VERS UNE APPROCHE PLUS GLOBALE DU REVENUE MANAGEMENT

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1 UNIVERSITÉ DE PARIS 1 - PANTHÉON SORBONNE INSTITUT DE RECHERCHE ET D'ÉTUDES SUPÉRIEURES DU TOURISME VERS UNE APPROCHE PLUS GLOBALE DU REVENUE MANAGEMENT APPLICATION DANS TOUS LES SERVICES OPÉRATIONNELS D'UN ÉTABLISSEMENT HÔTELIER Mémoire professionnel présenté pour l'obtention du Diplôme de Paris 1 - Panthéon Sorbonne MASTER PROFESSIONNEL «TOURISME» Spécialité Gestion des Activités Touristiques et Hôtelières Par : Monia-Lisa Daoud Directeur du mémoire : Xavier Marcé Année universitaire

2 AVANT - PROPOS Je souhaite tout d'abord remercier mon professeur de revenue management et directeur de mémoire, Mr Marcé, qui a su amplifier mon intérêt pour ce domaine, et qui m'a accompagnée et conseillée tout au long de ce mémoire de recherche. Je remercie également Mr Decelle, Maître de conférence à l'irest et responsable du Master GATH (Gestion des Activités Touristiques et Hôtelières), ainsi que l'ensemble du corps enseignant de cette promotion, qui m'ont permis de découvrir et d'apprécier le secteur du tourisme, et plus particulièrement celui de l'hôtellerie. Enfin, je tiens à remercier Mr Fécamp, directeur financier de l'hôtel Marriott Champs- Elysées, ainsi que Mr Ribeiro, directeur de la restauration dans le même établissement, pour le temps qu'il m'ont accordé et leur aide très précieuse. 2

3 SOMMAIRE INTRODUCTION GÉNÉRALE... 4 CHAPITRE I - PRÉSENTATION DU YIELD MANAGEMENT... 8 L'émergence du Yield Management... 8 Particularités du Yield Management Les composants du Yield Management CHAPITRE II OPTIMISATION DU REVENU GLOBAL Le Revenue Management appliqué à la restauration Le Revenue Management appliqué à d'autres activités Le Revenue Integrity, ou Total Revenue Management CHAPITRE III LIMITES ET AVENIR DU REVENUE MANAGEMENT Les limites du Revenue Management L'avenir du Revenue Management CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE...63 TABLE DES FIGURES ET TABLEAUX TABLE DES MATIÈRES GLOSSAIRE RÉSUMÉ

4 INTRODUCTION GÉNÉRALE Avant d'entrer dans le vif du sujet, il me paraît essentiel d'aborder les raisons de mon choix concernant le thème de ce mémoire de recherche. D'une part, le yield management est un outil qui utilise beaucoup les mathématiques, ma matière de prédilection. En effet, il faut établir des prévisions, calculer des indicateurs ou encore déterminer des niveaux de prix en fonction des clientèles ou des conditions de vente, et cela s'apparente finalement à des mathématiques appliquées à la gestion. D'autre part, le revenue management concerne de nombreux domaines de la gestion, tels que le marketing, qui permet de bien connaître son marché et donc de proposer le bon produit, au bon tarif et au bon client, la gestion des opérations, qui s'attache à maximiser le revenu par unité vendue, le contrôle de gestion, qui recherche la performance par la maîtrise des recettes, et le management, indispensable pour bien organiser les services et motiver les équipes de travail. Enfin, j'ai pour ambition de travailler dans le secteur de l'hôtellerie après avoir terminé mes études, et le revenue management semble être un enjeu de plus en plus important pour les établissements hôteliers. En effet, la globalisation, traduite notamment par l'expansion du transport aérien ainsi que la généralisation des congés payés dans les pays industrialisés, à fortement contribué à l'apparition du tourisme de masse dans les années cinquante. C'est pourquoi, les entreprises de services n'ont eu d'autre choix que de trouver des leviers de compétitivité. La demande est en constante mutation, les consommateurs sont de plus en plus exigeants en terme de rapport qualité/prix, et la disparition des frontières spatiales a fait apparaître d'une part de nouveaux concurrents tels que la Chine ou les pays d'europe de l'est en terme d'offre d'hébergement, et d'autre part une nouvelle demande issue des pays émergents comme le Brésil, l'inde, l'afrique du Sud, ou encore la Turquie... Par conséquent, l'optimisation du revenu à travers une politique de yield management est devenue indispensable pour que les établissements hôteliers puissent conserver leur part de marché. L'activité touristique s'est démocratisée en France au début du XX ème siècle. Toutefois, c'est au sortir de la Seconde Guerre Mondiale que le phénomène touristique a pris de l'ampleur avec l'apparition de nouvelles formes de tourisme. Cela est directement lié à l'augmentation de la richesse et de la consommation dans les pays industrialisés. H. Durand et F. Jouvet (2002) distinguent trois périodes dans l'histoire du tourisme de masse. Le «quantitatif-roi» ( ) est caractérisé par l'explosion de la demande touristique et l'uniformisation des modes de consommation (tourisme balnéaire). La seconde période ( ) est marquée par la prise en compte du qualitatif, qui 4

5 importe désormais bien plus aux yeux des consommateurs que le quantitatif. Cela s'explique notamment par une plus grande diffusion de l'information. En outre, les loisirs de proximité, le tourisme culturel et le tourisme d'affaire se sont développés, raccourcissant ainsi les séjours touristiques. La troisième période ( aujourd'hui) correspondrait à un «tourisme diversifié de masse» puisque la demande touristique est toujours aussi abondante, mais les exigences des consommateurs en terme de diversification de l'offre s'est accrue, car le loisir est davantage présent dans leur vie, l'individualisme s'est généralisé, et la qualité est devenue un facteur décisif, tant en terme de sécurité que de développement durable. Cela démontre bien que l'on est passé d'un «tourisme traditionnel» à un «nouveau tourisme». Cependant, nous pouvons également constater que le tourisme «fordiste» n'a pas totalement disparu. Il s'agit en fait d'une pluralité des modes de tourisme, qui rend difficile la capacité d'adaptation des firmes aux mutations de la demande. Proportionnellement à cette évolution, la concurrence s'est amplifiée, ce qui a poussé les entreprises touristiques à innover afin de se distinguer et de répondre au maximum aux besoins des consommateurs, à la recherche perpétuelle de nouvelles expériences. Mais attention à ne pas réduire l'innovation à sa simple dimension technologique. En effet, dans le secteur du tourisme, les innovations sont le plus souvent organisationnelles. J-P Flipo (2001) définit l'innovation comme un «processus de création de valeur nouvelle, d'abord orientée vers le client en tant qu'arbitre principal de la compétitivité des entreprises, mais pouvant concerner aussi, en tant que bénéficiaires majeurs, d'autres parties prenantes telles que l'organisation elle-même, les actionnaires, des partenaires externes...». En ce sens, il me semble que l'apparition du yield management au sein des firmes touristiques a été très novateur, puisqu'il a su accroître leur rentabilité et leur compétitivité, aussi bien au profit des clients qu'au profit des actionnaires. En effet, nous verrons que l'application du yield management permet de toucher une clientèle plus large, et donc de satisfaire davantage de besoins. De plus, cet outil permet d'optimiser le revenu d'un établissement hôtelier, ce qui favorise également les actionnaires, qui ont pour principal objectif de rentabiliser au mieux leur activité. La pertinence du yield management repose sur l'assurance d'une exploitation continue des actifs et la régularité de l'activité dans les entreprises de service. En effet, celles-ci sont souvent confrontées aux fluctuations de la demande, difficiles à gérer, aussi bien en période creuse qu'en période de pointe. 5

6 PROBLÉMATIQUE ET MÉTHODOLOGIE Habituellement, le yield management est utilisé pour optimiser le revenu hébergement d'un établissement hôtelier car les conditions d'application de cet outil sont toutes respectées : la demande est variable, la capacité est fixe, le comportement des clients est prévisible, les tarifs sont différenciés selon les conditions de vente et les caractéristiques de la demande, et le niveau des ventes peut être contrôlé. Cependant, outre les hôtels «bureau» qui n'ont pas d'activité de restauration à proprement parlé, le revenu hébergement ne représente souvent pas plus des deux tiers du revenu global d'un hôtel. En effet, si nous prenons l'exemple de l'hôtel Plaza Athénée dans lequel j'ai effectué un stage de six mois au service financier, j'ai pu constater, en analysant les recettes de l'année 2010 et du premier semestre 2011, que le chiffre d'affaires hébergement représentait en moyenne 63% du chiffre d'affaires total, contre 31% pour la restauration (dont 2% pour les banquets), 2% pour le spa et 3% pour les recettes diverses (business center, boutique...). Par conséquent, je me suis demandée s'il était possible d'employer le revenue management pour les activités hors hébergement d'un établissement hôtelier, telles que la restauration, les spas ou encore les parcours de golfs. L'hypothèse de départ qui va me permettre de démarrer ma démonstration est la suivante : je suppose que le yield management est applicable à tous les services opérationnels d'un établissement hôtelier. Ce mémoire aura alors pour objectif de confirmer ou d'infirmer cette hypothèse, et d'estimer ainsi l'ampleur de l'enjeu que représente le revenue management pour les sites touristiques, et plus précisément pour les hôtels. Je commencerai par présenter les bénéfices du revenue management, en proposant un aperçu de l'application de cette politique dans diverses activités de services : la restauration, les spas et les parcours de golf. Par la suite, je m'interrogerai sur la réelle pertinence de cette pratique, qui certes, permet d'accroître le revenu d'une entreprise, mais peut également avoir des effets néfastes sur celle-ci, à commencer par le sentiment d'insatisfaction des consommateurs qui engendre une perte de fidélité pour l'entreprise. De plus, il est nécessaire de distinguer les différentes activités de services en fonction de leur objet (ex : activités de loisir), afin de déterminer les entreprises pour lesquelles le revenue management et vraiment efficace. Enfin, la notion d'éthique sera largement abordée, puisque certaines pratiques du revenue management peuvent être considérées comme «immorales», à l'image de la discrimination tarifaire, qui reste le concept le plus contesté chez les consommateurs. 6

