entre 2009 et 2010 est motivée par Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 64

75 la révision à la hausse en 2010 de la caution financière exigée dans la politique d octroi de crédit qui passe de 10 à 20% du montant du crédit accordé. Tableau 35: hypothèse sur la croissance de l épargne Indicateurs Croissance du nombre de membres 19,81% 9,5% 50,1% 26% 12% 12,8% %Croissance D.A.V 20% 26% 25% 20% 20% 18% % de l épargne en placement 20% 20% 20% 20% 20% 20% Epargne obligatoire en % des 7,99% 14% 14% 14% 14% 14% déboursements % croissance DAT 26% 26% 25% 20% 20% 18% % croissance épargne toit 10% 26% 25% 20% 20% 18% %croissance épargne Teggil ma 10% 26% 25% 20% 20% 18% L évolution des besoins en ressources humaines De manière générale, le personnel de la MEC DELTA est fidèle à l institution car recruté dans le milieu et attaché à celui-ci mais aussi partageant profondément la vision, les valeurs et la mission de l institution. Nous avons projeté le recrutement d un auditeur interne en 2010 et un personnel supplémentaire (3 chef d agence/agent de crédit, 3 caissiers et 6 personnes de soutien) pour les besoins de la mise en service de trois nouvelles agences. En 2012, il est prévu le recrutement d un assistant administratif et un personnel de soutien complémentaire (agents de sécurité exclusivement). En 2013 compte tenu de l évolution positive du portefeuille de crédit, nous avons jugé nécessaire le recrutement de deux agents de crédits itinérants. Tableau 36: Evolution de l effectif du personnel de 2009 à 2014 Effectif du personnel Directeur général Responsable administratif et financier Responsable du portefeuille Auditeur interne Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 65

76 Chef d'agence / Agent de crédit Agent de crédit junior Caissiers Assistant administrative Chauffeurs Sécurité & Autres personnel de soutien Total personnel La politique salariale de la MEC DELTA est encore timide. Le niveau de rémunération du personnel est correct mais reste très en deçà des attentes de celui-ci au regard du volume de travail et des montants proposés par la plupart des concurrents. Leur fidélité à l institution constitue une force et un avantage qu il faut consolider et encourager progressivement par une politique de motivation plus agressive. Nous avons proposé une augmentation de salaire en 2012 de l ordre de 20% et une autre en 2014 de l ordre de 15%. Nous avons en même temps procédé à des ajustements annuels du salaire au titre de l inflation. Nous avons estimé que dans la période , le taux d inflation ne devrait pas dépasser 4%. En outre les contraintes posées par l outil de projection, nous ont obligé à harmoniser les rémunérations du personnel de la direction générale (directeur, responsable administratif et financier, responsable du portefeuille) en prenant le salaire moyen comme base de travail. Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 66

77 Tableau 37 : Evolution du niveau de rémunération mensuelle par personne et par mois. Les montants sont en millions de FCFA Ajustement pour inflation 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% 4,0% Coefficient de correction des salaires 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 Augmentation annuelle de salaires 1 1 1,20 1 1,15 Masse salariale par personne en millions de FCFA Directeur général 0,235 0,235 0,235 0,282 0,282 0,324 Resp administrative et financier 0,235 0,235 0,235 0,282 0,282 0,324 Responsible du portefeuille 0,235 0,235 0,235 0,282 0,282 0,324 Auditeur interne 0,25 0,250 0,250 0,300 0,300 0,345 Chef d'agence / Agent de crédit 0,135 0,135 0,135 0,162 0,162 0,186 Agent de crédit sénior 0,108 0,124 Caissiers 0,125 0,125 0,125 0,150 0,150 0,173 Secrétaire administratif 0,156 0,156 0,179 Chauffeurs 0,105 0,105 0,105 0,126 0,126 0,145 Sécurité & Autres personnel de soutien 0,04 0,040 0,040 0,048 0,048 0, Les besoins d investissement Les investissements programmés entre 2010 et 2014 visent principalement quatre objectifs : Equiper les nouvelles agences construites : En 2009 avec l appui de la coopération italienne, trois nouvelles agences ont été construites, leur équipement en mobilier (bureau, chaise, fauteuil, table de réunion, armoire, etc ) en matériels informatiques et de sécurité (ordinateurs, onduleurs, serveurs, extincteurs, etc) est ainsi envisagé en 2010 ; Améliorer les conditions de travail du personnel et des élus : les conditions de travail du personnel et des élus restent très difficiles au niveau de la MEC DELTA du fait de l enclavement du siège administratif de l institution et de la très mauvaise qualité des voies d accès de la localité. A ces facteurs, vient s ajouter la faiblesse des ressources de l institution n autorisant pas un investissement conséquent. Entre 2010 et 2014, il est Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 67

78 donc prévu l achat de moto pour les besoins de déplacement du personnel, l achat d accumulateurs d énergie (convertisseur) pour parer aux coupures intempestives d électricité dans la localité, l achat de vidéo projecteur et de photocopieur pour faciliter les formations et les réunions, et l installation de climatiseurs dans la salle de réunion des élus du sommet et du personnel de la direction générale. La construction d un siège administratif rentre dans le même ordre d idée et devrait améliorer les conditions de travail des élus du sommet et du personnel de la direction générale présentement abrité par DELTAGRISOL. Améliorer la sécurité de l institution : L amélioration de la sécurité physique est visée à travers l installation de système d alarme au niveau des six agences et de caméra de surveillance dans deux agences jugés plus exposées au risque de vol. La sécurité des données informatiques aussi est prise en charge à travers l achat de disques de sauvegarde de grande capacité de stockage. Améliorer la visibilité de l institution : La visibilité est améliorée par l installation d enseignes lumineux au niveau de tous les points de services (agences) et à la direction générale. Entre 2010 et 2014 les investissements prévus sont déclinés dans le tableau suivant : Tableau 38: Investissements prévus en nombre d unité Nature Ordinateurs Acquisitions renouvellement Bureau Acquisition Renouvellement Onduleurs Acquisitions renouvellement Accumulateurs d énergie Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 68

79 Acquisitions renouvellement Table de réunion Acquisitions renouvellement 6. Chaises de réunion Acquisitions renouvellement 7. Motos Acquisitions renouvellement Armoires Acquisitions renouvellement Coffret Acquisitions 03 renouvellement Construction d agence Acquisitions renouvellement Vidéo projecteur Acquisitions 01 renouvellement Appareil de photo numérique Acquisitions 01 renouvellement 13. Construction de siège administratif Acquisitions renouvellement Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 69

80 14. Imprimante multifonction Acquisitions 04 renouvellement Photocopieur Acquisitions renouvellement Enseigne lumineux Acquisitions renouvellement Extincteurs Acquisitions renouvellement Détecteur de faux billets Acquisitions renouvellement Disque de sauvegarde Acquisitions renouvellement Ventilateurs Acquisitions 08 renouvellement Climatiseurs Acquisitions renouvellement serveurs Acquisitions renouvellement installation de système d alarme Acquisitions Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 70

