Les méthodes d intéressement pour motiver ses employés

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1 Les méthodes d intéressement pour motiver ses employés Petit déjeuner des PME Fédération des entreprises romandes Genève, Rue de Saint Jean 98 Jean-Pierre Cubizolle Vendredi 21 octobre 2011 Hostettler, Kramarsch & Partner, Zürich, Genf, Frankfurt 1

2 La motivation Caractéristiques associées à l engagement ou au désengagement Correspond aux conditions concrètes de travail qui sont pour le collaborateur autant de causes de mécontentement ou de frustration et inversement. Sens des valeurs véhiculées dans l organisation Acquisition et exercice des compétences Reconnaissance de la contribution Nature et contenu de la fonction Un rôle et des responsabilités bien définis dans l organisation sont déterminants dans l engagement d un collaborateur. Relations avec le supérieur Responsabilités et autonomie d action Opportunités de formation et développement Salaire de base Rémunération incitative Court terme Communication et synergie avec les autres Prévoyance Avantages en nature Ambiance de travail Equilibre travail / Vie privée La présence d un plan de rémunération incitative est autant facteur d engagement que de désengagement. En effet, si les critères d attribution ne sont pas précis, le programme sera source de mécontentement et donc de désengagement. Une «bonne» ambiance de travail n est pas relevée comme déterminante sur l engagement d un collaborateur. Par contre, une mauvaise ambiance est un facteur déterminant au désengagement d un collaborateur. DETERMINANT SUR LE DESENGAGEMENT DETERMINANT SUR L ENGAGEMENT 2

3 Les composantes de la politique de Ressources Humaines Eléments de reconnaissance Le salaire, la prévoyance sociale, les bonus, les options d achat, les avantages en nature, etc. Eléments de reconnaissance intrinsèque Les sentiments de compétence, de réalisation, de responsabilité et d autonomie. Le développement personnel. La valorisation d avoir contribué à la réalisation des résultats. 3

4 La politique de rémunération reliée à l évolution de l entreprise PHASES DE DEVELOPPEMENT Start Up Mature Déclinant 4

5 Les composantes de la politique de rémunération globale REMUNERATION GLOBALE Composantes REMUNERATION DIRECTE Salaire de base Primes/Gratification Rémunération incitative court terme/long terme REMUNERATION INDIRECTE Rémunération différée Plan d intéressement AVANTAGES EN NATURE Voiture Logement Ecolage Prêts Allocation repas Compte d épargne Indemnité de départ PREVOYANCE SOCIALE Retraite Base + Complémentaire Risques Décès/Invalidité Médical/Dentaire Accident Allocation familiale Objectifs Attraction Motivation Rétention Motivation Modification de la nature de rémunération Rétention Remplacement de la rémunération directe 5

6 Les plans d intéressement Achat d actions Droit d acquérir un certain nombre d actions de la société à un prix pouvant être inférieur au cours du marché. Généralement, un montant ou nombre d actions maximum est fixé. La revente des titres acquis peut être bloquée durant une période déterminée. Options sur actions Droit d options d achat d un certain nombre d actions de la société à un prix déterminé. L exercice du droit d achat s étend généralement sur dix ans et une fois réalisé, une période de blocage des titres à la vente de 1 à 10 ans peut être instaurée Ce type de plan est le plus utilisé actuellement. 6

7 Les plans d intéressement Actions virtuelles (Phantom Stock) Octroi de titres virtuels aux titulaires éligibles. La valeur de ces titres est identique à la valeur de l action réelle et évolue dans les mêmes proportions. Une évaluation est effectuée à des dates régulières. Ces titres sont convertis en espèces lors du départ en retraite ou entre dix et quinze ans après leur octroi. Paiement en espèces Contrats d objectifs à atteindre basés sur une période de deux à trois ans. Le paiement éventuel du bonus en espèces n intervient qu à la fin de la période de performance. 7

8 Les plans d intéressement Plan de participations aux bénéfices Permet d intéresser les acteurs d une entreprise à ses résultats en leur réservant une partie des bénéfices. Néanmoins, ce type de plan ne permet pas de fidéliser le personnel à long terme du fait que les bénéfices sont distribués chaque année. 8

9 Les objectifs d un plan d intéressement Pour l employé Reconnaissance extrinsèque et intrinsèque de l action entreprise à long terme. Renforcer l esprit d appartenance et/ou d entreprendre. Réaliser un gain en capital à terme. Pour les actionnaires Atteindre les résultats à court et à long terme. Augmenter la valeur ajoutée. Favoriser l esprit d entreprendre et d innovation. Pour les clients Assurer la pérennité de l entreprise. Renforcer l innovation dans les produits/services. Améliorer la qualité du service. 9

