Gouvernance des PME-PMI patrimoniales

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1 Gouvernance des PME-PMI patrimoniales Un nouveau modele ` a ` construire avec le soutien de

2 Institut Français des Administrateurs 27 avenue de Friedland PARIS tel: fax : [email protected] Institut Français des Administrateurs 27 avenue de Friedland PARIS site internet : tel: fax : [email protected] Réalisation IFA C.Decortiat site internet :

3 AVANT PROPOS La bonne gouvernance : un enjeu important pour les PME patrimoniales, une démarche adaptée à leurs besoins Trois ans après sa création, l'institut Français des administrateurs (IFA) réunit plusieurs centaines de dirigeants et administrateurs de PME familiales, qui ont rejoint l'institut soit à titre individuel, soit dans le cadre d'une adhésion groupée de leur entreprise. Cette dynamique, qui est appelée à s'amplifier grâce à l'action des délégations mise en place par l'ifa dans les principales métropoles régionales, témoigne du fait qu'un nombre grandissant d'acteurs du monde des PME considèrent aujourd'hui la gouvernance d'entreprise comme un enjeu important en termes d'efficacité de la gestion et de création de valeur pour l'actionnaire. Encore faut-il que la déclinaison des standards et des bonnes pratiques de la gouvernance soit adaptée aux spécificités de l'entreprise patrimoniale, à sa taille et à ses besoins. C'est pour répondre à cet objectif qu'un groupe de travail de l'ifa présidé par Hugues Dalle et animé par Dominique Pageaud a rédigé ce guide pratique de la gouvernance à destination de PME-PMI patrimoniales. Au-delà des recommandations opérationnelles qu'il formule et dont la mise en œuvre peut être assurée, sans difficulté majeure, par les responsables d'entreprise dès lors qu'ils sont convaincus de leur utilité pour la réussite de leur entreprise, l'apport de ce document réside dans l'identification d'un modèle de gouvernance différent, poursuivant des objectifs adaptés aux réalités de l'entreprise patrimoniale. Daniel Lebègue Président de l'ifa

4 SOMMAIRE Avant Propos 1 1. Contexte 3 2. Démarche méthodologique 4 3. Panorama des pratiques actuelles de gouvernance dans les PME 6 4. Les PME patrimoniales sont-elles différentes des autres entreprises en matière de gouvernance? 8 5. Les orientations du groupe de travail 10 GUIDE DES BONNES PRATIQUES 13 Pérennité de l entreprise et efficience de la prise de décision Fiche 1 : Elaborer le réglement intérieur du conseil 14 Fiche 2 : Définir un processus équitable de la prise de décision 16 Fiche 3 : Ouvrir les conseils aux acteurs de la gouvernance 19 Fiche 4 : Décision du conseil : Pilotage des risques, rentabilité minimum et besoin de fonds propres 22 Fiche 5 : Mettre en place les outils incontournables d'un conseil 24 Création de confiance autour de l entreprise Fiche 6 : Composer et équilibrer le conseil selon les enjeux et la taille de l'entreprise 26 Fiche 7 : Utiliser son conseil 30 Fiche 8 : Rédiger la charte de gouvernance 33 Fiche 9 : Favoriser la présence d'administrateurs non exécutifs non familiaux dans les conseils 36 Fiche 10 : Mobiliser et communiquer auprès des partenaires et des acteurs de l'entreprise 38 Ethique et attitudes de l'administrateur Fiche 11 : Les erreurs à éviter 40 Fiche 12 : Les priorités ou le fil rouge de l'action 42 Fiche 13 : Profil comportemental de l'administrateur 45 Fiche 14 : Responsabilité et rémunération 48 Fiche 15 : Risque et couverture 51 Convergence d'intérêt Entreprise- Famille Fiche 16 : Distinguer les domaines respectifs Conseil -Manager- Entreprise, les fondamentaux 53 Fiche 17 : Structurer la gouvernance familiale, rédiger une charte familiale 56 Fiche 18 : Introduire une vision externe dans les conseils de famille 58 Passage de génération Fiche 19 : Identifier et préparer les successeurs 60 Fiche 20 : Connaître les logiques de transmission 61 Annexes 1. Verbatim Bibliographie 64

5 PRéAMBULE Ce document de réflexion sur le gouvernement d entreprise à l attention des entreprises patrimoniales est un recueil de lignes de conduite et de recommandations que les propriétaires, administrateurs et dirigeants, pourront utiliser afin de poursuivre un succès durable de leur entreprise. Ces recommandations délimitent un cadre simple au travers duquel l IFA s est fixé trois objectifs principaux : Aider les responsables d entreprise et administrateurs à réaliser une performance optimale, professionnelle et constante ; Contribuer à la diffusion d informations et de recommandations permettant de pérenniser le succès des entreprises patrimoniales ; Soutenir l action des administrateurs et dirigeants face à leurs nombreux défis professionnels par la promotion de l éthique entrepreneuriale. 1.Contexte L IFA a souhaité compléter son dispositif de réflexion sur les problématiques de gouvernance en mettant en place un groupe de travail sur les pratiques spécifiques aux PME patrimoniales afin de réaliser un état des lieux, esquisser quelques thèmes de réflexions et élaborer des propositions d évolutions. Ce groupe de travail présidé par M. Hugues Dalle, administrateur et chef d entreprise, regroupe des représentants du monde de la recherche, des consultants, commissaires aux comptes et des représentants patronaux. Il est animé par Dominique Pageaud, Commissaire aux comptes, associé Ernst & Young en charge de la gouvernance d entreprise pour le marché «Entrepreneurs Middle Market». Les membres du groupe : Personnalités qualifiées contributrices : Mme Christine Blondel, Directrice exécutive du Centre International Wendel pour l Entreprise Familiale à l INSEAD M. Pascal Viénot, Professeur affilié à ESCP-EAP, Consultant M. Serge Gautier, Commissaire aux comptes M. Jean Pierre Ravisé, Président de l action régionale IFA Personnalités qualifiées consultées : Mme Claire Genevey, OSEO services (observatoire des PME) Mme Valérie Corman, Directeur de la promotion de l entrepreneur - MEDEF Mme Évelyne Deloirie, Déléguée Générale MIDDLENEXT M. Jean-Luc Deback, Président d APIA (Association d Administrateurs indépendants) M. Frédéric Reliquet, Avocat Associé Ernst & Young Société d Avocats Le groupe de travail adresse des remerciements spécifiques à l ensemble des personnes qui ont apporté leur soutien à ce projet (M. Bouwyn IFA, Mme Decortiat IFA, Melle D le Ernst & Young).

6 2.Démarche méthodologique Le groupe de travail a souhaité contribuer aux réflexions en cours dans ce domaine en apportant un éclairage sur les questions majeures à traiter, les pratiques les plus courantes et les attentes des dirigeants et administrateurs. La définition de la PME retenue par la Commission Européenne (moins de 250 personnes et 50 millions d euros) nous paraissant limitative, nous avons choisi un périmètre d intervention différent. Notre groupe a retenu comme population d étude les PME patrimoniales (capital détenu par une ou plusieurs familles et non ouvert à des investisseurs) d une taille de 10 à plus de 500 millions d euros. La démarche de travail a été la suivante : Synthèse des études et recherches existantes sur le sujet. Échanges sur la vision et l expérience des différents membres. Détermination des principaux thèmes de réflexion sur la gouvernance PME. Élaboration d un guide d entretien destiné à recueillir auprès de PME patrimoniales leur approche sur ce sujet (les objectifs essentiels à poursuivre en matière de gouvernance, les modes opératoires, quels sont les acteurs, l attitude de l administrateur et les pratiques prudentielles, la relation famille - actionnaire - entreprise, intérêts et limites de la transparence, ). Elaboration de 20 fiches de synthèse à destination des dirigeants et administrateurs sur les principales problématiques. Afin de caractériser au mieux la population étudiée, examinons dans un premier temps quelques éléments de contexte relatifs aux PME patrimoniales. 21. Une caractéristique originale : un double engagement capitalistique et professionnel L entreprise familiale se caractérise ainsi : d une part, le capital de cette entreprise est contrôlé par une ou plusieurs personnes physiques appartenant à une même famille (que ce contrôle soit intégral, majoritaire ou minoritaire) ; d autre part, cette personne ou ce groupe familial exerce des fonctions significatives dans la gouvernance de l entreprise (sur le plan de la conduite directe des affaires et / ou de la supervision des managers opérationnels). Ce double engagement (capitalistique et professionnel) des entrepreneurs familiaux confère aux organisations qu ils animent une énergie interne considérable et une stabilité telle que les entreprises sont dominantes sur le plan de l économie nationale. 22. Les entreprises et groupes familiaux occupent une place prépondérante dans l économie française : L univers des entreprises familiales est très disparate ; certaines sont cotées, d autres farouchement indépendantes ; il importe donc d apprécier le poids économique des entreprises familiales au regard de chacun des différents segments constitutifs de cet univers : les très petites entreprises, les grands et moyens groupes et enfin les petites et moyennes entreprises.

7 Essai de représentation globale en 2003 des groupes et entreprises en France ainsi que du poids des entreprises familiales selon G. biollay sur la place des entreprises familiales Taille des groupes GRANDS GROUPES Salariés et + MOYENS GROUPES 2000 à 9999 salariés PETITS GROUPES 500 à 1999 salariés MICRO GROUPES moins de 500 salariés Nombre de groupes Nombre d'entreprises Effectif moyen par entreprise Emplois total en France % d emplois estimé dans les entreprises familiales % % % % PME % Tres petites entreprises dont 1à9 salariés , salarié TOTAL , Sources: Minefi pour les groupes et les très petites entreprises. PME calculées par différence résiduelles. Emploi dans les entreprises familiales estimé par Gérard Biollay 23. Les moyennes entreprise patrimoniales : Des performances économiques et financières enviables : Selon une étude des professeurs José Allouche (Paris I, Sorbonne) et Brunon Amann (IEP de Toulouse) les moyennes entreprises patrimoniales (Mep) françaises dont le capital social est contrôlé par un individu ou par une famille «obtiennent des performances économiques et financières supérieures aux performances de tout autre type d entreprise comparable en termes de taille et d activité, et cela, pour les entreprises patrimoniales cotées comme pour les entreprises patrimoniales non cotées». 95% Entreprises patrimoniales Entreprises non patrimoniales Ecart Rentabilité nette 3,25% 1,66% +96% Rentabilité des capitaux propres nets 17,46% 3,43% +409% Productivité du capital investi 37,03% 30,67% +21% Source : Synthèse de l'étude Allouche/ Amann (2004) Une autre étude, menée Outre-atlantique par les professeurs R. Anderson et D. Reeb, confirme les observations françaises. Ainsi, les entreprises patrimoniales américaines, présentes au sein de l indice S&P 500, sont significativement plus performantes que toutes les autres entreprises. Elles maîtrisent une politique de sauvegarde des emplois plus active. 24. Des caractéristiques plébiscitées par les Français : Les «Mep» représentent plus de la moitié du PIB de chaque pays membre de l Union européenne. En France, elles correspondent à 75 % des entreprises de taille moyenne, 30 % de l effectif salarié de l ensemble des entreprises du secteur privé, 30,8 % du chiffre d affaires, 34,5 % des investissements totaux et 38,65 % des exportations.