7 Le premier chapitre de ce mémoire présentera la notion de yield management, depuis son apparition dans les années soixante-dix jusqu'à son application actuelle, notamment au sein des établissements hôteliers. L'origine, les définitions et les principes du yield management seront bien entendu développés dans ce premier chapitre, mais il importe également de s intéresser aux éléments qui composent le yield management, à savoir la politique de tarification, la gestion des capacités, les indicateurs de performance, la distribution, ainsi que les contraintes juridiques qui se rapportent à l'application de cet outil. Nous verrons à cette occasion que le yield management est un domaine qui concerne aussi bien le marketing que la gestion financière, et qu'il s'agit d'une notion bien plus large que le «pricing», défini comme un «ensemble de techniques permettant de fixer le prix d'un produit». En effet, le yield management constitue un «ensemble de techniques permettant de prévoir la demande pour un ou plusieurs produits, et d'en optimiser la disponibilité à la vente» 1. La seconde partie de ce devoir s'attachera à étudier la généralisation de l'application du yield management à tous les services opérationnels d'un hôtel. Pour cela, je m'appuierai sur de nombreux articles de recherches, rédigés notamment par Sheryl E. Kimes, professeur spécialisé dans le domaine du revenue management au sein de la Cornell University School of Hotel Administration à New York. En effet, elle s'intéresse à l'application de cette technique dans diverses activités, comme les restaurants, les spas ou encore les parcours de golf. En outre, la notion de «revenue integrity» sera introduite dans ce deuxième chapitre, et montrera qu'il ne s'agit pas uniquement de jouer sur les prix ou les volumes pour optimiser le revenu d'un hôtel, mais également de réduire au maximum les coûts liés à la vente du produit. Autrement dit, l'objectif du revenue management consiste à évaluer la marge des produits vendus afin de la maximiser. Enfin, la troisième et dernière partie de ce mémoire sera consacrée à la présentation des limites du revenue management, ainsi qu'à la projection de ce que cette technique représentera d'ici quelques années. Pour cela, je me suis appuyée sur divers articles de recherche, traitant notamment de l'impact du revenue management sur la satisfaction des consommateurs, et sur les deux études menées par Sheryl E. Kimes auprès de nombreux professionnels du revenue management hôtelier, concernant leurs attentes en terme d'évolution de cette pratique. De plus, grâce aux différents entretiens que Mr Fécamp, le directeur financier de l'hôtel Marriott Champs-Elysées, m'a accordés, j'ai pu me poser les bonnes questions, et remettre en cause ma démarche initiale. En effet, étant naïvement persuadée que le revenue management était une «recette miracle» permettant d'optimiser le revenu de n'importe quelle activité de services, je m efforçais de démontrer les bienfaits de cette politique afin de confirmer mon hypothèse. Or, j'ai réalisé au cours de ces entretiens que ma certitude de départ devenait de plus en plus contestable... 1 Définitions du «pricing» et du «yield management» : XMO Consultants ( 7

8 PRÉSENTATION DU YIELD MANAGEMENT I. L'ÉMERGENCE DU YIELD MANAGEMENT 1. Origine du Yield Management En 1978, la loi «Airline Deregulation Act» a été votée par les autorités politiques américaines afin de favoriser la libre concurrence dans le secteur aérien. Grâce à cela, certaines compagnies aériennes ont été créées, et de nombreuses autres ont pu développer leur activité, car cette loi leur a permis d'obtenir des droits de trafic sur les lignes souhaitées, et de fixer librement leurs tarifs. Bien entendu, cela ne fut pas sans conséquence puisque la concurrence exacerbée du secteur aérien a engendré une guerre des prix sans précédent, permettant aux compagnies de récupérer ou de conserver leur part de marché. En effet, les gains de productivité étaient clairement limités étant donné la rigidité des coûts, ne laissant d'autre choix aux compagnies que de réduire les prix pour augmenter les volumes de vente. Toutefois, cette guerre tarifaire ne peut être salutaire qu'à court terme, puisqu'elle engendre à moyen terme une baisse des bénéfices due aux sacrifices consentis sur la marge. Dans ce contexte, les dirigeants des compagnies aériennes ont cherché des solutions pouvant leur apporter plus d'efficacité que la simple réduction massive des prix, qui s'est finalement avérée inutile puisque que certains consommateurs étaient prêts à payer leur billet plus cher tant que le service répondait à leurs attentes. C'est alors que des experts d'american Airlines ont mis en place de nouvelles pratiques managériales, qui permettent d'optimiser non pas le «remplissage» mais le «revenu généré par les ventes réalisées». Il ne s'agit plus de remplir l'avion à n'importe quel prix, mais d'adapter les tarifs aux différents segments de clientèles, aux différents types de produits et aux différentes périodes de vente. En Europe, le yield management s'est diffusé grâce aux compagnies aériennes, comme Air France qui a inspiré les hôtels Méridiens, mais également grâce aux grandes entreprises américaines, telles qu'eurodisney, initialement géré par une compagnie américaine, ou encore le groupe hôtelier Marriott, que nous présenterons dans les prochains chapitres de ce mémoire. Aujourd'hui, le yield management concerne toutes les activités de service ayant une capacité fixe et proposant à la vente des produits périssables qui ne peuvent pas (ou très peu) être stockés. Ainsi, le yield management s'est implanté dans les grandes entreprises de transport (aériens, ferroviaires et maritimes) puis s'est diffusé dans les secteurs de l'hôtellerie, des tours-opérateurs, des télécommunications, des médias, de la santé, de l énergie, du spectacle, de la mode... 8

9 2. Définitions et modèles du Yield Management De nombreux travaux ont été réalisés sur le yield management depuis les années quatrevingt, mais aucune définition unanime et universelle ne s'en dégage vraiment. Il est parfois considéré comme une simple technique de prévisions, alors que certains auteurs le caractérisent comme une démarche stratégique d'optimisation. Daudel et Vialle ont été les premiers à proposer une définition du yield management en D'après eux, le yield management est «un ensemble de techniques au service d'un principe : la gestion des capacités en vue de la maximisation des revenus d'une entreprise de services». La même année, Kimes définit le yield management comme «un processus d'allocation du meilleur service au meilleur client, au meilleur prix et au meilleur moment». Par la suite, d'autres ont défini le yield management, à l'image de Smith, Leimkhuler et Darrow en 1992, qui le considèrent comme «une forme sophistiquée de gestion de l'offre et de la demande par l'action simultanée sur les tarifs et sur la capacité disponible». Pour Donaghy et McMahon (1995), le yield management est «une technique de maximisation du revenu qui vise à augmenter le rendement net par une prévision d'allocation de la capacité disponible concernant des segments de marché prédéterminés à un prix optimal». En 1998, Le Gall associe le yield management à «la gestion du rendement d'une quantité fixe à vendre afin de maximiser le profit générer par celle-ci à un instant donné». Cependant, ces définitions ne font qu'évoquer le rôle du yield management, sans en préciser la véritable signification. Ainsi, Jones a pensé le yield management en tant que système permettant de maximiser le revenu d'une entreprise de services. Figure 1 : Système de Yield Management 2 Enquêtes de clients E N V I R O N N E M E N T E X T E R N E Processus de décision stratégique Analyse de la demande Technologie Système de décision Système d'information Système d'aide à la décision Processus de décision opérationnelle Réservations Ressources humaines 2 A. Capiez, Yield Management - Optimisation du revenu dans les services, Hermes Science, 2003, p. 10 9

10 Selon Jones 3, le yield management est «un système destiné aux propriétaires de l'entreprise afin de maximiser la profitabilité par un management évolué, en identifiant les potentialités de segments de marché, en évaluant leur valeur, en fixant des prix, en créant des règles de réduction de tarifs et de déplacement pour établir un processus avancé de réservations, et en contrôlant l'efficacité de ces règles ainsi que leur mise en œuvre.». Au cours des années 2000, d'autres auteurs ont tenté de définir le yield management, à l'image de Capiez qui indique en 2003 qu'il s'agit d'une «méthode d'optimisation cherchant à maximiser le revenu de l'entreprise de service sous la contrainte d'une capacité disponible qu'il faut allouer en fonction de la demande exprimée». Mais cette définition reste descriptive et précise avant tout le but du yield management. Dans son article 4, Imen Zrelli a rassemblé les différentes traductions du yield management que les auteurs ont exposé dans leurs ouvrages, depuis Daudel et Vialle en 1989 jusqu'à Capiez en Et elle en a dégagé trois visions différentes : le management, l'optimisation et la continuité. De même, la multitude de définitions que les chercheurs ont présenté du yield management depuis 1989 se distinguent par la vision qu'ils en ont, ce qui permet de les classer en deux catégories. Vision opérationnelle Daudel et Vialle (1989) Donaghy et McMahon (1995) Le Gall (1998) Autissier (2000) Yield Management Vision stratégique Kimes (1989) Liberman (1991) Revenue Management vs Yield Management Les termes «yield» et «revenue» management sont souvent employés sans réelle distinction. Mais ils sont pourtant différents, puisque le yield management représente en fait une technique du revenue management. D'après Cross (1998), «le revenue management, c est l art d optimiser son capital-client en vue de maximiser son chiffre d affaires. C est tout à la fois un état d esprit, un ensemble de tactiques de marketing et, selon l ampleur du marché et la taille de l entreprise, l utilisation de technologies de l information sophistiquées pour prévoir finement et en temps réel l évolution de la demande. Le revenue management dépasse donc les considérations techniques et mathématiques du yield management et replace le client et ses attentes aux cœurs des considérations de l entreprise.». 3 P. Jones, Defining Yield Management and measuring its impact on Hotel Performance, I. Zrelli, Les déterminants de l'orientation yield management, Revue Française de Gestion,