10 Le principe général d un plan d intéressement Participation des employés aux résultats de l entreprise : Espoir de motivation accrue, contrebalancé par un espoir de productivité augmenté (?) Modification progressive du statut d employé vers le statut d actionnaire. Mouvement international : Développement de systèmes de rémunération et participatifs. Mobilité croissante des cadres : Existence d un «Dumping» fiscal. Système idéal de rémunération pour les «Start-up s». 10

11 Quelles sont les grandes controverses sur les plans d intéressement? L intéressement crée-t-il de la valeur ajoutée? Probablement peu, mais il peut accroître la fidélité. Faudrait-il en faire bénéficier tous les employés? Différence d appréciation entre les anglos-saxons et les européens. Faut-il publier les noms des bénéficiaires? Approche culturelle différente en Europe Continentale. Une entreprise peut-elle s en passer? Probablement pas. 11

12 L adéquation d un plan d intéressement Culture Entrepreneuriale Sentiment de réalisation Plan d intéressement Participation capital Plan incitatif long terme Performance Maturité Expansion Consolidation Développement individuel Sécurité de l emploi Avantages en nature Retraite Plan incitatif court terme Déclinante Intrinsèque Politique de reconnaissance Extrinsèque 12

13 L adéquation d un plan d intéressement avec les mythes de la rémunération MYTHE Le coût du travail et le taux de rémunération sont égaux REALITE Le taux de rémunération est le niveau de salaire payé aux employés. Le coût du travail met en relation le taux de rémunération et le niveau de productivité. Un coût du travail le plus bas est un atout concurrentiel Dépend du taux de productivité. La rémunération incitative améliore la performance Si elle est basée sur un équilibre entre la performance individuelle et la performance collective. 13

14 Les principes d un plan d intéressement Cohérence des objectifs. Intégré dans la gestion de la performance. L introduction doit se faire progressivement. Critères de performance peu nombreux, simples et acceptables pour l ensemble des parties : Critères qualitatifs et quantitatifs. Favoriser le long terme. Le plan doit pouvoir s adapter et évoluer dans le temps. 14

15 Les conditions de mise en oeuvre d un plan d intéressement La création du comportement induit : La focalisation sur les intérêts individuels et sur les résultats à court terme. La communication : Définir le degré de précision des informations. La dispersion : Favorise la motivation des bénéficiaires tout en conservant un principe d émulation. L expérimentation : Pilotage du plan. 15

16 Un plan d intéressement doit tenir compte de la : nature actuelle de l actionnariat culture et du mode de fonctionnement de la société. pratique dans le secteur d activité de la société. fiscalité. structure de la société. 16

17 Démoscope : Une rémunération liée aux résultats ; une motivation «Nous aimerions connaître votre avis au sujet des salaires liés aux résultats. De tels salaires dépendent en partie des résultats de l'entreprise et en partie de l'engagement personnel du salarié. Diriez-vous que les salaires liés aux résultats incitent à faire preuve d'un engagement particulier?» Le consensus quant aux salaires liés aux résultats reste invariablement élevé (77 % par rapport à 72 % pour l'année précédente): 72 %). Si une rémunération fixe recueille également un certain consensus, celui-ci est nettement moins élevé - (détails à la page suivante). Commentaire : «En Suisse, le principe du résultat vaut clairement aussi pour les questions salariales. Les dirigeants doivent accepter le principe d être évalués sur la base de leurs résultats». 17

18 Démoscope : Une rémunération liée aux résultats ; une motivation Total (1'009) Sexe: homme (460) Sexe: femme (549) Age: ans (242) Age: ans (356) Age: 55++ ans (411) Revenus bruts du ménage: <CHF (261) Revenus bruts du ménage: CHF <CHF (421) Revenus bruts du ménage: >=CHF (171) Modèle de salaire préféré: résultats (500) Modèle de salaire préféré: temps (454) Oui Non Sans opinion/aucune indication Source : Demoscope Nombre de mentions (chiffres entre parenthèses); pourcentage des personnes interrogées (indications sur le graphique) 18

19 Démoscope : Salaires variables liés aux résultats comparés aux salaires fixes «Si vous pouviez personnellement choisir, en tant que salarié, préféreriez-vous plutôt un système de salaire avec composante supplémentaire variable liée aux résultats ou seulement un salaire fixe (par ex. salaire mensuel, salaire horaire)?» Si elle pouvait choisir, une majorité a déclaré donner la préférence à une rémunération liés aux résultats (52 %) au détriment d'une rémunération fixe (augmentation de 5 %). Selon les revenus, ce taux varie entre 42 % et 63 % (détails à la page suivante). Commentaire : «Les avis divergent notamment en fonction de la catégorie de revenus. Les titulaires de salaires supérieurs souhaitent voir leur rémunération liée à leurs résultats et à ceux de leur entreprise» 19