8 3. Panorama des pratiques actuelles de gouvernance dans les pme Le groupe de travail a souhaité qualifier dans un premier temps les pratiques actuelles auprès d un échantillon restreint d entreprises d une taille de 10 à 800 Millions d euros, cinq thèmes ont été successivement abordés : Panorama de la régulation du pouvoir Les modes opératoires de la gouvernance La gouvernance en action La relation familles - entreprise - management L administration dans une PME PMI patrimoniale 31. Panorama de la régulation du pouvoir PME PMI patrimoniales PME cotées où le fondateurs a plus de 67% des droits de vote 17 entreprises 19 entreprises Structure juridique - SA Conseil d Administration 59% 78% Nombre moyen d administrateurs Décomposition par nature : - SAS (ou autres structures juridiques) 12% 6% - SA Directoire 29% 16% 5,5 6,1 - Familial exécutif 33% NC - Familial non exécutif 30% NC - Non exécutif (nbre moyen 2,1) Nombre de sociétés ayant des administrateurs non exécutifs NC : non communiqué 32. Les modes opératoires de la gouvernance 37% 41% (nbre moyen 2,5) 47% 49% Commentaires : Une prééminence de la forme classique d administration en ligne avec les pratiques nationales, Un nombre moyen d administrateurs plus faible que la moyenne des entreprises, Une faible présence d administrateurs non exécutifs. PME PMI patrimoniales PME cotées où le fondateurs a plus de 67% des droits de vote Nombre de réunions du Conseil 3,7 5,8 Ouverture du Conseil à des conseillers externes 1 dirigeant sur 3 NC Existence de Comités Comité stratégique (ou clubs 23% 16% conseillers) Comité audit 12% 5% Autres comités 6% 5% Appréciation de la qualité de fonctionnement du Conseil Capacité à aider au développement Adapté ++ NC Maîtrise opérationnelle et Adapté - NC financière de l entreprise Maîtrise des risques de l entreprise Faible + NC

9 Commentaires : Une fréquence de réunions assez faible, Un conseil qui s ouvre progressivement mais de manière limitée ; le cercle de conseillers historiques consultés par le dirigeant administrateur sur les sujets sensibles est la voie la plus fréquente, Un conseil très orienté sur le développement et peu mobilisé ou jugé comme faiblement pertinent sur la gestion opérationnelle et/ou la maîtrise du risque. 33. La gouvernance en action Les éléments pris en considération par le dirigeant lors d'une prise de décision Priorité 1 Intérêt économique et social de l'entreprise Impacts sur les possibilités de développement Priorité 2 Protection du patrimoine familial Attitude de l'équipe de direction Priorité 3 Attitude des administrateurs Priorité 4 Protection des minoritaires Attitude des salariés Attitude du commissaire aux comptes Existence d instances de coordination Administrateurs Management = 47% Qui décide? Direction Administrateurs Consultants Famille externes Investissement diversification Arbitrage dividendesréinvestissement Rémunération des dirigeants Relations Actionnaires/ famille Commentaires : Le dirigeant privilégie sa vision de l intérêt économique et social de l entreprise lors des décisions importantes, l avis des administrateurs ou la protection des minoritaires sont moins décisifs, Une influence très forte de la direction sur les décisions majeures. 34. La relation familles entreprise - management Nombre de PME PMI patrimoniales disposant d un conseil de famille inférieur à 12% Nombre de PME PMI patrimoniales disposant d un pacte actionnaires (ISF cession de patrimoine) Charte de gouvernance familiale inférieur à 12% Nombre de PME PMI patrimoniales disposant d un lieu de rencontre annuel Famille Administrateur Management Nombre de PME PMI patrimoniales disposant d une fondation d entreprise. inférieur à 12% Commentaire : Dans ce domaine, beaucoup reste à construire et structurer ; hormis en matière juridique où les dirigeants ont plus anticipé. 52% 35%

10 35. L administrateur dans une PME PMI patrimoniale Les attentes du dirigeant envers l administrateur Priorité 1 Capacité à apporter du conseil et du recul Priorité 2 Capacité à mettre en réseau Capacité à apporter de l expertise technique Priorité 3 Capacité à challenger Capacité à apporter de l expertise sectorielle Nombre de PME PMI attribuant des jetons de présence 58% (77% sociétés cotées) Montant moyen par administrateur 5700 euros/an (écart type élevé) Droits - «ouverture - éviter les conflits d intérêts - droit de veto» Devoirs - «ne pas privilégier les intérêts familiaux - se tenir informé - action inopportune pour les actionnaires - sécuriser le patrimoine» Commentaires : L administrateur cible est avant tout perçu comme un «advisor». La rémunération du risque et du service rendu de l administrateur n est pas systématique et s avère plus faible que la moyenne. 4. Les PME patrimoniales sont-elles différentes des autres entreprises en matière de gouvernance? Au regard des constats préalablement évoqués, des entretiens que nous avons pu avoir avec des dirigeants, mais également de l expérience des membres de groupes, un certain nombre de lignes directrices émergent. Les PME patrimoniales présentent des caractéristiques spécifiques : Omniprésence du dirigeant actionnaire (première génération ou non), Lignes hiérarchiques courtes, Importance des valeurs humaines et sociales fondatrices dans les actions de management, Relation étroite entre la direction et l ensemble des acteurs de l entreprise, Forte réactivité aux demandes du marché, Performances économiques significatives. Sans prétendre à l exhaustivité, une première analyse de l origine de ces performances permet d identifier différents facteurs constitutifs : - la stratégie retenue privilégie souvent le long terme et une croissance durable au détriment de plan de développement à court terme plus rentable mais plus risqué, - le sens de l économie et la mesure de la pertinence de l investissement proposé sont omniprésents dans les choix de direction. Au-delà de ces caractéristiques, il convient de rappeler que sur le plan macro-économique les entreprises patrimoniales sont incontestablement un élément incontournable du paysage industriel et financier ; elles représentent une part majeure du P.I.B. et dégagent des performances économiques le plus souvent supérieures à la moyenne.

11 Cependant, ces sociétés présentent également une exposition aux aléas économiques assez forte (taille réduite et difficulté d accès aux marchés financiers), avec pour autant des capacités d innovation et d adaptation élevées sur leurs marchés. Leur fragilité est notamment supérieure à la moyenne lorsque ces entreprise sont confrontées à : De brutales évolutions de leur environnement De forts enjeux de développement Des problématiques de succession Des choix inattendus de certains minoritaires Ces causes de faiblesses sont assez révélatrices des enjeux qu elles ont à relever : mode de gestion des alertes, aptitude à pratiquer la veille-anticipation, relations avec la famille et les enfants, régulation de la prise de décision, nombre de sujets délicats à aborder avec un dirigeant d entreprise patrimoniale. L ensemble de ces considérations milite pour que le processus de gouvernance s améliore afin de réduire les risques et préserver la pérennité du patrimoine de l entreprise (tant en ce qui concerne les aspects financiers que la sauvegarde des valeurs fondatrices de l entreprise ). Cependant La gouvernance est encore mal perçue, présentée le plus souvent comme une contrainte, au service des minoritaires ou des tiers, La structure de gouvernance fonctionne parfois mal, la forte présence du dirigeant dans le conseil rend peu lisible le processus de prise de décision, certains chercheurs utilisent même le concept de gouvernance «solitaire ou administrée». A la lumière de ces constats, le groupe de travail s est forgé un certain nombre de convictions : La gouvernance dans une PME patrimoniale est vertueuse si elle respecte quelques pré requis : - elle ne doit pas être imposée par la loi, - la démarche doit être progressive et privilégier les objectifs économiques, - les aspects humains et la culture du dirigeant doivent être intégrés. Elle doit afficher des ambitions et objectifs différents des critères traditionnels : - Réguler le management émotionnel propre à toute entreprise familiale - Rechercher avant tout la pérennité de l entreprise en améliorant l efficacité de la prise de décision - Préparer et assurer la transmission dans les meilleures conditions - Gérer les préoccupations des actionnaires familiaux minoritaires - Contribuer à la création de confiance autour de l entreprise Elle doit tenir compte de la stabilité de l équipe de management, mais également de la résolution des conflits d intérêts potentiels entre les intérêts du management, des actionnaires et de l entreprise. En effet ces trois cercles (l entreprise, les actionnaires et la famille) se rejoignent autour des thèmes liés que sont la protection du patrimoine familial et le développement de l entreprise (notamment pour les PME de première génération). En un mot, améliorer la gouvernance des PME patrimoniales est porteur de sens si l on intègre leurs spécificités

12 5. Les orientations du groupe de travail L analyse menée tout au long des pages précédentes a confirmé l intérêt de la réflexion sur la gouvernance pour la PME patrimoniale tout en mettant également en exergue que les objectifs poursuivis et les modes opératoires ne peuvent être identiques à ceux traditionnellement mis en avant. Le groupe de travail a décidé de rechercher les apports de la bonne gouvernance PME dans ce cadre de réflexion en précisant également que ces sociétés : se trouvent le plus souvent confrontées aux mêmes besoins dans ce domaine que les sociétés cotées (comment améliorer l efficience de la prise de décision et la régulation du pouvoir), sans oser l afficher, ont cependant une sociologie spécifique qui se doit d être intégrée pour bien comprendre la gouvernance des PME patrimoniales : - la préservation de leur autonomie est importante dans leurs choix d organisation, - le contrôle et la surveillance de la famille sont réels sans être toujours formalisés, - il est parfois nécessaire de concilier stratégie de l entreprise et stratégie familiale, - le mode de Management familial intègre souvent l émotionnel et l intuition. En conclusion, les travaux engagés font émerger plusieurs éléments fondamentaux :. La gouvernance d une entreprise patrimoniale ne peut être monolithique, le modèle proposé doit s appuyer sur le stade de maturité de l entreprise, la culture de l actionnariat et la nature des parties prenantes. 2. Les modes opératoires de la gouvernance retenus doivent : - privilégier la pérennité de l entreprise à la performance immédiate, - préparer et assurer la transmission dans les meilleures conditions, - gérer les préoccupations des actionnaires familiaux minoritaires, - contribuer à la création de confiance autour de l entreprise. 3. Le besoin en flexibilité : Les recommandations en matière de gouvernement d entreprise ne doivent en aucun cas constituer un frein à la dynamique d entreprise. 4. Le formalisme doit être adapté : Le gouvernement d entreprise ne peut pas se transformer en un ensemble de règles du jeu formelles. Pour le groupe de travail, c est l esprit qui prime sur la forme. 5. La responsabilisation de l entrepreneur est déterminante : Le groupe de travail est convaincu que la dimension de la responsabilité individuelle de chaque entrepreneur est telle qu il fera passer l intérêt de l entreprise et sa continuité avant son intérêt personnel. 6. Les modèles de gouvernance gagnants ont systématiquement vocation à équilibrer et contrebalancer les points forts du management patrimonial : un manager intuitif et émotionnel nécessite une gouvernance régulatrice des impulsions, un manager rationnel et gestionnaire nécessite une gouvernance d audace, un manager offensif axé sur le rendement nécessite une gouvernance orientée vers la pérennité. Le profil des administrateurs dans une entreprise patrimoniale doit tenir compte de ces considérations La gouvernance des entreprises patrimoniales est paradoxalement plus complexe que d autres, en effet, au-delà des traditionnels niveaux de gouvernance (Actionnarial managérial), l échelon familial devient essentiel dans l environnement patrimonial.

