Rapport de mission. BACANAMWO Gabrielle - GIOTTO Marco - GRELAK Marie- LABBE Angélique- LOBET Ludivine- RENSON Dimitri

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1 Rapport de mission «L Aide en Milieu Ouvert et le travail en réseau: Faut-il tendre vers l institutionnalisation des lieux de rencontres et des plates-formes?» Laboratoire d Ingénierie Sociale - Commande institutionnelle dans le cadre de la première année du Master en Ingénierie et action sociale BACANAMWO Gabrielle - GIOTTO Marco - GRELAK Marie- LABBE Angélique- LOBET Ludivine- RENSON Dimitri Supervisé par VALENTIN Jacques

2 Remerciements Face à un questionnement abordant notamment la question du réseau, il nous semble capital de commencer cet écrit par des remerciements adressés aux personnes nous ayant soutenus sans conditions dans notre cheminement. Et tout d abord, une attention particulière à notre tuteur, Monsieur Jacques Valentin, pour son accompagnement constructif et ses éclairages qui nous ont permis d évoluer en toute sécurité dans une première expérience de consultant pour notre groupe. Par ailleurs, nous mesurons à sa juste valeur la qualité d écoute, de disponibilité et d ouverture de notre commanditaire, l A.M.O. «Oxyjeune». Autant de qualités qui nous ont aidés dans la compréhension et l imprégnation de la culture de l équipe. Nous espérons par notre travail avoir pu leur rendre un peu de ce qu ils nous ont transmis si généreusement. De même, la collaboration mise en place avec la Fondation Chimay Wartoise par le biais d échanges autour des questionnaires nous a été précieuse. Dans un monde qui tourne de plus en plus vite, nous les remercions pour le temps qu ils ont consacré pour nous répondre et plus globalement pour leur investissement dans des projets au service de la jeunesse. Enfin, nous avons pu rencontrer différentes personnes ressources qui, par leur analyse, ont grandement contribué à clarifier et à structurer nos pensées et réflexions face à la commande institutionnelle. Merci à vous pour votre patience et votre soutien. 2

3 Table des matières Introduction... 6 Partie I : Présentation du contexte général et spécifique dans lequel s inscrit notre commande Une A.M.O.mais encore A.M.O. «Oxyjeune» La Plateforme Ecole Lien Avant-projet de décret organisant des politiques conjointes de l enseignement obligatoire et de l Aide à la Jeunesse en faveur du bien-être des jeunes à l école, de l accrochage scolaire, de la prévention de la violence et de l accompagnement des démarches d orientation La commande Partie II : Méthodologie Méthodologie interne Méthodologie externe Système de communication avec le commanditaire: quand et comment relayer l état d avancement de notre travail: Partie III : Analyse et contextualisation thématique Réseau Définition de la notion de Réseau et mise en lien avec la commande: Les réseaux de support d'un acteur individuel ou collectif Les réseaux d'action collective les réseaux de partage et de capitalisation des pratiques Les réseaux d appui et d'apprentissage mutuel Conclusion Réseau Légitimité Définition de la notion de légitimité et mise en lien avec la commande:

4 Conclusion Légitimité Visibilité Définition de la notion de visibilité et mise en lien avec la commande: Canaux de communication Les canaux de communication «Possédés» (Owned) Les canaux de communication «Payés» (Paid) Les canaux de communication «viral» (Earned) Un passage par la presse spécialisée Une visibilité vis à vis des décideurs politiques et des Ministères concernés Conclusion Visibilité Pérennité Définition de la notion de Pérennité et mise en lien avec la commande: Conclusion Pérennité Institutionnalisation Définition de la notion d Institutionnalisation et mise en lien avec la commande: Conclusion Institutionnalisation Partie IV : Recommandations Réseau Légitimité Visibilité Pérennité Institutionnalisation Plateforme Lien Ecole et décret intersectoriel : Quelles perspectives? Le niveau local : Le niveau intermédiaire : Le niveau global :

5 Conclusion Table des annexes : Bibliographie Ouvrages Documents électroniques Interviews Documents législatifs Documents provenant de l institution Annexes

6 Introduction Notre mission de consultance s inscrit dans le cadre du Master en Ingénierie et Action Sociales (M.I.A.S.) dispensé en cette année académique à l Henallux, département social de Namur. Le cursus de première année de la formation propose différentes activités d intégration professionnelle reprises sous l appellation A.I.P. Une de celles-ci se dispense sous forme d un laboratoire d ingénierie sociale (L.I.S.). Les objectifs principaux poursuivis à travers cette activité visent à : analyser et résoudre un problème complexe ancré dans la réalité de l ingénierie sociale (contexte réel), comprendre, questionner et apporter des solutions ou recommandations innovantes à une question du domaine de l ingénierie sociale; réaliser une production collective et individuelle; comprendre la commande, l analyser et identifier les enjeux pour l organisation et le commanditaire; élaborer une méthodologie de recherche pour récolter des données pertinentes; appréhender quelques outils du métier de consultant; mener une analyse de la problématique et en tirer de nouveaux éléments de compréhension et des indicateurs pour la décision; formuler des orientations, recommandations, préconisations en matière stratégique, de management, de projets, d intervention, d action à mener, de remédiations, ; communiquer au commanditaire et à un public moins averti (démontrer des capacités rédactionnelles et de présentation orale); s organiser en équipe pour mener à bien cette mission; respecter les règles déontologiques inhérentes à ce travail; mener une auto-évaluation portant sur la posture du consultant et sur le fonctionnement en équipe. C est dès lors en nous inscrivant dans ce contexte formatif que nous avons pris connaissance, en date du 04 octobre 2013, de la commande déposée par l A.M.O. «Oxyjeune» portant sur la question suivante : «L Aide en Milieu Ouvert et le travail en réseau: Faut-il tendre vers l institutionnalisation des lieux de rencontres et des plates-formes?» Nos deux rencontres avec le commanditaire nous ont permis d affiner la demande et de comprendre que ce questionnement, assez large au départ, concernait des volets plus spécifiques de leur travail. 6