11 II. PARTICULARITÉS DU YIELD MANAGEMENT 1. Principes du Yield Management «La problématique du yield management est le contrôle d'une demande aléatoire qu'il faut adapter à une offre fixe et périssable par un système de tarification différenciée.» 5. En effet, le yield management est un outil d'aide à la décision qui s'attache à maximiser le revenu d'une entreprise de services en opérant de fortes variations tarifaires adaptées à un contexte de marché relativement complexe (demande diversifiée et instable, concurrence exacerbée). Les différents aspects fonctionnels du yield management ont été énoncés par le Dr Scot Hornick de Anderson Consulting 6. Tout d'abord, il est essentiel de bien analyser la demande et d'effectuer une segmentation rigoureuse et approfondie du marché, en prenant en compte la valeur que le client attribue à la prestation de service, mais également les sensibilités des consommateurs au prix et à la qualité. Ainsi, l'entreprise pourra protéger les clientèles à forte contribution, et différencier ses tarifs de façon plus pertinente. Cela correspond au deuxième aspect du yield management, qui permet notamment de prévenir et de restreindre les fluctuations de la demande en proposant des tarifs différents selon le profil et la contribution potentielle de chaque segment de clientèle. Ensuite, il est nécessaire de mettre en place des techniques sophistiquées de prévisions de la demande, le plus souvent à partir des ventes passées, afin d'ouvrir ou de fermer certains tarifs au moment le plus judicieux dans un soucis d'optimisation du chiffre d'affaires. Pour cela, il va falloir gérer les capacités disponibles en fonction de la demande de chaque groupe de clientèles. Enfin, la négociation des réservations peut être utile pour diriger un client vers un produit plus cher ou un produit similaire, en contribuant de ce fait à une bonne gestion des capacités. Les différentes spécificités des entreprises de services conditionnent la mise en application d'une politique de yield management. Tout d'abord, la prestation de service est par définition intangible puisqu'elle ne peut pas être stockée. Par conséquent, lorsqu'une unité de vente n'est pas commercialisée au cours de la réalisation de la prestation, elle est perdue et sa valeur devient nulle. De plus, la capacité (ou unités de vente disponibles) est fixe, ce qui peut engendrer des pertes de revenu, soit parce qu'une unité est invendue, soit parce qu'une partie de la demande n'est pas satisfaite du fait de l'insuffisance de la capacité. Dans la majorité des entreprises de service, les coûts fixes sont très élevés, donc l'entreprise doit trouver un moyen de les couvrir totalement en assurant un taux de remplissage minimum. Mais attention à ne pas diluer le revenu en proposant des 5 A. Capiez, Yield Management - Optimisation du revenu dans les services, Hermes Science, Commission Européenne, Yield management dans les petites et moyennes entreprises de l'industrie du tourisme, Rapport de Synthèse,

12 prix attractifs lorsque la demande est faible, car certains clients susceptibles de payer plus cher pourraient profiter de cette promotion sans que le volume des ventes n'augmente significativement, et le revenu généré serait finalement moins élevé que la performance attendue. Un autre élément caractérise les activités de service, celui de pouvoir vendre la prestation de service avant que celleci ne se réalise. En effet, les consommateurs ont la possibilité de réserver l'unité de vente, comme un billet d'avion ou une chambre d'hôtel par exemple. Enfin, pour pouvoir appliquer le yield management, les entreprises doivent être confrontées à une demande fluctuante, et commercialiser des produits différenciés en fonction du profil des clientèles, justifiant ainsi la multiplicité des tarifs proposés. La mise en application d'une politique de yield management implique l'élaboration de techniques d'optimisation qui jouent à la fois sur le prix unitaire grâce à une bonne gestion des capacités et des classes tarifaires permettant de privilégier les segments de clientèles ayant la plus haute contribution, et sur le volume des ventes en modulant les tarifs de façon à capter la demande la plus large possible. 2. Système de Yield Management D'après Capiez, le système de yield management repose sur un processus en quatre étapes : la prévision, l'exécution, l'évaluation et l'apprentissage 7. La prévision constitue l'élément de base du système de yield management, puisqu'elle a pour objectif d'ajuster les capacités en fonction de la demande et de stimuler certaines ventes si nécessaire. De plus, elle permet de déterminer le niveau de surréservation le plus juste pour compenser les éventuels «no-show» ou annulations. La prévision s'effectue essentiellement à partir d'historiques (réservations, taux d'occupation, résultats, annulations, no show, déplacements, événements liés à l'activité...), et utilise diverses techniques de calculs comme les moyennes mobiles ou le lissage exponentiel. La méthode des moyennes mobiles consiste à déterminer la demande future à partir d'une moyenne des demandes des jours précédents. Quant au lissage exponentiel, qui peut être simple, double ou triple selon le taux de saisonnalité de l'activité, il prévoit la demande de demain en fonction de la demande la plus récente en utilisant des constantes dites de lissage comprises entre 0 et 1. L'exécution se base sur les différents modules d'optimisation de l'offre par classe tarifaire, qui permettent de définir des contingents pour chacune des classes et de protéger celles qui sont les plus contributives. 7 A. Capiez, Yield Management - Optimisation du revenu dans les services, Hermes Science,

13 L'évaluation correspond à un contrôle des performances qui vérifie à la fois les résultats financiers relatifs à la gestion des capacités, et l'efficacité des méthodes de prévisions utilisées en comparant les demandes estimées et réelles. Les différents indicateurs de performance sur lesquels nous reviendront plus en détail dans la troisième partie de ce chapitre sont généralement le revenu par unité disponible (RevPar), le taux d'occupation, le prix moyen unitaire, et le taux de refus lié à un trop fort taux de surréservation. Enfin, la dernière phase du processus concerne l'apprentissage, sans lequel l'entreprise ne pourrait améliorer le système de yield management mis en place. Pour faire progresser au mieux ce système, il importe de faire collaborer au maximum les experts en yield management et les analystes marketing, afin d'orienter cet outil vers le consommateur, en ne se concentrant plus uniquement sur le produit vendu mais également sur la relation client. Figure 2 : Les phases du Yield Management 8 PRÉVISION Base de données historiques Prévision de la demande Prévision des annulations et des no-show Gestion des capacités Détermination des classes tarifaires EXÉCUTION ÉVALUATION Nombre de refus Allocation de l'offre par classes Affichage des disponibilités Ouverture / fermeture des classes Suivi et contrôle des performances Revenu par unité disponible Calcul du niveau de surréservation Performance des modèles APPRENTISSAGE 8 A. Capiez : Yield Management - Optimisation du revenu dans les services, Hermes Science, 2003, p

14 3. Résultats attendus du Yield Management Les spécialistes du yield management ont déterminé un certain nombre d'objectifs que le yield management doit permettre à l'entreprise d'atteindre, et Imen Zrelli les a distingués selon quatre catégories, comme le montre le tableau suivant. Tableau 1 : Les objectifs attendus du Yield Management 9 OBJECTIFS ATTENDUS DU YIELD MANAGEMENT Gestion des DSRTT Ajustement de l'offre à la demande Optimisation du rendement Décisions dynamiques Gestion des disponibilités Gestion des segments de clientèles Gestion des risques AUTEURS Daudel et Vialle (1989) Jones et Hamilton (1992) Capiez (2003) Zrelli (2007) Autissier (2000) Capiez (2003) Gestion du temps Peters et Huyton (1997) Gestion de la tarification Kimes et Wirtz (2002) Zrelli (2008) Analyse de l'opportunité du marché Daudel et Vialle (1989) Allocation des tarifs par classes Autissier (2000) Recherche d'adéquation entre l'offre et la demande Donaghy et McMahon (1995) Lehu (1999) Optimisation du prix moyen et du TO Belobaba (1996) Accroissement du RevPar Capiez (2003) Arbitrage Jones et Hamilton (1992) Prévision Peters et Huyton (1997) Fonctionnement en temps réel Capiez (2003) Allocation spatio-temporelle de la capacité Guérin (1997) Un aspect indispensable à la réussite d'une politique de yield management ne doit pas être négligé, il s'agit de la qualité du service proposé, qui conditionne le prix que le client est prêt à payer pour la prestation. La valeur nette est «la somme de tous les bénéfices perçus moins la somme de tous les coûts du produit» (Lovelock, 2004). Les bénéfices perçus sont les différents avantages liés à la qualité du service (accessibilité, image, services secondaires ou complémentaires, environnement, ambiance du lieu du service...). Les coûts perçus correspondent quant à eux au sacrifice économique consenti par le client (prix payé), au risque, à l'attente, à la 9 I. Zrelli, Les déterminants de l'orientation yield management, Revue Française de Gestion,