13 Sur la base de l ensemble de ces constats, le groupe de travail préconise le déploiement d un modèle de gouvernance adapté aux PME patrimoniales structuré autour de cinq objectifs Dans un souci pédagogique, nous avons souhaité décliner ces cinq objectifs en fiches opérationnelles de réflexion et d action permettant au lecteur de trouver des clés d entrée sur chacune de ces parties. 11

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15 GUIDE DES BONNES PRATIQUES 5 thèmes structurants 20 leviers d action déclinés sous forme de fiches opérationnelles Pérennité de l entreprise et efficience de la prise de décision Fiche 1 : Elaborer le réglement intérieur du conseil Fiche 2 : Définir un processus équitable de la prise de décision Fiche 3 : Ouvrir les conseils aux acteurs de la gouvernance Fiche 4 : Décision du conseil : Pilotage des risques, rentabilité minimum et besoin de fonds propres Fiche 5 : Mettre en place les outils incontournables d'un conseil Création de confiance autour de l entreprise Fiche 6 : Composer et équilibrer le conseil selon les enjeux et la taille de l'entreprise Fiche 7 : Utiliser son conseil Fiche 8 : Rédiger la charte de gouvernance Fiche 9 : Favoriser la présence d'administrateurs non exécutifs non familiaux dans les conseils Fiche 10 : Mobiliser et communiquer auprès des partenaires et des acteurs de l'entreprise Ethique et attitudes de l'administrateur Fiche 11 : Les erreurs à éviter Fiche 12 : Les priorités ou le fil rouge de l'action Fiche 13 : Profil comportemental de l'administrateur Fiche 14 : Responsabilité et rémunération Fiche 15 : Risque et couverture Convergence d'intérêt Entreprise- Famille Fiche 16 : Distinguer les domaines respectifs Conseil -Manager- Entreprise, les fondamentaux Fiche 17 : Structurer la gouvernance familiale, rédiger une charte familiale Fiche 18 : Introduire une vision externe dans les conseils de famille Passage de génération Fiche 19 : Identifier et préparer les successeurs Fiche 20 : Connaître les logiques de transmission 13

16 Pérennité de l entreprise et efficience de la prise de décision Fiche 1 ELABORER LE REGLEMENT INTERIEUR DU CONSEIL Recommandations clés Un règlement intérieur définissant le rôle, la composition et l organisation du conseil, est une excellente première étape pour amorcer un projet plus global de gouvernance dans une entreprise patrimoniale Il est prudent d associer en amont de son élaboration les représentants de l actionnariat Un des facteurs de succès réside dans la cohérence du contenu avec les définitions de fonctions en place au sein de l entreprise et surtout les modalités de fonctionnement du processus de décision Modes opératoires 14 Le règlement intérieur définit le rôle, la composition et l organisation du conseil ainsi que les décisions qu il doit approuver. Il précise les fonctions des membres et instaure des règles de conduite en matière de connaissance d informations privilégiées. Le règlement intérieur du conseil traite des aspects suivants : 1.Composition du conseil et équilibre des expériences : afin de disposer au sein du conseil des compétences nécessaires à son action 2.Devoirs des administrateurs : Loyauté : l administrateur représente l ensemble des actionnaires et doit agir en toute circonstance dans l intérêt social de l entreprise. L administrateur s engage à vérifier que les décisions de la société ne favorisent pas une partie ou une catégorie d actionnaires au détriment d une autre. Défense de l intérêt social : l administrateur doit être actionnaire et posséder un nombre d actions au moins égal à celui que fixent les statuts de la société, il s engage à les conserver pendant la durée de son mandat. Conflit d intérêt : l administrateur informera complètement et préalablement le conseil de tout conflit d intérêt réel ou potentiel dans lequel il pourrait, directement ou indirectement, être impliqué. Il est tenu de s abstenir de participer aux débats et à la prise de décision sur les sujets concernés. Confidentialité : les informations relatives à la société communiquées à un administrateur dans le cadre de ses fonctions lui sont données intuitu personae. Il doit en protéger personnellement la confidentialité et ne doit les divulguer en aucun cas. Indépendance : l administrateur s engage, en toutes circonstances, à maintenir son indépendance d analyse, de jugement, de décision et d action et à rejeter toute pression, directe ou indirecte, pouvant s exercer sur lui et pouvant émaner d administrateurs, de groupes particuliers d actionnaires, de créanciers, de fournisseurs et en général de tout tiers. Diligence : l administrateur doit consacrer à ses fonctions le temps et l attention nécessaire. Le rapport annuel indique les mandats exercés, abandonnés ou acceptés dans l année par l administrateur et rend compte de son assiduité aux réunions du conseil dont il est membre.

17 Devoir de se documenter : l administrateur doit s assurer qu il reçoit une information suffisante et en temps utile pour que le conseil puisse valablement délibérer. Il lui appartient de réclamer au président les éléments qu il estime indispensables à son information dans les délais appropriés. Devoir d expression : l administrateur s engage, s il estime que la décision éventuelle du conseil est de nature à nuire à la société, à exprimer clairement son opposition et à utiliser tous les moyens pour convaincre le conseil de la pertinence se sa position. Contrôle des opérations sensibles : relations entre la famille et/ou un administrateur et l entreprise. 3.Rôles du conseil : Le conseil, lieu de discussions stratégiques et de décisions, optimise la création de valeur en intégrant les intérêts à court, moyen et long termes des actionnaires et autres parties prenantes. Il revient notamment au conseil d assurer les missions suivantes : anticiper et communiquer, piloter la performance, gérer les risques, assurer l efficience de la prise de décision, «dans le cas de l entreprise patrimoniale, il se doit forcément d anticiper la défense des notions de patrimoine familial et du maintien des valeurs fondatrices». 4.Modalités de réunion du conseil : Chaque séance du conseil est une réunion de travail et de décisions destinée à contrôler et à orienter la vie de l entreprise pour que l action du comité de direction soit efficace et cohérente avec les intérêts de l entreprise des actionnaires. Les travaux du conseil sont planifiés sur la durée de l exercice. Le conseil se réunit autant que nécessaire pour le plein exercice des obligations et responsabilités des administrateurs et au moins quatre fois par an. 5.Processus de prise de décision (Cf. Fiche 2) 6.Existence de comités : selon les options retenues dans ce domaine (présence ou non de comités), le règlement intérieur définit leurs modalités de fonctionnement. 7.Rémunération des administrateurs : la rémunération des membres du conseil et des dirigeants doit être suffisante pour attirer, retenir et motiver des membres de qualité, sans être une sur-rémunération. Le règlement intérieur est approuvé dans les conditions suivantes : le règlement intérieur est valable dans la mesure où il ne contient aucune disposition contraire aux statuts de la société. Il est opposable aux associés dans la mesure où il a été adopté par l assemblée générale ordinaire ou par les dirigeants sociaux dans la limite de leurs pouvoirs. Dans ce dernier cas, il ne peut contenir que des mesures concernant des actes de gestion. Bonnes pratiques Témoignages «Le conseil d administration envisage de se doter d un règlement intérieur, qui devrait notamment prévoir la mise en place de mesures permettant d évaluer les performances du conseil d administration, ainsi que d un code d éthique dont l adoption devrait intervenir au cours de l exercice 2005.» INFOVISTA Rapport annuel 2004 p.69 «Le conseil d administration de la société réfléchit activement à la mise en place de son règlement intérieur ; un premier projet a été présenté lors du conseil d administration du 15 décembre La rédaction s organise autour de deux axes : - les dispositions légales et réglementaires applicables au conseil d administration, - la charte de l administrateur. Le conseil d administration a souhaité que ce projet soit examiné lors d un prochain comité Stratégie/ Finances. La version définitive du règlement intérieur devrait donc être validée au cours de l exercice Le conseil d administration étudiera de la même manière les procédures permettant d évaluer ses perrformances.» M.Bricolage Rapport annuel 2004 p

18 Pérennité de l entreprise et efficience de la prise de décision Fiche 2 DEFINIR UN PROCESSUS EQUITABLE DE LA PRISE DE DECISION AU SEIN DES ENTREPRISES PATRIMONIALES Recommandations clés Préciser dans le règlement intérieur les processus de fonctionnement applicables aux décisions les plus critiques Préciser les rôles respectifs des différents organes de décision Clarifier les modes de décision (consensus, vote, etc.) Clarifier les délégations et limites de pouvoir applicables au directeur général et/ou au président de directoire Définir un processus de décision adapté et équitable pour les thèmes sensibles Constats préalables Lors de nos travaux préparatoires, nous avons noté que les éléments pris en considération par le dirigeant lors d une prise de décision importante étaient les suivants : Intérêt économique et social de l'entreprise Priorité de rang 1 Impacts sur les possibilités de développement Priorité de rang 2 Protection du patrimoine familial Attitude de l'équipe de direction Priorité de rang 3 Attitude des administrateurs Protection des minoritaires Attitude des salariés Priorité de rang 4 Attitude des commissaires aux comptes Par ailleurs, les pratiques de décision mettent en évidence clairement la prééminence de certains acteurs dans l entreprise selon les thèmes abordés : Investissement diversification = «Direction» Relations Actionnaires Famille = «Direction» Arbitrage dividendes réinvestissements = «Administrateurs» Rémunérations des dirigeants = «Administrateurs» 16