81 renouvellement Installation de caméra de surveillance Acquisitions renouvellement 25. Fauteuils Acquisitions renouvellement Stratégie financière La stratégie financière de la MEC DELTA dans la période est bâtie sur deux axes principaux : La recapitalisation de l institution ; La résorption des déficits antérieurs et l amélioration progressive des indicateurs de performance financière ; Stratégie de recapitalisation de l institution La stratégie de recapitalisation de l institution se fonde sur quatre leviers principaux : L augmentation du capital social : dans la période , le capital social de l institution augmentera de manière significative par l effet combiné de l augmentation progressive du nombre de membre de l institution et de l augmentation de la valeur nominale de la part sociale. En effet le nombre de membre de l institution devra passer de 3 561membres en 2009 à membres en 2014 et la valeur nominale de la part sociale a été révisée à la hausse passant de 1000 F à 6000 F CFA. Nous avons estimé que tous les nouveaux adhérents vont souscrire une part sociale de F CFA et parmi les anciens adhérents, 1000 personnes vont régulariser chaque année la situation de leur part sociale entre 2011 et 2013 et 883 personnes en L effet combiné de deux éléments devra faire passer le capital social souscrit par les membres de 3,545 millions de FCFA en 2009 Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 71

82 à 55,872 millions en Le montant mentionné dans les bilans provisionnels intègre les fonds de dotation mis à la disposition de l institution pour renforcer son capital. La négociation de fonds de dotation : Au cours de la période , la MEC DELTA devra s atteler à négocier des fonds de dotations, c'est-à-dire des ressources financières mise définitivement à la disposition de l institution et destinées à soutenir la politique de recapitalisation de l institution. Ces ressources non remboursables pourront aussi servir à financer une catégorie de personnes ou une activité selon les termes convenus dans les documents légaux. La négociation de subvention d investissement : Les subventions d investissements sont des ressources non remboursables destinées à réaliser des investissements qui sont généralement hors de portée de la capacité de l institution. Dans la période la MEC DELTA ne pourra réaliser des investissements que sur concours financiers de ses partenaires car ses fonds propres destinés à financer en priorité ses investissements sont négatifs et son ratio de couverture des emplois longs et moyens termes par les ressources stables est très en deçà des normes fixées par la réglementation prudentielle. L obtention de subvention d investissement permet non seulement de réaliser des investissements mais permet aussi d augmenter les fonds propres de l institution pendant la période que durera le bien acquis sur ce genre de ressource. La négociation de dettes subordonnées : Les dettes subordonnées sont des ressources remboursables de très longues durées mises à la disposition d une institution à des conditions très douces en terme de taux d intérêt, de modalité de remboursement et de durée. Elles rentrent dans le calcul des fonds propres et permettent d améliorer le ratio de levier financier. Ces ressources, comme les fonds de dotation, peuvent aussi servir à satisfaire les besoins de crédit d une catégorie particulière de personnes ciblées par la MEC DELTA et le prêteur ou un secteur d activité particulier qui intéresse les deux parties. La MEC DELTA est particulièrement intéressée par ce type de ressource pour améliorer sa solidité financière et sa solvabilité, facteurs déterminants dans son processus d articulation au marché financier. Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 72

83 Cette politique devra permettre de faire passer les fonds propres de -79,282 millions de FCFA en 2009 à 610,799 millions de F CFA en 2014 grâce à des augmentations annuelles provenant des ressources mobilisées. Tableau 39 : Mobilisation annuelle de fonds propres (en millions de F CFA) Capital social nouvellement souscrit 0,338 16,718 14,132 10,268 10,775 Subvention d investissement obtenu 39,744 27,700 12,085 13,366 13,020 Fonds de dotation obtenu Dettes subordonnées négociées NB : ces augmentations annuelles n incluent pas les résultats excédentaires Ainsi les fonds propres de l institution devront augmenter continuellement jusqu en 2014 en y ajoutant les résultats excédentaires des différents exercices. L évolution positive des fonds propres va permettre à l institution d améliorer très rapidement son taux de capitalisation (ratio fonds propres/passif) et de le hisser au dessus du niveau minimal de 10% du passif requis par la réglementation prudentielle à partir de 2011 où le taux sera de 24,10%. En 2014 le taux est projeté à 29,29%. Tableau 40 : Evolution des fonds propres de l institution entre 2009 et 2014 millions de FCFA RUBRIQUES Capital social 3,545 3,883 70, , , ,776 Subventions en capital 3,420 43, , , , ,335 Autres apports et autres réserves 47,007 47,007 47,007 47,007 47,007 47,007 Résultats accumulés -133, , ,130-58,987-5,522 48,681 Total Fonds Propres -79,282-47, , , , ,799 Sources : extrait du bilan provisionnel de «microvision» feuille prévision Stratégie de résorption des déficits antérieurs et d amélioration des indicateurs de performances financières La stratégie de résorption des déficits antérieurs et d amélioration des indicateurs de performances financières se fonde sur les leviers suivants : Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 73

84 La progression positive du portefeuille de crédit en cours et le maintien de sa qualité : Jusqu en 2006, l encours de crédit de la MEC DELTA a régulièrement crû d au moins 40%. A partir de 2007 avec la crise des impayés, l encours de crédit a évolué en dents de scie mais n a jamais pu atteindre le niveau de En 2010, il est prévu une baisse importante des déboursements et de l encours de crédit du fait des lenteurs accusés dans la négociation et la mobilisation de ressources additionnelles pour financer le portefeuille. A cette situation vont s ajouter les remboursements qui devront être réalisés au titre des emprunts ; ce qui a pour effet de brider la croissance de l institution au cours de cette année. A partir de 2011, la stratégie mise en place devra permettre d augmenter sensiblement les déboursements pour tous les produits de crédits à l exception du produit «Investissement productif» dont les déboursements sont bloqués du fait du «tarissement» du marché potentiel de prêt. La croissance des déboursements par produit de prêt est ainsi projetée : Tableau 41: Evolution des déboursements en millions de FCFA Produits de crédit Crédit de campagne 270, , , , , ,400 Activité de survie 91,430 73, , , , ,018 Investissement productif 3,725 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Intermédiation financière 6,200 6,820 47,740 62,062 68,268 75,095 Crédit micro entreprise 32,211 12,885 15,461 18,554 22,264 24,491 Total 404, , , , , ,004 Croissance -30,83% 108,25% 56,48% 10,20% 15,89% L encours de crédit brut devrait alors passer de 392 millions de FCFA en 2009 à 1,734 milliards de FCFA en Pour y arriver la MEC DELTA va forcément recourir à des emprunts importants pour faire face au rythme de progression annuelle de l encours du crédit. Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 74

85 Tableau 42 : Evolution de l encours de crédit net (en millions de FCFA) Produits de crédit crédit campagne 147, , , , , ,794 Activité de survie 55,579 50, , , , ,167 investissement productif 81,945 80,861 79,416 79,416 79,416 79,416 intermédiation financiéré 2,600 3,324 30,983 66, , ,000 crédit micro entreprise 100,773 83,057 86,278 90,143 94,782 99,884 Total 388, , , , , ,261 Croissance -17,15% 67,35% 63,04% 42,58% 34,58% L amélioration progressive de la productivité du passif et du personnel : C est un levier important sur lequel, la MEC DELTA compte jouer dans les cinq prochaines années. La proportion de l encours de crédit brut par rapport à l actif va progresser de 58,9% en 2010 à 83,4% en De la même manière le nombre d emprunteur par employé devra passer de 21 en 2010 à 60 en La réduction progressive du ratio des charges d exploitation : Avec la mise en service des trois nouvelles agences en 2010, le ratio des charges d exploitation va augmenter à 27,5% mais comme dans la période , la MEC DELTA devra travailler à faire baisser progressivement le ratio jusqu à 9% en La limitation des charges de financement : Dans la période , la fragilité financière de la MEC DELTA ne lui permet pas de lever des fonds dans le marché financier classique. Durant cette période, l institution a besoin d être accompagnée par des investisseurs éthiques non seulement pour limiter ses charges de financement et donc améliorer sa marge financière mais aussi pour avoir la possibilité de soutenir le rythme de croissance du portefeuille condition sine qua non de la viabilité opérationnelle de l institution. Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 75