7 C est dans ce contexte qu il faut comprendre que, si la demande est portée par l A.M.O. «Oxyjeune», ce travail va également s intéresser principalement à la Plateforme «Ecole Lien» et à son groupe porteur dont fait partie le financeur. Ces éléments qui apparaissent à ce stade abstraits 1 pour le lecteur sont néanmoins importants, ce qui justifie que nous ayons pris le temps de définir plus précisément ces structures dans la suite de ce travail. Afin d assumer au mieux notre mission de consultance, il a été nécessaire de structurer notre travail et de définir une méthodologie pertinente. Ce rapport vise à vous présenter le fruit de nos réflexions et démarches diverses. Après cette introduction, la première partie de cet écrit s attache à la présentation concrète de la commande. Dans un premier temps, nous situerons le contexte global dans lequel elle s inscrit en explicitant notamment les missions générales des A.M.O. et le cadre législatif qui régit ces services. Nous nous intéresserons par la suite à la situation singulière de l A.M.O. «Oxyjeune» en présentant de façon succincte ses missions et projets spécifiques. Le nouveau décret intersectoriel enseignement/aide à la Jeunesse fera également l objet d une attention particulière de notre part. Nous aborderons enfin la commande telle qu elle a été formulée par notre commanditaire et les différentes étapes relatives à notre compréhension et notre perception de celle-ci. La deuxième partie aborde plus spécifiquement la méthodologie mise en place par notre groupe afin de traiter au mieux la question du commanditaire. C est ainsi que nous décrirons la méthodologie interne au groupe en matière de communication, de répartitions des tâches, de coordination et d opérationnalisation du travail et la méthodologie externe mise en place pour comprendre la commande, effectuer nos recherches et proposer des orientations au commanditaire. La troisième partie représente le cœur de notre consultance. C est ici en effet que nous présenterons la structuration de notre analyse à travers différents thèmes qui nous sont apparus comme essentiels dans le cadre de ce travail. Nous nous attacherons à définir ces thèmes de façon théorique tout en assurant un lien direct avec l objet de notre commande. La quatrième partie s inscrira dans la suite logique de ce travail et nous permettra de soumettre, en toute humilité, nos «recommandations» de consultants et notre vision des réponses à apporter à la question du commanditaire. Enfin, une conclusion nous permettra de clore l objet de ce travail de consultance. 1 Cfr Annexe 1 7

8 Partie I : Présentation du contexte général et spécifique dans lequel s inscrit notre commande. 1.1 Une A.M.O.mais encore Avant toute chose, il est important de situer brièvement le contexte dans lequel s inscrit notre commande. Les AMO sont agréés et subventionnées par la Fédération Wallonie-Bruxelles dans le cadre du décret de l Aide à la Jeunesse. A.M.O. est une abréviation qui signifie : Aide en Milieu Ouvert. Cette structure fait partie du secteur de l Aide à la Jeunesse et représente un service parmi de nombreux autres aux missions souvent différentes (ex : structures de placement, d aide en milieu de vie, d accompagnement en autonomie, de placement en famille d accueil, de protutelle, ). Si les missions de ces services diffèrent, le point commun et fédérateur reste un travail principal mis en place avec des enfants mineurs ainsi qu avec leur famille. Nous renvoyons le lecteur sur le site internet de la D.G.A.J. 2 pour plus d informations sur la globalité du secteur Aide à la Jeunesse qui ne fait pas l objet de ce travail. L A.M.O. comme l ensemble des services du secteur de l Aide à la Jeunesse est régi en principal par deux arrêtés : Arrêté du Gouvernement de la Communauté française du 15 mars 1999 relatif aux conditions générales d agrément et d octroi des subventions pour les services visés à l article 43 du décret du 4 mars 1991 relatif à l Aide à la Jeunesse Cet arrêté est commun à tous les services du secteur de l Aide à la Jeunesse et règle des questions liées, par exemple, aux barèmes salariaux, aux conditions d agrément, aux conditions relatives au projet pédagogique, à l octroi des subventions, aux conditions relatives à la tenue des documents administratifs et comptables, Il est généralement appelé «arrêté cadre» par les travailleurs du secteur et a été modifié/actualisé à plusieurs reprises depuis sa première parution au Moniteur Belge le 1er juin Arrêté du Gouvernement de la Communauté française du 15 mars 1999 relatif aux conditions particulières d'agrément et d'octroi de subventions pour les services d aide en milieu ouvert. Cet arrêté concerne uniquement les A.M.O. Les autres services du secteur de l Aide à la Jeunesse disposent chacun d un arrêté qui légifère sur leurs spécificités. Il est généralement appelé «arrêté spécifique» par les travailleurs du secteur et a été également modifié à plusieurs reprises depuis sa première parution au Moniteur Belge le 01 juin (page consultée le 14 janvier 2014). 3 (page consultée le 10 janvier 2014) Ce site renseigne des modifications en 2003, 2004, 2008,2009,

