Axes stratégiques - Université Paris Descartes

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1 Stratégie Axes stratégiques - Université Paris Descartes Introduction : le PRES et l Idex Sorbonne Paris Cité Le contrat quadriennal actuellement en cours a débuté en 2010 par un événement extrêmement structurant pour l Université Paris Descartes : la création du PRES Sorbonne Paris Cité. Cet établissement public de coopération scientifique regroupe aujourd hui quatre universités et quatre établissements d enseignement supérieur animés par la volonté de construire collectivement un projet de recherche et de formation. Cette volonté s est concrétisée entre autres par le portage d un certain nombre de projets déposés aux appels d offre des Investissements d Avenir (IA) et dont un grand nombre ont été retenus par les jurys internationaux. Ceci a culminé par le succès de notre projet d Idex «Université Sorbonne Paris Cité» (USPC). L objectif de ce projet est de fédérer les activités de recherche et d enseignement des huit partenaires du PRES afin d élever leur niveau, en dégageant des synergies, des complémentarités et en permettant la mise en œuvre de projets collectifs ambitieux, difficilement réalisables à l échelle d un seul des établissements, faute de moyens suffisants. Le moyen que nous avons choisi pour accomplir ce rapprochement est un projet de création d une université unifiée à l horizon C est un projet très transformant pour les communautés des différents établissements concernés, mais qui, si il réussit, est de nature à permettre de réaliser un véritable saut qualitatif global, en termes d opportunités de recherche, de richesse des formations et de capacité à mobiliser des ressources sur des projets ambitieux. Enfin, si nous parvenons à le déployer correctement, il devrait permettre de fluidifier considérablement les «transactions» au sein du périmètre actuel du PRES, au travers de l intégration dans un établissement unifié, et donc d améliorer le service rendu aux étudiants, aux personnels et à la collectivité. Un projet transformant Comme il implique des changements structurels relativement importants, ce projet suscite des inquiétudes légitimes au sein des différentes communautés des établissements du PRES. Ces inquiétudes portent sur différents points : L organisation à la fois géographique et thématique dans le futur ensemble USPC La collégialité et la subsidiarité et l efficacité de la prise de décision dans une grande Université. Cette question s inscrit plus généralement dans une demande du respect de la démocratie universitaire. Le respect de la diversité des communautés et des cultures existantes dans les établissements et leur composantes. La modification des procédures et des environnements de travail, en particulier pour les personnels BIATSS impliqués dans les fonctions supports. Les équipes dirigeantes actuelles des établissements ont bien conscience de ces inquiétudes et de ces enjeux. Si le projet devait in fine se heurter à l hostilité d une majorité de la communauté, il ne pourrait probablement pas réussir.

2 Stratégie Une construction collective Pour cette raison, une démarche de construction progressive du projet a été adoptée, associant les communautés et les instances. Au delà du principe acquis que la future université unifiée sera une université de droit commun, à ce stade, son organisation et ses statuts détaillés ne sont pas arrêtés, car ils doivent faire l objet de discussions approfondies par les acteurs concernés, afin de répondre aux attentes décrites ci-dessus. Ce processus s étendra tout au long des quatre années à venir. Si nous n avons pas encore décidé de l architecture détaillée de cette organisation future, nous avons en revanche essayé de définir des procédures collectives pour y parvenir, procédures qui sont décrites dans le document stratégique global du PRES qui précède. Pendant cette période de construction, les moyens additionnels que nous avons obtenus au travers de l Idex seront affectés à des projets destinés à faciliter ce processus, comme par exemple l appel à projet de recherche qui est actuellement en cours pour favoriser les partenariats entre équipes de différents établissements. Des actions structurantes similaires seront entreprises en matière de formation. Une stratégie collaborative Il est important de rappeler ce contexte général pour comprendre comment se décline la stratégie générale de l Université Paris Descartes pour les années à venir. Pour éviter dispersion, doublons et incompatibilités des procédures/outils, il est en effet évident que tout nouveau projet ou chantier important doit systématiquement s inscrire autant que faire se peut dans une perspective de dialogue et de rapprochement avec nos partenaires du PRES. Pour résumer, on peut dire que, suivant les questions et les situations particulières, elle adoptera trois voies d approche : Lorsqu il s agit de sujets très transversaux et structurants, une approche de construction collective sera entreprise au sein du PRES, au travers des groupes de travail déjà établis ou en cours de constitution. Pour contribuer à ces groupes de travail et à ces réflexions, l Université Paris Descartes a délégué et délèguera quelques uns de ses personnels au sein du PRES pour une partie de leur activité (actuellement c est le cas pour la cellule «Europe» et pour l offre de formation). Lorsqu il s agit de développements nouveaux, de sujets urgents et/ou en grande partie spécifiques à Paris Descartes, nous développerons notre propre projet en interne, mais en l ouvrant dès sa construction aux partenaires intéressés. Lorsqu il s agit réciproquement de projets/outils déjà développés chez nos partenaires, mais inexistants ou obsolètes chez nous, nous étudierons la possibilité de les déployer les leurs à Paris Descartes. Ces approches permettront de faire percoler les meilleures pratiques, d harmoniser les outils et de dégager collectivement des moyens pour d autres missions. Recherche Délégation Globale de Gestion Notre Université a été pionnière en matière de mise en œuvre de la délégation globale de gestion (DGG). Aujourd hui, une quinzaine d UMR CNRS et INSERM hébergées par l Université sont en DGG Université. Ceci a nécessité un investissement important de l Université et s est fait sans transfert de moyens.

3 Stratégie Pour le prochain contrat, l objectif de l Université est de stabiliser cette organisation, en se focalisant sur le développement de la qualité du service rendu aux laboratoires, plutôt que sur une extension du périmètre de la DGG. Ceci passera en particulier par une réflexion sur les procédures, sur le niveau de déploiement des responsabilités et sur les contrôles (cf finances, plus bas). Articulation avec les investissements d avenir Un certain nombre d équipes de recherche de l Université ont été lauréates de différents appels des investissements d avenir (Labex, Equipex, IHU). Ceci leur permet de disposer de moyens financiers spécifiques souvent importants. Une coordination et un suivi de ces actions sera nécessaire pour avoir une vision globale de l ensemble de l activité de recherche de l université, par exemple par le biais de retours devant le CS de l Université. D autre part, certains projets impliquent le recrutement de personnels (doctorants, ingénieurs, techniciens, postdocs, chaires). S agissant de personnels destinés à être pérennisés (EC attirés sur une chaire, ingénieurs plateformes...), une discussion préalable sera nécessaire pour intégrer ceux-ci dans les prévisions de recrutement par l établissement. Ceci s inscrira dans le cadre d une discussion plus générale avec nos partenaires du PRES et avec les organismes de recherche, pour décider comment se répartit la prise en charge de ces différents besoins. Formation La politique en matière de formation est décrite dans le document joint. La stratégie de l Université repose sur trois axes : poursuivre les efforts pour améliorer la réussite en premier cycle (licence et études de santé), continuer les efforts sur l offre collective de master au niveau du PRES (structuration, diversité, lisibilité, appui sur la recherche), rechercher tous les moyens pour augmenter les capacités de financement de contrats doctoraux. Concernant la réussite en premier cycle d études de médecine, notre projet consiste a réaliser une «expérimentation» sur de nouvelles modalités de recrutement des étudiants en médecine. Avec les facultés de médecine de P7 et P13, nous sommes décidés à tester, pour une fraction du numerus clausus, un recrutement d étudiants ayant obtenu une licence, analogue dans son principe à la «passerelle» existante pour l entrée directe en P2 ou en D1. Les modalités réglementaires et pratiques de cette expérimentation font l objet de discussions avec le Ministère et les représentants des étudiants en médecine. Vie étudiante En matière de vie étudiante, plusieurs actions sont prévues pour le prochain contrat : La mise en place d un véritable Bureau de la vie étudiante, en partenariat avec les élus étudiants, permettant de centraliser l ensemble des services et informations pour les étudiants. Le développement des services numériques. L Université étant dispersée sur une douzaine de sites, c est un des éléments qui permet de contribuer à une créer un sentiment d appartenance et de faciliter la vie des étudiants. Ceci passe par une réforme de l ENT permettant aux étudiants d accéder directement et intuitivement aux informations qui les concernent (emploi du temps actualisés, informations scolarité, offres de stages et d insertion professionnelle...), qui pourrait en partie s appuyer sur ce qui a été développé chez nos partenaires du PRES (exemple : P13). Collectivement au niveau du PRES et avec les moyens de l Idex, un fond de cautionnement pour le logement étudiant sera mis en place.