86 Pour résorber son déficit financier important des trois dernières années la MEC DELTA a forcément besoin de s inscrire dans le moyen terme ; c est ainsi que la période va être prioritairement consacrée à la restauration de l équilibre financier de l institution grâce à une amélioration continue de son ratio d autonomie opérationnelle. L autonomie financière de l institution ne peut être un objectif sérieux qu au-delà de Amélioration de la productivité de l actif Pour résorber les déficits, il est également important de mettre en place une politique de tarification. Cette politique devra d une part respecter les limites fixées par la loi sur l usure et celles fixées par le marché de la concurrence suivant les cibles et les secteurs d activité, et d autre part garantir un niveau de rendement suffisamment élevé des actifs investis pour non seulement couvrir la totalité des charges annuelles mais dégager une marge financière positive qui servira à résorber progressivement les déficits antérieurs. Les taux d intérêts appliqués sont déclinés dans le tableau suivant : Tableau 43: taux d intérêt sur le crédit Taux d'intérêt Taux d'intérêt sur crédit de type 1 - crédit campagne 19,00% 19,00% 19,00% 19,00% 19,00% Taux d'intérêt sur crédit de type 2 - Activité de survie 25,00% 25,00% 25,00% 25,00% 25,00% Taux d'intérêt sur crédit de type 3 - investissement productif 20,56% 20,56% 20,56% 20,56% 20,56% Taux d'intérêt sur crédit de type 4 - intermédiation financière 24,00% 24,00% 24,00% 24,00% 24,00% Taux d'intérêt sur crédit de type 5 - crédit micro entreprise 24,00% 24,00% 24,00% 24,00% 24,00% Taux d intérêt sur les placements 3,50% 3,50% 3,50% 3,50% 3,50% Taux d'intérêt de pénalité sur les arriérés 24,0% 24,0% 24,00% 24,00% 24,00% Taux de recouvrement des intérêts Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 76

87 Taux de recouvrement des intérêts 1 - crédit campagne 98,00% 98,00% 98,00% 98,00% 98,00% Taux de recouvrement des intérêts 2 - Activité de survie 98,00% 98,00% 98,00% 98,00% 98,00% Taux de recouvrement des intérêts 3 - investissement productif 98,00% 98,00% 98,00% 98,00% 98,00% Taux de recouvrement des intérêts 4 - intermédiation financière 98,00% 98,00% 98,00% 98,00% 98,00% Taux de recouvrement des intérêts 5 - crédit micro entreprise 98,00% 98,00% 98,00% 98,00% 98,00% Taux de recouvrement sur les intérêts de pénalité et de l'année précédente 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% % Impôts sur les bénéfices 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% % Bénéfices distribués (dividendes) 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Les intérêts projetés vont évoluer suivant le tableau suivant: Tableau 44: évolution des produits d intérêts ( en millions de FCFA) Total des produits d'intérêt (A)Total des intérêts à recevoir au cours de l année 47,437 62, , , ,203 (B)Intérêts restant à recevoir de l'année précédente 16,564 13,296 15,482 17,981 23,268 (C)Intérêts de retard à recevoir cette année 8,416 15,468 16,712 23,687 27,565 Taux de recouvrement sur les intérêts de retard et sur les intérêts à recevoir de l'année précédente 50,0% 50,0% 50,0% 50,0% 50,0% (D)Intérêts reçus= 98% de (A) 46,488 61, , , ,099 (E) Intérêts de pénalité collectés= 50% de (C) 4,208 7,734 8,356 11,844 13,782 (F) Recouvrement des intérêts restants à payer 8,282 6,648 7,741 8,990 11,634 Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 77

88 de l'année précédente= 50% de (B) (G)Total recouvrement des intérêts=d+e+f 58,978 75, , , ,516 Intérêts en arriérés 13,296 15,482 17,981 23,268 28,182 Capital en arriérés 23,392 23,990 37,737 41,588 48,561 Total des arriérés 36,688 39,472 55,718 64,856 76,744 Les commissions et frais liés au crédit varient en fonction des produits de prêts. Ils sont composés des frais de dossiers (1% du montant demandé), des commissions qui varient entre 1 et 3% du montant du crédit accordé. Ces produits sont estimés à 3% du montant des déboursements annuels. Les commissions et frais vont alors évoluer suivant le tableau ci-après. Tableau 45: Evolution des frais et commissions perçus sur le crédit ( en millions de FCFA) Commissions et frais Frais de gestion (% déboursement) 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0% Total frais de gestion 8,384 17,459 27,318 30,106 34,890 Total frais et commissions 8,384 17,459 27,318 30,106 34,890 Les autres produits de l institution proviennent des frais payés sur les opérations des comptes de dépôts à vue variant de 100F CFA à 250 F CFA par opération selon les montants en jeu, du produit de vente des livrets d épargne (1000F CFA par carnet vendu) et des carnets d autorisation de sortie de fonds (1250 F CFA par carnet vendu) mais aussi des droits d adhésion payés au moment de l adhésion d un nouveau membre (500 F par adhésion). Les autres produits extraordinaires (exceptionnels) proviennent des reprises sur provisions et des montants recouvrés sur crédits passés en perte. La MEC DELTA a déjà démontré une bonne capacité de recouvrement de ces types de crédit avec 1,78 millions de FCFA recouvrés en 2007 ; 53,69 millions de F CFA recouvrés en 2008 et 19,56 millions de F CFA recouvrés en L évolution de ces autres produits financiers et des produits exceptionnels est projeté comme suit : Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 78

89 Tableau 46: Evolution des autres produits et des produits exceptionnels ( en millions de FCFA) Autres produits Index for "Other financial revenue" 1,040 1,040 1,040 1,040 1,040 Index for "Other non-financial revenue" 1,040 1,040 1,040 1,040 1,040 Autres produits liés aux services financiers 2,792 2,904 3,020 3,141 3,267 Autres produits liés aux services non-financiers 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Total de Autres produits liés aux services nonfinanciers 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Autres produits extraordinaires (exceptionnel) Reprise d'amortissement sur investissements subventionnés 12,601 15,319 14,737 14,490 14,225 Autres produits extraordinaires (exceptionnels) 32,972 26,932 30,098 5,769 6,574 Total 45,572 42,250 44,835 20,259 20, Coûts et financement du plan opérationnel La mise en œuvre du plan opérationnel quinquennal ( , voir tableau ) est valorisée à 237,9565 millions de FCFA soit euros (1 =655,957 F CFA). Compte tenu de sa santé financière encore très précaire et de ses ressources limitée la MEC DELTA compte contribuer au financement du plan opérationnel à hauteur de 33,82% et attend de ses partenaires un soutien financier, technique ou matériel à hauteur de 66,18%. Les contributions des partenaires sont généralement destinées à financer des activités dont le coût est hors de portée de la MEC DELTA mais dont la réalisation est nécessaire à l amélioration de son assise institutionnelle, financière ou sociale (Voir budget détaillé du plan en annexe P.). Les contributions de partenaires vont concerner les postes budgétaires suivants : Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 79