20 Démoscope : Salaires variables liés aux résultats comparés aux salaires fixes - Détails Total (1009) Region: Suisse alémanique (652) Region: Suisse romande (357) Sexe: homme (460) Sexe: femme (549) Revenus bruts du ménage: <CHF (261) Revenus bruts du ménage: CHF <CHF (421) Revenus bruts du ménage: >=CHF (171) Salaires liés aux résultats Salaires liés au temps Sans opinion/aucune indication Source : Demoscope Nombre de mentions (chiffres entre parenthèses); pourcentage des personnes interrogées (indications sur le graphique) 20

21 Démoscope : Les entreprises offrant des salaires liés aux résultats sont-elles plus attrayantes? «Diriez-vous que les très bons collaborateurs travaillent-ils de préférence avec des salaires liés aux résultats et les entreprises possédant ce modèle peuvent-elles recruter les meilleures talents?» Les entreprises avec des systèmes de salaires liés aux résultats sont très clairement jugées plus attrayantes (61 %) encore plus que l'année précédente (+4 %). La différence est particulièrement importante pour la classe de revenus inférieure (de 56 % à 65 %) (détails à la page suivante). Commentaire : «Les entreprises pratiquant un modèle de rémunération lié aux résultats sont sans ambigüité les plus attractives sur le marché du travail. 21

22 Démoscope : Les entreprises offrant des salaires liés aux résultats sont-elles plus attrayantes? - Détails Total (1'009) Age: ans (242) Age: ans (356) Age: 55++ ans (411) Revenus bruts du ménage: <CHF (261) Revenus bruts du ménage: CHF <CHF (421) Revenus bruts du ménage: >=CHF (171) Oui Non Sans opinion/aucune indication Source : Demoscope Nombre de mentions (chiffres entre parenthèses); pourcentage des personnes interrogées (indications sur le graphique) 22

23 Démoscope : Objectivité de l évaluation des résultats par l'employeur «Un employeur peut-il à votre avis, mesurer avec objectivité les résultats de ses collaborateurs?» L objectivité de l évaluation des résultats continue d être débattue. 48 % (46 % pour l'année précédente) pensent que l'employeur a les moyens d évaluer avec objectivité les résultats de ses collaborateurs. 42 % (année précédente 44 %) pensent exactement le contraire (détails à la page suivante). Commentaires : «Les avis restent partagées. Les entreprises doivent surtout équilibrer l évaluation des résultats individuels et collectifs aux moyens de critères de mesure prédéterminés». «La pérennité ainsi que la prise en considération des différents risques encourus particulièrement dans le secteur financier exigent des systèmes de rémunération plus ciblés et précis». 23

24 Démoscope : Objectivité de l évaluation des résultats par l'employeur - Détails Total (1'009) Age: ans (242) Age: ans (356) Age: 55++ ans (411) Modèle de salaire préféré: résultats (500) Modèle de salaire préféré: temps (454) Oui Non Sans opinion/aucune indication Source : Demoscope Nombre de mentions (chiffres entre parenthèses); pourcentage des personnes interrogées (indications sur le graphique) 24

25 L intéressement intrinsèque : la définition, la mesure Qui en est responsable? Pourquoi? Vis-à-vis de qui? Avec quel mécanisme? Avec quels résultats? Pour quelle valeur ajoutée? 25

26 La mesure de l impact de l intéressement 26

27 La pérennité de l intéressement Dans la majorité des entreprises les plus performantes, il est possible d acquérir les produits et les processus existants. L accès aux produits et aux processus n est pas distinctif. Les compétences et motivation pour les utiliser le sont. 27

28 L intéressement et le climat social : un risque mal maîtrisé Multiplication des irritants Multiplication des irritants Résistance sociale Résistance sociale Désengagement Désengagement Coût social Coût social L analyse approfondie des verbatim recueillis lors des milliers d interviews a permis d établir un référentiel des irritants les plus fréquents dans la dégradation du climat social. 28

29 Le climat social et ses facteurs La «résistance sociale» est la capacité du corps social à se désengager et à générer des coûts pour l organisation, ou inversement : à s engager et être source de performance et de service. Résistance Efficacité organisationnelle Détecter des irritants et leur opposer les motivants Recueillir et quantifier des facteurs contextuels Analyser des interactions Quantifier Estimer des impacts financiers induits par rapprochement avec différents référentiels 29

30 Leviers d engagement de l employé vers la performance Une réponse intégrée Opportunité Croissance/développement Avancée Interaction Culture et Valeurs Sens des valeurs Valeurs organisationnelles Comportement Rémunération totale Salaire/reconnaissance financière Avantages Qualité de Vie Environnement du travail Equilibre travail/ vie personnelle ENGAGEMENT Activités professionnelles Impact Challenge/interêt Statut/fierté Entrepreunariat Credibilité Confiance Relationnel Collègues Managers Clients 30

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