9 Le contexte de ce travail ne nous permet pas de retracer les évolutions diverses vécues par les A.M.O. durant ces 15 dernières années. Il nous apparaît néanmoins important de situer et d expliciter de façon succincte les 2 axes principaux de travail définis par l arrêté spécifique et impactant le travail quotidien d une A.M.O. Ainsi : L aide individuelle : Elle comprend prioritairement un travail d'écoute, une orientation, un accompagnement, un travail de conciliation visant la restauration du lien avec la famille et son environnement, un soutien à la famille et aux familiers du jeune dans l'exercice de leurs compétences parentales et éducatives, une intervention socio-éducative. Elle est gratuite et exclut toute prise en charge de type psychothérapeutique. Le bénéficiaire peut, à tout moment, mettre fin à l'aide. Néanmoins, le service veille à ce que le relais vers tout service approprié, tel que visé à l'article 36, 2, 1, du décret du 4 mars 1991 relatif à l'aide à la Jeunesse, soit assuré, notamment, afin d'éviter que le jeune ne se mette en danger. L'aide individuelle peut être sollicitée et/ou proposée, résulter d'une orientation formulée par le Conseiller ou le Directeur de l'aide à la Jeunesse, le Juge de la Jeunesse, par le Procureur du Roi ou par tout autre organisme amené à être en contact avec le jeune. Dans tous les cas, le service décide avec le jeune si une aide est entreprise. L'aide individuelle comprend le travail en réseau moyennant l'accord du jeune. Celui-ci s'inscrit dans le cadre du code de déontologie et, en particulier du secret professionnel. L action communautaire Elle vise, en améliorant l'environnement social des jeunes, à apporter une réponse globale à des problèmes individuels et collectifs et à développer une dynamique de réseau. L'action communautaire repose nécessairement sur un diagnostic social de la zone d'action du service. Ce diagnostic, actualisé au minimum tous les trois ans, se fonde notamment sur : un travail d'analyse des demandes individuelles et collectives, un travail d'analyse du milieu de vie des jeunes, une réflexion concertée avec le Conseil d'arrondissement de l'aide à la Jeunesse (C.A.A.J.) en matière de prévention générale, les avis exprimés par le Conseil Communautaire de l'aide à la Jeunesse (C.C.A.J.) en matière de politiques de la jeunesse. L'action communautaire implique un travail de concertation notamment avec les services concernés par la jeunesse et en particulier, le secteur de l'enseignement qui peut déboucher sur un partenariat ou une collaboration dans le respect des rôles respectifs des différents acteurs et du code de déontologie. Sur base des éléments visés ci-dessus et dans la mesure des besoins, l A.M.O. développe des actions collectives avec les jeunes en interaction avec leur milieu de vie; développe des actions collectives d'information au bénéfice des jeunes et de leur famille visant notamment le soutien à la parentalité, 9

10 relaie l'expression des jeunes, leurs besoins et leurs difficultés auprès des instances sociales, administratives et politiques et les interpelle si nécessaire. Les actions collectives avec les jeunes ont un caractère transitoire pour ceux-ci. Elles doivent, si nécessaire, les aider à rejoindre les structures existantes. Les actions collectives doivent avoir comme objectif l'aide aux jeunes qui y participent, en permettant non seulement d'établir un lien avec ces jeunes et leur environnement, mais aussi l'émergence d'une demande et l'identification des besoins. Les actions collectives doivent avoir un caractère complémentaire par rapport aux activités existantes accessibles aux jeunes concernés. Nous pouvons donc constater que 2 grandes missions guident le travail des A.M.O. : l aide individuelle et l action communautaire. Par le passé, les A.M.O. se définissaient à travers 3 missions qui étaient l aide individuelle, l action communautaire et l action collective. Comme le montre l arrêté décrit ci-dessus, cette dernière mission a toutefois été abrogée en 2008 et pratiquement «fusionnée» avec l action communautaire. Par ailleurs, apparaît en 2011 la nécessité pour les A.M.O. de travailler sur base d un diagnostic social de leur zone d action. A ce titre, l arrêté spécifique précise que le projet pédagogique doit définir les modalités de l'aide spécialisée à partir, notamment, de ce diagnostic. Il s agit là d une modification importante pour les A.M.O. qui leur a été imposée et qui nécessite une formalisation de leur travail. Ce diagnostic d une durée de 3 ans a donc été finalisé pour la seconde fois ce 15 mars Notons que chaque AMO doit transmettre son diagnostic social de zone au CAAJ qui, pour définir le diagnostic général de politique menée en matière de prévention de l arrondissement, s appuie entre autre sur le diagnostic réalisé par chaque A.M.O. Ceci met en évidence une caractéristique capitale des A.M.O. à savoir leur positionnement clair dans le champ de la Prévention. Une fois le contexte institutionnel présenté et le cadre législatif décrit dans ses caractéristiques principales, voyons à présent la situation plus spécifique de notre commanditaire. 1.2 A.M.O. «Oxyjeune» L objet de cette partie vise à décrire différents aspects de fonctionnement de l A.M.O. «Oxyjeune». Les informations reprises ci-après proviennent essentiellement de nos rencontres avec l équipe et du site internet du service 4. Après lecture des documents mis à notre disposition et les entretiens avec le commanditaire, nous pouvons observer que l A.M.O. remplit les missions qui lui sont assignées par le cadre législatif décrit ci-dessus. C est ainsi qu elle se définit comme étant un service gratuit proposant une aide non psychothérapeutique 4 (page consultée le 20 novembre 2013) 10

11 aux jeunes (0-18 ans) et à leur famille dans leur milieu de vie (ex : famille, école, quartier). Elle place immédiatement son action dans le cadre du champ de la prévention tant sociale qu éducative. Le service couvre un vaste territoire plutôt rural et englobant les communes de Beaumont, Sivry-Rance, Froidchapelle, Chimay et Momignies. Il s agit d une particularité importante dès lors que l espace à couvrir est conséquent. Malgré ce contexte spécifique, il place le travail de proximité et de réseau comme central dans son approche professionnelle. Les bureaux sont situés à Rance où un accueil est possible durant les nombreuses permanences. De même, l équipe (constituée d une directrice, d une secrétaire, d assistantes sociales, d éducatrices spécialisées et d une personne disposant d un master en ingénierie et action sociales) organise également des entretiens à domicile. Une forte insistance est placée sur la confidentialité et sur une intervention uniquement mise en place si la demande du jeune et/ou de sa famille existe et si un accord sur l aide proposée est conclu. Il s agit ici d une donnée capitale dans la culture A.M.O. et d un principe fondateur de leurs actions entreprises au quotidien. L intervention sur mandat est donc généralement proscrite dans ce type de service. Les 2 grands axes de travail sont clairement définis : L aide individuelle Des notions telles que l écoute, l orientation, la médiation jeunes/familles, le soutien éducatif et scolaire, l information, l aide, l accompagnement du jeune et/ou de sa famille représentent pour l A.M.O. «Oxyjeune» l essentiel du travail lié à ce point. L objectif principal de cet axe de travail vise à créer du lien avec les jeunes et leur famille afin de les soutenir dans des difficultés diverses. L action communautaire Elle est élaborée sur base du diagnostic social local. Les préoccupations d «Oxyjeune» liées à cet axe visent à l analyse de problématiques touchant l enfance et la jeunesse et le développement d une dynamique de réseau et de concertation sociale. Le site internet nous renseigne les informations suivantes: Le travail communautaire s articule autour de trois axes : Les lieux de proximité Rencontre des jeunes dans les parcs résidentiels et cités sociales. Le travail avec les écoles. l A.M.O. peut être mobilisée à la demande d élèves, d une classe, d une association de parents ou d une direction pour mettre en place une action de prévention. Le travail en réseau de partenariat. Participation aux différentes coordinations sociales et travail de partenariat avec les différents services et personnes gravitant autour du jeune et de sa famille.» 11