15 difficulté d'obtenir le service... Pour que le prix accepté par le consommateur soit le plus élevé possible, l'entreprise doit faire en sorte que la valeur nette soit positive et la plus grande possible. Ainsi, il est fondamental de clairement définir les différents niveaux de services offerts par une analyse conjointe de ses attributs (principaux et secondaires), afin que la différenciation tarifaire soit mieux adaptée à chaque classe de consommateurs. Cela permettra de toucher une clientèle plus large, et donc d'accroître le taux d'occupation tout en améliorant la rentabilité, objet essentiel du yield management. En effet, la rentabilité d'une entreprise de services dépend principalement de la satisfaction qu'elle apporte aux clients. Figure 3 : Les déterminants de la rentabilité de l'entreprise de service 10 Service perçu par le client Service attendu par le client Service offert Satisfaction, Valeur pour le client Coût pour l'entreprise Prix du service Rentabilité pour l'entreprise Il est souvent difficile d'analyser la satisfaction des clients pour pouvoir l'optimiser, car elle est à la fois subjective, relative et évolutive. En effet, les perceptions des clients concernant la qualité d'un service ne peuvent être uniformisées puisqu'elles dépendent de leurs standards personnels. De plus, les clients n'ont pas tous les mêmes attentes, et bien que le yield management se base sur une segmentation rigoureuse de la clientèle, il existera toujours une différence entre la qualité perçue et la qualité attendue. Enfin, «les progrès de la qualité sont plus lents que l évolution des exigences clients, qui s adaptent instantanément au progrès et qui sanctionnent d autant plus sévèrement les défauts, qu ils considèrent de plus en plus l excellence comme une norme» A. Capiez, Yield Management - Optimisation du revenu dans les services, Hermes Science, 2003, p J.C KOSKAS, Les Liaison entre qualité - satisfaction - fidélité, Revue Française de Marketing, n 164,

16 III. LES COMPOSANTS DU YIELD MANAGEMENT 1. La politique de tarification Nous avons vu précédemment que l'une des caractéristiques de l'activité de services était l'importance considérable des charges fixes par rapport aux charges variables. Par conséquent, le prix d'un service ne peut pas être déterminé en fonction de son coût de revient, mais en fonction de la demande. En effet, plus la demande est importante, plus les charges fixes pourront être amorties, ce qui explique notamment l'importance du taux d'occupation. De plus, contrairement aux produits industriels, le service peut être adapté aux besoins des consommateurs, ce qui permet une plus grande flexibilité des tarifs. Pour élaborer un mix homogène, il doit exister une cohérence entre le prix et les décisions marketing concernant le positionnement du ou des services proposés à la vente et la segmentation des clientèles susceptibles d'être intéressées par le ou les services commercialisés, ce qui va par la suite influer sur la part de marché de l'entreprise, qui sera plus ou moins importante selon la politique tarifaire appliquée. Sachant que le prix a un effet direct sur les décisions d'achat des consommateurs, il doit permettre d'adapter l'offre à un contexte de marché particulier ainsi qu'aux fluctuations de la demande. Pour cela, il est essentiel de bien comprendre les attentes et les comportements des différents segments de clientèles, afin de fixer au mieux le prix optimal et d'établir des variations tarifaires pertinentes. D'ailleurs, pour pouvoir faire varier ses prix correctement, l'entreprise a intérêt à surveiller les tarifs des concurrents, puisqu'une hausse ou une baisse des tendances tarifaires du marché peut être un élément déclencheur de variation à la hausse ou à la baisse des prix pratiqués par l'entreprise. Cependant, il ne doit pas y avoir un écart trop important entre des tarifs se succédant, pour permettre au consommateur de choisir un tarif supérieur sans que le surcoût soit trop élevé pour lui. Ainsi, lorsqu'un tarif est fermé à la vente, les clients prêts à payer un peu plus cher une prestation ne doivent en aucun cas la payer moins cher. Aujourd'hui, les entreprises ne communiquent plus sur un prix maximum (ou prix rack), mais sur le prix le plus avantageux pour le client (best available rate). Celui-ci doit correspondre au prix le plus élevé qu'est prêt à payer un consommateur en fonction de son profil et des conditions de marché actuelles. Cela est possible car les entreprises ajustent leurs tarifs en temps réel (pricing dynamique), ce qui ne signifie pas que les prix changent constamment, contrairement à ce que pensent les consommateurs. En effet, les tarifs sont fixés grâce à des analyses marketing portant sur les attentes et les réactions de la clientèle à l'égard des prix de vente. En réalité, ce sont les contingents d'unités de vente associés à chaque tarif qui évoluent, et engendrent l'ouverture ou la 16

17 fermeture d'un tarif. Le nombre d'unités de vente associé à chaque tarif est défini en fonction des historiques de ventes, mais aussi par rapport aux événements et aux spécificités du marché à un instant donné. Le contingentement permet de pallier en partie à la dilution du revenu, entraînant une perte de chiffre d'affaires pour l'entreprise, en protégeant les classes tarifaires hautes. Pour cela, l'entreprise relève progressivement le bid price, tarif au-dessous duquel l'entreprise refuse de vendre son produit, en fonction des prévisions et de la montée en charge des réservations. Le principe consiste à fermer les tarifs les plus bas lorsque la demande est forte, et à ouvrir certains tarifs promotionnels à la vente dans le cas inverse afin de stimuler la demande, la difficulté étant de fermer et d'ouvrir les tarifs au moment le plus approprié. Cela permet de contrôler les réservations pour chaque classe tarifaire, en acceptant une réservation seulement si le revenu qu'elle génère est supérieur au bid price. De plus, il importe également de comparer les contributions de chacune des réservations, afin de les hiérarchiser et de sélectionner celles qui sont les plus profitables pour l'entreprise en fonction de la capacité disponible. Par conséquent, l'entreprise sélectionne les réservations en fonction de leur contribution nette (différence entre le revenu généré et le bid price), et la règle du «premier arrivé, premier servi» ne s'applique désormais plus de façon générale, mais seulement à l'intérieur de chacune des classes tarifaires disponibles. Prix Figure 4 : La gestion des tarifs 12 Sans contrôle Avec contrôle (yield management) Prix ACCEPTÉ REFUSÉ ACCEPTÉ REFUSÉ BID PRICE Capacité Demande Capacité Demande Dans la majorité des cas, les consommateurs réagissent plutôt négativement à l'instabilité tarifaire liée aux pratiques du yield management. Cela s'explique notamment par le fait qu'ils n'en comprennent pas les règles de fonctionnement. Selon eux, ce ne sont pas des contingents d'unités de vente associés à chaque niveau tarifaire qui varient constamment, mais bien les prix, ce qui ne facilite pas leur analyse du rapport qualité-prix. En outre, ils peuvent ressentir un sentiment 12 P. Legohérel, Revenue Management - Anticiper l'offre et la demande, Optimiser les prix, Dunod, 2011, p

18 d'injustice lié au fait que deux clients distincts puissent payer deux prix différents pour une même prestation. Ainsi, le fait que certains consommateurs intègrent le principe de variation des tarifs ne signifie en aucun cas qu'ils le comprennent, et encore moins qu'ils l'acceptent. Et cela ne joue pas en faveur des entreprises puisque l'opacité qui règne autour des règles de fixation des tarifs remet en cause leur crédibilité. Par conséquent, H. Mariton pense qu'une «transparence réelle sur les tarifs pratiqués est indispensable aux consommateurs, de manière qu'ils puissent adapter leurs décisions au contexte, en toute connaissance de cause» La gestion des capacités Allouer des capacités signifie attribuer un certain nombre de chambres à chaque segment de clientèles, et donc à chacune des classes tarifaires. La difficulté réside dans le fait d'allouer le bon nombre de chambres à chaque segment, dans le but de satisfaire l'ensemble de la clientèle tout en optimisant son revenu. Par exemple, un nombre limité de chambres est attribué à la classe loisirs, puisqu'elle a l'habitude de réserver relativement tôt son séjour afin de bénéficier de tarifs préférentiels. Cependant, les conditions de vente associées à ce niveau de service sont assez restrictives. En revanche, la classe affaires, qui est certainement la plus rentable, accorde moins d'importance au prix mais exige une grande flexibilité quant aux conditions de vente. Ainsi, pour ne pas prendre le risque de refuser une clientèle à forte contribution, l'entreprise doit à la fois analyser pertinemment ses historiques de vente et anticiper au mieux la montée en charge des réservations pour savoir combien de chambres elle doit allouer à chaque segment. Il arrive souvent que les entreprises acceptent plus de réservations que la capacité disponible, afin de prévenir les risques de no show ou d'annulations, considérés comme un gâchis. Mais il est très difficile pour l'entreprise de les anticiper puisque par définition, l'imprévu est imprévisible, bien qu'il s'agisse d'une pratique observée assez régulièrement chez les consommateurs. Par conséquent, plus l'entreprise place de clients en surréservation, plus la probabilité de devoir déloger un client à son arrivée sera élevée, et cela peut coûter cher à l'entreprise. En effet, l'entreprise devra dans ce cas trouver une chambre qui réponde aux mêmes conditions de tarif et de confort, située à proximité, ce qui n'est pas aisé. De plus, le délogement peut engendrer des frais divers (chambre plus coûteuse, taxis, restaurant...) que l'entreprise devra prendre en charge. Enfin, l'insatisfaction du client confronté à cette situation ne peut être que néfaste pour l'entreprise. Ainsi, l'entreprise doit évaluer la marge générée par des pratiques d'overbooking en tenant compte des éventuels coûts liés au refus de clients, ce qui lui permettra par la suite de juger de l'intérêt de ces pratiques, qui doivent contribuer à maximiser le chiffre d'affaires. 13 Rapport d'information n 1161, Commission des Finances, octobre 2008, p