19 Modes opératoires Afin de mieux réguler le management émotionnel propre à toute entreprise familiale, mais également de rationaliser les contours de la prise de décision, il semble souhaitable de remettre à plat les processus de décision. 1.Contexte Dans toute organisation, mais encore plus dans les entreprises familiales, les perceptions de justice jouent un rôle clé. Dans l entreprise familiale, trois sphères aux critères différents cohabitent : L entreprise, où le mérite et la compétence priment. Les actionnaires, où l on considèrera la part du capital et sa rentabilité. La famille enfin, où l harmonie et la prise en compte des besoins de chacun seront la priorité. Une famille aux valeurs pérennes et un actionnariat engagé sont sources de force pour l entreprise familiale. Mais cette cohabitation peut également être source de confusion : dans quel organe et avec quelles règles doivent se prendre les décisions? Quel niveau d information donner à qui? Par exemple, est-il du ressort des actionnaires de décider du recrutement d un directeur régional, du conseil d administration, ou des dirigeants? A quel moment les actionnaires doivent-ils être informés d une opération importante? La clarification permettra d éviter bien des conflits. Il sera aussi utile de préciser comment les décisions dans les différentes instances seront prises : consensus, vote et dans ce dernier cas en fonction de quel critère (part du capital, individu, etc ). Dans une entreprise familiale, il est particulièrement difficile d évaluer avec certitude l équité des décisions. Sera-t-il par exemple plus juste de donner plus d actions à celui qui gère l entreprise, ou de partager également entre les enfants? Chaque famille aura une réponse différente. Mais cette réponse sera plus adaptée, mieux mise en œuvre et acceptée si la méthode de prise de décision elle-même a été juste. 2.Processus de prise de décision Nous recommandons de structurer le processus de décision sur les grands domaines de l entreprise et de définir un processus de consultation différencié selon la criticité : Domaine de décision du conseil Criticité Processus de décision Eléments Responsable Acteur Consulté/ informé nécessaires à la formalisation des décisions Croissance externe Diversification Gestion opérationnelle et financière Politique de gestion des risques et de contrôle interne Développement stratégique Arbitrage dividendes / réinvestissement Rémunération et évaluation des dirigeants 3 CS/CA DG/ Directoire Actionnaires/ Conseil/ Famille Etude de marché 1 DG/Dir DAF AEC Cartographie risques 2 DG/Dir Encadrement CS/CA Projet à 3 ans 3 CS/CA DG/ Directoire 2 CS/CA DG/ Directoire Actionnaires/ Conseil/ Famille 3 CS/CA Comité rémunération Relations actionnaires - famille 3 Conseil de famille AEC Vie statutaire 1 CS/CA DG/ Directoire AEC Business Plan Feuille objectifs et suivi Criticité : cotation de 1 à 3. 3 étant la note la plus élevée. A adapter à chaque entreprise - cotation tirée de l'expérience Auteurs de la chaîne de décision : CS/CA : Conseil de surveillance ou Conseil d'administration DG/Dir : Direction générale ou Directoire, consultants externes, Comités spécialisés AEC : Avocats- Experts comptables- Conseils 17

20 Le mode de décision dans chaque instance sera également précisé. Le consensus est généralement souhaitable dans des groupes restreints, le vote pouvant créer des gagnants et des perdants. Il est néanmoins important de prévoir d autres étapes de décision si le consensus ne peut être atteint. Ces étapes peuvent inclure la considération d autres options, la consultation d experts sur le sujet débattu, le recours au vote, voire à la médiation en cas de conflit sérieux entre actionnaires. 3.Clarification des délégations Il s agit notamment de définir le niveau de délégation accordé au directeur général sur les processus de décision les plus critiques. 4.Processus équitable de décision Dans tout contexte, mais particulièrement dans les entreprises familiales où les perceptions de justice peuvent être délicates, l importance d un processus participatif doit être soulignée. Trop de décisions sont prises en l absence de connaissance des aspirations des uns et des autres, par exemple en matière de succession de dirigeant familial. En consultant les personnes concernées, plus d options émergeront, la motivation de tous sera accrue ne serait-ce que parce que chacun se sentira écouté et la mise en œuvre facilitée. Les points de vue des actionnaires devront être sollicités régulièrement pour éviter un écart entre leurs attentes et perceptions et celles du conseil d administration et de la direction. Les étapes d un processus de décision équitable («Fair Process») sont proposées ci-après. Elles s appuient sur 5 principes clés : Communication et voix, Clarté, Cohérence, Changement possible, Culture d équité. Bonnes pratiques Témoignages La famille A a défini dans sa charte familiale les droits et responsabilités des actionnaires, du conseil d administration et de la direction. Cette famille a aussi formalisé le processus de décision du conseil de famille, sous forme d étapes prenant en compte la possibilité de conflits. La famille B a écrit dans sa charte familiale les «règles d or» de la prise de décision. Celles-ci incluent le respect des chaînes de décision de l entreprise et le «Fair Process». La famille C a formalisé son code de conduite et l utilise à chaque réunion de famille. Ce code exprime les valeurs d écoute et de respect qui permettent à chacun de s exprimer sans jugement en réunion. 18

21 Pérennité de l entreprise et efficience de la prise de décision Fiche 3 OUVRIR LES CONSEILS AUX ACTEURS DE LA GOUVERNANCE Recommandations clés Distinguer Gouvernance d Entreprise et Gouvernance de Famille Ne pas attendre la maturité de l entreprise pour engager une réflexion en termes de gouvernance Ne pas dupliquer les dispositifs conçus pour les grands groupes cotés Ne pas rester seul Adapter / Inventer des solutions spécifiques allégées et adaptées à ses valeurs Rechercher en dehors du conseil les compétences nécessaires, si le conseil n est pas prêt à accueillir des personnalités «contributives», extérieures ou non à la famille Constats Au sein des entreprises non cotées, nos travaux démontrent qu une PME patrimoniale sur quatre a recours en dehors du conseil d administration à des «Advisors 1» regroupés ou non au sein d un comité. Ces experts visent à : Elaborer conjointement avec le comité de direction la stratégie de l entreprise, Veiller à son respect et à son application, Etudier annuellement le programme d investissements industriels et assurer sa cohésion avec la stratégie, Examiner, avant leur soumission au conseil, les projets de croissance externe et d investissements susceptibles d avoir une incidence significative sur l activité, les résultats et l appréciation de l entreprise par ses partenaires. A titre de comparaison, au sein des entreprises cotées de taille moyenne constituant les «midcaps», on observe que la présence d un comité stratégique a progressé de 72% par rapport à Il forme aujourd hui le comité d appui et d aide à la décision des administrateurs le plus dynamique par sa taille et la fréquence de ses réunions (5 en moyenne par an). Ce comité stratégique était composé de 4,6 membres en moyenne en Advisor : terme anglais signifiant conseiller, souvent employé en Gouvernance pour éviter la confusion avec un membre de Conseil de surveillance (conseiller), de Conseil d administration (administrateur), voire un consultant (Conseil) Source étude Ernst&Young, Panorama des pratiques de gouvernance dans les Midcaps 19

22 Modes opératoires La bonne démarche pour apprécier la nécessité d un recours à un conseil stratégique : 1.Identifier les thèmes de réflexion prioritaires pour l avenir de l entreprise 2.Identifier les compétences nécessaires pour y faire face 3.Inventorier les forces / faiblesses des administrateurs présents au conseil 4.Recenser les talents des candidats disponibles pour entrer au conseil 5.Décider de l opportunité de rechercher des talents complémentaires à l extérieur 6.Choisir des modalités de fonctionnement alternatives aux conseils «classiques» Comité Stratégique externe Mobilisation régulière d un cercle d amis et d experts Administrateurs d une holding Association dédiée Société de Conseil captive Consultants rémunérés ( ) 7.Explorer / valider les conséquences juridiques de la mise en place de cette instance 8.Professionnaliser son fonctionnement, quelle qu en soit la forme Règlement Intérieur précisant sa mission et les limites de son «pouvoir» Mode de fonctionnement : confidentialité, collégialité, Calendrier, ordre du jour Présidence, déroulement des travaux, compte rendu Relations avec le Conseil d Administration et/ou de Famille 9.Faire effectivement fonctionner le dispositif 10.Persévérer, même si les «Advisors» se permettent des critiques 11.S interroger régulièrement (une fois par an) sur l opportunité de basculer dans une gouvernance traditionnelle. Identifier les étapes restant à franchir Bonnes pratiques Témoignages Constitution par une entreprise de distribution spécialisée (CA 50 M euros), en situation difficile, d un comité stratégique composé de trois professionnels extérieurs à l actionnariat et au conseil d administration, exclusivement familial. Les «Advisors» de ce comité sont issus des milieux de la stratégie, de la banque et du marketing. Réunions régulières de ce comité. Recommandations aboutissant à un repositionnement des activités préservant le patrimoine des actionnaires et permettant un retour à la rentabilité et à la croissance Poursuite des travaux à l issue de la période délicate, le comité devenant le lieu réflexion dans lequel le chef d entreprise peut tester et faire critiquer ses idées avant de prendre des décisions. Ces décisions sont ensuite présentées, expliquées et formalisées au sein du conseil, qui devient un instrument de formation des administrateurs et de préparation de la succession. 20

23 Mise en place par le président d une entreprise de pâtisserie industrielle en développement rapide et rentable d un cercle d experts dans des domaines aussi diversifiés que la gastronomie, la productivité, le droit et la finance Consultation systématique des membres de ce cercle préalablement à toute prise de décision significative. Organisation de séances d information / formation / discussion entre ces advisors et les trois générations de membres de la famille actionnaire. Dans le cadre d une affaire en difficultés spécialisée dans la distribution de vêtements (80 M euros), le groupe a décidé de se doter d un conseil stratégique composé d un spécialiste de la trésorerie, d un expert issu de la distribution spécialisée dans l alimentaire franchisé et d un spécialiste de la restructuration. Réunions régulières et nombreuses du comité au début du plan afin de valider la stratégie de retournement, les budgets, les implantations. Le comité rend ensuite son avis au conseil de surveillance. Exemple du Comité d Études Stratégiques de WAVECOM : «Lors de sa séance du 22 avril 2002, le Conseil d Administration a décidé de créer un Comité d Études Stratégiques composé de l ensemble des membres du Conseil d Administration ainsi que de personnalités extérieures disposant de compétences reconnues dans le secteur d activité de Wavecom. Ce comité constitue un organe de réflexion, mais doit aussi être une force de proposition, au sein duquel ont lieu des partages d informations et des échanges de points de vue concernant la stratégie de Wavecom, la stratégie de ses concurrents, son positionnement sur le marché et les choix déterminants pour l avenir de Wavecom. Ce comité se réunit à tout moment sur convocation de son Président. En 2005, le Comité des Études Stratégiques a passé en revue les perspectives du business, les questions liées à la stratégie de la société en matière de rapprochements et de partenariats.» Source : Rapport annuel Wavecom 21