12 Cet axe communautaire est propice à la mise en place de projets de prévention dont l objectif principal vise à prévenir tout type de rupture. Parmi les projets d «Oxyjeune», citons notamment : «Réseaux sociaux, parlons-en! Avec notamment la création d un DVD et d un carnet pédagogique L alcool Parlons-en avec nos ados! Sur base d une animation et en vue d une consommation responsable. Point relais dans les écoles Implication dans le dispositif cellule bien être au sein de deux établissements scolaires. Projet géré en complémentarité avec les CPMS et le PSE présents dans les écoles. Travail de proximité dans les quartiers Travail visant à redynamiser positivement un quartier, à chercher des solutions concrètes aux problèmes rencontrés. A titre d exemple, une réflexion a pu se mettre en place avec un quartier autour d un pavillon communautaire situé stratégiquement. Animation de prévention dans le cadre scolaire En plus des 2 actions «alcool» et «réseaux sociaux» citées ci-dessus, il est possible, en collaboration avec les écoles, d organiser des animations sur des thèmes précis. Plateforme inter-réseaux Ecole Lien Un point important de cette action communautaire a trait à la mise en place de la plateforme Ecole Lien qui vise la concertation entre le monde de l école et celui de l Aide à la Jeunesse. Très vite, nous avons pu faire un lien entre la question du commanditaire liée au réseau et cette plateforme qui illustre au final le questionnement. 1.3 La Plateforme Ecole Lien Si nous prenons le temps de présenter plus longuement la plateforme Ecole Lien, c est que nous allons voir que celle-ci est au cœur du questionnement du travail en réseau et donc de la commande reçue par notre groupe. Elle représente en effet une pierre angulaire dans le travail d action communautaire d «Oxyjeune». Il s agit d un outil de travail intersectoriel conséquent qui se situe au centre de deux univers sensiblement différents que sont le monde de l Enseignement et celui de l Aide à la Jeunesse (travail social). La plateforme Ecole Lien dispose d un site internet 5 qui nous délivre une somme d éléments capitaux à la fois pour situer son contexte d actions générales mais également pour mieux comprendre les tenants et aboutissants de notre travail de consultant. 5 (page consultée le 7 février 2014) 12

13 Afin de faciliter la compréhension des enjeux divers, il est donc primordial d aborder les caractéristiques principales de cette plateforme. Pour ce faire, voyons plus en détail ce que décrit ce site internet : «La plateforme Ecole Lien a pour but de réunir les intervenants sociaux et le milieu éducatif scolaire de la Botte du Hainaut et de la région Couvinoise. Le principal objectif de ces rencontres est de créer une dynamique de réseau afin d agir de manière cohérente auprès des jeunes et leurs familles. En 2009, le plan de prévention générale du CAAJ (Conseil d Arrondissement de l Aide à la Jeunesse) a permis de mettre en place ces plateformes de concertation locale dans le cadre d une recherche intitulée «Améliorons le lien : Aide à la Jeunesse, écoles et famille». Le financement a été accordé pour une période de 2 ans. Depuis le début, ce projet est accompagné par le Département Education et Technologie de l'université de Namur. En 2011, un groupe porteur de ces plateformes s est constitué autour de l AMO Oxyjeune afin de pérenniser le projet. Le projet est actuellement soutenu par la Fondation Chimay Wartoise via l axe jeunesse et développement local des missions de la Fondation. Objectifs Renforcer les connaissances mutuelles entre services sociaux et institutions scolaires. Les intervenants qui gravitent autour des enfants ou des jeunes ont parfois des logiques d action, des valeurs, des priorités, des représentations, des codes, des modes de fonctionnement ou d intervention différents qui nécessitent d être explicités, afin que chacun comprenne mieux les choix, stratégies, ressources et limites d autrui. Etre un lieu d échange entre professionnels : échange de pratiques, d informations, de réflexions. Créer des synergies entre les différents acteurs et leur donner l impulsion de créer des collaborations selon les besoins spécifiques de chacun. Permettre aux participants de se nourrir intellectuellement afin d offrir une possibilité de prise de recul dans leur pratique. Moyens Organisation de conférences à thèmes accrocheurs pour les secteurs de l éducation et du social. Proposition de formations permettant aux acteurs d acquérir un langage commun et des outils concrets d intervention. Création de sous-projets : Cellule "bien-être", formations.». Nos entretiens avec le commanditaire et Madame Canivet 6 ont mis en évidence que la plateforme fonctionne et que les résultats obtenus sont conformes aux objectifs cités ci-dessus. Naturellement, le groupe porteur dont fait partie notre commanditaire souhaite améliorer et développer l outil, point que nous aborderons par ailleurs. A ce stade, un événement particulier ou plus précisément un nouveau décret vient cependant occuper un terrain qui pourrait être similaire avec cette plateforme, ce qui ne manque pas de questionner et d interpeller 6 Chercheure pour la Faculté Universitaire Notre Dame de la Paix (FUNDP) ayant accompagné la plateforme Ecolelien jusqu en juin Elle est à la base de la réalisation du rapport d activité couvrant la période de juin 2009 à 2011, moment où son accompagnement se clôture. 13