90 Tableau 47: Besoin en subvention d exploitation(les montants sont en millions de FCFA) POSTES BUDGETAIRES TOTAL % Coût du personnel 3,607 0,000 0,000 0,000 0,000 3,67 2,24% Frais d'éducation des clients 0,500 1,500 1,500 1,500 1,500 6,5 4,04% Frais de conseil, formation personnel & 74,48 46,24% audit 2,050 29,190 7,010 14,865 21,365 Charges administratives 5,000 4,030 0,000 0,000 0,000 9,03 5,61% Autres charges d'exploitation 0,000 8,500 9,000 4,350 0,600 22,45 13,94% Charges exceptionnelles & non 45 27,94% opérationnelles 0,000 0,000 35,000 10,000 0,000 Subventions liées aux dépenses 11,157 43,220 52,510 30,715 23, , % Le poste coût du personnel concerne exclusivement la prise en charge du salaire de l auditeur interne. Les frais d éducation des clients concernent les frais de formation des membres bénéficiaires de crédit sur des thèmes variés relatifs à l entreprenariat en général (l esprit d entreprise, la création d une micro entreprise, la gestion d une micro entreprise, la tarification des produits, la gestion d un crédit, les techniques de vente et de production etc.) Le «poste frais de conseil, formation personnel et audit» recense les frais de formation du personnel et des élus, les frais d étude, les frais d audit et d évaluation institutionnelle (rating) ou sociale (rating sociale), les honoraires de consultants pour la conception de business modèle. Le poste «autres charges administratives» recense des charges relatives à la mise à jour du système d information de gestion (SIG), à l élaboration de manuel de procédures et de divers document de politiques (gestion des risques, management de la qualité etc ) Le poste «autres charges d exploitation» recense les frais de visite d échange au niveau national, les frais de mise à jour du site internet de la MEC DELTA, les frais d installation de tableau de signalisation, les frais d organisation d atelier de réflexion interne sur divers thèmes ou problématiques de la finance agricole et rurale. Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 80

91 Le poste «charges exceptionnelles et non opérationnelles» concerne les frais d organisation d un colloque international sur le thème : «Indicateurs de performances d un système de financement agricole et rural» et les frais de visite d échange à l échelle international de système de financement agricole et rural performant. Tableau 48: Coût et financement du plan opérationnel ( en millions de FCFA) SOURCE DE FINANCEMENT TOTAL Contribution de la MEC DELTA 5,463 19,478 18, ,245 18,900 80,4965 Contributions extérieures 11,157 43,220 52,510 30,715 23, ,067 TOTAL 16,620 62,698 70, ,960 42, , Evolution de la masse salariale La politique de rémunération tient compte de l inflation, des augmentations de salaire éventuelles et des primes à payer. La masse salariale croît sans cesse entre 2010 et 2014 du fait des effets de la politique appliquée à laquelle, il faut ajouter les recrutements effectués. En dehors des subventions demandées pour la prise en charge du salaire de l auditeur interne en 2010, il est prévu de payer la totalité des salaires sur la base des revenus tirés de l activité de l institution. Tableau 49 : Evolution de la masse salariale(en millions de FCFA) Directeur général 2,82 2,82 2,82 3,384 3,384 3,888 Responsable administratif et financier 2,82 2,82 2,82 3,384 3,384 3,888 Responsable du portefeuille 2,82 2,82 2,82 3,384 3,384 3,888 Auditeur interne 3 3 3,6 3,6 4,14 Chef d'agence / Agent de crédit 4,86 9,728 9,728 11,664 11,664 13,392 Agent de crédit sénior 2,592 2,976 Caissiers 4, ,8 10,8 12,456 Secrétaire administratif 1,872 1,872 2,148 Chauffeurs 1,26 1,26 1,26 1,512 1,512 1,74 Sécurité & Autres personnel de soutien 3,862 6,759 6,759 10,368 10,368 12,096 Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 81

92 Prime payée 0,029 0,038 0,06 0,077 0,089 TOTAL 22,942 38,236 38,245 50,028 52,637 60,701 Croissance 67% 0% 31% 5% 15% Coûts et financement des investissements Les investissements se composent de : Matériel de transport : Dans cette rubrique, il est prévu l acquisition de trois motos en 2011 et de trois autres en 2012 et du renouvellement de la moto de l agence de Boundoum en Les coûts unitaires des motos varient d une année à l autre et passent de 750 mille francs CFA en 2010 à 811 mille CFA en Equipement de bureau : Dans cette rubrique, il est prévu l achat de bureau, de fauteuils, de chaise, de table de réunion, de matériels informatiques et des accessoires, l installation d équipement de sécurité (système d alarme, caméra de surveillance) Ouverture de nouvelles agences : Dans cette rubrique, il est prévu la construction de trois nouvelles agences en En raison de sa santé financière précaire et de la situation actuelle de ses fonds propres, la MEC DELTA ne pourra réaliser ces investissements que sur appui de ses partenaires. Il sera donc question de négocier chaque année le coût des investissements correspondants. Le montant total des investissements à réaliser sur les cinq ans est de F CFA soit euros (1euro=655,957 FCFA) Tableau 50 : Coûts et financement des investissements (en millions de FCFA) Nature de l investissement Matériel de transport 0,000 2,250 2,340 0,811 0,000 Investissement en motos 0,000 2,250 2,340 0,811 0,000 Investissement en véhicules 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 2 Equipement de bureau 15,840 25,450 9,745 12,555 13,020 SIG et autres équipements informatique 9,895 2,150 3,565 6,735 12,020 Autres équipements de bureau au siège 1,970 1,475 0,180 0,320 0,000 Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 82

93 Autres investissements 3,975 21,825 6,000 5,500 1,000 3 Ouverture de nouvelles agences 23,904 0,000 0,000 0,000 0,000 Investissement pour les nouvelles agences 23,904 0,000 0,000 0,000 0,000 Total Investissement 39,744 27,700 12,085 13,366 13,020 Taux d'amortissement équipement 18,00% 18,00% 18,00% 18,00% 18,00% Investissement cumulé 70,005 85,104 81,871 80,500 79,030 Amortissement 12,601 15,319 14,737 14,490 14,225 Amortissement cumulé 18,429 33,748 48,484 62,974 77,200 Total valeur nette des immobilisations 57,404 69,786 67,134 66,010 64,805 % d'investissment subventionné 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Reprise d amortissement sur investissement subventionné 12,601 15,319 14,737 14,490 14, Sources de financement du portefeuille La croissance projetée du portefeuille devra être soutenue par une mobilisation accrue de ressources financière. Il est prévu de financer le portefeuille avec une partie des ressources mobilisées sous forme de fonds propres (fonds de dotation, emprunts subordonnées, capital social. Voir tableau ) et avec des emprunts à taux légèrement bonifiés ( 7%). L évolution des emprunts est ainsi projetée. Tableau 51: Evolution des emprunts(les montants sont en millions de FCFA) EMPRUNT Emprunts de bailleurs Emprunts commercial Emprunts pour le déficit financière (STRATEGIE) Total emprunts nouveaux reçus Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 83