24 Pérennité de l entreprise et efficience de la prise de décision Fiche 4 DECISIONS DU CONSEIL: PILOTAGE DES RISQUES, RENTABILITE MINIMUM ET BESOIN DE FONDS PROPRES Recommandations clés Préserver la valeur du patrimoine familial nécessite de gérer le portefeuille de risques Le conseil d Administration doit peser sur les décisions stratégiques d investissement et d allocation des ressources Modes opératoires Protéger le patrimoine familial nécessite d anticiper les éléments pouvant détruire de la valeur financière ou du capital image. Procéder à un inventaire des risques majeurs, dépassant les limites du cadre opérationnel. Formaliser cette analyse dans une «cartographie» évaluant pour chacun une probabilité et un enjeu. Evaluer ainsi leur «criticité» = gravité x fréquence. Attribuer à chaque risque à un responsable qui devra rendre compte des actions entreprises pour les mettre sous contrôle. 22

25 Identifier le lien entre les décisions du conseil et le «coût du capital». Le coût des ressources financières dont dispose l entreprise (fonds propres d actionnaires familiaux qui auraient pu choisir d investir ailleurs, crédits bancaires, leasings, ) dépend directement de la perception du risque que représente l entreprise pour ses contreparties. Et donc des décisions tant stratégiques qu opérationnelles du conseil, même et surtout dans les PME et les entreprises familiales dont le crédit dépend autant d éléments qualitatifs que de la solidité du bilan. Déterminer la rentabilité minimum que doivent dégager les nouveaux projets pour que l activité de l entreprise soit créatrice de valeur, c'est-à-dire que le fonctionnement de son outil dégage une marge supérieure au coût des ressources qui lui permettent d en disposer. Faire de ce seuil de rentabilité un objectif contraignant pour le management, qu il appartienne ou non à la famille. Evaluer le montant des Fonds Propres qui pourraient être nécessaires pour faire face au scénario le plus pessimiste raisonnablement envisageable, et réfléchir à la possibilité et aux conséquences de la couverture de ce besoin (épiphénomène ou perte de contrôle, voire dépôt de bilan?). Une estimation suffisante est souvent obtenue en analysant l historique et la volatilité du résultat antérieur, global ou, mieux, par activité, sans besoin de recourir à des méthodes plus sophistiquées. Bonnes pratiques Témoignage Une entreprise familiale de distribution de produits alimentaires pouvait rendre le service attendu de ses clients à travers deux statuts : importateur ou agent. L analyse des risques et des enjeux propres à chacun des deux modes opératoires (financement du stock et du transport, risques bactériologiques, risques logistiques, besoin de fonds de roulement, composition des équipes nécessaires, ) l a amené à abandonner le statut d importateur pour tous les produits dont la marge n était pas suffisamment élevée, le risque et le besoin de fonds propres latent étant jugé excessif à l échelle du patrimoine de l entrepreneur. 23

26 Pérennité de l entreprise et efficience de la prise de décision Fiche 5 METTRE EN PLACE LES OUTILS INCONTOURNABLES D UN CONSEIL Recommandations clés Les conseils doivent disposer d outils d aide à la décision sur les trois problématiques clés «Stratégie Pilotage opérationnel Risques» De la qualité des personnes naîtra la pertinence des outils : avant de se préoccuper de mettre en œuvre des outils visant à professionnaliser le travail des conseils, il convient de s interroger sur la complémentarité des profils en place au sein du CA/CS et notamment son adéquation aux enjeux de l entreprise De l acuité d un enjeu au regard de l ensemble naîtra une logique d action pertinente : les mises en œuvre sont couronnées de succès lorsque l ampleur du déploiement est adapté. Pour ce faire il convient de répondre à la question "quels sont les enjeux actuels de mon entreprise?", et ainsi adapter les outils et modes opératoires aux besoins Modes opératoires 1.Structurer l essentiel Avant de se préoccuper de la mise en place d autres outils, il convient de disposer des traditionnels outils de pilotage budgétaire et financier (budget, résultats analytiques et budgétaires trimestriels a minima, plan d investissement et de financement, ). Les dirigeants doivent également transmettre aux administrateurs une synthèse des outils d information et de pilotage nécessaires à la compréhension du marché et à la constitution de la valeur ajoutée : Statistiques commerciales Veille concurrentielle Statistiques achats Données stocks Ces outils doivent être transmis aux administrateurs et commentés à chaque séance avec une mise en perspective n/n-1. 2.Consacrer du temps à la vision et à la réflexion stratégique Avoir une vision stratégique de l évolution interne souhaitée de l entreprise à l horizon de 3-5 ans. Tenir périodiquement des sessions de planification stratégique. Obtenir un consensus sur les questions stratégiques. Analyser les causes des succès ou des échecs des stratégies précédentes. 24

27 Disposer d un tableau stratégique qui décline le plan à 3 ans en objectifs, indicateurs de mesures et plan d action. Orientation stratégique indicateurs Projets actions Mettre en cohérence les profils de compétence avec les enjeux de développement du groupe Age moyen Ancienneté Niveau de formation Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) International/ Non international Motiver les salariés au développement Indicateurs du baromêtre RH Ouverture du capital aux cadres Intéressement Stock option Gérer le leadership à moyen et long terme Nombre de candidats externes Turn over cadres Programme Hauts potentiels Programme de mobilité inter Business Units source Ernst&Young Extrait Ressources Humaines d'un tableau de bord stratégique d'une PME 3.Anticiper les risques Avoir une vision globale des risques inhérents à l activité de la société. Formaliser une cartographie des risques de l entreprise : (document et par extension, démarche, permettant de recenser et d évaluer les risques majeurs d une organisation et de les présenter synthétiquement sous une forme hiérarchisée). Analyser l adéquation du contrôle interne aux enjeux. Source Ernst&Young 25

28 4.Définir et formaliser les règles de fonctionnement du conseil Créer un plan annuel de travail pour les réunions du conseil afin de mieux maîtriser certains thèmes majeurs (cf. fiche 7) Adopter un rythme de travail correspondant aux enjeux de l entreprise Lors de chaque conseil, équilibrer le temps de travail entre la phase de reporting et la phase de discussion Procéder régulièrement à une évaluation du conseil (disponibilités et engagement des administrateurs ) Doter le conseil d un règlement intérieur (cf. fiche 1) ou d une charte de gouvernance (cf. fiche 8). Bonnes pratiques Témoignage L organisation du pilotage du groupe : une structure à directoire et conseil de surveillance, permettant une mise en œuvre approfondie des principes d une bonne gouvernance d entreprise. un holding centralisant les fonctions de support, auquel les filiales opérationnelles, autonomes, reportent selon des règles fixes. Le service juridique est également centralisé pour mieux contrôler le respect par tous des lois et règlements en vigueur. la pierre angulaire du dispositif est le Système d Information du Groupe Aedian (SIGA), développé en interne et conçu comme un outil de pilotage très serré de l activité. Sont ainsi connus hebdomadairement la production des filiales, leur activité commerciale, l état du recrutement, le taux d activité des collaborateurs et une multitude d indicateurs dédiés à la mise en évidence de tout type «d écarts» potentiels, susceptibles de générer des alertes automatiques et conférant aux dirigeants de l entreprise une très grande réactivité. L efficacité et la facilité du contrôle sont, selon le Groupe, un des éléments clés de l efficacité opérationnelle. Cette organisation permet un contrôle régulier de la situation réelle de l entreprise par rapport à ses objectifs de moyen terme, tels que décrits dans les plans stratégiques de 5 ans (plan 2002/2007 actuellement) qui sont rendus publics, ou dans ses budgets annuels, dont les grandes tendances sont communiquées aux marchés en début d exercice. AEDIAN Document de référence 2004 p.44 26

29 Création de confiance autour de l entreprise Fiche 6 COMPOSER ET EQUILIBRER LE CONSEIL SELON LES ENJEUX ET LA TAILLE DE L ENTREPRISE Recommandations clés Le dirigeant de PME désireux d améliorer l efficacité de son conseil d administration veillera à recruter des administrateurs ayant des profils adaptés à son entreprise et à ce qu il en attend. Il devra également prendre un grand soin dans l équilibre entre les différents origines ou compétences des administrateurs (familiale, management, indépendants, compétences ). C est de cette diversité et de cet équilibre que va naître la qualité du dialogue qui s instaurera au sein du conseil Un bon conseil n est pas figé! Adapter la complémentarité des profils en place au sein du CA/CS aux enjeux de l entreprise (y compris la gestion de crise) Processus de développement de l'entreprise Constats A titre d information comparative, quelques éléments statistiques relatifs aux PME cotées (Midcaps) 3 : La taille des conseils reste stable entre 2003 et 2005, soit environ six administrateurs. Les Midcaps apprécient le fonctionnement en équipes restreintes, la priorité étant de plus en plus accordée à la compétence, à la disponibilité et à la spécialisation des administrateurs. Plusieurs tendances et particularités peuvent être mises en relief : - Les sociétés dont le chiffre d affaires est compris entre 10 et 50 millions d euros ont en moyenne près de 5 administrateurs - A l opposé, les sociétés qui réalisent un chiffre d affaires supérieur à 200 millions d euros comprennent en moyenne 7,6 administrateurs. Source : Étude Ernst & Young, «Panorama 2005 du gouvernement d entreprise des Midcaps françaises " 27

30 Modes opératoires Les lignes directrices à retenir : 1.Equilibrer les compétences ou l expérience : Même si ce sont les actionnaires qui nomment les administrateurs en assemblée générale, c est bien le dirigeant qui compose son conseil et choisit les membres de son équipe. Il s agit bien d une équipe (gagnante) et à l instar du sport un des critères fondamentaux est la complémentarité. Ainsi le dirigeant s entourera d administrateurs qui lui apporteront une compétence lui manquant (Le dirigeant désireux de développer son chiffre d affaires à l export «recrutera» un administrateur ayant exercé des responsabilités dans ce domaine). La complémentarité peut également s exprimer par la venue d un administrateur ayant vécu une expérience réussie. Un dirigeant souhaitant développer un secteur marchand sur Internet «recrutera» par exemple un administrateur ayant réussi dans ce domaine. Notons que dans certaines PME développant des produits à haute technologie, il est possible de créer, en dehors du conseil d administration, un comité scientifique rassemblant des ingénieurs, chercheurs de divers horizons. C est un moyen astucieux de débattre de sujets techniques concernant l entreprise sans pour autant rentrer dans le formalisme et les contraintes du conseil d administration. 2.Equilibrer et contrebalancer les points forts du dirigeant : Au-delà de l indépendance, de la compétence ou de l expérience un recrutement judicieux d administrateurs permettra d équilibrer ou de contre-balancer les points forts du dirigeant ainsi, un manager intuitif et émotionnel nécessitera une gouvernance régulatrice des émotions et des impulsions. Un manager rationnel et gestionnaire devra susciter une gouvernance d audace. Et un manager offensif axé sur le rendement devra être contrebalancé par une gouvernance orientée vers la pérennité. 3.Equilibre entre administrateurs familiaux et non familiaux : La présence d administrateurs extérieurs à la famille permet d atténuer les tensions internes : Dans la PME familiale l indépendance de l administrateur est avant tout caractérisée par le fait qu il soit : non membre du groupe familial, non exécutif. Dans les PME familiales dites de 2ème ou 3ème génération la charte interne permet de définir les règles relatives à la composition du conseil en définissant à l avance le nombre d administrateurs représentant une branche ou un groupe familial, le nombre d administrateurs indépendants. Une attention devra être portée à ce que les représentants de divers groupes d actionnaires effectuent leur mandat pour le bien général de la société et non d un groupe particulier d actionnaires. 4.Des administrateurs ayant avant tout de l indépendance d esprit : La présence d administrateur indépendant au sein des conseils d administration est un de fondements du gouvernement d entreprise. Ce n est pas le seul mais c est celui qui semble avoir été le plus médiatisé et qui alimente encore de nos jours des discussions animées A titre d information, l étude 2005 menée par Ernst & Young sur les Midcaps françaises montre que la présence d administrateurs indépendants (au sens des critères énoncés dans le rapport Bouton) augmente de façon significative passant de 25% en 2003 à 51% en 2005.