14 le groupe porteur. Tenant compte de cet élément important, nous avons souhaité vous présenter ci-après ce décret, non pas de façon exhaustive car l objet de notre travail n est pas là, mais suffisamment tout de même pour permettre une compréhension des enjeux liés au questionnement et à notre travail. 1.4 Avant-projet de décret organisant des politiques conjointes de l enseignement obligatoire et de l Aide à la Jeunesse en faveur du bien-être des jeunes à l école, de l accrochage scolaire, de la prévention de la violence et de l accompagnement des démarches d orientation Durant notre travail de consultance, ce décret en était au stade d avant-projet (voir annexe 2). Nous avons pris l option de considérer qu il serait mis en application en l état, ce qui ne fait visiblement aucun doute dans l esprit des acteurs de terrain rencontrés. Il est capital de bien situer les 3 niveaux sur lesquels agit ce décret afin de comprendre et de situer nos positionnements dans les parties III et IV de cet écrit. Par souci de clarté, nous présenterons ce décret sous forme de tableau. L outil se veut avant tout informatif, les 3 niveaux différents d intervention y sont repris en partant du plus proche de la réalité de terrain au niveau le plus éloigné et le niveau où intervient l A.M.O. est repris en surgras NIVEAU LOCAL : Ecole NIVEAU INTERMEDIAIRE : Zone NIVEAU GLOBAL : communauté française Cellule de concertation locale Au sein de l école et décidé par le chef d établissement et/ou à la suggestion d un acteur de l A.J. et/ou de la plateforme concertation Zonal PMS+ réseau externe si nécessaire Comité de pilotage : école? Missions Définir la singularité de l école Plan d action collectif S enrichir des données du comité de pilotage et/ou de la plateforme Garantir un accompagnement et/ou réorientation individuelle Ré-accueillir des enfants visées à l art 21 Plateforme concertation zonale Enseignement-Aide à la Jeunesse Membres désignés par le gouvernement (3 ans) Président/Vice-Président/ R.O.I (secrétariat, ordre du jour ) Locaux mis à disposition (comité pilote art 10) Missions Favoriser l appropriation par les acteurs locaux du projet politique global (ex décret 91), du politique de ce décret, des outils du comité de pilotage Stimuler et favoriser la mise en réseau des acteurs concernés par le bien-être des jeunes Identifier les caractéristiques de territoires identifiés par CAAJ Comité de pilotage Désigné par le gouvernement pour 3 ans. Préside en alternance par E et A5. Définit son R.O.I Comité de pilotage assuré par le gouvernement (art 14 comité pilotage) Missions Avis-proposition au gouvernement pour politique commune visant accrochage, orientation, prévention violence Définir des points de repère communs Orienter et superviser les travaux de la commission de concertation enseignement-aj 14

15 Concertation des acteurs locaux pour diminuer signalement SAJ Coopération de quartier Echange et modélisation de «bonnes pratiques» Qui? Personnel directeur/enseignants de l école Personnel auxiliaire éducation CPMS Représentant mandant AMO et/ou services agréés (représentants) Autres si nécessaires Art 5 : définit les modalités de l encadrement éducatif, ce qui implique que les acteurs soient en contact avec le milieu scolaire/quartier Faire émerger des points de repère communs Initier/soutenir/évaluer les collaborations E AJ (zone) Développer des projets en lien avec le CAAJ Permettre des protocoles de collaborations intersectorielles Améliorer les dispositifs au service des jeunes Enrichir ses politiques par le biais de travail réalisé par le comité de pilotage Transmettre des accommodations sur : cohérences E AJ + complémentarité et efficacité des dispositifs Assurer un lien entre le local et le global Prendre des avis à la commission de concertation e AJ Qui? 2 représentants de chacun des conseils de zone (fondamentalsecondaire) 3 représentants de chacun des conseils de PMS 6 représentants de conseil AAJ dont 1 SAJ, 1 conseiller et 1 AMO 1 représentant médiation scolaire 1 représentant promotion de la santé école Valide données élaborées à l intervention de l équipe des facilitateurs Veille à la transmission aux 2 autres niveaux Rapport d activité annuel Etablir 1X/3 ans un rapport d évaluation en politique conjointe ; mise en œuvre du décret Qui? +/- 25/30 personnes Directeur-président, représentants divers 3 représentants dont A.M.O + Commission de concertation enseignement-aide à la Jeunesse Equipe de facilitateurs Au regard de cette présentation, les 3 niveaux d interventions apparaissent donc très clairement ainsi que les missions de chacun d entre eux et les intervenants respectifs. Quelques remarques : Le décret crée 3 niveaux d interventions différents que nous pouvons schématiser de la sorte : Un niveau local qui apparaît comme proche des «acteurs» de terrain et le plus «concret» en termes d actions possibles; 15

16 Un niveau intermédiaire qui apparaît davantage comme un organe de réflexion réunissant des décideurs en vue de mener une politique commune; Un niveau global qui apparaît comme le plus éloigné du terrain et ayant davantage une fonction d avis et de relais vers les politiques. Potentiellement, les A.M.O. ont une place dans les 3 axes de ce décret : Au niveau local : par le biais de l intervention du Directeur de l établissement scolaire et/ou à la suggestion d un acteur de l Aide à la Jeunesse et/ou de la plateforme concertation zonale. Cette partie du décret formalise des pratiques de collaboration entre différents acteurs (ex: CPMS, A.M.O., planning familial, ) qui souvent existent déjà sur le terrain. Au niveau intermédiaire : la présence d une A.M.O. est clairement précisée dans l article 8 4 du décret intersectoriel. Il s agit ici d une représentation qui se fait par le biais du C.A.A.J. Au niveau global : par le biais de l article 13 du décret 13 et 14. La représentation est plus aléatoire ici, l A.M.O. n étant pas citée directement mais reprise au même titre que l ensemble des services agréés. Nous aurons l opportunité de revenir tout au long de ce travail sur les implications du décret et sur les enjeux spécifiques liés à celui-ci. Mais avant cela, intéressons-nous maintenant à la commande proprement dite. 1.5 La commande Dans le cadre du laboratoire d ingénierie sociale, l A.M.O. «Oxyjeune» nous a passé la commande suivante: «L aide en milieu ouvert et le travail en réseau: faut-il tendre vers l institutionnalisation des lieux de rencontre et des plates-formes?». Après une première présentation globale du commanditaire en date du 4 octobre 2013, nous avons mis à profit 2 supervisions et 2 rencontres supplémentaires avec lui afin de nous assurer de notre compréhension du questionnement proposé. Ce temps de réflexion et d affinage de nos perceptions, qui au final s est étendu sur une période d un à deux mois, était pleinement nécessaire pour différentes raisons. Citons en principal : Prise de connaissance du secteur Aide à la Jeunesse et du travail d une A.M.O. Prise de connaissance du cadre législatif régissant ce secteur Découverte de la plateforme Ecole Lien à travers sa création, son histoire, ses réalisations, son évolution. Lectures diverses nous permettant d apprivoiser le contexte de mise en place de cette structure. Découverte de la Fondation Chimay Wartoise comme partenaire financeur de la plateforme 16