19 Selon Autissier, la relation qui existe entre la demande et la capacité est le point de départ de la démarche du yield management. Figure 5 : La démarche de pilotage du Yield Management 14 Capacité > Demande Capacité < Demande Élargissement de l'offre (prix et services différenciés) Marge non optimisée Marge optimisée Gâchis Déchets Refus Affectation des capacités aux prestations les plus rentables Augmentation des capacités par l'investissement Surreservation L'objectif d'une gestion des capacités consiste à contrôler les demandes pour chaque nuit et par classe tarifaire, mais également par durée de séjour. En effet, il ne s'agit pas d'optimiser le revenu de chacune des nuits, mais le revenu hebdomadaire. Pour cela, l'entreprise doit prendre en compte les réservations sur plusieurs jours, en fermant à la vente les réservations portant sur une seule nuit à partir d'un certain seuil. Car même si la contribution à la nuitée est supérieure pour un client qui reste une nuit que pour un autre qui reste deux ou trois nuit, sa contribution à la semaine sera moins importante. Ainsi, en acceptant autant de clients ayant réservé une seule nuit que de capacité disponible, cela risque de bloquer certaines réservations portant sur une durée de séjour plus longue, et donc de réduire le revenu total sur la semaine. La durée de séjour est donc un élément fondamental à prendre en compte dans la gestion des capacités. Dans la même logique, le yield management ne s'attache pas à optimiser le revenu de chaque client pris individuellement, mais le revenu total correspondant à la somme des contributions individuelles. Par conséquent, la gestion des groupes représente de la même manière que la gestion des durées de séjours un aspect essentiel du management des capacités. Lorsque la capacité 14 A. Capiez, Yield Management - Optimisation du revenu dans les services, Hermes Science, 2003, p

20 disponible n'est pas atteinte, il est intéressant pour l'entreprise d'accepter un groupe, puisque cela lui permet d'augmenter son taux d'occupation. En revanche, lorsque la période est contrainte, l'entreprise doit faire des choix stratégiques lui permettant de maximiser son chiffre d'affaires. Ainsi, l'entreprise acceptera le groupe uniquement si sa contribution totale est supérieure à celle des individuels qui ne pourront pas être accueillis du fait d'un manque de capacité, non pas sur une seule nuit, mais pendant toute la durée de séjour du groupe. La gestion des groupes consiste alors à accepter ou refuser une demande de groupe en fonction des prévisions de la demande individuelle, et au vu de sa contribution financière totale. 3. Les indicateurs de performance Initialement, les entreprises de services évaluaient leur efficacité commerciale grâce au taux d'occupation, correspondant à leur taux de remplissage. Ainsi, pour maximiser ce ratio, les entreprises n'hésitaient pas à appliquer des tarifs promotionnels peu de temps avant la réalisation de la prestation. Cependant, les entreprises proposant des services haut de gamme ne pouvaient pas se le permettre, au risque d'entraver leur image ; elles subissaient alors parfois des taux d'occupation assez bas, bien que leur prix moyen soit plutôt élevé. Dans les deux cas, nous pouvons constater que l'optimisation n'est pas atteinte, puisque soit le prix moyen, soit le taux d'occupation connaissent des résultats non satisfaisants. Par conséquent, les entreprises ont cherché un moyen de trouver un équilibre entre «vendre un maximum d'unités de vente» (volume) et «conserver un niveau tarifaire acceptable» (prix). Pour cela, il a fallu identifier un indicateur pertinent, traduisant la performance de la politique tarifaire de l'entreprise (prix moyen) compte tenu de son niveau de remplissage (taux d'occupation), comme le revenu par unité disponible (appelé RevPar en hôtellerie), calculé en divisant le revenu total sur une période donnée (jour, semaine, mois, année...) par le nombre d'unités disponibles sur la même période. Le RevPar résulte également de la multiplication du taux d'occupation par le prix moyen, tout comme le chiffre d'affaires est obtenu en multipliant le volume par le prix. Un autre indicateur apparaît indispensable en revenue management, il s'agit du seuil de rentabilité, souvent utilisé en comptabilité analytique, qui correspond au montant minimal de chiffre d'affaires que l'entreprise doit obtenir pour couvrir la totalité de ses charges. En effet, dans les entreprises de services, les charges sont majoritairement fixes, ce qui impose à l'entreprise d'assurer un minimum de remplissage. Pour cela, la marge sur coûts variables (chiffre d'affaires - charges variables) doit être supérieure ou égale au montant des charges fixes. Si c'est le cas, l'activité est rentable. L'objectif est de permettre à l'entreprise de pratiquer des prix réduits si le chiffre d'affaires est supérieur au seuil de rentabilité et lorsqu'il n'y a plus de demande à plein tarif. 20

21 4. La distribution, un levier d'optimisation La fonction principale du yield management consiste à définir des classes tarifaires différenciées et à protéger celles qui contribuent le plus à la maximisation du revenu, l objectif étant de vendre chaque jour la totalité de la capacité au prix optimal. Ainsi, il est essentiel de connaître en temps réel la capacité disponible de chacune des classes tarifaires afin d ouvrir et de fermer à la vente les tarifs au moment le plus opportun. Telle est la mission d un système de réservation et de distribution, qui doit mettre à jour l inventaire dès qu une réservation, une annulation ou un changement est effectué par un client. Il est donc légitime pour les acteurs touristiques de considérer la distribution comme un levier d efficacité économique associé directement à l accroissement du chiffre d affaires. En d autres termes, les systèmes de distribution sont déterminants quant à l efficience d un dispositif de yield management. Le choix des entreprises concernant les possibilités de distribution qui s offrent à elles s appuient sur deux critères : l optimisation des ventes et la réduction des coûts liés à la distribution. Concernant l'optimisation des ventes, il importe de choisir un réseau de distribution adapté aux segments de clientèles, et dont l efficacité commerciale ne fait aucun doute. Quant aux coûts imputés à la distribution, ils diffèrent selon le mode de distribution adopté. La vente directe par centres d appel ou via les sites Internet des entreprises engendre des coûts en termes de moyens humains, techniques, et financiers, bien qu ils permettent d éviter de payer des commissions aux agences de voyage. Mais les charges fixes associées à la gestion d un réseau de distribution sont parfois plus conséquentes que la charge relative au versement de commissions. Ainsi, l entreprise peut opter pour la vente indirecte, en passant par des intermédiaires tels que les Global Distribution System (GDS) correspondant à des «plate-formes électroniques de gestion des réservations qui permettent aux agences de voyage de connaître l état du stock des différents fournisseurs de produits touristiques et de réserver à distance» 15. Le fonctionnement d un GDS s articule en trois niveaux. Le premier niveau est composé des serveurs qui gèrent les capacités fixes dont disposent les fournisseurs de service. Le second niveau gère l ensemble de l information concernant les réservations (dates, tarifs, disponibilités ) à partir d une base de données, qui fournit des prévisions d occupation permettant de déterminer les disponibilités de chaque classe tarifaire, et d évaluer par la suite l efficacité des actions mises en place. Enfin, le troisième niveau est une interface automatisée qui permet au GDS d interagir avec les agences de voyage et les sites de vente sur Internet. 15 P. Legohérel, Revenue Management - Anticiper l'offre et la demande, Optimiser les prix, Dunod,

22 Figure 6 : Architecture d'un système informatique intégré 16 Serveurs des fournisseurs de services Base de données GDS Système de prévision Système d'optimisation Système de diagnostic - Dates, horaires - Disponibilités - Réservations - Calcul des prix - Aide à la vente - Comptabilité et gestion - Services financiers - Interfaces avec les établissements financiers Autres GDS Terminaux des agences de voyage Sites de vente sur Internet Aujourd'hui, l'utilisation d'internet comme outil de communication, de distribution et de vente est devenu un enjeu fondamental pour les entreprises de services puisqu'elle permet de toucher un très grand nombre de clients potentiels, aussi bien des consommateurs (B to C) que des professionnels (B to B), et d'élargir sa cible de clientèle en s'adressant aux internautes assidus qui réservent habituellement sur le web. En outre, Internet permet de diffuser des informations très complètes, notamment sur les tarifs et les disponibilités de services, facilement accessibles par les consommateurs et actualisées pratiquement en temps réel. Enfin, Internet permet de collecter des informations plus détaillées sur les clients qui réservent, puisque la saisie n'est plus effectuée par téléphone, mais en ligne, ce qui laisse plus de temps au consommateur pour répondre aux questions. De plus, le fait que ce n'est plus l'entreprise mais le client qui saisisse les informations permet de réduire le nombre d'erreurs. En terme de coût, Internet procure aux entreprises de services de nombreux avantages, à commencer par la diminution des no-show permise par le système de pré- 16 A. Capiez, Yield Management - Optimisation du revenu dans les services, Hermes Science, 2003, p