94 REMBOURSEMENT Emprunts de bailleurs , , , ,671 Emprunts commercial 24, Emprunts pour le déficit financière (STRATEGIE) Total remboursement 37, , , , ,671 SOLDES Emprunts de bailleurs 350, , , , , ,411 Emprunts commercial 24, Emprunts pour le déficit financière (STRATEGIE) Solde Emprunt total 374, , , , , ,411 Nous espérons pouvoir mobiliser des ressources aux taux d intérêts suivants : Tableau 52: Taux d intérêts des emprunts Intérêts sur emprunts Intérêts sur emprunt BAILLEURS 7,00% 7,00% 7,00% 7,00% 7,00% Intérêts sur emprunt - COMMERCIAL 12,50% 12,50% 12,50% 12,50% 12,50% Intérêts sur emprunt - 3 (=prêt de Stratégie) 12,00% 12,00% 12,00% 12,00% 12,00% Taux d'intérêt du marché 12,50% 12,50% 12,50% 12,50% 12,50% Le coût des emprunts va évoluer suivant le tableau ci-dessous. Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 84

95 Tableau 53: Coût annuel des emprunts(les montants sont en millions de FCFA) Coût des prêts Intérêts sur emprunt bailleurs (1) 24,087 23,976 24,751 36,114 55,352 Intérêts sur emprunt commercial (2) 1,515 0,000 0,000 0,000 0,000 Intérêts sur emprunt - 3 (=prêt de Stratégie) 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Intérêts sur emprunts total 25,602 23,976 24,751 36,114 55, Caractéristiques particulières du scénario de croissance Le scénario de croissance est dépendant d un ensemble de facteurs qui peuvent servir de catalyseurs, de stimulants ou même de conditions déterminantes à sa réussite ou à son échec. Ces facteurs peuvent être classés en deux grandes catégories. Une première catégorie qui regroupe les conditions favorables à la réalisation des prévisions et à l atteinte des objectifs fixés et une deuxième catégorie qui regroupe des conditions hypothétiques constituant des facteurs de blocage et de non réalisation des résultats attendus Conditions favorables à la réalisation du plan d affaire et à l atteinte des objectifs fixés La réussite de la mise en œuvre du plan d affaire est favorisée par un certain nombre de facteurs parmi lesquels on peut noter : La MEC DELTA est une initiative endogène auto promue et auto gérée par des agriculteurs.cette situation a favorisé une bonne appropriation de l institution ; ainsi les dirigeants et membres bénéficiaires des services restent très motivés et très engagés pour la cause de l institution malgré les difficultés financières qu elle est entrain de traverser. Ceci constitue un atout sérieux et garantit à l institution un des piliers importants pour construire durablement un système (la ressource humaine). La sécurisation progressive de l environnement agricole par la création de la compagnie nationale d assurance agricole du Sénégal et de la mutuelle d assurance agricole du DELTA initiée par les dirigeants de la MEC DELTA avec l appui de TERRAFINA Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 85

96 MICROFINANCE est un élément important qui pourrait rendre de bons services aux agriculteurs et aux éleveurs et renforcer la confiance des institutions de crédit comme la MEC DELTA. La croissance projetée du portefeuille qui va s appuyer sur le financement d activité agro-sylvo-pastorales en grande partie a besoin d un environnement plus sécurisant non seulement pour renforcer la confiance des partenaires financiers de la MEC DELTA mais aussi pour réduire les crises d impayés liées aux risques agricoles systémiques. La volonté politique de l état du Sénégal et de la communauté internationale à investir dans le secteur de l agriculture pour relancer la croissance de l économie et garantir la sécurité alimentaire et la stabilité sociale des pays constitue une belle opportunité pour sécuriser et améliorer sensiblement les conditions de productions dans différents domaines liés à l amélioration des pistes de production, à l approvisionnement en intrants, à l équipement agricole, à la commercialisation des produits agricoles, à la formation des producteurs aux nouvelles techniques de production et à l accès au financement des producteurs. Le programme d amélioration des conditions de production offre au plan d affaire un cadre de mise en œuvre approprié par la mise en confiance des partenaires au développement et des partenaires financiers et techniques qui vont contribuer à son financement. Il va aussi offrir aux institutions de crédit de meilleures conditions de financement et accroître ainsi leur chance de réussite. La stabilité politique et sociale du pays et de la zone d intervention de la MEC DELTA est une condition sine qua non pour la mise en œuvre du plan d affaire et de sa réussite. Le Sénégal et la région de Saint Louis (zone d intervention de la MEC DELTA) offrent un climat politique et social apaisé garantissant la libre circulation des personnes et des biens mais également offrant aux populations des conditions propices à l éclosion et au développement d initiatives économiques aussi bien dans un cadre familial, individuel ou privée ; La sécurisation progressive de l environnement juridique et la crédibilité croissante du secteur de la microfinance dans les pays de l UMOA (union monétaire ouest africaine) en général et au Sénégal en particulier constitue également un facteur favorisant la massification du sociétariat et la confiance des épargnants et des investisseurs du secteur. Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 86

97 Conditions hypothétiques La réussite de la mise en œuvre du plan d affaire peut être hypothéquée par un certain nombre de facteurs parmi lesquels on peut noter : Les calamités récurrentes et les effets liés aux changements climatiques sur l agriculture : même si la MEC DELTA fait des efforts pour diversifier son portefeuille, il est de toute évidence que la qualité du portefeuille et l encours de l épargne resteront très longtemps tributaires des performances du secteur agricole. Cette corrélation entre les performances de la MEC DELTA et celle du secteur agricole locale justifie le risque potentiel que constituent les calamités naturelles et les effets liés aux changements climatiques sur l agriculture. Ainsi la réussite de la mise en œuvre du plan d affaire dépend aussi de la probabilité de survenance de calamités pendant la période de mise en œuvre et la nature et l envergure des effets liés au changement climatique sur l agriculture. En cas de survenance de calamité ou d effets négatifs sur l agriculture liés au changement climatique l atteinte des objectifs peut être sérieusement compromise ou retardée et nécessiterait beaucoup plus de ressources. La crise financière mondiale a durci le marché financier et a rétréci les capacités des partenaires financiers et des partenaires au développement entraînant une sélection plus rigoureuse. Cette situation combinée à la fragilité (précarité) de la santé financière de la MEC DELTA constitue un facteur limitant qui pourra retarder la mobilisation des ressources financières nécessaires à la mise en œuvre du plan d affaire et/ou réduire les ressources financières mobilisées. L un ou l autre cas constitue une contrainte à l atteinte des objectifs du plan d affaire Caractéristiques particulières du scénario de croissance Le scénario de croissance est particularisé par : Une croissance soutenue des activités de l institution entre 2011 et 2014 : En effet, nous avons estimé que la MEC DELTA marque le pas depuis Les quatre années suivantes ont été consacrées à la restructuration de l institution et à sa réorganisation pour mieux faire face aux défis actuels et futurs. Nous avons en outre estimé que l expérience Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 87