17 Approfondissement de la sémantique du questionnement et notamment le rapport de sens entre les mots énoncés (ex : aide en milieu ouvert et institutionnalisation) Confrontation constructive de nos hypothèses au regard du commanditaire et du tuteur. Il est assez vite apparu que la question de base posée par notre commanditaire était en lien direct avec la «plateforme Ecole lien», la question de l institutionnalisation y étant notamment relative. Afin de centrer notre recherche sur des éléments probants, nous avons donc fait le choix de réfléchir notre travail en partant de l expérience de cette plateforme. Bon nombre de nos réflexions sont dès lors centrées sur des observations en lien avec cette situation singulière. Nous avons toutefois tenté en différents endroits d élargir la réflexion en nous positionnant de façon plus généraliste. De même, l arrivée du projet de décret intersectoriel institutionnalisant les contacts écoles-services sociaux de l aide à la jeunesse présentait également un lien direct avec le questionnement du commanditaire. Nous ne pouvions dans ces conditions ne pas en tenir compte sous peine de biaiser trop fortement notre recherche. Après s être assurés que nous avions compris les principes fondamentaux du questionnement proposé, notre groupe a décidé d aborder cette mission de consultance sous 5 thèmes qui nous sont apparus comme centraux et en lien direct avec la question posée par le commanditaire, soit : le réseau, la légitimité, la visibilité, la pérennité et l institutionnalisation. Il nous a en effet semblé que l analyse, la définition et la contextualisation de ces termes devait nous permettre de réaliser une mise en lien avec la commande et fournir, si pas des solutions, à tout le moins des réflexions, suggestions ou autres recommandations. Mais avant d aborder plus en détail notre analyse sur le questionnement à proprement parlé, nous vous proposons de nous arrêter préalablement à la méthodologie appliquée par notre groupe pour mener à bien notre mission. 17

18 Partie II : Méthodologie Très rapidement et devant la charge importante de travail, il était capital de définir une méthodologie tant au niveau de notre groupe (méthodologie interne) qu avec nos divers partenaires (méthodologie externe). Certaines ont été ajustées suite à nos rencontres avec le commanditaire qui avaient pour objectifs une clarification de la demande et une proposition de notre approche. Voici donc la méthodologie de travail tant en interne qu en externe qui a été choisie afin de mener au mieux notre mission de consultance. 2.1 Méthodologie interne Notre équipe étant constituée de personnes géographiquement éloignées, nous est très vite apparue la nécessité de mettre en place un fonctionnement d équipe et des outils de communication en interne afin d installer une coopération, une certaine dynamique. C est ainsi que nous avons imaginé : Le travail en «ministère» : Répartition des tâches sous forme de ministères (ex : Ministre des relations extérieures, de la communication, ) tant au niveau des tâches qu au niveau de la gestion d équipe. L utilisation des T.I.C. : communication par mail et utilisation de la plateforme Google drive pour la co-construction des recherches et des travaux écrits. Réunions à deux niveaux : Rencontre de groupe : avec l objectif de mutualiser les informations, confronter les avis, définir les lignes de forces du travail, vérifier l état d avancement de nos recherches et ajuster nos actions si nécessaire. Rencontre en sous-groupes : avec pour objectif d y travailler des thèmes précis, de préparer les missions s y rapportant et ainsi optimaliser le «rendement». Ces sous-groupes ont été établis par thème ou par tâche à accomplir, en tenant compte des origines géographiques des membres du groupe, des lieux d investigation et des thématiques de prédilection de chacun. En fin de réunion, un temps était prévu pour décider de la répartition des tâches à effectuer ainsi que des objectifs à atteindre. Après chaque rencontre, un compte-rendu était élaboré et communiqué à tous via Google drive. 2.2 Méthodologie externe Par méthodologie externe, nous entendons toute démarche, recherche, outil que nous avons mis en place et/ou utilisé pour comprendre la commande, effectuer nos recherches et proposer des orientations au commanditaire. Pour cela, nous nous sommes appuyés sur : La lecture des textes législatifs: Décret, arrêtés cadre et spécifique, afin de situer l A.M.O. dans son environnement législatif. La lecture des documents pédagogiques: Rapports d activités de la plateforme afin de situer celle-ci 18

19 dans sa dimension identitaire, historique et clinique. La prise de connaissance: du site web de l A.M.O., de certains documents du service mis à notre disposition Lectures diverses: relatives aux thèmes de notre consultance et que l on retrouve dans notre bibliographie. Les supervisions de tutorat: préparation collective et individuelle et participation active à celles-ci. Entretiens : entretiens semi-directif : avec le commanditaire : Monsieur Puissant et Madame Couture, la directrice afin de clarifier la demande et permettre une analyse complémentaire. avec Madame Canivet, promoteur FUNDP Département Education et technologie ayant réalisé le rapport d activité de la Plateforme jusqu en juin avec une personne n étant pas directement concernée mais experte dans le domaine des A.M.O. et sensibilisée aux attentes du décret. Il s agit d un directeur d A.M.O. d une autre région, et faisant partie d un C.A.A.J. Questionnaires (voir annexe 3): de sa phase de construction en passant par sa transmission aux partenaires (Fondation Chimay-Wartoise, responsables d écoles) comme un outil complémentaire aux entretiens cités ci-dessus. L objectif était de permettre une approche différenciée dans notre travail, de «toucher» davantage de personnes et d obtenir un «éclairage» plus global. 2.3 Système de communication avec le commanditaire: quand et comment relayer l état d avancement de notre travail: Notre objectif pour cet item était triple: communiquer avec le commanditaire afin de clarifier nos questionnements et affiner notre travail. Ceci s est réalisé tantôt par des rencontres, tantôt par les moyens technologiques mis à notre disposition (téléphone/mail principalement). Nous étions ici dans une fonction de demandeur. communiquer avec le commanditaire sur l état d avancement de notre travail. Ce point a pu être réalisé par mail/téléphone ou par écrit. Il s agit d un positionnement différent qui s apparente davantage à une fonction de transmetteur. permettre au commanditaire de nous contacter en permanence et de rester à sa disposition afin qu il nous communique éventuellement des compléments d informations, des affinements de sa demande,... Il s agit ici d une fonction de récepteur. A nos yeux, cette triple fonctionnalité demandeur- transmetteur- récepteur nous a permis d assurer au mieux notre positionnement de consultant. Par ailleurs, un membre du groupe fut chargé de communiquer avec le commanditaire. En fonction de ses disponibilités et de sa charge de travail, il a pu compter sur le soutien du groupe pour déléguer et/ou l accompagner. L aspect méthodologique étant terminé, plongeons-nous désormais dans la troisième partie de cet écrit abordant l analyse des thèmes principaux retenus par notre groupe. 19