4 Stratégie Valorisation En matière de valorisation, l Université Paris Descartes va transférer son activité de détection, de maturation de projet et de transfert à la SATT Île-de-France Innov. Cette dernière dispose en effet de moyens importants pour accompagner et professionnaliser cette activité. L Université conservera au sein du SAIC la gestion de contrats privés (contrats de recherche, de prestation de service...) ainsi que la gestion des retours éventuels des royalties de la propriété intellectuelle vers les inventeurs de l Université. Organisation - Gouvernance Ressources humaines Le chantier des ressources humaines est un enjeu majeur. Depuis l'autonomie et les RCE, l'université a hérité de la charge d'un certain nombre de missions qui lui ont été transférées par la tutelle (gestion RH, finances, comptabilité analytique, contrôle financier...). Dans le même temps, dans les laboratoires, le besoin de personnel ingénieur qualifié a considérablement augmenté (plateformes expérimentales, informatique, ressources documentaires). Ceci fait que la structure de personnel BIATSS de l'université, n'est plus entièrement adaptée à la manière dont ses missions ont évolué. Faire évoluer la structure des personnels de l Université est un chantier de long terme, qui doit s appuyer sur une politique à plusieurs niveaux : Se doter d outils performants de suivi RH. Utiliser les postes libérés par des départs pour recruter des personnels qualifiés sur des nouvelles missions. Ceci doit s appuyer sur une vision de l ensemble de l organisation de l établissement et sur un plan d action pluriannuel prenant en compte l évolution de la pyramide des âges et des besoins métiers. Avoir une politique volontariste de formation et d accompagnement de carrière des personnels présents dans l établissement. Ceci suppose en particulier de maintenir les efforts consentis par l Université en termes de formation des personnels, qui doivent rester prioritaires, même dans une période budgétaire plus tendue. La politique RH doit également permettre de favoriser le sentiment d appartenance et la connaissance globale de l établissement par ses personnels. Ceci passe par une politique favorisant la mobilité interne, par le soutien de réseaux métiers et par la formation aux métiers de l université. Un groupe de travail RH associant DRH, équipe de direction et représentants des personnels a entamé des réflexions sur ces différentes questions. A titre d exemple, deux actions sont envisagées : (i) la création d une école de formation interne aux fonctions de responsabilité dans l université (BIATSS et EC), (ii) un redéploiement partiel de la PES sous forme de CRCT/ décharge pour accompagner les enseignants-chercheurs en début de carrière, en retour de congé de maternité ou désirant prendre un congé sabbatique. Certaines de ces actions sont facilement généralisables dans le contexte du PRES : affichage des postes ouverts à la mobilité, ouverture et partage de l offre de formation continue, école de formation interne

5 Stratégie Aspects financiers Budget Etant donné la situation générale des finances publiques, il semble réaliste d anticiper que les quelques années qui s annoncent seront probablement tendues sur le plan financier. Pour ces raisons, l université sera amenée a être très vigilante sur ses prochains exercices budgétaires, et ce d'autant plus qu'un certain nombre d'opérations immobilières lourdes vont peser sur ses comptes (Sts-Pères, Necker). L application d une réserve de précaution sur la subvention d état et la compensation partielle de certains coûts salariaux (GVT, CAS pensions, PUPH en surnombres, mesures catégorielles) risque de conduire à des réductions nette de la dotation de l Université, comme ce fût déjà le cas en L objectif de l Université est de conserver un équilibre dans ses comptes et de maintenir un ratio masse salariale/budget raisonnable, en particulier pour éviter que les crédits de fonctionnement ne servent de «variable d'ajustement». Sinon, en cas de réduction nette de la subvention d État, nous perdrions toute capacité à soutenir la recherche, la pédagogie et l'investissement. L Université affirme ne pas souhaiter renoncer au pilotage de sa masse salariale, comme certains autres établissements en ont exprimé la demande. Ceci serait implicitement renoncer à mener une politique RH telle qu évoquée ci-dessus. Dans une activité dont la richesse est constituée principalement de ses personnels, cela équivaudrait à renoncer à mener une politique tout court. Achats Entre autres grâce au déploiement de l outil SIFAC qui permet un suivi comptable analytique, l Université vient de mettre en place une analyse globale de ses achats, dont la cartographie doit permettre de mieux cerner le profil de ses dépenses et d essayer d optimiser celles-ci. L amélioration de la politique d achat étant un important levier d efficacité budgétaire, ce soutien à une véritable politique d achats sera poursuivi. Procédures et contrôles Au cours du prochain contrat, l Université et son agence comptable souhaitent développer la dématérialisation de certaines procédures (traitement des factures, cartes achat), ainsi que la mise en place d un contrôle hiérarchisé de la dépense (CHD). L objectif est double : simplifier les procédures pour les utilisateurs, en introduisant un contrôle par sondage a posteriori, et simplifier et réduire le coût des procédures de traitement des opérations financières. Ressources propres L Université va chercher à maintenir et accroitre ses ressources propres, pour maintenir en particulier ses capacités d investissement. Ceci passera par divers moyens, par exemple : Soutien au développement de l activité de la Fondation Paris Descartes et plus généralement à la recherche de partenariats (mécénat, organisations professionnelles, international...). Développement de l activité de collecte de taxe d apprentissage. Continuité de la politique de valorisation de nos espaces et de notre patrimoine.

6 Stratégie Systèmes d information Les systèmes d information de l Université constituent un élément tout à fait déterminant du mode de fonctionnement de l ensemble de ses fonctions support. A ce titre, son développement est structurant pour l ensemble de l établissement. Par ailleurs, dans le contexte du PRES, la convergence des systèmes d information est un élément essentiel de notre capacité à travailler ensemble. La non-interopérabilité des outils logiciels de base serait en effet un frein majeur à la collaboration et au rapprochement. Pour cette raison, toute évolution doit être considérée dans un contexte global «PRES» et doit être entreprise dès maintenant. Un groupe de travail est déjà constitué et l Université Paris Descartes en sera un acteur moteur. Certains projets peuvent être engagés dès maintenant, car ils sont moins «intrusifs» et/ou correspondent à des besoins urgents. Parmi ceux : La constitution de référentiels généraux (référentiel des personnels, des équipes de recherches, des formations...). Ceci sera accompagné d une réflexion sur les modalités de leur mise à jour et la nature des informations pertinentes. Ces référentiels devraient être uniformisés à l échelle du PRES. Une refonte des outils mails. Le déploiement d adresses mail génériques pour le PRES Une refonte de l ENT, avec des fonctionnalités personnalisables, adaptées à l utilisateur (étudiant, enseignant, personnel administratif...) Le développement et la normalisation d outils de pilotage et de suivi automatises (tableau de bords, indicateurs). Ceci commencera en particulier par le domaine RH (priorité décrite ci-dessus) et la scolarité. Immobilier Au cours des années qui viennent, l Université va être engagée dans un processus important de réhabilitation/ mise en sécurité de son patrimoine immobilier. Plusieurs de ces opérations sont lourdes (mise en sécurité des Sts-Pères, désamiantage de Necker, plan campus en Pharmacie) et vont mobiliser de manière intense les équipes de l établissement. C est un opportunité importante pour l Université de réfléchir à sa politique d utilisation des espaces. Les surfaces de l Université sont limitées (~ m 2 ), en particulier au regard de l importance de son activité de recherche. Elles constituent l une de ses ressources les plus rares et les plus demandées. La réalisation de ces différents travaux est l occasion de réfléchir à une optimisation de l utilisation de celles-ci selon plusieurs axes : Inventaire des espaces sous-utilisés et/ou concédés à des entités extérieures à l Université. Réflexion stratégique sur l utilisation et la concession externe des surfaces avec les composantes. Suivi des coûts d infrastructure des bâtiments, avec pour objectif d avoir une meilleure soutenabilité à long terme par l Université (exemple : limitation des coûts de fluides) Réflexion sur remembrement éventuel de certaines surfaces