23 paiement, qui n'aurait pas été possible sans l'apparition des paiements sécurisés grâce auxquels les achats effectués sur Internet ont connu une croissance exponentielle. Par ailleurs, cela permet aux firmes touristiques d'améliorer leurs prévisions et d'éviter de faire du surbooking, ce qui constitue un risque pour l'entreprise, comme nous avons pu le voir précédemment dans ce chapitre. Enfin, Internet permet de réduire les charges de personnel (dans les points de vente ou les centres d'appels), puisque les clients s'informent et réservent seuls en ligne, bien que cet outil n'apporte pas l'expertise d'un agent de voyage, qui donne des conseils «sur mesure» et qui informe les consommateurs de façon globale, en répondant à toutes leurs préoccupations. Mais ce dernier point conduit à se poser la question suivante : quel niveau de service associé à la distribution les entreprises souhaitent-elles délivrer aux clients? En effet, le client est de plus en plus contraint à effectuer lui-même la procédure de vente, que ce soit sur Internet ou grâce aux distributeurs automatiques, qui permettent de réduire le temps de présence du personnel d'accueil dans un hôtel. De nos jours, étant donné la diversification des comportements d'achat des consommateurs, les entreprises de services doivent adopter une stratégie permettant de toucher un maximum de clientèles. Pour cela, elles doivent communiquer et vendre leurs produits ou services simultanément via plusieurs canaux de distribution (centre de réservation interne à l'entreprise, agence de voyage, Internet...). Cette stratégie de distribution dite «multicanal» se développe de plus en plus, car les consommateurs n'hésitent pas à utiliser plusieurs canaux de distribution pour rechercher l'information qui les intéresse, afin d'acheter le produit ou le service correspondant au mieux à leurs attentes. 5. Les contraintes juridiques L'article 13 de l'arrêté du 3 décembre 1987 relatif à l'information du consommateur sur les prix précise l'obligation d'affichage des tarifs par les entreprises de services : «Le prix de toute prestation de services doit faire l'objet d'un affichage dans les lieux où la prestation est proposée au public. L'affichage consiste en l'indication sur un document unique de la liste des prestations de services offertes et du prix de chacune d'elles. Ce document, exposé à la vue du public, doit être parfaitement lisible de l'endroit où la clientèle est habituellement reçue. En outre, le prix de tout ou partie des prestations proposées au public doit faire l'objet d'un affichage lisible de l'extérieur, selon des modalités fixées par arrêté du ministre chargé de l'économie.». L'article 1 précise également que «toute information sur les prix de produits ou de services doit faire apparaître, quel que soit le support utilisé, la somme totale toutes taxes comprises qui devra être effectivement payée par le consommateur, exprimée en euros.». Cependant, les pratiques actuelles de yield management rendent très difficile l'application de cette réglementation puisque les prix varient constamment. Les 23

24 prix ponctuels concernant un service en particulier et répondant à une demande précise sont toujours disponibles aux clients. Le problème se pose pour une information tarifaire générale et permanente, qui n'existe pas lorsque le yield management est appliqué dans l'entreprise. Par conséquent, pour respecter au mieux l'obligation d'affichage des tarifs, les entreprises publient à l'accueil un «prix rack» correspondant au tarif maximum proposé par l'entreprise pour ses principales prestations. Toutefois, elles n'hésitent pas à utiliser diverses méthodes de communication tarifaire, en affichant à l'extérieur de leur établissement un tarif minimum («à partir de») ou une fourchette de prix. En effet, il est important de ne pas amalgamer les règles légales d'affichage des tarifs et la publicité portant sur les prix. Concernant le cadre juridique relatif à l'application du yield management, cette pratique a été légalisée par la loi de modernisation de l'économie du 4 août Par exemple, l'article 92 a modifié l'article L441-6 du Code de Commerce : «Les conditions générales de vente peuvent être différenciées selon les catégories d'acheteurs de produits ou de demandeurs de prestation de services», ce qui correspond à l'un des éléments essentiels du yield management. CONCLUSION Pour pouvoir traiter au mieux les deux prochains chapitres de ce mémoire et trouver une réponse pertinente à la problématique générale, il m'a semblé nécessaire de rédiger un chapitre introductif sur le yield management. En effet, avant de nous intéresser à la possible globalisation de cette pratique aux différents services opérationnels d'un établissement hôtelier, il faut avant tout connaître le sujet, et notamment savoir quelles sont les conditions d'application de cette technique. Ainsi, après avoir clairement défini le sujet, les grands principes du yield management ont été exposés, ses objectifs ont été précisés, et tout ce qui compose cette méthode d'optimisation du revenu a été présenté. A présent, nous pouvons nous concentrer sur l'hypothèse qui formulée en introduction, afin de répondre le plus justement possible à problématique. 17 H. Mariton, Rapport d'information n 1161, Commission des Finances, octobre 2008, p

25 OPTIMISATION DU REVENU GLOBAL Le revenue management est une technique d'optimisation de la rentabilité des entreprises de services, qui a depuis longtemps fait ses preuves au sein du département hébergement des établissements hôteliers. Mais qu'en est-il du revenu dégagé par les autres services d'un hôtel tels que la restauration, les centres de bien-être ou les cours de golf? Le yield management peut-il maximiser le revenu de chacun de ces départements, et par conséquent le revenu global de l'établissement? Voici la question à laquelle nous tenterons de répondre dans ce second chapitre. Comme le montre le tableau ci-dessous, les entreprises de services peuvent être définies selon différentes combinaisons entre le contrôle de la capacité et la politique de prix, qui sont les deux piliers du revenue management. Tableau 2 : Typologie du Revenue Management 18 PRIX FIXES VARIABLES DEMANDE PRÉVISIBLE IMPRÉVISIBLE Salles de cinéma Théâtres Stades Salles de spectacles Restaurants Spas Cours de golf Hôtels Transport aérien et ferroviaire Location de voitures Bateaux de croisières Services médicaux Les entreprises traditionnellement associées au yield management comme les hôtels ou l'industrie du transport aérien sont capables de faire varier leurs prix pour un même produit, caractérisé par une demande spécifique et prévisible, ce qui n est pas tout à fait le cas des restaurants, des spas ou des parcours de golf, qui doivent faire face à une demande relativement imprédictible. Cependant, nous allons démontrer dans ce second chapitre que l application du revenue management peut optimiser les profits des activités de restauration, de bien-être et de golf, en combinant à la fois une gestion de la capacité permettant de prévoir la demande, et une politique tarifaire discriminée en fonction des besoins et de la sensibilité au prix des différents segments de clientèle qui auront été définis. Mais cela suppose une remise en cause totale du processus de gestion de l établissement, ce qui explique en partie la difficulté d appliquer une telle politique dans une entreprise de services qui n est pas entièrement prédisposée à cela. 18 G. Withiam, The 4-C stategy for Yield Management, CHR Reports, Cornell University School of Hotel Administration,

26 I. LE YIELD MANAGEMENT APPLIQUÉ À LA RESTAURATION 1. Présentation du restaurant revenue management a) Conditions d'efficacité Comme nous avons pu le voir précédemment, le yield management est efficace lorsqu'il est utilisé pour optimiser le revenu des activités de services présentant les caractéristiques suivantes : une capacité relativement fixe, un inventaire non stockable, une prestation pouvant être réservée, une demande variable qui peut être segmentée, et un coût fixe élevé par rapport à un coût marginal plutôt faible. Il est donc essentiel que l'activité de restauration rassemble toutes ces spécificités afin d'accroître l'efficacité d'une politique de yield management. Tout d'abord, la capacité d'un restaurant peut être mesurée de plusieurs façons, telles que le nombre de places assises, la taille de la cuisine, le nombre d'articles proposés à la vente dans le menu, le niveau de dotation en personnel... Mais quelle que soit la méthode de détermination de la capacité du restaurant, elle est relativement fixe. Ensuite, l'activité de restauration étant à la fois une activité de production et une activité de services, la définition de l'inventaire peut être interprétée de différentes manières : soit il correspond au stock de denrées qui sont utilisées pour la conception des plats (production), soit il correspond au temps pendant lequel une place assise est disponible (service), ce qui dans ce cas coïnciderait avec le caractère non stockable de l'inventaire, satisfaisant ainsi à la deuxième condition. En effet, lorsqu'une table n'est pas utilisée au moment de la réalisation de la prestation de service, elle est définitivement perdue pour le prestataire. Autre caractéristique permettant de rendre plus efficace une politique de yield management, le fait que la prestation peut être réservée. Nous verrons par la suite que cette pratique est utilisée dans la plupart des restaurants qui pratiquent le restaurant revenue management, ce qui permet au manager du restaurant de mieux contrôler ses ventes. Concernant les spécificités de la demande, tout comme dans d'autres activités de service, celle-ci est variable mais peut quand même être prévisible grâce à des historiques de vente ou selon le moment de la réalisation de la prestation (midi, soir, jour de semaine, week-end...). La demande peut également être segmentée, notamment en fonction de la sensibilité des clients au prix, ce qui permet de protéger les clients à forte contribution en période de pointe et à attirer une clientèle plus sensible au prix en période creuse. Enfin, tout comme dans l'hôtellerie, les coûts associés à l'activité de restauration sont majoritairement fixes, ce qui oblige les restaurateurs à avoir un volume de vente suffisant pour amortir ces coûts. En contrepartie, le fait que les coûts variables sont relativement faibles permet aux restaurateurs d'avoir une politique de prix flexible en réduisant certains tarifs en période creuse (happy hour). 26