20 Partie III : Analyse et contextualisation thématique Comme nous l avons mentionné dans la partie I de cet écrit, le groupe de travail a mis en évidence différents thèmes qui faisait sens avec le questionnement de notre commanditaire. Nos orientations sont, au final, la conséquence d un important travail de clarification de la commande réalisé à travers des entretiens avec le commanditaire. En effet, si le questionnement explicite proposé était assez précis, il est évident qu une série de questionnements sous-jacents étaient également en jeu dans la réflexion menée par l A.M.O. «Oxyjeune». Nous avons dès lors décidé de structurer notre recherche autour de 5 thèmes qui reflétaient davantage le questionnement global du commanditaire : le réseau, la légitimité, la visibilité, le pilotage, la pérennité et l institutionnalisation. Dans un premier temps, nous définirons chacun de ceux-ci par une approche plus théorisée. Certains thèmes étant très vastes, il était utopique de vouloir les présenter de façon exhaustive. Il a donc été nécessaire pour notre groupe de faire des choix, choix que nous vous exposons ci-après. Par souci de lisibilité et de cohérence, la présentation de chaque thème se fera sous forme de 2 sous points: le premier couplant théorisation et le lien avec la commande, le second sous forme de conclusion. 3.1 Réseau Définition de la notion de Réseau et mise en lien avec la commande: Pour définir cette partie, nous avons choisi de nous baser sur le livre Travailler efficacement en réseau, une compétence collective. Nous y apprenons que: " le mot réseau vient du latin «rets», qui évoque le filet des pêcheurs ou des dentellières: c'est donc un ensemble de relations entre des points ou des nœuds, sans que l'un d'entre eux occupe une position centrale." 7 Lien avec la commande : cette première définition met en exergue la filiation entre le réseau et une certaine égalité des partenaires. Dans ce contexte, la corrélation entre réseau et institutionnalisation doit être questionnée dès lors qu une des caractéristiques ou un des risques souvent associé à cette notion est la hiérarchisation. Il s avère donc utile d attirer l attention sur le fait que la notion de réseau véhicule à l origine des valeurs égalitaires. Par ailleurs, toujours dans ce livre, nous pouvons lire: «Un réseau se construit autour d'une mission prédominante qui oriente largement son organisation, son mode de fonctionnement et les caractéristiques des acteurs qui y adhèrent et y coopèrent." 8 7 LE BOTERF G., Travailler efficacement en réseau: une compétence collective, 2008 (1ère édition 2004), Groupe Eyrolles, Editions d'organisation, Paris, p1. 8 Idem, p31 20

21 Lien avec la commande : Par les questionnaires que nous avons récoltés auprès des membres du comité de pilotage de la plateforme, nous avons relevé que ceux-ci n ont pas toujours la même représentation sur les finalités de cette plateforme. Se pose alors la question de son mode de fonctionnement si les partenaires y voient des missions différentes. Il s agit là d un enjeu essentiel sur lequel nous aurons l occasion de revenir plus tard dans cet écrit. Il existe une multitude de réseaux que l objet de ce laboratoire ne nous permet pas d aborder en profondeur. Il est toutefois important de s appuyer sur une typologie afin de cadrer notre approche et situer nos réflexions. Le livre précité nous offre cette opportunité que nous avons dès lors saisie. Ainsi, en fonction des missions, quatre types de réseaux sont présentés dans l ouvrage : 1. les réseaux de support d'un acteur individuel ou collectif 2. les réseaux d'action collective 3. les réseaux de partage et de capitalisation des pratiques 4. les réseaux d appui et d'apprentissage mutuel Définissons brièvement chaque type et tenterons de situer les enjeux en lien avec la plateforme. 1. Les réseaux de support d'un acteur individuel ou collectif La raison d'être des réseaux de support d'un acteur individuel ou collectif est de fournir au professionnel les "ressources" dont il a besoin pour agir mais qu'il ne possède pas personnellement. Les réseaux de support peuvent mettre des informations à disposition, mais ils offrent des possibilités de construction de connaissances et de compétences. 9 Lien avec la commande : Cette approche est intéressante dès lors qu elle permet de penser qu il est toujours possible, au sein d un réseau collectif, de retirer des bénéfices plus individuels. Même s il ne s agit pas nécessairement de l approche privilégiée de la plateforme qui souhaite avant tout que les intervenants échangent et apprennent à se connaître, il existe donc un public différent qui peut s épanouir dans une logique plus individualiste. C est du reste, selon certains membres du groupe porteur, ce qu il se passe parfois à la plateforme où des participants viennent à l occasion consommer ce qui y est proposé. En ce sens et de façon subsidiaire, elle serait pour certains un réseau de support. 2. Les réseaux d'action collective Ces réseaux sont constitués avec une finalité explicite de production ou d'action. Leurs buts sont très variés: produire des connaissances nouvelles, promouvoir des innovations, réaliser un projet opérationnel, constituer et faire fonctionner une offre commune de service, concevoir un nouveau service, concevoir et confectionner un outil, une méthode, constituer une force collective de proposition ou d'influence, constituer une force de réponse à des appels d'offres, coopérer à la réalisation ou la prise en charge de "trajectoires" individualisées, créer des alliances entre entreprises,... A la différence des réseaux de type support, ils ne sont pas au service d'un professionnel mais au service d'une mission collective. Les liens de coopération requis par ce type de réseau sont toujours fragiles. La coopération est 9 Idem. p33 21