31 La définition de l indépendance le plus souvent retenue est celle du rapport Bouton (septembre 2002) : «un administrateur est indépendant lorsqu il n entretient aucune relation, de quelque nature que ce soit, avec la société, son groupe ou sa direction, qui puisse compromettre l exercice de sa liberté de jugement». Cette définition est la plus complète et semble faire l unanimité. Ainsi sont généralement considérés non indépendants les anciens dirigeants de l entreprise, ses banquiers, ses clients, les administrateurs d une même société depuis plus de 15 ans, les relations amicales du dirigeant C est au dirigeant de la PME de définir le nombre d administrateurs indépendants avec lesquels il a envie de travailler. Rappelons que les deux qualités fondamentales que l on attend d un administrateur indépendant sont : La volonté de challenger le management, Une expertise particulièrement utile au conseil. 5.Un conseil d administration adapté aux périodes de crises : Pour le dirigeant de PME c est pendant les périodes de crises que l apport du conseil sera le plus important, ainsi face à des décisions importantes à prendre il ne sera plus seul à décider et surtout il devra s appuyer sur l image de marque de ses administrateurs pour maintenir son capital confiance. Bonnes pratiques Témoignages Un administrateur «temporisateur» : Dans une PME familiale du secteur textile dont le conseil d administration était composé de 6 frères et sœurs des tensions importantes progressives sont apparues, annihilant ainsi tout dialogue et toute discussion. Sur les conseils de son avocat le président a convaincu ses frères et sœurs du bien-fondé de recruter un «sage», un administrateur indépendant issu de la distribution. Son expérience professionnelle et sa volonté d apaiser les tensions familiales ont rétabli une certaine sérénité et les conseils d administration depuis lors ont retrouvé leur efficacité. 29

32 Création de confiance autour de l entreprise Fiche 7 UTILISER SON CONSEIL Recommandations clés Communiquer sur la gouvernance est un moyen de sécuriser l avis des tiers sur votre entreprise et aussi d acheter des «parts de confiance» auprès de votre environnement bancaire Respecter «les incontournables»: Réunir le conseil Le faire travailler sur les thèmes sensibles Définir un plan de travail L associer et le sensibiliser sur ses responsabilités Modes opératoires 1.Votre gouvernance et votre Conseil sont des actifs stratégiques : Valorisez-les! La relation avec la banque et les financiers est fondé sur la confiance réciproque : l entrepreneur patrimonial doit généralement se tourner vers le crédit octroyé par son banquier ou, le cas échéant, des amis ou des membres de sa famille pour se développer. Une relation durable avec son banquier/ financier, basée sur une confiance réciproque, est par conséquent d une importance cruciale. A cet effet, le groupe formule les recommandations suivantes : a. b. c. d. Communiquer régulièrement sur votre conseil et son mode de fonctionnement. Veiller à une transmission rapide, complète et correcte des informations au banquier (au fil de l eau ou lors de nouveaux investissements). L entreprise ne peut, bien entendu, se prévaloir d aucun droit ou capital confiance, mais la confiance du banquier/financier sera certainement plus grande s il peut prendre sa décision sur bases de données complètes et correctes. Utiliser la comptabilité de l entreprise comme un instrument stratégique dans le cadre de la gestion de l entreprise et surtout de la relation avec les tiers. Faire régulièrement une mise à jour du plan financier à cinq ans et le communiquer à vos partenaires financiers. 2.Respecter les incontournables. Quatre objectifs au service de la performance et de la confiance : 2.1 Réunir le conseil et planifier les travaux : Dans les PME, il est recommandé de réunir le conseil au minimum 4 fois par an. Pour une société qui clôture le 31 décembre par exemple : Fin mars : - Examen et arrêté des comptes - Point sur l activité - Sujets divers 30

33 Fin juin : - Point sur l activité et sujets divers Fin septembre : - Point sur l activité et sujets divers - Première réflexion budgétaire Fin décembre : - Point sur l activité et sujets divers - Arrêté du budget de l exercice suivant - Tendance de l année en cours Pour chacun des conseils le «point sur l activité et les sujets divers» regroupe les thèmes suivants : Examen des résultats du trimestre précédent (pour la période et en cumul depuis le 1er janvier). Comparaison avec le budget correspondant et l année précédente (pour la période et en cumul depuis le début de l exercice). Suivi des investissements et des projets en cours de réalisation. Discussion sur l opportunité de la mise en œuvre d une décision importante rentrant dans le cadre de la stratégie générale (investissement immobilier, industriel, prise de participation ). Il est souhaitable que ce calendrier soit expliqué et planifié en début d année pour que chaque administrateur se sente impliqué dans un rythme récurrent. Thèmes Pilotage Audition des comités Thèmes spécifiques Janvier Revue des résultats opérationnels Comité d'audit Logistique Mars Revue des résultats opérationnels Examen des comptes annuels Communication financière et institutionnelle Mai Revue des résultats opérationnels Comité stratégique Magasin - revue opérationnelle performance Juillet Revue des résultats opérationnels Résultats semestriels Comité d'audit Système d'information septembre Octobre Revue des résultats opérationnels Revue des résultats opérationnels Avancement du tableau de Bord Stratégique et revue du plan à 3 ans Budget N+1 Comité stratégique Ressources Humaines Sourcing/ flux Décembre Revue des résultats opérationnels Comité desrémunération A titre d'exemple et de comparaison, le plan de travail pour une PME entrant en bourse est plus abouti Magasin - revue opérationnelle performance 31

34 2.2 Faire travailler le conseil sur des thèmes sensibles : Sur ce thème nous vous recommandons de vous référer aux fiches 5 et 4 (fiche 5 : les outils incontournables, fiche 4 : Gestion portefeuille de risques) Le Président ne doit pas hésiter à faire travailler son conseil sur les thèmes de réflexion qui engagent l avenir de la société. Dans certains cas particulier le conseil pourra confier à l un des membres une mission exceptionnelle (prospection commerciale, étude de faisabilité ) et lui octroyer une rémunération spéciale prise en charge par la société hors de l enveloppe globale des jetons de présence. 2.3 Définir un plan de travail : Le Président qui fait venir un administrateur extérieur doit dès le départ lui dire : «voilà ce que j attends de vous». Au bout d un an il est recommandé de faire un point où le président et l administrateur concerné s exprimeront sur la réalisation des attentes réciproques. Définir en début d année un calendrier des réunions des conseils avec les grandes lignes des ordres du jour (cf. ci avant). Prévoir que l un des conseils soit décentralisé avec visite d usine. Organiser un séminaire «au vert» sur la réflexion stratégique et sur le plan de croissance à 5 ans. Pour motiver le conseil et lui faire partager la culture de l entreprise, à chaque conseil, faire intervenir un cadre qui présentera pendant une heure sa mission. 2.4 Sensibiliser le conseil sur ses responsabilités : Le dirigeant de PME doit établir une relation de confiance par un contrat moral. Une façon de motiver et de sensibiliser un administrateur est de lui donner avant chaque conseil les informations qui lui permettent de le préparer et de s investir avant le conseil (tableaux de bord, reporting, dossiers d investissement, analyses sectorielles, études sur le concurrence, ). Motiver un administrateur, c est octroyer une juste rémunération. Témoignages «Vet Affaires Nouvelle gouvernance, nouvelle étape La prochaine assemblée générale des actionnaires de Vet Affaires, le 18 mai, sera l occasion d entériner la réorganisation du pouvoir à la tête du groupe de vêtements à prix bas. Elle est aussi le moyen de valider une stratégie nouvelle pour redresser l activité. Vet Affaires va passer d une structure à conseil d administration à une nouvelle organisée en conseil de surveillance et directoire. ( ) Patrice Lesguer va en effet prendre la présidence du conseil de surveillance. Il sera assisté de personnalités riches d expériences fortes et variées (plus de 60% d administrateurs indépendants). ( ) Le directoire sera présidé par Rémi Lesguer, conservant ainsi le rôle opérationnel qu il a conquis l an dernier. Autour de lui, l équipe de direction consacre une grande partie de l équipe dirigeante précédente et fait entrer quelques nouveaux. Vet Affaire en bref : - 108,8 M euros de CA en 2005 (115,3 M euros en 2004) - 2,4 M euros de résultat net (2,3 %) Source : Le Journal des Entreprises Mai

35 Création de confiance autour de l entreprise Fiche 8 REDIGER LA CHARTE DE GOUVERNANCE La charte de gouvernance doit permettre de : Recommandations clés Mettre en exergue les principes essentiels de l entreprise, notamment les valeurs fondatrices de toute entreprise patrimoniale Garantir les actionnaires, salariés, fournisseurs et investisseurs potentiels que les dispositions ont été prises pour préserver leur intérêt au regard du fonctionnement des organes de direction et des flux d information Assurer la qualité de l information et de la communication et optimiser le fonctionnement des organes de direction (notamment la relation dirigeant, propriétaire et administrateurs) Constats A titre d information, les PME cotées poursuivent activement leurs investissements dans les référentiels de travail dédiés au bon fonctionnement des conseils depuis Ainsi, en 2005, la charte de gouvernance se diffuse dans l ensemble des Midcaps, quelle que soit leur taille. Elle est désormais présente dans 15 % des sociétés réalisant moins de 200 millions d euros de chiffre d affaires. Source : Étude réalisée par Ernst & Young, «Panorama 2005 du gouvernement d entreprise des Midcaps françaises». Modes opératoires Contenu d une charte de gouvernance 1. Fonctionnement des organes de Direction 1.1. Rôles du Directoire/Comité de direction : Le Directoire/Comité de direction est le «pouvoir exécutif» du Groupe, il est en charge de la gestion de l entreprise, il la représente auprès de tout tiers et est compétent pour la détermination de sa stratégie opérationnelle et financière Rôles des membres du Directoire/Comité de direction L objectif assigné au directoire est triple : Assurer l efficience opérationnelle, commerciale, financière et sociale de l entreprise Transcrire dans le quotidien les valeurs de l entreprise Maintenir la cohésion 33