7 EVALUATION AERES - VOLET ETABLISSEMENT DOCUMENT DE POLITIQUE EN MATIERE DE RECHERCHE Sorbonne Paris Cité Sorbonne Paris Cité (SPC) constitue un ensemble original de quatre universités et de quatre grands établissements 1 qui présentent chacun une identité remarquable en recherche. L objectif stratégique de SPC est de s appuyer sur ces identités pour s affirmer comme un opérateur de recherche incontournable en Europe, à forte visibilité à l international. Les projets de recherche de SPC, université de recherche omni disciplinaire, ont vocation à permettre de dépasser les limites des établissements fondateurs pris individuellement, par le développement : - de nouvelles synergies scientifiques s appuyant sur le renforcement des disciplines, et la promotion de l interdisciplinarité ; - de notre attractivité internationale ; - d infrastructures de recherche mutualisées ; - de nos partenariats avec la société civile et le monde socio-économique, par le soutien à la valorisation des résultats scientifiques. Sans préjuger de la structure de la future université programmée en 2016, ni de ses orientations à compter de cette date, la politique développée par SPC en matière de recherche s appuie sur les principes fondateurs ayant présidé à la naissance du PRES SPC, sur l expérience acquise lors des premières années de son fonctionnement, et sur les acquis des projets lauréats des Investissements d avenir. Il s agit ici de détailler (1) le potentiel de recherche que représente l ensemble SPC, (2) ses principaux enjeux en termes de développement, (3) les grands principes de gouvernance et (4) de pilotage de la recherche et de la politique en matière de formation doctorale. 1. LE POTENTIEL DE RECHERCHE DE SORBONNE PARIS CITE 1.1 Présentation générale SPC compte à ce jour environ 370 équipes de recherche composées de plus de enseignants-chercheurs et chercheurs -dont approximativement la moitié sont affiliés au CNRS et un quart à l INSERM. Ces effectifs sont également renforcés par BIATSS et ITA en appui à la recherche. Ces équipes accueillent également environ doctorants. Les atouts de SPC se situent dans tous les domaines scientifiques. Ses activités de recherche forment un continuum couvrant les langues et les aires culturelles, les lettres et les arts, les sciences de l Homme et de la société, les sciences de la vie et de la santé, les sciences exactes et les sciences de l ingénieur. La dimension de cet ensemble fait de SPC un interlocuteur majeur, à une échelle pertinente pour ses partenaires académiques et économiques locaux et internationaux. La diversité d organisation de ses établissements membres, qui rassemblent des universités pluridisciplinaires et des grands établissements plus spécialisés, et la variété de leurs domaines d étude favorise le développement de recherches à l interface des disciplines qui, parallèlement au partage des bonnes pratiques, sont propices aux ruptures et aux avancées scientifiques. 1 Sorbonne Paris Cité est un établissement public de coopération scientifique (EPCS), associant la Sorbonne Nouvelle, Paris Descartes, Paris Diderot et Paris 13 et Sciences Po, l'ecole des Hautes Etudes en Santé Publique, l'institut National des Langues et des Civilisations Orientales et l'institut de Physique du Globe de Paris.

8 1.2 Les caractéristiques de la Recherche à l échelle de SPC Les sites d implantation des établissements membres de SPC sont situés en région parisienne, aussi bien dans Paris intramuros qu à l extérieur du périphérique, et à Rennes. Il compte des universités et des établissements de taille et de profil disciplinaire différents, adossés à des unités de recherche performantes dont certaines incluent des spécificités uniques dans leur domaine. Sur les 374 équipes de recherche 2 évaluées lors de la campagne AERES , 106 ont été notées A+ et 158 notées A, toutes disciplines confondues. La communauté des chercheurs de SPC comprend un prix Nobel 3, 81 membres de l IUF et 41 lauréats ERC. Dans le cadre des Investissements d avenir, SPC inclut également 9 Labex et 2 Idefi dans son projet d Idex. Ces projets, représentatifs de l ensemble des disciplines de SPC, s appuient notamment sur des relations étroites avec le CNRS, l INSERM, le CEA, l INRIA, l IRD, l Institut Pasteur et l APHP contribuant ainsi au rapprochement du PRES avec ses principaux partenaires institutionnels. Cet instantané du périmètre de recherche de SPC n est pas représentatif du caractère dynamique de ce profil que le projet d Idex a pour vocation de faire évoluer. La diversité de ses implantations géographiques et de ses partenariats, préfigurant notamment le Grand Paris, renforce le rôle potentiel que peut jouer SPC dans l aménagement du territoire francilien en matière de recherche et d innovation. Par ailleurs, fort d une longue tradition multidisciplinaire, les établissements de SPC sont particulièrement bien armés pour répondre à des enjeux sociétaux d avenir. Définie comme stratégique, à la fois par la Stratégie Nationale de Recherche et d Innovation et par le Programme Cadre de Recherche et Développement, la promotion de l interdisciplinarité est un des axes forts de la recherche conduite conjointement par les huit établissements membres. Dès sa création 4, un des enjeux de SPC a été de valoriser ses atouts, notamment en s appuyant sur la pluridisciplinarité. La réponse aux appels à projets des Investissements d avenir a été l occasion de proposer des projets d échelles intermédiaires, impliquant plusieurs unités des différents établissements, au sein d un projet commun, le plus souvent transformant. L engagement de SPC aux côtés des établissements et des personnels impliqués dans ces candidatures a notamment permis de veiller, grâce à une vision d ensemble, à la cohérence globale des projets. 2. LES PRINCIPAUX ENJEUX DE DEVELOPPEMENT 2.1 Renforcer les disciplines SPC entend soutenir l amélioration de la qualité des recherches dans toutes les disciplines. SPC va aussi décloisonner et rendre plus visible le profil de la recherche et de la formation à l échelle de ses huit établissements membres. Les Investissements d avenir ont d ores et déjà permis de renforcer certaines disciplines bien adaptées aux exigences des appels d offres proposés et de dessiner de nouvelles interactions interétablissement. Ainsi, au total, SPC est impliqué dans 50 projets lauréats des Investissements d avenir. L ensemble de ces projets forment un moteur important de coopération entre les établissements. Le projet de SPC entretiendra cette dynamique, tout en la complétant d un soutien aux équipes hors Labex, Equipex, etc. Les diverses actions spécifiques de l Idex en matière de recherche émergeront sur la base d appels à projets scientifiques lancés à destination de la communauté académique de SPC. Le contenu de ces appels sera orienté en fonction des priorités définies par les instances de gouvernance de la recherche à l échelle de SPC. Il pourra s agir de soutenir l attractivité à l international, les actions structurantes inter-établissements, le soutien de jeunes équipes émergentes, l amorçage de projets pouvant donner lieu à des projets plus ambitieux susceptibles de bénéficier de financements de l ANR ou du PCRD. Le premier appel à projets scientifiques de SPC a été lancé dès le mois de juillet Il s adresse à l ensemble de la communauté scientifique de SPC et vise à doter entre 30 et 40 projets, pour un budget typiquement compris entre 80 k et 180 k chacun pour une durée totale de 3 ans. Cet appel est blanc concernant ses thématiques mais il rend obligatoire l association de deux établissements afin de stimuler les collaborations entre unités de recherche des différents 2 Qui correspondent à 234 structures (UMR, EA, ) 3 George Smoot lauréat du Prix Nobel en février En février 2010.