22 constamment à entretenir, relancer, fortifier. Elle est toujours prête à disparaître au profit d'un système d'acteurs qui ne seraient plus que juxtaposés entre eux et où les rôles, même bien définis, ne feraient que s'additionner. Cette fragilité du lien de coopération suppose qu'une fonction de pilotage local soit bien identifiée et s'attache à maintenir le lien, à faciliter les flux d'informations, à gérer les interfaces. Elle doit veiller à réunir l'ensemble des conditions favorables pour que les acteurs non seulement gardent l envie de coopérer mais sachent coopérer et en aient les moyens. Plus précisément, elle peut être définie comme une fonction «d'articulation» pour faciliter les interactions entre les acteurs afin que chacun transmette les informations nécessaires aux autres au fur et à mesure de l'avancée d'un projet ou d'un parcours. 10 Lien avec la commande : Nous situerions volontiers le désir du commanditaire de privilégier ce type de réseau. Leur volonté est grande et sans doute légitime d orienter la plateforme dans ce type de fonctionnement qui dépasse largement la simple rencontre et prise de connaissance désignée comme objectif au départ. L objectif ici vise une certaine production et action. Il s agit donc d un enjeu essentiel dès lors qu il nécessite des moyens conséquents et un pilotage du réseau sans cesse à (re)réfléchir et à (re)mobiliser. Nous qualifierions cette démarche comme une saine évolution dans le processus de construction de la plateforme même si nous pensons que cela engendre une modification de la «philosophie» de départ, ce qui peut s avérer risqué si cette transformation n est pas intégrée par l ensemble des partenaires ou tout simplement irréalisable. 3. les réseaux de partage et de capitalisation des pratiques Leurs finalités collectives spécifiques rapprochent les réseaux de mutualisation des pratiques et réseaux d'action collective, mais la nature particulière de leurs actions ne conduit pas en faire une catégorie à part. La mission confiée à ces réseaux consiste à faire progresser les pratiques de chacun à partir de leur partage et de la création d'un savoir commun. Ils visent une valeur ajoutée, tant au niveau collectif d'une organisation qu au niveau des individus participant à ce travail de mutualisation. Ils visent à engager un processus de création de connaissances et de construction des pratiques innovantes. Transférer, c'est créer du savoir collectif permettant d'améliorer les pratiques de chacun et de les faire converger. Cela suppose des méthodes qui ne s improvisent pas. De tels réseaux font appel à la capacité de leurs membres à "prendre du recul" par rapport aux expériences vécues. Il faut savoir construire des récits, les comparer, en retirer des "invariants" ou des constantes, les confronter à des apports conceptuels et à des expériences venues d'ailleurs, prendre la mesure des contextes mais savoir simultanément s'en dégager, tirer des leçons sans en donner, non seulement écouter mais se placer du point de vue de l'autre. L'exercice est loin d être évident. Il est pourtant de plus en plus sollicité. 11 Les conditions d organisation d un tel réseau présupposent : 10 Idem, p Idem, p48 22

23 «La participation continue et un processus de partage qui ne se limite pas à quelques réunions ponctuelles Leur capacité à faire face à des situations incertaines, déconcertantes, inédites...le rythme lent de la réflexion collective se heurte souvent aux pressions de la productivité et du court terme. Ces réseaux constituent des sources indéniables de progrès professionnels, mais ils sont fragiles. Consommant du temps pour partager des connaissances et élaborer des savoirs, ils sont vite considérés comme chronophages. 12 Lien avec la commande : si ce type de réseau est productif, il ne correspond pas à la réalité de la Plateforme notamment quant aux conditions d organisation. Il nous semblait toutefois important d expliciter plus en profondeur cet item qui montre qu un réseau peut sans cesse être optimisé, professionnalisé et opérant. Cependant des limites (ex : humaines, financières, territoriale, organisationnelle,..) existent et il est important de pouvoir en tenir compte et faire le deuil de certaines aspirations légitimes. 4. Les réseaux d appui et d'apprentissage mutuel Les réseaux d appui et d'apprentissage mutuels constituent des ensembles dans lesquels chacun est à la fois formateur et formé, enseignant et enseigné, maître et apprenant. Ces réseaux n'ont pas une finalité collective, ne cherchent pas à créer un savoir commun, mais à rendre possible l enrichissement des uns par les autres, en échangeant des savoirs ou des savoir-faire, en fournissant des aides réciproques, en faisant en sorte que chacun des membres soit simultanément apporteur et offreur. Ces réseaux correspondent donc à des intérêts et besoins individuels. Ils ne sont pas au service d'un de ses membres ou d'un professionnel, mais au service de chacun. Ces réseaux ont des effets d apprentissage, non seulement par les connaissances ou les savoir-faire qu'ils permettent à leurs membres d'acquérir, mais aussi par la dynamique d'apprentissage qu'ils impulsent chez chacun d'entre eux. 13 Lien avec la commande : Il s agit ici d un réseau envisageable dans la situation qui nous occupe. Le principe repose sur un partage d informations qui permettent à l «autre» d enrichir ses connaissances. Nous ne sommes peut-être pas loin de l objectif initial de la plateforme avec un objectif plus appuyé sur la nécessité d apprentissage. Il pourrait s agir d un niveau intermédiaire entre la plateforme initialement pensée pour permettre la rencontre et la plateforme imaginée aujourd hui comme un lieu formatif. Enfin, nous souhaitions terminer la définition de ce premier point sur une donnée qui peut paraître évidente mais que le livre rappelle logiquement à savoir : «Travailler en réseau n est jamais une chose aisée». A ce titre, le livre nous présente quelques conditions de réussite. Citons en principal : Travailler en réseau de façon efficiente n'est pas évident. Certaines entreprises nord-américaines se plaisent à évoquer le gardening management. Le message est simple: de même que le jardinier ne tire pas sur les plantes pour les faire pousser, de même le manager ne peut forcer les membres 12 Idem, p Idem, p