36 1.3. Fonctionnement du Directoire/Comité de direction : Modalités de prise de décision au sein du Directoire/Comité de direction : les décisions sont prises à la majorité et engagent la solidarité de tous les membres, chaque membre a le même poids au niveau des décisions, Transparence : les travaux du Directoire/Comité de direction doivent être rythmés par un plan de travail annuel, le Directoire/Comité de direction se réunit au moins X fois par an, chaque membre s engage à partager avec ses collègues les réflexions sur les «projets majeurs», Respect des engagements : les domaines de responsabilités définis dans la Charte sont assurés par chacun, le Directoire/Comité de direction effectue un point annuel sur son mode de fonctionnement et définit ses axes d évolution, 2. Organe de supervision 2.1. Rôles du CS/CA : Le CS/CA, organe social, lieu de discussions stratégiques et de décisions, optimise la création de valeur en intégrant les intérêts à court, moyen et long termes des actionnaires et autre parties prenantes. Il revient notamment au Conseil de Surveillance d assurer les missions suivantes : Anticiper et communiquer Piloter la performance Gérer les risques Assurer l efficience de la prise de décision 2.2. Fonctionnement du CS/CA : 34 Mode de travail du conseil : Les travaux du conseil sont planifiés sur la durée de l exercice. Le conseil se réunit autant que nécessaire pour le plein exercice des obligations et responsabilités des administrateurs et au moins X fois par an. Le CS/CA peut créer tout comité utile pour structurer ses travaux, Taille du conseil : Les effectifs du conseil de Surveillance devront répondre aux exigences suivantes : comprendre un minimum de 3 membres, maximum de 18 ; comprendre des membres du comité d'entreprise en conformité avec les dispositions de la loi, Origine et désignation des membres du conseil : Afin que le CS/CA puisse exercer pleinement son rôle, le groupe s attachera, lors des propositions à l élection de personnes internes ou externes à l entreprise, à promouvoir : l expérience au sein de l entreprise et/ou de son secteur d activité, la connaissance de son organisation, de sa stratégie, (Cf. Fiches 6 et 13) Indépendance des membres du conseil (Cf. Fiche 9) Cumul des mandats : Afin d assurer la préparation, la participation active au sein du conseil et la synthèse des travaux, le cumul des mandats est limité à X pour les membres siégeant aux conseils. Durée des mandats : Selon les textes, le mandat d un membre du conseil ne peut excéder trois ans renouvelables. Tous les membres sont tenus de se soumettre à une réélection à intervalles réguliers, au minimum tous les trois ans. Limite d âge : La qualité et la force d un Conseil de Surveillance reposent sur une longue et grande expérience de ses membres. Cependant, une bonne pyramide des âges devra être respectée en veillant à ce que la moyenne d âge des membres du conseil ne soit pas supérieure à 55 ans (exemple). Rémunération des membres du Conseil et des dirigeants (Cf. Fiche 14) Evaluation et performance du Conseil et de ses membres : Le conseil évalue sa performance régulièrement sur la base de critères communs à l ensemble du Groupe. Les évaluations opérées par chacun des membres sont agrégées par le Président du Conseil de Surveillance. L efficacité de fonctionnement des comités spécialisés fait l objet d évaluations séparées de la part du Président du conseil.

37 2.3. Rôles des comités au sein du CS/CA : Les comités préparent les séances plénières du CS/CA en approfondissant des thématiques spécifiques. Leurs travaux sont planifiés et mandatés par le Président du conseil. 3. Relations avec les actionnaires 3.1. Rapport annuel et informations aux actionnaires : Le Groupe doit s engager à publier une information de qualité, claire, fidèle et mise à jour à l usage des actionnaires de manière à ce qu ils puissent se former une opinion sur la pertinence de leur investissement. (Cf. Fiche 10) 3.2. Droits des actionnaires aux Assemblées Générales : Les évolutions majeures stratégiques touchant le cœur de métier de l entreprise devront être approuvées par les actionnaires ainsi que tout changement pouvant affecter la dilution du capital ou les intérêts économiques. A cet effet, les actionnaires devront obtenir toutes les informations nécessaires sur ces propositions, dans un délai suffisant pour exprimer et exercer leur droit de vote. Bonnes pratiques Témoignages Un groupe de distribution connaissant des difficultés, qui passe d une structure à conseil d administration à une nouvelle structure «conseil de surveillance et directoire», a décidé de se doter d une charte de gouvernance afin de structurer la relation directoire conseil de surveillance où siègent différents membres de la famille. 35

38 Création de confiance autour de l entreprise Fiche 9 FAVORISER LA PRESENCE D ADMINISTRATEURS NON EXECUTIFS NON FAMILIAUX DANS LES CONSEILS Recommandations clés Il est difficile d être juge et partie Savoir accepter le regard des autres dans ses affaires est le premier acte de gouvernance La subjectivité dans les débats est mauvaise conseillère, elle résulte souvent des conflits d intérêts et de personnes de la famille L importance de points de vue (expérimentés) externes et neutres "Le plus de hauteur possible " est déterminante pour rendre le processus de réflexion et de décision objectif Constats Nombre moyen d administrateurs dans les entreprises patrimoniales = 5,5, décomposition par nature: Familial exécutif = 33 % Familial non exécutif = 30 % Non exécutif = 37 % (nombre moyen 2,1) A titre d information les PME ayant ouvert leur capital disposant d administrateurs indépendants (au sens des critères énoncés dans le rapport Bouton) voient leur nombre augmenter de façon significative, passant de 25 % en 2003 à 51 % en Par ailleurs, le nombre moyen d administrateurs indépendants par conseil reste stable à 2,8. L écart entre les différentes typologies d entreprises (capital ouvert ou fermé, taille, marché de cotation) tendant à se réduire d année en année. Source : Étude réalisée par Ernst & Young, «Panorama 2005 du gouvernement d entreprise des Midcaps françaises». Modes opératoires Comment définir un administrateur indépendant? (Source : Travaux de la Commission Permanente de Déontologie - IFA) L administrateur peut être qualifié d indépendant s il ne se trouve pas dans l une ou plusieurs des situations suivantes, susceptibles d altérer son indépendance de jugement. 1.Relation salariale ou fonction dirigeante : Avoir ou avoir eu une relation salariale ou une fonction exécutive au sein de la société ou de l une des sociétés constitutives du groupe (la pratique généralement admise retient un délai de cinq ans). 36

39 2.Lien capitalistique : Détenir un ou plusieurs mandats croisés. Etre ou représenter un actionnaire détenant une part substantielle du capital ou des droits de vote. 3.Relation d affaires : Etre ou représenter un partenaire commercial ou financier significatif de la société ou d une société du groupe, ou pour lequel cette société représente une part significative de l activité. Etre un consultant de la société et recevoir, à ce titre, une rémunération ou des honoraires substantiels de la société. Etre ou représenter une «partie prenante» significative de la société (fournisseur, client, Etat, banquier d affaire, banquier de financement). Avoir été auditeur signataire de la société au cours des cinq années précédentes conformément à l article L du Code du Commerce. 4.Lien familial ou personnel : Avoir un lien de parenté proche avec un actionnaire important ou un membre dirigeant de la société. Avoir des relations privilégiées avec ces derniers, appartenir à des réseaux communs à ceux-ci ou avoir des intérêts dans des opérations communes en dehors de l entreprise. 5.Ancienneté du mandat : Siéger dans le même conseil d administration au-delà d un certain nombre d années. L IFA se prononce en faveur du principe général de limitation dans le temps du mandat pour un administrateur indépendant, d ailleurs recommandé par la Commission Européenne. Il appartient à chaque société de déterminer la périodicité de cette rotation (Le rapport AFEP-Medef préconise 12 ans). 6.Autres critères de choix de l administrateur indépendant : Le respect des critères formels est, bien entendu, une condition nécessaire pour permettre à un administrateur d être qualifié d indépendant mais ce n est pas une condition suffisante. Au delà des critères comportementaux et de compétence développés par ailleurs dans ce document, deux aspects complémentaires doivent être pris en compte en vue de s assurer de l indépendance de l administrateur : Son indépendance d'esprit (Challenge, capacité à exprimer son désaccord...) Son autonomie financière. La rémunération de l administrateur indépendant dans le cadre de son mandat ne doit pas représenter une part trop importante de l ensemble de ses différents revenus, tout en maintenant un niveau suffisamment conséquent en rapport avec le temps passé et la contribution apportée. L IFA considère que cette double condition est nécessaire pour que l administrateur indépendant puisse exercer ses choix en toute liberté. Par ailleurs, l'importance des missions exceptionnelles qui peuvent être confiées par le Conseil à certains administrateurs est à surveiller. En effet la loi, dans le cadre du régime des conventions réglementées, permet à un administrateur d effectuer directement ou indirectement des prestations à tire onéreux pour le compte de la société dans laquelle il exerce un mandat. Ces missions, lorsqu elles n ont pas un caractère exceptionnel ni une durée bien définie doivent conduire le Conseil (ou son comité de sélection) à réexaminer le statut d indépendant des administrateurs concernés. Bonnes pratiques Témoignage Dans une importante entreprise du secteur agro-alimentaire, le Président en fin de carrière a souhaité la présence d administrateurs non exécutifs et non familiaux dont la mission était de bien assurer sa succession auprès de ses enfants. 37

40 Création de confiance autour de l entreprise Fiche 10 MOBILISER ET COMMUNIQUER AUPRES DES PARTENAIRES ET DES ACTEURS DE L ENTREPRISE Recommandations clés Dans les périodes de troubles (crise financière, forte croissance, ) la qualité de l équipe de direction et la régulation du pouvoir doivent être perçues par l extérieur Communiquer ne détruit pas de la valeur Il faut savoir acheter des parts de confiance Modes opératoires 1.Considérer les financeurs comme des partenaires (cf. recommandations sur la communication auprès des banques (fiche 7) 2.Formaliser une communication régulière et stable sur la gouvernance auprès des partenaires A titre d exemple le sommaire de la partie «Fonctionnement des organes d administration et de Direction du Groupe dans le rapport annuel» rappelle les informations indispensables: Fonctionnement des organes d administration et de Direction : Présentation des membres du CA (brève biographie). Contrat de service liant les membres des organes d administration : Informations sur les opérations conclues avec les membres des organes d administration. Rôle et fonctionnement des Comités spécialisés (éventuels) : - Comité d Audit. - Comité de Rémunération et de Nomination. - Comité Stratégique. Rapport du Président prévu par l article du Code de commerce sur le fonctionnement du Conseil d Administration et le Contrôle interne. Les conditions de préparation et d organisation des travaux du Conseil - Généralités sur la Gouvernance d entreprise. - Le règlement intérieur du Conseil. - Composition du Conseil d Administration. - Tenue des réunions du Conseil. - Comités du Conseil. - Généralités sur le fonctionnement et Évaluation. 38