9 établissements membres du PRES. Par ailleurs, au-delà du soutien financier supplémentaire qu il propose, cet appel inclut également une dimension enquête. Cette approche «bottom-up» permettra de mieux appréhender les domaines émergeants et les interfaces de notre périmètre scientifique. Les axes prioritaires de développement de la recherche de SPC émanant de la communauté scientifique seront au fur et à mesure structurés par les choix stratégiques que feront les instances élues en fonction des évolutions des équipes de recherche, des conclusions des agences d évaluation et de leurs recommandations. Il est notamment envisagé la structuration de SPC en divisions et en départements, dont les prérogatives seront définies par une Commission de Concertation qui aura pour mission d articuler les stratégies propres à chaque établissement et la stratégie commune. 2.2 Promouvoir l interdisciplinarité La mise en œuvre de l interdisciplinarité est un axe fort du projet d IdEx. Globalement, SPC entend construire un équilibre entre le soutien aux disciplines et les actions interdisciplinaires. Les points forts disciplinaires sont bien répartis entre les principaux domaines de recherche et leur diversité favorisera les collaborations interdisciplinaires et transdisciplinaires dans des domaines scientifiques de pointe et/ou présentant des enjeux sociétaux et humains majeurs tels que la santé publique, les politiques de la Terre, les énergies du futur, les études sur la globalisation ou sur l'identité. Dans ce contexte dynamique, SPC entend traiter de manière originale des sujets émergents qui à terme, pourraient déboucher sur la création de nouvelles disciplines. Par exemple, la «gestion du risque», traitée par l ensemble des établissements, offre, par une approche intégrée et innovante, de nouvelles perspectives en recherche et dans le domaine opérationnel. Les projets Labex contribuent déjà à la promotion de la recherche interdisciplinaire au sein de SPC. Par ailleurs, les projets déposés sur l appel à projet Idex en cours (cf. 2.1) permettent également de dresser une première cartographie des collaborations interdisciplinaires et inter établissement à l échelle du PRES. En outre, des programmes interdisciplinaires destinés à dynamiser de manière transverse la science de SPC, seront également mis en place sur des thèmes sélectionnés sur la base d appels à propositions, et sans implication administrative ou organisationnelle lourde. Ces programmes pourraient fonctionner avec un conseil scientifique et pédagogique. Ils seront proposés pour une durée de huit ans avec un bilan à mi-parcours ; ils auront la visibilité nécessaire pour obtenir des apports complémentaires de financements publics ou privés. 2.3 Développer la visibilité internationale et l attractivité La portée scientifique du projet de SPC explique la raison pour laquelle ses partenariats internationaux prennent une dimension tout à fait particulière dans tous les secteurs. En matière de recherche, l ambition de se positionner comme un opérateur reconnu à l international nécessite de nombreuses plus-values en termes d affichage et d impact. SPC prévoit notamment la création de chaires internationales. Deux profils prioritaires seront recherchés pour le recrutement et la nomination de chercheurs internationaux : d une part, des chercheurs de haut niveau et de renommée internationale et, d autre part, de jeunes scientifiques à fort potentiel sur des sujets émergents. Ces chaires, dont les contours sont encore à définir, seront conçues sur la base d appels à candidatures en fonction des priorités thématiques et des modalités de sélection retenues par les différents conseils de l Idex. Le projet de développement de la recherche de SPC à l international inclut également d autres types d actions telles que l incitation à la participation à des projets collaboratifs internationaux, le soutien et le développement des réseaux internationaux existants dans les établissements membres, l allocation de moyens pour l aide à la publication dans des langues étrangères. Certaines de ces actions bénéficieront de l ouverture d antennes SPC dans les universités étrangères. Dans ce type d action, il importe également d intensifier les coopérations avec le MAEE et avec les organismes de recherche, qui ont aussi des actions à l étranger, et avec lesquels il s agira de se coordonner. La question de la signature d accords-cadres par SPC, au nom de tous les établissements fondateurs est soumise au collège des VPRI. 2.4 Mieux coordonner les Infrastructures, les plateformes technologiques et les services communs L ambition de SPC est de mettre en place un spectre cohérent de services et d accès aux plateformes technologiques, à l échelle du PRES, en partant des besoins de proximité jusqu à l insertion et la contribution aux grands réseaux nationaux et Européens. Dans le cadre de l'accroissement de la réactivité et de l'attractivité des unités de recherche de SPC, l objectif est de permettre à toutes les équipes de disposer des meilleures approches méthodologiques pour la

10 réalisation de leurs projets, également ouverts aux partenariats industriels et internationaux. Derrière cet enjeu important de structuration, il s agit également de mieux utiliser les ressources financières voire d en attirer de nouvelles. La complémentarité que SPC cherche à promouvoir concernant l accès à ses plateformes et ses services vise d'une part, à renforcer son positionnement à l'international et, d autre part, à structurer son ancrage territorial. Concrètement au niveau local, il est proposé d ouvrir les plateformes technologiques et les services communs des établissements à l ensemble de la communauté SPC ; de contribuer à la mise en réseau des personnels techniques et scientifiques responsables de ces structures pour traiter en commun des questions spécifiques telles que les réglementations en matière d expérimentation animale ; de grouper à l échelle du PRES, le passage des commandes et les achats de consommables pour réaliser des économies d échelle. En parallèle de ces actions, les infrastructures SPC seront soutenues par des moyens humains et financiers. Sur un plan national et européen, les projets lauréats des Equipex inscrits dans le périmètre de SPC ainsi que ceux des Infrastructures Nationales en Biologie Santé (INSB) contribuent à l effort d insertion de SPC dans les grands réseaux d infrastructures de recherche (inter-pres et Européen). Parallèlement, les projets d Instituts Hospitalo-Universitaire (IHU) et de Pôle Hospitalo-Universitaire en Cancérologie (PHUC) renforcent également la coordination intra-pres à travers l aménagement de sites stratégiques pour SPC. Précisément, il s agit de six projets d Equipex (REFIMEVE+ ; DIME SHS ; PERINAT COLLECTION ; PARIS EN RESONANCE ; CRITEX et CACSICE), de deux projets d INSB (FBI et FLI), de deux projets d IHU (de Necker et l IHU «prometteur» de St Louis) et d un PHUC (PACRI). Ces projets touchent à diverses disciplines importantes pour SPC. Parmi ceux-ci, on peut décrire par exemple, le projet Dime-SHS (Données, infrastructures, méthodes d enquêtes en sciences humaines et sociales), labellisé Equipex en janvier 2011, qui vise à doter la France d une infrastructure nationale autour de l archivage, la diffusion et la production de trois types de données des sciences humaines et sociales : qualitatives, quantitatives et web. 2.5 Soutenir le transfert de technologies La valorisation est un enjeu qui devient de plus en plus essentiel, mais dont les établissements se sont saisis avec peu de moyens jusqu à présent. La création, par les établissements membres de SPC, de la Société d Accélération et de Transfert de Technologies Ile de France Innov (SATT IdF Innov) permet désormais d engager un travail visant le développement d une politique de valorisation. Cette politique est développée pour les établissements de SPC et au-delà puisque cette société par actions simplifiée inclut également les périmètres de recherche de l université Paris Est, de l université de Cergy, de l INSERM et du CNRS. SPC contribuera au développement des activités de la SATT IdF Innov à destination de ses unités de recherche, en complément des services de valorisation des établissements partenaires. D une part, dans chacun de ses champs thématiques prioritaires, en aidant à caractériser l ensemble des compétences des laboratoires afin d offrir une forte visibilité aux clients. D autre part, en continuant à promouvoir et à soutenir la création de relations avec le secteur privé pour contribuer, en lien étroit avec la SATT IdF Innov, à développer, protéger, transférer et commercialiser les résultats de la recherche. Dans ce sens, l aide à la coordination et au développement des incubateurs et des pépinières d entreprises des établissements est un des rôles qu entend jouer SPC. L installation de chaires d entreprise constitue également une autre opportunité de soutien aux transferts de technologie. Il s agit alors de partenariat et non de mécénat. Ces chaires peuvent concerner la pédagogie ou la recherche (typiquement une centaine d heures d enseignement, avec une utilisation des savoir-faire de l entreprise dans les masters, le pilotage étant assuré par un profil scientifique de haut niveau). Le montant de ce type de chaires varie généralement entre 200 et 350 k par an pendant 5 ans. 3. LES PRINCIPES DE LA GOUVERNANCE ET DU PILOTAGE DE LA RECHERCHE 3.1 Organisation et principe général de la gouvernance de la recherche L objectif principal de SPC est de faire progresser de manière globale la qualité de sa recherche et de son enseignement. Son projet d IdEx, intégré à celui du PRES, est un levier fort pour y parvenir. Celui-ci se décline en un ensemble d actions financées, mais ne préfigure pas les structures opérationnelles qui les mettront en œuvre -et qui les compléteront- dans la nouvelle Université SPC.