98 tirée de ces quatre dernières années a permis à l institution d être plus mature et plus apte à gérer sa croissance. Les investissements réalisés et les ressources humaines disponibles pourront normalement permettre de s en tirer correctement. Le rythme de croissance imposé est nécessaire pour résorber les déficits accumulés dans un délai raisonnable mais il est également nécessaire pour réunir progressivement les conditions d une autonomie opérationnelle de l institution à court terme avant de travailler dans les prochaines années à sa pérennité financière. Tableau 54: Evolution des taux de croissance annuelle Total actifs 3,6% 70,3% 31,3% 41,9% 23,0% Encours net de crédit -17,1% 67,4% 63,0% 42,6% 34,6% crédit déboursé -30,8% 108,2% 56,5% 10,2% 15,9% Fonds propre 0,0% 0,0% 85,0% 31,3% 14,6% Epargne 13,9% 56,1% 31,1% 16,5% 17,3% Emprunts -2,3% 18,8% 14,3% 47,3% 26,8% Produits opérationnels -5,0% 37,8% 60,5% 22,3% 16,0% Charges opérationnelles 92,9% 36,5% -5,3% 7,6% 9,0% Nombre de personnel 72,2% 0,0% 16,1% 5,6% 0,0% Nombre de clients actif -19,1% 91,7% 52,3% 7,4% 9,5% La nécessité de mobiliser des ressources financières importantes : dans la période la MEC DELTA a besoin d importantes ressources financières pour financer sa croissance et ses activités (2,177 milliards de FCFA soit environ 3,319 millions d euros). Cette situation est rendue possible par d une part les pertes cumulées de 2006 à 2008 et d autre part par la stagnation de son portefeuille de crédit et l extension de son réseau de distribution de services à tout le département de DAGANA. La diversité des besoins d appui financier tient à la différence des défis auxquels l institution doit faire face dans la période considérée. Les emprunts à taux bonifié Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 88

99 Tableau 55 : Besoin d appui financier (en millions de FCFA) Nature de l appui financier TOTAL Emprunts à taux bonifié Subvention d investissement 39,744 27,700 12,085 13,366 13, ,915 Subvention d exploitation 11,157 43,220 52,510 30,715 23, ,067 Fonds de dotation Dettes subordonnées Total contribution 2 176,982 50, ,7 314, , ,02 extérieure 7. EVALUATION DU SCENARIO DE CROISSANCE 7.1. Evolution des indicateurs de performance financière Indicateurs de rentabilité L analyse de l évolution des indicateurs de rentabilité montre qu avec la mise en service de trois nouvelles agences, la MEC DELTA perd de nouveau son autonomie opérationnelle conquise de haute lutte en 2009 deux ans après la mise en service des agences de Boundoum et de Rosso. Cependant la nouvelle stratégie mise en place démontre d année en année la possibilité de restaurer l équilibre financier de l institution si un certain nombre de conditions sont réunies. Entre 2010 et 2014 le ratio d autonomie opérationnelle s améliore progressivement pour atteindre 104,6% en 2014, ce qui reste encore insuffisant au regard des performances financières du secteur. Cette même tendance est observée au niveau des autres ratios comme l autonomie financière dont le niveau restera malheureusement insatisfaisant jusqu en Le ratio de rendement des actifs suivra durant la période une courbe ascendante jusqu en 2014 où il connaîtra un léger fléchissement du fait des emprunts à taux bonifiés qui vont demeurés encore très importants. Le rendement du portefeuille s inscrit dans une tendance baissière du fait certainement de la baisse progressive de la vitesse de rotation du portefeuille d année en année. Même s il faut constater que le niveau de rentabilité projeté en 2014 reste en deçà des meilleures Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 89

100 performances du secteur, il a l avantage de rétablir l équilibre financier de l institution et de préparer la phase de pérennisation et de viabilité de la structure qui ne pourrait être envisagée que dans le prochain quinquennat ( ). Tableau 56: Indicateurs de rentabilité et de pérennité Marge Marge nette (revenue nette/revenue financière) -11,0% 22,3% 38,1% 27,7% 24,2% Revenue/Charges ratio 0,525 0,607 0,809 1,013 1,046 Rendement du portefeuille brut 19,0% 21,7% 20,9% 17,4% 14,5% Rendement du portefeuille brut après inflation 15,0% 17,7% 16,9% 13,4% 10,5% Marge d'intérêts 11,5% 15,9% 17,2% 13,8% 10,5% Marge d'exploitation -39,4% -38,1% 18,5% 28,3% 32,6% Marge financière nette 49,4% 73,8% 80,2% 78,3% 71,9% Couts des ressources Couts de fonds empruntés 4,5% 3,9% 3,5% 3,9% 4,4% Couts de depots 0,3% 0,3% 0,2% 0,2% 0,2% Ratio de charges financières 7,4% 5,8% 3,7% 3,6% 3,9% PERENNITE INSTITUTIONNELLE Autosuffisance opérationnelle 52,5% 60,7% 80,9% 101,3% 104,6% Autosuffisance financière 52,6% 42,3% 53,1% 66,0% 68,1% ROA - Rendement sur Actif -10,0% -2,2% 1,3% 2,0% 1,6% ROE - Rendement sur Fonds Propres 84,5% -23,6% 4,9% 7,1% 5,8% Indicateurs de qualité du portefeuille Dans la période , nous avons estimé que la MEC DELTA sera en mesure de garder en bonne qualité son portefeuille de crédit du fait de l effet conjugué de la politique de Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 90

101 diversification et de division des risques qui sera mise en œuvre et des mesures de sécurisation du crédit qui seront aussi appliquées (assurance contre les risques aviaire, mortalité du bétail, inondation etc révision à la hausse de la caution financière des bénéficiaires de prêt et le caractère obligatoire des comptes de garanties solidaire). La stratégie mise en place permet d observer que l indicateur d appréciation de la qualité du portefeuille le plus significatif tel que le ratio du portefeuille à risque 90j s inscrit dans une tendance baissière et se limite dans une proportion normale et même très appréciable pour une institution de finance agricole et rurale. La même tendance est observée au niveau des autres indicateurs comme le ratio d abandon de crédit et celui relatif aux provisions/ charge. Tableau 57: Indicateurs de qualité du portefeuille Qualité du portefeuille de crédit % Remboursement du capital 93,7% 93,8% 93,8% 93,8% 93,8% % Remboursement de l'intérêts 98,0% 98,0% 98,0% 98,0% 98,0% % de arrières 7,3% 4,5% 4,3% 3,3% 2,9% Ratio provision/charges 2,7% -0,3% 0,6% 0,2% 0,2% Ratio perte sur crédit (bilans)/provision pour pertes sur crédits -3,4% -1,9% -1,6% -1,2% -1,0% Ratio abandon de créances 0,1% 0,4% 0,2% 0,2% 0,2% % credit en souffrance PAR 90 6,77% 4,26% 4,12% 3,21% 2,80% Indicateurs de gestion du bilan De 2010 à 2014 la capacité productive de l actif augmente de manière régulière mise à part le léger fléchissement observée en De la même manière les indicateurs d appréciation de la solvabilité de l institution s améliore progressive d année en année malgré leur niveau encore très alarmant qui s explique d une part par la faiblesse de l épargne mobilisée et d autre part par la nécessité de financer la croissance de l institution par des emprunts. Cette faiblesse pourra être corrigée lors du prochain quinquennat lorsque l institution aura atteint son équilibre financier et fera le cap sur sa pérennité opérationnelle et financière. Il faut tout de même signaler que la stratégie mise en place a permis de corriger le ratio de capitalisation qui va se situer désormais au Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 91