27 b) Mesurer la performance Traditionnellement, les restaurateurs mesurent leur performance journalière grâce au ticket moyen, au nombre de couverts et au prime cost (coût des marchandises consommées + coût du personnel). Cependant, ces indicateurs ne prennent pas en compte le facteur «temps» qui est déterminant dans la gestion des capacités, un des piliers du yield management. En effet, le problème en restauration n'est pas tant le tarif apparent mais bien la différence de temps de consommation. Ainsi, pour estimer le revenu généré par personne tout en évaluant la gestion de la capacité, un indicateur plus précis a été introduit en 1998, le revenue per available seat-hour (RevPash). Tout comme nous calculons le revenu par chambre disponible dans le secteur de l'hôtellerie, nous pouvons calculer le revenu par siège disponible. Cependant, contrairement à l'hôtellerie où une seule et même chambre peut être vendue pour une nuit, une table d'un restaurant peut être occupée plusieurs fois par service. Il apparaît donc plus pertinent d'estimer la rentabilité de chaque siège disponible par heure et non pas par jour ou par service. Deux méthodes existent pour déterminer le RevPash. La méthode traditionnelle, définie par S. E. Kimes en puis en , calcule le RevPash en divisant le revenu de toutes les transactions ouvertes au cours d'une heure par le nombre de places disponibles dans le restaurant. Prenons l'exemple d'un restaurant ayant une capacité disponible de 120 sièges et ouvert de 11h à 14h pour le service du déjeuner. La durée moyenne d'un repas est de 60 minutes. Supposons que 20 groupes de 4 personnes arrivent en même temps et passent commande à 12h40, sachant que le ticket moyen par personnes est de 10. Le RevPash est alors égal à 0 entre 11h et 12h, à 6,67 entre 12h et 13h ( ) et à 0 de 13h à 14h, ce qui donne un revenu par siège disponible total de 6,67 pour la totalité du service. Nous pouvons constater dans cet exemple, intentionnellement exagéré, que le fait d'enregistrer la totalité du revenu au moment où la table est ouverte dans le POS (point of sale) ne permet pas de distribuer le revenu sur toutes les périodes pendant lesquelles les tables sont occupées. Ainsi, M. Thompson a défini en une seconde méthode plus précise pour calculer le RevPash. D'après lui, puisque les clients utilisent la capacité du restaurant pendant la durée totale de leur repas, l'approche idéale serait d'enregistrer le revenu proportionnellement à la durée du repas dans chacune des tranches horaires. Si nous reprenons l'exemple précédent, les RevPash seraient égaux à 0 entre 11 et 12h, à 2,22 entre 12h et 13h (6,67 20 min 60 min) et à 19 S. E. Kimes, Implementing Restaurant Revenue Management - A five step approach, CHR Reports, vol.40 n 3, Cornell University School of Hotel Administration, June S. E. Kimes, Restaurant Revenue Management, CHR Reports, vol.4 n 2, Cornell University School of Hotel Administration, February G. M. Thompson, H. Sohn, Accurately Estimating Time-Based Restaurant Revenues Using Revenue per Available Seat-Hour, CHR Reports, vol.8 n 9, Cornell University School of Hotel Administration, May

28 4,45 entre 13h et 14h (6,67 40 min 60 min), pour un RevPash total de 6,67 sur la totalité du service. Au final, le RevPash total est le même, mais la précision obtenue grâce à la méthode de M. Thompson permet aux managers de restaurant d'améliorer leurs décisions et d'accroître ainsi leur revenu. En effet, avec la première méthode, un RevPash à 0 entre 13h et 14h laisserait penser qu'il s'agit d'une période creuse, et qu'il serait peut être judicieux de proposer des tarifs promotionnels pour attirer la clientèle. Mais la seconde méthode nous permet de constater que c'est précisément sur cette tranche horaire que le RevPash est le plus élevé puisque le restaurant est occupé par 80 personnes pendant 40 minutes. c) Les leviers stratégiques du restaurant revenue management Le restaurant revenue management est «un processus par lequel un gestionnaire de restaurant vise à maîtriser la disponibilité des sièges d'une salle commercialisés à différents tarifs, afin d'optimiser la rentabilité d'exploitation» 22. L'originalité du yield management réside dans le caractère conjoint du contrôle de la capacité et de la tarification discriminée, qui sont les deux leviers stratégiques du restaurant revenue management. Dans la restauration, la gestion de la capacité est rendue complexe par la difficulté de prévoir la durée d'utilisation du service, contrairement aux autres activités telles que l'hôtellerie et le transport où le temps de consommation de la capacité allouée à chaque client est connue à l'avance et précisée contractuellement (check-in, check-out, durée du trajet...). Ainsi, pour mettre en place une stratégie efficace de management de la demande, il est essentiel de bien gérer la durée d'utilisation du service, en plus de baser sa politique de prix sur la demande. Par ailleurs, il est important de noter qu'une tarification discriminée ne sera acceptée par les consommateurs que si les barrières tarifaires qui en découlent sont connues et comprises par les clients. Pour illustrer le fait que le contrôle des quantités et les décisions de prix sont indissociables et déterminants en restaurant revenue management, nous pouvons constater qu'ils permettent de minimiser les risques liés aux activités de service. D'une part, les variations tarifaires réduisent les risques de gâchis (demande inférieure à la capacité d'accueil) ou de gaspillage (demande supérieure au nombre de sièges disponibles) puisqu'elles jouent sur la sensibilité au prix des consommateurs. D'autre part, le fait de contrôler l'arrivée des clients au lieu d'appliquer la règle du premier arrivé premier servi permet de réduire le risque de déchet en privilégiant la clientèle à forte contribution. 22 J-M Chapuis, Optimisation de la recette des restaurants : apports de la recherche opérationnelle et marketing en Restaurant Revenue Management, Centre de recherche en Finance, Architecture et Gouvernance des Organisations, Université de La Rochelle, Mai

29 2. Contrôler la capacité disponible a) Établir des prévisions au plus juste Afin de mieux manipuler la durée des repas, les modes de sélection des clients ainsi que la tarification, il est indispensable de prévoir à l'avance le nombre de clients, l'heure à laquelle ils se présenteront, et le temps d'utilisation du service relatif à chaque table occupée (en fonction du nombre de personnes). Pour cela, les managers ont la possibilité d'observer statistiquement ces données grâce au POS system (terminal de point de vente), et d'établir par la suite des historiques qui permettront de réduire l'incertitude des arrivées en anticipant le timing et le volume des arrivées. b) Mettre en place une politique de gestion des arrivées Pour gérer au mieux les arrivées, les restaurateurs mettent généralement en place une politique de réservation, bien que cette solution puisse entraîner des no-show (clients qui ne se présentent pas), des late show (clients qui arrivent en retard) ou des short-show (clients qui consomment peu). Les no-show peuvent être gérés en acceptant plus de réservations qu'il n'y a de places disponibles, mais cette pratique est rarement utilisée dans la restauration car les walk-in (clients qui ne réservent pas) sont plus nombreux dans ce secteur que dans d'autres activités (hôtellerie, transport) et permettent de compenser les annulations. De même, il est rare de sanctionner financièrement un client qui ne se présente pas en demandant un numéro de carte de crédit lors de la réservation car il est difficile de connaître à l'avance la recette future de chaque client. Le mieux à faire est de confirmer de nouveau la réservation par téléphone peu de temps avant que la prestation ne se réalise. Concernant les late show, le restaurant peut prévoir de ne plus garantir une table réservée à partir d'un certain retard pour réduire le risque de gaspillage. La difficulté des restaurateurs qui acceptent les réservations consiste à déterminer la quantité exacte de tables à attribuer à chaque tranche horaire et à évaluer le bon intervalle de temps entre deux réservations. Pour déterminer la capacité à allouer aux clients qui réservent, il est important d'estimer la contribution de ces clients par rapport à celle des clients qui ne réservent pas, de façon à protéger la clientèle dont la contribution est la plus élevée. Quant à l'intervalle de temps entre deux réservations, il dépendra du nombre de personnes par table réservée, car la durée du repas varie selon que la table est occupée par deux ou six personnes. Dans certains restaurants, les managers décident de prendre des réservations uniquement pendant les heures creuses, de façon à inciter les clients qui accordent de l'importance à la sécurité procurée par la réservation de se présenter en dehors des pics d'activité. 29

30 c) Optimiser l'agencement des tables Bien que la capacité de production des cuisines soit un élément majeur de la rentabilité d'un restaurant, celle-ci est également déterminée par la capacité d'accueil de la salle. En effet, pour optimiser le chiffre d'affaires, il importe de configurer les tables du restaurant de façon à accueillir un maximum de clients au même moment. Mais pour optimiser l'agencement des tables, il est nécessaire d'établir des prévisions de demande journalières au plus juste afin de faire correspondre chaque jour le mix des tables disponibles du restaurant avec le mix des tablées attendues. En outre, il est nécessaire de contrôler les arrivées des clients pour pouvoir les installer aux tables qui leur sont réservées. Par exemple, si un restaurant appliquait la règle du premier arrivé premier assis, certaines tables de 4 personnes seraient occupées par des groupes de deux ou trois personnes, ce qui reviendrait à «gâcher» de la place et donc du revenu. La règle à appliquer correspond alors à celle du premier arrivé premier assis à la bonne table. Finalement, la configuration adéquate d'une salle de restaurant associée à un contrôle efficace des arrivées permet de réduire les risques de gâchis et de pénurie, et d'optimiser ainsi le revenu du restaurant. En effet, des recherches à ce sujet ont abouti à la conclusion qu'un mix de tables pertinent pouvait accroître le potentiel de chiffre d'affaires de 35% 23. d) Gérer la durée d'utilisation du service La gestion de la durée d'utilisation du service correspond au pilier de base du restaurant revenue management. Elle concerne la totalité du temps passé à table par le client, depuis son arrivée jusqu'à son départ. Ainsi, il s'agit d'évaluer et de gérer aussi bien la durée du repas que la durée hors consommation, c'est-à-dire avant et après le repas, dans le but de les réduire afin d'augmenter la rotation des tables. Pour cela, le service du personnel est déterminant, notamment avant et après le repas, moments les plus opportuns en terme de gain de temps. De plus, ce sont souvent les instants hors consommation que les clients souhaitent voir raccourcir. La première amélioration que le personnel doit apporter pour réduire les phases du processus de service qui ne concernent pas le temps du repas porte sur la communication et l'esprit d'équipe, particulièrement entre la salle et la cuisine. Ensuite, le personnel doit être capable d'exercer une influence sur le comportement des clients de manière à les faire libérer la table, par exemple en la débarrassant ou en apportant l'addition. Enfin, le temps pendant lequel une table est inoccupée doit être réduit au maximum, en débarrassant les tables avant le départ du client, en facilitant l'accès aux couverts pour le dressage des tables, ou encore en embauchant un ou plusieurs commis débarrasseurs pour les 23 S. E. Kimes, Restaurant Revenue Management, CHR Reports, vol.4 n 2, Cornell University School of Hotel Administration, February