11 En matière de recherche, le pilotage scientifique pendant la période de transition sera essentiellement assuré par trois structures de gouvernance des projets Idex. Le collège des VPCS, mandatés par leurs communautés, aura comme objectif de définir les méthodes et de favoriser les convergences. Un Comité d Évaluation des Projets de l Idex sera garant de la qualité des projets soutenus. Le Conseil Consultatif International apportera un regard extérieur sur la cohérence de la stratégie de recherche à mener par SPC vis-à-vis de l enjeu affiché de se positionner comme une université majeure à l international. L université SPC sera à sa formation dotée d un conseil scientifique dont la composition suivra l évolution de la loi. 3.2 Un enjeu spécifique : une interaction plus étroite avec ses partenaires institutionnels Parmi les principales ambitions de SPC, il s agira de mieux coordonner ses actions avec celles de ses partenaires académiques nationaux et de construire conjointement la politique de l établissement en matière de recherche scientifique, de valorisation socio-économique et de constitution ou consolidation de partenariats économiques. Dans cette optique, l Alliance SPC associe aux huit établissements fondateurs, le CNRS, l INSERM, le CEA, l IRD, l AP-HP, les collectivités locales et leurs partenaires économiques majeurs. Cette instance de gouvernance, importante pour le projet SPC, permettra la mise en œuvre d une stratégie de développement en synergie avec les principales tutelles académiques des unités de recherche des établissements membres et avec leurs principaux partenaires économiques, notamment à l occasion de la contractualisation. Plusieurs thématiques sont actuellement à débattre au sein de l Alliance : les questions de gestion financières des UMR et de l allocation des ressources ; la définition d une politique globale d association de SPC aux EPST ; l accord quinquennal concernant les moyens et les postes affectés aux unités ; les visions partagées des axes stratégiques des UMR et leur déclinaison au niveau de SPC. 3.3 Vers un système global d information La réalisation du schéma directeur du système d information de SPC est également un des moyens développé pour le rapprochement des établissements. Un socle informationnel commun et partagé permettra de favoriser la convergence des systèmes d information existants pour offrir une vision plus intégrée du regroupement de ses établissements fondateurs et plus lisible, notamment pour des chercheurs étrangers ou des partenaires industriels. Il s agira par exemple de constituer, à partir de transmissions par les établissements membres, des bases de données partagées contenant des indicateurs et des données factuelles non confidentielles permettant de construire une vitrine simple et pertinente de SPC mettant en avant l ensemble de ses compétences scientifiques ou son offre globale de formation. 3.4 Stratégie de suivi et de promotion des activités de recherche Le transfert de savoir (intervention dans le débat public, vulgarisation, etc.) et de savoir-faire (évaluation des politiques publiques, gestion des risques, etc.) est également un point stratégique pour SPC. La mise en place prévue des Presses SPC en est une illustration. Il s agira de créer un pôle d édition multidisciplinaire regroupant les presses universitaires des institutions fondatrices. Une réflexion sera engagée sur la mise en place d un archivage commun des productions scientifiques de SPC. D autres actions, plus ou moins avancées à l heure actuelle, permettront de valoriser la qualité de la recherche à l échelle de SPC : favoriser la signature des publications sous le sceau SPC, proposer une offre de formation doctorale cohérente au niveau de SPC ou au niveau régional, promouvoir l insertion de SPC dans les classements internationaux ou développer une politique commune en matière de communication externe font partie des actions envisagées dans le cadre de la promotion de la recherche à l échelle du PRES.