102 dessus de la norme fixée par la réglementation prudentielle de la zone UMOA. Ceci est un acquis qui permet à la MEC DELTA d être en phase avec la législation financière du pays. Cette situation démontre l efficacité de la stratégie mise en place. La seule faiblesse qu il faut noter se situe au niveau du ratio «encours brut/ dépôts des clients» qui dépasse à partir de 2012 la norme fixé par la réglementation prudentielle (200%). Il faut cependant souligner que la MEC DELTA a toujours bénéficié d une dérogation dans ce domaine. Il importera alors de préparer un dossier de demande de dérogation dans ce sens s il avère impossible de mobiliser davantage de dépôts car le rythme de croissance imposé au portefeuille ne peut être réduit. Tableau 58: Evolution de la structure financière de l institution STRUCTURE FINANCIÈRE Capacité productive de l'actif Encours brut de crédit/total Active 60,3% 59,2% 73,5% 73,9% 80,9% Actif non-productif/total de l'actif 30,9% 33,3% 18,6% 19,7% 13,0% Actif liquide non-productif/total de l'actif liquide 82,4% 29,8% 72,2% 40,2% 70,6% Solvabilité Ratio Capital /Actif -8,8% 24,1% 33,9% 31,4% 29,3% Adéquation des fons propres (=FP/dettes) -8,1% 31,8% 51,4% 45,8% 41,4% - Ratio Dettes / Fonds propres 1236,2% 314,8% 194,6% 218,2% 241,3% Fonds propres libre / Encours net de crédit -32,4% 27,7% 38,5% 37,3% 32,4% Composition de dettes Dépôts de clients / Total de dettes 29,6% 38,9% 44,6% 35,3% 32,6% Fonds empruntes / Total de dettes 58,1% 50,3% 45,6% 57,8% 61,7% Dettes a un an au plus/dettes a plus 'd'un an 41,9% 49,7% 54,4% 42,2% 38,3% Encours de crédit brut/dépôts de clients 187,0% 200,5% 249,4% 305,4% 350,4% Donation en capital / Fonds propres total -91,8% 100,7% 57,4% 46,2% 42,5% Commercially funding / liabilities ratio 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% CAPITALISATION Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 92

103 Fonds Propres / Actifs -14,6% 40,7% 46,2% 42,5% 36,2% Autofinancement (fonds propres / portefeuille de crédit) -43,8% -22,1% -6,7% -0,4% 2,9% Ratio net d'autofinancement (report à nouveau / portefeuille de crédit) 53,5% 49,9% 40,1% 32,7% 28,5% Ratio Dettes / Fonds propres -91,8% 100,7% 57,4% 46,2% 42,5% Indicateurs d efficacité et de productivité Au cours de la période , les indicateurs d efficacité et de productivité de l institution s améliorent d année en année. La stratégie mise en place a permis, après le déploiement des trois nouvelles agences en 2010, de corriger progressivement le ratio des charges d exploitation qui va baisser de 27% en 2010 à 9% en De la même manière la productivité du personnel de l institution augmente régulière et passe de 21 clients par employé à 60 clients par employé en Cette même tendance est observée au niveau du coût unitaire d un prêt qui passe de 100 mille CFA en 2010 à 49 mille CFA en A tout point de vue on note une amélioration significative des indicateurs de productivité et d efficacité dans cette période préparatoire de la phase de pérennisation. Tableau 59: Evolution des indicateurs d efficacité et de productivité PRODUCTIVITE Client par Agent de Crédit Nombres de emprunts par employé Ratio de charges opérationnelles 27,7% 21,7% 16,4% 11,4% 9,0% Déboursements / Encours de crédit 86,8% 108,0% 103,6% 80,1% 69,0% Couts unitaire d'un prêt 0,100 0,101 0,057 0,049 0,049 Coût opérationnel par client 0,134 0,140 0,080 0,069 0,069 Charges de personnel / encours de crédit 11,8% 8,9% 7,1% 4,9% 4,1% Investissement moyen par Agent de Crédit 6,619 4,616 2,016 2,228 2, Compte de résultat et Bilan Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 93

104 Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 94

105 Tableau 60: COMPTE DE RESULTAT(les montants sont en millions de FCFA) PRODUITS 119, , , , , ,952 Produits financiers Intérêts reçus sur credits 56,169 58,978 75, , , ,516 Frais et commissions sur crédits 16,190 8,384 17,459 27,318 30,106 34,890 Total revenue form portfolio 72,359 67,361 93, , , ,406 Revenus d'intérêts sur placements / investissements 0,081 1,193 2,135 6,558 4,704 8,015 Autres produits liés aux services financiers 2,685 2,792 2,904 3,020 3,141 3,267 Total produits financiers 75,125 71,347 98, , , ,687 Produits non-opérationnels Subventions d'exploitation 6,206 11,157 43,220 52,510 30,715 23,465 Autres produits liés aux services nonfinanciers 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Autres produits extraordinaire (exceptionnelle) 37,954 45,572 42,250 44,835 20,259 20,799 Total produits non-opérationnels 44,160 56,729 85,470 97,345 50,974 44,264 CHARGES 102, , , , , ,748 Operating expenses Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 94

106 Couts du personnel 22,942 41,843 38,238 50,078 52,697 60,604 Frais de transport et per diem 2,416 4,259 4,428 5,319 5,828 6,061 Frais d'éducation des clients 0,000 0,500 1,500 1,500 1,500 1,500 Frais de conseil, formation personnel & audit 4,786 10,485 37,961 17,545 26,408 33,370 Charges administratives 11,869 25,919 25,783 26,127 28,628 29,774 Charges du réseaux 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Impôts et taxes 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Autres charges d'exploitation 3,736 3,885 12,541 13,202 8,720 5,145 Dotations aux amortissements des immobilier 5,828 12,601 15,319 14,737 14,490 14,225 Total operating expenses 51,576 99, , , , ,680 Non-operating expenses Charges exceptionnelle & non opérationnelles 0,275 0,275 0,275 35,275 10,275 0,275 Dotations aux provisions pour pertes sur crédits 1,343 9,609-0,718 3,513 1,510 2,412 Pertes sur créances irrécouvrables 23,655 0,206 1,515 1,518 2,399 2,642 Total non-operating expenses 25,273 10,089 1,072 40,306 14,184 5,330 Financial costs Intérêts sur emprunts 25,308 25,602 23,976 24,751 36,114 55,352 Intérêts sur dépôts des client 0,427 0,483 0,606 0,741 0,889 1,057 Autres charges financiers 0,263 0,229 0,392 0,654 0,959 1,329 Total financial expenses 25,998 26,314 24,973 26,146 37,962 57,738 Operating profit 16,436-7,818 21,942 60,143 53,465 54,203 Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 95