31 services dont la fréquentation est maximale. Tout cela démontre que le personnel joue un rôle majeur dans l'amélioration du revenu, et que la volonté de réduire les coûts de personnel peut être néfaste pour un restaurant. La difficulté pour le manager réside dans l'élaboration des plannings du personnel, qui doivent coïncider avec les prévisions de demande, afin d'assurer une qualité et une rapidité de service essentielles en restaurant revenue management. De même, il peut être judicieux d'adapter les menus en fonction des prévisions, en prenant en compte par exemple le temps de préparation des plats et leur durée de consommation. L'objectif recherché en réduisant la durée d'utilisation du service est de pouvoir exercer un contrôle sur la disponibilité des tables. Cela permettra par la suite de mieux gérer les réservations, d'indiquer aux clients un temps d'attente plus précis lorsque ceux-ci n'ont pas réservé, et d'accroître le turnover en rendant plus régulière la durée des repas. Cependant, tous les consommateurs n'ont pas les mêmes attentes en termes de durée d'utilisation du service. Par exemple, certains clients aiment avoir un contrôle total sur le déroulement de leur repas, et pourraient se sentir oppressés par un serveur qui cherche à en réduire la durée. Une étude a été menée sur la durée souhaitée d'un repas, et il apparaît que celle-ci varie beaucoup selon la nationalité de la personne interrogée. Ainsi, il est important d'étudier les habitudes de consommation des clients selon leurs caractéristiques personnelles, dans le but de satisfaire la clientèle, enjeu tout aussi fondamental que la maîtrise de la capacité en revenue management. 3. Pratiquer une politique tarifaire discriminée a) Discrimination tarifaire Traditionnellement, les restaurateurs déterminent leurs tarifs en fonction du coût matière, qui ne doit pas représenter plus de 30% du prix de vente. Cependant, ce mode de calcul n'est pas judicieux puisque certains clients sont prêts à payer plus cher tandis que d'autres pourraient être attirés par un tarif moins élevé. Une autre méthode de fixation des prix consiste à s'aligner sur les prix de la concurrence, ce qui peut être favorable à l'entreprise s'ils répondent aux attentes des consommateurs. Mais dans le cas contraire, ce choix ne serait pas approprié. Par conséquent, ces deux méthodes n'étant pas optimales, le revenue management préconise la discrimination tarifaire, c'est-à-dire une manipulation des prix qui n'est pas justifiée par une différence de coût de production ou de distribution. Il s'agit en fait de faire varier les tarifs en fonction de la demande, en augmentant les prix en période de forte activité et en les réduisant en période creuse afin d'attirer une clientèle plus sensible aux prix, de façon à optimiser la recette d'exploitation quelques soient les conditions du marché. Par exemple, la pratique des happy hours illustre parfaitement cette idée, puisque cela 31

32 permet d'accroître le volume d'activité en dehors des pics de demande, et d'éviter ainsi les gaspillages de ressources. Toutefois, les modifications de tarifs à la baisse peuvent entraîner des effets néfastes. D'une part, cela peut diluer le revenu puisque certains clients habitués à payer plus cher peuvent profiter de tarifs attractifs sans que cette perte ne soit compensée par une hausse de volume d'activité significative. D'autre part, la perception qu'ont les consommateurs de la marque et de la qualité des produits commercialisés peut se dégrader et engendrer de ce fait une baisse d'activité. Il est donc essentiel de limiter ces pratiques et de proposer des prix attractifs qui restent proches du tarif de référence pour éviter de déstabiliser la clientèle. b) Les barrières tarifaires Pour justifier la pratique de tarifs différenciés, il a fallu définir des barrières tarifaires qui, pour être efficaces et acceptées par les consommateurs, doivent être logiques, transparentes et conçues de façon à ne pas pouvoir être déviées. Elles permettent de segmenter la clientèle selon sa sensibilité au prix, son comportement et ses besoins, ce qui, nous l'avons vu, est un des éléments majeurs d'une politique de revenue management. Ainsi, les prix pourront être adaptés à chaque segment de clientèle. Ces barrières sont présentées dans le tableau suivant, établi par S. Kimes et complété par J-M. Chapuis. Tableau 3 : Barrières tarifaires applicables en restauration 24 Tarif saisonnier (été-hiver, midi-soir, happy hours) Barrières physiques Barrières spécifiques à la personne Barrières spécifiques à la transaction Emplacement de la table dans la salle Vue de la table sur l'extérieur Services annexes (produits d'accueil...) Affiliation à un groupe (carte corporate ou de fidélité...) Récence des réservations Canaux de distribution (téléphone, sites internet...) Réservations Dépôts de garantie lors de la réservation Nombre de clients par table Menus spécifiques (cinéma, dégustation...) Limite ou autorisation d'accès en période de forte activité 24 J-M Chapuis, Optimisation de la recette des restaurants : apports de la recherche opérationnelle et marketing en Restaurant Revenue Management, Centre de recherche en Finance, Architecture et Gouvernance des Organisations, Université de La Rochelle, Mai

33 c) La perception d'une politique de prix différenciés Pour qu'ils puissent à leur tour en persuader les clients, les managers doivent être capables de convaincre les employés que les barrières tarifaires bénéficient autant à l'entreprise qu'aux clients. Par exemple, lorsqu'un consommateur paye un repas à un prix plus élevé que son prix de référence, il doit être assuré que cela justifie un supplément de valeur procuré par le restaurateur. D'après une étude menée par Kimes et Wirtz en 2002, les variations de prix justifiées par l'heure du repas (midi/soir, happy hours), le jour du repas (semaine/week-end) ou encore la localisation de la table dans la salle ne sont pas perçues négativement par les consommateurs. Cependant, cette étude ne s'intéresse qu'aux barrières physiques, alors que ce sont souvent les barrières tarifaires spécifiques à la personne ou à la transaction qui peuvent avoir un impact néfaste sur la satisfaction de la clientèle. En effet, le principe de discrimination tarifaire à service égal qui sous entend que tous les clients ne sont pas égaux pose manifestement des problèmes d'ordre moral aux consommateurs. Toutefois, ce sentiment d'iniquité et d'injustice se fait beaucoup moins ressentir chez les consommateurs bénéficiant de certains services qui leur auraient été inaccessibles sans les pratiques de yield management. 4. Mettre un place un programme de restaurant revenue management a) Les cinq étapes définies par S. Kimes S. Kimes préconise de suivre cinq étapes 25 pour mettre en place une politique efficace de restaurant revenue management. En premier lieu, il s'agit d'établir une base de données sophistiquée rassemblant des informations essentielles telles que la durée moyenne des repas, le modèle des arrivées, les caractéristiques et préférences des différents segments de clientèle, ainsi que les éléments permettant le calcul du RevPash. En effet, les restaurateurs connaissent généralement leur prix moyen ainsi que leur prime cost (pourcentage associant le coût des marchandises consommées et le coût de la main d œuvre), mais ces indicateurs ne permettent pas d'évaluer concrètement la performance de l'entreprise. Concernant les données chiffrées, les managers peuvent utiliser leur POS system pour obtenir les renseignements souhaités. Quant aux données qualitatives sur les attentes et les besoins des consommateurs, ils ont la possibilité d'effectuer des enquêtes auprès de leur clientèle en leur soumettant un questionnaire par exemple. La deuxième étape consiste à analyser les facteurs pouvant avoir un impact sur la durée du repas et la performance mesurée grâce au RevPash. Cela étant fait, les managers pourront ainsi discerner les difficultés les plus importantes 25 S. E. Kimes, Implementing Restaurant Revenue Management - A five step approach, CHR Reports, vol.40 n 3, Cornell University School of Hotel Administration, June

34 rencontrées au cours du processus de service et en identifier les causes, dans le but de corriger les problèmes en apportant des solutions tangibles. De ces recommandations découleront ainsi une stratégie, combinant une gestion des arrivées avec un contrôle de la durée d'utilisation du service, auxquels s'ajoute l'adaptation d'un mix des tables en fonction des prévisions de demande. Ensuite, il importe d'estimer le retour sur investissement des différentes directives mises en place pour connaître leur véritable efficacité et la nature de l'impact qu'elles ont pu avoir sur l'évolution du RevPash. Ultérieurement à cela, les dirigeants doivent s'assurer que les managers et tous les employés du restaurant comprennent le principe, le but et les pratiques du restaurant revenue management, et identifient leur rôle dans la mise en œuvre de cette politique. Enfin, tout comme n'importe quelle procédure de gestion, il est fondamental d'établir un système permettant d'apprécier les améliorations apportées par l'instauration du restaurant revenue management dans l'entreprise. L'objectif de cette cinquième et dernière étape étant d'apporter, le cas échéant, des corrections qui permettront de perfectionner la politique actuelle. b) Système de restaurant revenue management En conclusion de cette section, voici un schéma de synthèse décrivant le système de restaurant revenue management. Figure 7 : Système de Restaurant Revenue Management Gérer la durée d'utilisation du service Pratiquer une politique de prix différenciée Connaître la durée d'utilisation du service : observations statistiques de la durée des repas Fixer les prix : prix basés sur les coûts vs prix basés sur la demande (discrimination tarifaire) Réduire l'incertitude des arrivées : mettre en place une politique de réservations et optimiser l'agencement des tables Déterminer des barrières tarifaires : barrières physiques, spécifiques à la personnes et spécifiques à la transaction Réduire l'incertitude de la durée des repas : raccourcir la durée hors consommation, influencer le comportement des clients, adapter l'offre à la demande (menus) et minimiser le temps de redressage des tables RevPash = Recette d'exploitation Capacité disponible 34