12 4. LA POLITIQUE EN MATIERE DE FORMATION DOCTORALE ET D INSERTION PROFESSIONNELLE SPC compte actuellement 25 écoles doctorales sous sceau principal SPC 5 et 14 sous sceau secondaire. Leur effectif total (6 400 doctorants) représente environ 1/4 des doctorants en région parisienne. La stratégie en matière de politique doctorale se situe à l intersection de la recherche et des formations. Pour renforcer les échanges entre champs disciplinaires, les écoles doctorales (ED) pourront à terme être structurées en quelques Collèges regroupant chacun une partie des disciplines de SPC. La taille, l histoire et le mode de fonctionnement de certains secteurs disciplinaires rendent nécessaire une coopération avec d autres établissements, parfois même au niveau régional. Un des enjeux, dans ce contexte, sera de faire coexister des modes de fonctionnement assez différents et de trouver une gouvernance permettant un développement harmonieux de l ensemble des disciplines sur la base de bonnes pratiques communes et d'objectifs partagés, en termes de formation et d'insertion. 4.1 Dynamiques de coopération La mise en place de «nouveaux programmes doctoraux» dont certains Labex et le programme Frontières du Vivant pourraient être des précurseurs, sont en cours de définition. Ils sont destinés à conforter une dynamique d ensemble de coopération des établissements au niveau de la politique de formation, de façon souple et adaptée aux groupes de disciplines concernées. Ces programmes peuvent, selon leur objectif et format, promouvoir l ouverture et l attractivité internationale, la pluridisciplinarité et/ou l insertion des jeunes docteurs en entreprise. A l échelle internationale, SPC souhaite améliorer la mobilité entrante tout en soutenant la mobilité sortante de ses propres doctorants. Le volet international de la recherche est un axe fort de l Idex USPC. Il est déjà actuellement développé dans les projets de Labex inclus dans son périmètre. A travers l augmentation du nombre de contrats doctoraux disponibles et à la mise en place de programmes de formation doctorale renforcée, la nature structurante des Labex les a conduits, en lien avec les ED auxquelles ils sont adossés, à contribuer à l attractivité des cursus pour des étudiants français et étrangers. La création d un Collège d Ecoles Doctorales SPC vise à prolonger l échange de bonnes pratiques par grand domaine : la charte des thèses ; l encadrement, le suivi au jour le jour, et généralisation des comités de suivi de thèse ; les processus d attribution des bourses doctorales ; le suivi post-soutenance. Le PRES souhaite également contribuer à soutenir une politique forte de financements de contrats doctoraux par l intermédiaire d appel à projets SPC. Les lauréats Labex ont d ores et déjà contribué à augmenter le nombre et la diversité des financements disponibles. Cette politique s accompagne d un travail de fond sur les autres sources de financements ouverts aux doctorants (nationales - notamment les bourses CIFRE, européennes et internationales). 4.2 Insertion professionnelle Depuis sa création, SPC a entamé un important travail collectif sur l insertion professionnelle des doctorants aussi bien dans le monde de l enseignement supérieur et de la recherche que dans le monde socio-économique. Les Ecoles Doctorales ainsi que le Centre de Formation des Doctorants à l Insertion Professionnelle (CFDIP) - SPC sont les lieux d élaboration de programmes de formation par la recherche complémentaire et professionnalisante dont les contenus varient et évoluent selon les besoins disciplinaires ou transverses des doctorants. Les doctorants se voient ainsi proposer divers programmes complémentaires de formation généraliste, ciblés ou en lien avec leur thématique de recherche : - cours d anglais ou de français pour les doctorants étrangers, de communications, de didactique, etc. proposés par les Ecoles doctorales et le CFDIP ; - modules spécifiques de préparation à l insertion dans l entreprise (rédaction d un CV, connaissance du milieu professionnel, etc.) ; - modules de Masters en complément des formations initiales ; - modules de formations spécifiques proposés par les Ecoles doctorales. Au centre de ces efforts, le CFDIP offre aux doctorants à l échelle de SPC, en complément de leurs activités de recherche, plus de 250 sessions organisées chaque année. Le CFDIP a d ores et déjà mis en place des formations destinées à présenter les perspectives de carrière dans l enseignement supérieur et la recherche. Ce type de formation pourra, par exemple, être généralisé à d autres secteurs d activité (l insertion dans les laboratoires, les entreprises, la haute fonction publique 5 La notion de «sceau principal» s entend au sens d affichage ; le PRES n est ni porteur, ni gestionnaire des Ecoles doctorales.

13 française et européenne, les collectivités territoriales, etc.). D autres formations originales existent, par exemple à l université Paris-Diderot qui propose déjà la formation «Doctorant Manager», qui permet aux doctorants d acquérir des connaissances en économie, gestion et finance et d être placé dans une démarche de management d une entreprise par le biais de simulateurs de gestion et d échanger avec des cadres d entreprises».

14 Stratégie en matière de recherche Stratégie en matière de recherche L Université Paris Descartes est une Université pluridisciplinaire, multi-sites, l une des seule en région Île de France à couvrir les quatre grands secteurs de l enseignement supérieur : Sciences Humaines et Sociales ; Droit économie et gestion ; Santé ; Sciences et techniques. Elle se définit comme l Université des sciences de l Homme et de la Santé, ce qui traduit ses deux pôles d activité principaux et sa coloration thématique, toutes les disciplines représentées ayant tendance à avoir une articulation avec les thématiques de l homme et de sa santé. L Université Paris Descartes revendique cette «coloration» particulière, qui constitue l un des déterminants de son identité et l un des facteurs essentiels de sa capacité à développer une interdisciplinarité originale. Dans ce contexte, le caractère multi-site de ses implantations et de ses laboratoires peut être vu comme une complexité, mais constitue aussi une richesse au travers de la diversité des interactions que cela permet, en particulier avec les CHU, mais aussi avec d autres établissements d enseignement supérieur. 1. Partenariats La stratégie de l Université en matière de soutien à la recherche revêt plusieurs formes qui sont détaillées plus bas, mais s appuie systématiquement sur une volonté de partenariat renforcé et intégré avec les organismes de recherche, avec lesquels des discussions régulières sur les projets ont systématiquement lieu. Pour la quarantaine d UMR associées aux EPST, dont certaines de dimensions importantes (centres de recherches), ceci permet de s assurer d une vision commune et de coordonner les actions (affectation de moyens, investissement, prises de position communes). Ce lien fort avec les organismes est renforcé à la fois par une vision partagée du fait que l UMR constitue la «brique de base» de notre partenariat et par l expérience en matière de pilotage et d évaluation de la recherche de l équipe dirigeante : Le président et le VPCS sont ou ont été chercheurs et ont exercé des responsabilités aux sein des instances du CNRS et de l INSERM, dont ils connaissent bien le fonctionnement, les procédures et les dirigeants. Cette coordination avec les partenaires de l Université a vocation à s élargir au sein du PRES, au sein de «l Alliance Sorbonne Paris Cité», instance qui regroupe les responsables des huit établissements du PRES et de nos cinq partenaires principaux (APHP, CEA, CNRS, INSERM, IRD). Enfin le développement de partenariats d enseignement et de recherche forts avec les autres établissements du PRES constitue une opportunité importante sur laquelle nous voulons nous appuyer. Même si notre université est très interdisciplinaire, le poids des différents secteurs de recherche est assez inégal et nous avons parfois besoin de compétences complémentaires dans certains domaines, qu il s agisse de collaborations avec des équipes de recherche constituées ou du recrutement d étudiants en M2 ou en thèse dans des disciplines spécifiques. La constitution du PRES constitue un atout important dans ce domaine.

15 Stratégie en matière de recherche 2. Laboratoires L Université a réalisé des efforts financiers importants au sein du contrat quadriennal en cours, portant le montant des moyens consolidés TTC de ses laboratoires de 4 M /an en 2008 à plus de 7M /an en Ces moyens se décomposent pour une grosse moitié en soutien de base des unités et pour le reste à des financements d actions structurantes (animation scientifique, réseaux, colloques) ou d appels à projets (projets collaboratifs, post-docs, maintenance recherche). Soutien de base Cet effort important se traduit par le fait que dans de nombreuses UMR hors Sciences de la Vie, le montant du soutien de base annuel alloué par l Université est supérieur à celui alloué par le CNRS et justifie la revendication du rôle d opérateur de recherche local par l Université. Au cours du quadriennal en cours, ce soutien de base est resté constant entre 2008 et Il est calculé sur la base des ETP Enseignant-chercheurs & chercheurs, d un coefficient basé sur l évaluation AERES et sur les coûts moyens par discipline. Malgré la conjoncture financière difficile qui s annonce, nous avons pour objectif de pouvoir tenir cet engagement budgétaire pour Pour le prochain contrat, dans la mesure des moyens qui nous seront alloués par l Etat, nous voulons maintenir un soutien de base à un niveau globalement comparable au niveau actuel, car celui-ci constitue un soutien indispensable à la créativité des équipes, en ce qu il est un financement «non-affecté», libre d utilisation pour conserver un minimum d innovation scientifique. Nous envisageons cependant de modifier le mode d allocation des moyens, pour pouvoir procéder chaque année à des révisions à la marge (plutôt qu une dotation constante sur tout le contrat), comme le font les EPST. Ceci permettra en particulier de s adapter aux inévitables évolutions de périmètre des unités (recrutements, départs à la retraite, restructurations éventuelles, émergence de nouveaux groupes), en particulier dans le contexte d un contrat dont la durée a été étendue à cinq ans. Ce mode de révision se développera dans le cadre d un dialogue global avec les unités et, pour les unités mixtes, pourrait s appuyer sur des outils de demande de moyens, partagés avec les EPST. Appels à projet (AAP) Chaque année, l Université consacrait une partie de ses moyens au soutien de projets de recherches collaboratifs inter-laboratoires et inter-composantes (~700 K /an). L arrivée des moyens Labex et Idex modifie sensiblement la situation avec un accroissement considérable des moyens sur projet qui seront distribués. Rien que dans le cadre de l Idex, ces appels à projet de recherche représenteront 8,5 M /an. Au pro-rata de la taille des établissements, cela représenterait autour de 2 M de financement attendu pour Paris Descartes, soit une multiplication potentielle des moyens par quatre (y compris les 700 K de l Université). La question se pose des critères et modalités d affectation des 700 K propres de l Université dans ce nouveau contexte. Nous serons amenés à réexaminer ceux-ci, pour nous adapter au nouveau paysage qui émergera au sein du PRES et de l Université. Parmi les pistes possibles, l Université envisage par exemple d utiliser ces moyens pour repêcher des projets «sous la barre» d autres AAP (ANR, Idex...), ce qui permettrait de s appuyer sur des expertises déjà réalisées et d alléger la charge sur les collègues en évitant de leur faire refaire des demandes ad hoc et de multiplier les évaluations. Enseignants-chercheurs Pour l affectation des postes, la politique de l Université sera de favoriser les profils de recherche «large» permettant d atteindre un important vivier de candidats de valeur. Au cours du contrat actuel, en particulier dans le cas de chaires de partenariat université/organisme, certains postes ont été affichés avec une valence recherche très ouverte, avec comme affectation possible plusieurs équipes, voire plusieurs unités de recherche