107 Tableau 61 : BILANS PREVISIONNELS (les montants sont en millions de FCFA) BILAN ACTIF 564, , , , , ,610 Actif court terme Disponibilités 20,121 41, ,464 97, , ,236 Placements à court terme 22,500 34,443 53,765 70,462 82,057 96,235 Autres créances 34,793 36,185 37,632 39,138 40,703 42,331 Encours de crédits brut 388, , , , , ,261 crédit campagne 147, , , , , ,794 Activité de survie 55,579 50, , , , ,167 investissement productif 81,945 80,861 79,416 79,416 79,416 79,416 intermédiation financiéré 2,600 3,324 30,983 66, , ,000 crédit micro entreprise 100,773 83,057 86,278 90,143 94,782 99,884 Crédits en souffrance 3,854 23,392 23,990 37,737 41,588 48,561 Provisions pour pertes sur crédits (négative) -1,342-10,951-10,233-13,746-15,256-17,668 Encours de crédits nette 387, , , , , ,592 Intérêts en retard et intérêts courus non échus 16,564 29,860 15,482 17,981 23,268 28,182 Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 96

108 Actifs long terme 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Immobilisations 30,261 57,404 69,786 67,134 66,010 64,805 PASSIF 515, , , , , ,942 Valeur nette Capital social 3,545 3,883 70, , , ,776 Subventions en capital 3,420 43, , , , ,335 Autres apports et autres réserves 47,007 47,007 47,007 47,007 47,007 47,007 Résultats accumulés (report à nouveau) -133, , ,130-58,987-5,522 48,681 Total Fonds Propres -79,282-47, , , , ,799 Dettes Dépôts des clients 151, , , , , ,173 Dettes de financement 350, , , , , ,411 Créditeurs divers et autres dettes court terme 68,680 71,428 74,285 77,256 80,346 83,560 Total Dettes 594, , , , , ,143 Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 97

109 Tableau 62 : EVOLUTION DU FLUX DE TRESORERIE (les montants sont en millions de FCFA) ETAT DES FLUX DE TRESORERIE Balance d'ouverture 42,621 76, , , ,248 ENCAISSEMENTS 496, , , , ,030 Intérêts échus - corrigé de l'accroissement des intérêts à recevoir 128, , , , ,952 Encaissements nets provenant de l'exploitation -1,392-1,447-1,505-1,566-1,628 Autres encaissements provenant de l'exploitation 126, , , , ,324 Autres encaissements provenant de l'exploitation Remboursements de crédits 346, , , , ,695 Croissance de l'épargne 20,974 96,611 83,484 57,973 70,888 Sources de financement Croissance des emprunts -37,245 9,829 12, , ,329 Croissance du capital de crédit 0,338 66, ,132 60,268 10,775 Croissance nette des subventions cumulées 39, ,700 12,085 13,366 13,020 Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 98

110 DECAISSEMENTS 462, , , , ,808 Flux liés aux charges d'exploitation Charges d'exploitation (comptabilisées) 135, , , , ,748 - corrigées de l'augmentation des comptes fournisseurs -2,747-2,857-2,971-3,090-3,214 - corrigées de l'augmentation des provisions pour pertes sur crédits -9,609 0,718-3,513-1,510-2,412 Charges d'exploitation décaissées 123, , , , ,122 Impôts 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Distribution de dividendes 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Décaissements liés aux crédits Déboursements 279, , , , ,004 Accroissement des arriérés 32,835-13,780 16,246 9,138 11,887 Investissement Croissance nette des immobilisations 27,143 12,381-2,652-1,124-1,205 FLUX NET DE TRESORERIE 33, ,972-66, ,259-53,777 Balance des disponibilités fin de période 76, , , , ,471 Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 99

111 ANNEXES Processus d émergence de la MEC DELTA Entre 1993 et 2010 les principaux repères historiques qui ont marqué la vie de l institution sont les suivantes : Le 13 mars 1993 tenue de l assemblée générale constitutive de la structure Le 4 juin 1995 la C.P.A tient sa première assemblée générale ordinaire et devient Caisse populaire d épargne et de crédit de Ronkh (CPEC/Ronkh); Le 12 septembre 1997 la CPEC/ Ronkh recrute un gérant et ouvre son premier guichet dans un local offert par l ASESCAW ; Le 14 janvier 2000, la CPEC/ Ronkh est agréée par le ministère de l économie et des finances de l état du Sénégal sous la dénomination mutuelle d épargne et de crédit de Ronkh (MEC/Ronkh) Le 4 décembre 2000 la MEC /RONKH est agréée par le projet de modernisation et d intensification agricole (PMIA) comme structure capable de bénéficier des lignes de crédit offertes par le projet. Le 9 août 2001 la MEC/Ronkh ouvre son premier compte bancaire à la CBAO de Richard Toll Le 8 avril2002 la MEC Ronkh est agréée par le fonds national de promotion de la jeunesse (FNPJ) comme structure capable de bénéficier de ses lignes de crédit Le 7 juin 2002 la MEC Ronkh Ouverture un deuxième compte bancaire à la Caisse nationale de crédit agricole du Sénégal (agence de Saint louis) ; Le 13 juin 2002 la MEC Ronkh signe une convention de financement avec le programme élargi de lutte contre la pauvreté (PELCP) mis en place par le gouvernement du Sénégal ; Le 1 er Août 2002 la MEC Ronkh recrute un caissier, un agent de crédit et trois animatrices, et inaugure son nouveau siège administratif construit sur fonds propres ; Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 100

112 Le 15 Octobre 2002 la MEC Ronkh est agréée par le fonds de promotion économique (F.P.E) comme structure capable de bénéficier de sa ligne de crédits ouverte pour les «petits paysans» ; Le 13 Avril 2003 la MEC Ronkh change de dénomination et devient La mutuelle d épargne et de crédit du Delta (MEC DELTA) ; Le 1 er Août 2003 la MEC DELTA signe une convention de financement avec le FPE ; Le 4 novembre 2003 madame l administrateur du FPE visite les réalisations de la MEC DELTA ; Le 12 novembre 2003 Son Excellence le ministre de l agriculture et de l hydraulique et Son Excellence l ambassadeur de la république de Chine-Taïwan visite les réalisations de la MEC DELTA ; En février 2004, la MEC DELTA signe un protocole de partenariat l ASESCAW et la CISV dans le cadre de l exécution du projet agro-zootechnique ; En juin 2004 La zone d intervention de la MEC DELTA a été divisée cinq en (5) secteurs, au niveau de chaque secteur des organes locaux de gouvernance ont été mis en place (une assemblée sectorielle, un comité local de gestion, un comité local de crédit et un comité local de surveillance). En juin 2004, la MEC DELTA crée une direction générale avec le recrutement d un directeur général assisté d un responsable administratif et financier et d un responsable du portefeuille de crédit En 2005 une convention de partenariat a été signé avec AQUADEV west africa ; Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 101

113 Evolution des sources de financement Encours dépôts Encours emprunts Ress. affectées Fonds propres Total passif Indicateurs Nombre de membres Encours d épargne en FCFA Épargne collectée en FCFA Encours de crédit en FCFA Production de crédit (crédit octroyé) en FCFA Portefeuille à risque (30j) 17,6% 32,00% 6,95% 1,68% Autonomie opérationnelle 52,75% 34,01% 83,10% 96,33% Rendement du portefeuille 12,42% 8,70% 10,58% 18,66% Effectif du personnel Capitaux propres et assimilés en FCFA Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 102

114 Total actif en FCFA Mutuelle d épargne et de crédit du Delta, BP 19 Rosso, Tel : , [email protected] Page 103