16 Stratégie en matière de recherche potentielles. L affectation finale a ensuite été déterminée in fine en fonction du profil et du choix spécifique du ou des candidat-e-s retenu-e-s. L Université pense que, lorsque le périmètre disciplinaire le permet, ce type de poste ouvert est à encourager. Dans le même ordre d idée, l Université souhaite permettre et encourager une certaine flexibilité dans l affectation de la valence recherche des enseignants-chercheurs. L objectif est de permettre plus facilement à un certain nombre de collègues d enseigner dans une UFR, tout en effectuant leur recherche dans une autre. Ceci existe déjà au sein de l Université, mais mérite d être officiellement affirmé et soutenu. Il ne s agit pas de déstructurer le dispositif des UFR, mais de favoriser une dose raisonnable de décloisonnement et d encourager l interdisciplinarité. Dans certains cas, ceci pourrait également s élargir à des UFR d autres établissements du PRES. Dans les UMR avec les EPST, nous envisageons également d expérimenter un dispositif d échange entre chercheurs et enseignants-chercheurs, où en contrepartie d heures d enseignement rémunérées assurées par des chercheurs, en particulier en licence, l université pourrait favoriser l attribution de décharges de service ou d affectation de postes d enseignants-chercheurs au sein du laboratoire concerné. Le dernier point sur lequel l Université sera vigilante en matière d affectation de postes concerne la continuité de l activité de recherche des laboratoires. Notre établissement, comme d autres, va traverser une période de départs importants à la retraite. La démographie de certains laboratoires les rend fragiles vis à vis de cette situation de départ des baby-boomers et il faudra les accompagner en affectant des postes de seniors (PU) et en ayant une politique d anticipation et de prospection auprès de bon candidats. Structuration Le paysage et l organisation de la recherche évoluent, en particulier dans les sciences de la vie et de la santé, et plus généralement dans les sciences expérimentales, qui correspondent à une part importante des équipes de recherche de l Université. Il y a à la fois une évolution des structures fédératives associant plusieurs laboratoires (le programme IFR du Ministère s éteindra fin 2013) et un besoin accru de mutualisation d infrastructures et d équipements mi-lourds dont le coût et les besoins en appui technique hautement qualifié augmentent. Enfin, il y a une volonté de décloisonnement et de soutien à l interdisciplinarité autour de thématiques transversales importantes. Ces différents aspects vont amener l Université à engager ou poursuivre une politique d animation et de structuration de ses laboratoires selon différents volets : Institut Universitaires Paris Descartes et Actions Thématiques Prioritaires. Le principe du soutien par l Université de ce type de réseaux et structures de coordination scientifique, créés au début du présent contrat, est conservé, sous réserve d une évaluation de leur activité et de leur(s) projet(s). Regroupement de laboratoires/équipes. Sur la base du volontariat, l université encouragera et accompagnera les unités qui souhaitent effectuer des regroupements ou des structurations plus intégrés. C est un mouvement qui a déjà été initié au sein de l Université, avec la création d un certain nombre de centres de recherche à partir d unités ou d équipes indépendantes (Cochin, HEGP, Necker). Les deux principaux avantages de ces structures intégrées sont (i) la simplification de la gestion des infrastructures communes sur un site ; (ii) une plus grande robustesse vis-à-vis d aléas divers : financements, départs d équipes ou de personnalités... ; et (iii) une plus grande capacité à mobiliser des moyens pour des opérations structurantes : accueil de nouvelles équipes, investissements. La difficulté étant de converger vers un mode d organisation collective consensuelle, nécessaire pour obtenir l adhésion des équipes.

17 Stratégie en matière de recherche L accompagnement de l Université pourra consister en l attribution de moyens communs (e.g. postes d appui aux infrastructures, à la gestion ) et la délégation de la gestion des espaces de recherche, dans le cadre d une politique de site. Soutien de structures fédératives ou mutualisées (SF, FR, UMS...). Ces structures sont utiles à la fois pour gérer les infrastructures collectives et coordonner l animation scientifique, en particulier dans les cas où les regroupements de laboratoires ne sont pas encore réalisables ou seraient difficiles à mettre en œuvre pour des raisons thématiques, géographiques ou institutionnelles. Interdiscplinarité L interdisciplinarité est un volet essentiel de l activité de recherche de l Université Paris Descartes. Ce n est pas un vain mot, l exemple de l appel à projet venant d être lancé dans le cadre de l Idex montrant qu une grande partie des 136 projets dont les équipes de Paris Descartes sont déposantes ou co-déposantes sont interdisciplinaires. Le schéma ci-dessous recense par exemple les champs disciplinaires desquels se revendiquent ces 136 projets associant P5 : Thérapeutique Santé publique Evolution, BioDiversité Biotech Economie Finances Sociologie Anthropologie Politique Droit Immunité Infection Démographie géographie Neurosciences Psychologie Cognition Physiologie Langes, Philo Education BioCell BioDev Littérature Arts Génétique Génomique BioInfo Histoire BioMol Bioch Maths, Physique mathématique Sciences de la Terre Particules Optique Sciences de l'univers Matière condensée Ingénierie Energie Electronique Télécom Informatique Calcul ChimieAna ChimiePhys Chimie organique Matériaux

18 Stratégie en matière de recherche Les 27 disciplines indiquées correspondent à la nomenclature des panels de l ERC. La surface des disques et l épaisseur des traits sont proportionnels au nombre de projets concernés par les disciplines indiquées. On retrouve la présence de Paris Descartes dans quasiment toutes les disciplines, avec un poids important sur les secteurs SHS et Biologie Santé. Le nombre de projets interdisciplinaires est considérable. Au delà du secteur Biologie et Santé proprement dit, les «niches» correspondant à l activité de Paris Descartes autour de la Santé sont visibles. On trouve ainsi des thématiques autour de Ethique et Santé, Droit et Santé, Economie et Santé, Chimie et Santé, Optique et Biologie, Imagerie et Santé... Nous pensons que la position de leader de l Université dans le secteur Biologie et Santé donne un atout important à ces interfaces, qu elle leur offre une possibilité de développement privilégié dans le cadre de partenariat proches, probablement plus étroits qu ailleurs. Nous avons donc comme objectif affirmé de continuer à développer cet atout important des interfaces avec la santé dans les autres sciences, sans perdre de vue la nécessité d un fort ancrage dans leur propre discipline, garant de qualité et de légitimité scientifique. 3. Projets stratégiques L Université souhaite soutenir un certain nombre de projets d importance stratégique, en s appuyant sur ses points forts, en profitant d un certain nombre d opportunités et en analysant ses besoins, dans une vision de moyen et de long terme. La liste de ces projets, par nature évolutive dans le temps, est alimentée par deux sources : Des remontées «de terrain», propositions des équipes de recherche qui sont par nature au plus près de l innovation dans leur domaine et donc plus réactives. Une analyse stratégique de l ensemble paysage scientifique de l établissement et de son contexte plus large par l équipe de direction. Indicative et partielle, la liste suivante donne un échantillon des projets et secteurs prometteurs actuellement pris en considération par l Université. Non exhaustive, elle ne liste pas tous les «points forts» de l Université (comme par exemple ceux reconnus dans le cadre des Investissements d Avenir, Labex, Equipex... ou par des grants ERC), mais simplement certains secteurs qui semblent pouvoir bénéficier d une évolution et/ou d une attention importante dans les toutes prochaines années : Le développement de la physique et des mathématiques dans le domaine de l imagerie. Pour la physique, il s agit en particulier de l imagerie photonique, à l interface avec les neurosciences. Les équipes de l Université dans ce domaine sont de petite taille, mais de qualité excellente. Elles bénéficient d une interface privilégiée et étroite avec les biologistes, ce qui est un atout important. Elles ont d un potentiel de développement réel au travers des postes qui devraient être libérés dans les années à venir. Le développement de l interface des neurosciences avec la psychiatrie avec le nouveau bâtiment («barre bleue») à l hôpital Sainte Anne. L interface sciences cognitives / psychologie expérimentale / neurosciences, actuellement répartie sur plusieurs sites, mais constituant collectivement un ensemble très conséquent et d excellent niveau, que l Université veut préserver et développer. Le développement d une association avec l IRBA au Val-de-Grâce est également un projet d un grand intérêt. La consolidation de la place des sciences sociales et de ses différentes orientations présentes à l Université, importante pour asseoir l interdisciplinarité de l Université (visible dans le schéma plus haut) : sociologie

19 Stratégie en matière de recherche d enquête, liens sociaux, éthique et philosophie morale, démographie, anthropologie sociale, médecine et société... Les sciences de l éducation, la didactique et leur articulation avec la formation des enseignants, dont les modalités sont actuellement en évolution, et avec les projets de l Université ayant une forte dimension pédagogique (enseignement innovants, projets IDEFI, ESPÉ...). Le développement de l Institut Droit et Santé avec l IEP et en particulier sa reconnaissance possible par l INSERM. La structuration d un secteur «Santé publique» important, avec plusieurs nouvelles équipes qui rejoignent l université pour ce contrat, la fusion de plusieurs unités, la labellisation d un DHU et une volonté d affichage de ce secteur au sein du PRES, en particulier au travers du lien avec l EHESP. La restructuration du site Necker, avec d une part la rénovation du foncier de la «tour Necker» qui démarre actuellement, et la création de deux entités importantes, l IHU Imagine et le centre de médecine moléculaire «Institut Necker-Enfants-Malades». Le développement d un pôle «diabète» avec l Institut Cochin et la restructuration du bâtiment Cassini à l hôpital Cochin La possibilité de développer un pôle de recherche/innovation «Cancer» à Broussais, après le retour des équipes de Necker sur leur site, une fois la rénovation achevée. Le développement de l axe Médicament / Toxicologie / Imagerie. S appuyant sur une chimie forte, ce projet doit développer ses interfaces avec les biologistes en amont et ses capacités à assurer l ensemble des aspects du processus.... Dans un autre ordre d idée, l Université envisage également ses projets transversaux en appui de la recherche. Par exemple, le développement d un PhD/Post-doc program «entrant», pour attirer des candidats de qualité au travers d un portail unique renforçant la visibilité de l établissement (projet qui pourrait naturellement être élargi aux autres établissement du PRES). 4. Politique des plateformes La question des plateformes à déjà été indirectement abordée ci dessus à propos de la structuration des unités de recherche (2. Moyens des laboratoires - structuration). Au cours du contrat en cours, l Université a mis en place une politique de soutien actif et volontariste aux plateformes de recherche : Ont été labellisées plateformes «Paris Descartes» des infrastructures partagées par plusieurs sites/centres de recherche. Pour des raisons structurelles, celles-ci concernent principalement le secteur sciences de la vie et de la santé (animaleries, protéomique, bioinformatique, imagerie, vectorologie...). Plusieurs d entre elles ont obtenu le label et le soutien financier du GIS IBiSA. Certaines ont entrepris une démarche «qualité» L Université a décidé d investir le produit du «préciput» ANR dans ces plateformes «Paris Descartes» (700 à 1000 K /an). Ces financements ont été complétés par l affectation d un certain nombre de postes d ingénieurs en appui aux équipements achetés. Globalement, nous considérons le bilan de cette politique comme très positif. L Université envisage donc de continuer à affecter le préciput ANR à l investissement en matière de recherche au sens large. Toutefois, la phase d équipement initiale étant passée, nous voulons diversifier notre action et entre autres l élargir à d autres secteurs disciplinaires (hors Biologie-Santé). Ainsi par exemple cette année, nous explorons les besoins en

20 Stratégie en matière de recherche termes de moyens de calcul scientifique, pour doter éventuellement l Université d une ressource locale partagée (cluster). Ce type de diversification sera poursuivi, en particulier avec deux objectifs : Combler d éventuels «trous» dans notre dispositif actuel ; S intégrer dans une réflexion plus générale au niveau du PRES, avec d une part une politique d ouverture aux équipes du PRES de nos propres plateformes (déjà formalisée au niveau de celles disposant du label IBiSA) et d autre part une réflexion sur l articulation avec les ressources existantes chez nos partenaires (complémentarité des investissements et des moyens). 5. Objectifs spécifiques Au delà des principes généraux évoqués ci-dessus, l Université Paris Descartes s emploiera à développer un certain nombre d actions spécifiques correspondant à des enjeux particuliers : Essayer de développer certaines interfaces, possiblement par une politique de recrutement scientifique ciblée et d accompagnement technique. Nous pensons en particulier à la bioinformatique, qui correspond à un réel besoin en termes de savoir-faire technologique, à une discipline au carrefour de l activité de plusieurs composantes sur laquelle pourraient s appuyer nos plateformes, et à une opportunité en termes de développement de formations nouvelles. Développer notre potentiel de formation doctorale en utilisant tous les moyens pour renforcer notre nombre de contrats doctoraux, actuellement largement insuffisant pour une université de notre taille et de notre potentiel de recherche. Au delà du «lobbying» pouvant être effectué auprès des tutelles, des partenariats seront recherchés avec tous les acteurs institutionnels, caritatifs ou privés pouvant contribuer à cet effort. Aider et accompagner les sites/disciplines ayant un besoin et/ou une ambition de revivification ou de développement de leur potentiel de recherche, pour assoir et adosser leur activité d enseignement. Ceci concerne en particulier les équipes souhaitant trouver ou retrouver des partenariats/association avec des organismes de recherche ou d autres établissements : en psychologie, en droit, en STAPS... Ceci passera par la recherche de solutions d hébergement, d association à des équipes existantes, d accompagnement des négociations avec les partenaires, de maintien de personnel EPST...

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