41 Procédures de Contrôle interne - Contrôle interne - L organisation générale du Contrôle interne - Le Contrôle interne relatif à l élaboration de l information financière et comptable - Processus clés 3.Donner toute sa place à la relation avec les collaborateurs Une entreprise se construit non seulement avec un capital financier, mais aussi avec un capital humain. A cet effet, le groupe de travail formule les recommandations suivantes : Accorder l attention voulue à la satisfaction des collaborateurs. Communiquer régulièrement avec les équipes sur les résultats et les corrections éventuelles apportées à la politique. Encourager la participation des équipes à la politique et aux résultats (les régimes d intéressement sont, à ce titre, extrêmement favorables). Rester vigilant sur le maintien du lien entre les collaborateurs de l entreprise et les représentants du Groupe familial lors des évènements importants de la vie de l entreprise. 4.Nouer des relations durables avec les partenaires économiques La relation avec les fournisseurs : collaboration durable. Une fois encore, le mot-clé est ici la transparence ; à cet effet, le groupe formule les recommandations suivantes : S assurer que les compétences au sein de la société et la capacité d engager contractuellement la société soient clairement établies, sans aucune ambiguïté (délégations de responsabilité et d engagement claires). Veiller attentivement à mettre en place une communication claire et uniforme avec les clients - fournisseurs. Respecter les accords conclus. Rédiger un document dans lequel l entreprise indique clairement ce qu elle attend d un fournisseur et quelles exigences concrètes un fournisseur doit satisfaire Des informations financières correctes augmentent la crédibilité et l attractivité de l entreprise dans la relation avec les clients ; à cet effet, le groupe formule les recommandations suivantes: - Etablir les conditions générales de l entreprise avec tout le soin voulu - Fixer clairement les conditions et délais de paiement Bonnes pratiques Témoignage Mise en œuvre d un forum du personnel dans une entreprise patrimoniale de production agroalimentaire, réunissant deux fois par an les collaborateurs et les actionnaires pour échanger sur les résultats et la stratégie. Mise en œuvre d une charte d éthique de la gestion des achats et du crédit inter entreprise dans une entreprise patrimoniale industrielle. 39

42 Ethique et attitudes Fiche 11 LES ERREURS A EVITER Recommandations clés Aborder l exercice d un mandat d administrateur avec le même professionnalisme que toute autre activité en situation de responsabilité. Ce n est pas une fonction annexe, mais une activité majeure exigeant des diligences d autant plus délicates que l entreprise est jeune, peu structurée ou en croissance Garder l objet social comme référence principale dans toute prise de décision, surtout en entreprise familiale où la pression est parfois forte de le confondre avec les intérêts de la famille ou des actionnaires Se souvenir que la gouvernance est d abord un système de valeurs Modes opératoires ou "Rappel des sept péchés capitaux potentiels" 1. L absence aux conseils. Variantes : l envoi de pouvoir, ou l abstention. Pire : l absence de conseils, ou leur «tenue dans l encrier». 2. Le conflit d intérêt. Fréquent entre un investisseur financier investisseur et une entreprise patrimoniale. Mais également observé fréquemment entre branches familiales dont certaines disposent du pouvoir et d autres pas. 3. L oubli des actionnaires Il n y a pas de petits et de grands actionnaires. Chaque action dispose d une voix. Et aucun bloc d action n est ni éternel ni plus légitime qu un autre, qu il s agisse d investisseurs institutionnels, de membres des familles fondatrices, ou de leurs regroupements, bien souvent provisoires. 4. L amateurisme. Rejoindre un conseil n est pas un acte neutre. C est une décision majeure, en terme de responsabilité, tant vis-à-vis de l entreprise que de la famille et de ses propres intérêts personnels. Le conseil n est pas le Fan Club du président et chef de famille. 40

43 5. La passivité Depuis la loi NRE, les administrateurs peuvent et doivent disposer de l information nécessaire à l exercice de leur mandat. Rester passif est devenu une faute! 6. L incompétence C est rarement l absence de technicité qui a amené un conseil à prendre de mauvaises décisions C est le plus souvent l insuffisance des diligences qui a conduit à accepter des propositions du management que le simple bon sens et/ou quelques analyses simples auraient du recaler. 7. Le manque d éthique En cette époque de mise en cause de nombreuses entreprises sur les conditions d obtention de marchés publics et privés, faut-il encore souligner l absolue nécessité de respecter les principes d Ethique les plus stricts? Et de doter l entreprise d une charte en la matière, à l usage de tous, y compris de ses administrateurs. Bonnes pratiques Témoignage Dans une entreprise cotée encore contrôlée par une famille, organisation avant chaque AG (qui a possibilité légale de révoquer à tout moment un administrateur, et peut avoir à voter sur des renouvellement de mandats) d une réunion du Conseil en présence de ses Advisors et des plus gros actionnaires, pour discuter de la façon dont les administrateurs sortants et les autres - ont contribué par leur attitude à créer de la valeur au cours du dernier exercice. 41

44 Ethique et attitudes Fiche 12 LES PRIORITES OU LE FIL ROUGE DE L ACTION Recommandations clés Reconnaître que toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, sont concernées par la Gouvernance Ne pas attendre de grandir pour s en préoccuper Ne pas appliquer de schémas préfabriqués, mais concevoir le dispositif spécifique adapté à chaque situation Modes opératoires «Ce qu il faut oser dire à un dirigeant actionnaire lorsque l on est administrateur dans une PME patrimoniale.» 1. Ne pas attendre Toute entreprise grandit, mais peu atteignent le stade du CAC 40. Les préoccupations fondamentales de la gouvernance sont universelles. Elles ne concernent pas une catégorie particulière d entreprises. Toutes, quelles que soient leur structure et leur dimension, sont concernées par cette recherche d équilibre et d efficacité entre les préoccupations du management, des actionnaires, de la famille et de la société civile. 2. Ne pas rester seul Le pire pour un entrepreneur est d être seul, sans pairs de confiance avec lesquels partager ses interrogations et auprès desquels demander conseil. Mais ce serait une erreur de faire de l existence d un conseil formel une exigence absolue pour les entreprises de toutes dimensions. Trop d entrepreneurs ont refusé de s engager sur le chemin de la Gouvernance par crainte des lourdeurs et des coûts entraînés par la mise en place d une solution présentée comme unique. Alors que rien n interdit dans un premier temps que les compétences ne soient recherchées en dehors de conseils, quitte à formaliser la nature de ces échanges ultérieurement. 3. Inventer sa Gouvernance Les lois définissent un dispositif minimum de gouvernance, correspondant à un souci de normalisation et de transparence. Mais le législateur ne garantit pas plus la compétence des membres de la famille, qu il ne peut imposer la présence d administrateurs indépendants, souvent considérés comme des intrus. 42

45 Alors, faute de se résigner à l inefficacité de conseils exclusivement composés au sein de la parentèle, une bonne pratique peut consister à mettre à en place des structures parallèles informelles ayant la même finalité. L essentiel pour chaque entreprise est d inventer la formule qui lui conviendra le mieux, quitte à s éloigner des chemins battus et à réinterpréter les dispositions règlementaires. 4. Séparer Gouvernance d Entreprise et Gouvernance de Famille L apparition de la seconde génération est souvent une source de conflits. Et rares sont les entreprises patrimoniales n en ayant pas connu lorsqu elles atteignent la troisième. Ce type de situation débouche inévitablement sur des tensions : une branche de la famille visera la plus-value en privilégiant une cession industrielle, une autre aspirera à la liquidité par une cotation en bourse, une dernière préférera le maintien de l indépendance et le réinvestissement, en acceptant l absence de dividende. Or ce n est pas au sein du conseil de l entreprise que ce genre de débat doit être mené : quelle que soit leur origine, quelle que soit la «branche» de la famille à laquelle ils appartiennent, c est à l intérêt social et non au leur que les administrateurs doivent se référer en conseil. Actionnaires patrimoniaux Advisors exterieurs Administrateurs Holding Instances de famille Entreprise Source : Pascal Vienot C est dans d autres instances que de telles discussions doivent avoir lieu : du conseil de famille à la holding familiale les variantes abondent. Mais encore faut-il avoir la volonté de progresser et de surmonter les comportements «hérités». 5. Identifier et formaliser les attentes des actionnaires familiaux Mais combien d entreprises ont-elles compris que la fierté d être actionnaire se développe et s entretient? Des visites de sites aux conventions familiales, des présentations de réalisations aux conférences d experts, de nombreux événements peuvent permettre aux entreprises d entretenir la fidélité de leurs actionnaires et de déminer les crises par une écoute attentive : liquidité, dividende, vitesse de croissance, autant de thèmes à anticiper pour conserver la maîtrise des évolutions. 6. Anticiper le futur : identifier et susciter des successeurs Les successeurs potentiels doivent être systématiquement identifiés, puis formés. Il faut les aider à développer leurs compétences par un parcours professionnel leur permettant d émerger en temps utile, compétents et crédibles, comme des dirigeants et/ou administrateurs légitimes, garants du futur de l entreprise et du patrimoine de la famille. Enfin, le recours temporaire à des professionnels extérieurs à la famille, comme administrateurs ou comme managers, permet souvent d attendre que les successeurs potentiels identifiés aient l age et l expérience nécessaire à leur prise de fonction. Dans l industrie automobile, Fiat et PSA en sont des exemples récents. 43

46 7. Mettre en place une Charte Familiale Très répandue au sein des "Family Business" d Outre-atlantique, mais encore peu utilisée en France, la Charte Familiale est un instrument d optimisation de la gouvernance des entreprises patrimoniales et PME. Son objectif est de définir, dans un document accepté et signé par tous les actionnaires, un ensemble de règles définissant les relations de chacun tant avec l entreprise qu avec ses co-actionnaires, à titre personnel et patrimonial aussi bien que professionnel. La charte traite le plus souvent des sujets essentiels que sont les valeurs, le contrôle, la liquidité des participations, la rémunération des titres, et la place de la famille au sein du conseil d administration et des instances dirigeantes. Mais en fonction du contexte et du degré de maturité des familles, elle peut aborder d autres thèmes comme : les contraintes que les actionnaires sont prêts à accepter et les contreparties qu ils peuvent exiger, les processus de définition de la stratégie et de détermination du niveau de risque acceptable, les opportunités professionnelles et la formation... Bonnes pratiques Témoignage Un important groupe de distribution spécialisé de l Est de la France a constitué, hors conseil, un comité Stratégique qui réunit tous les mois autour de son Président trois «advisors» pour réfléchir aux risques et aux enjeux du développement. Le Président teste auprès d eux ses idées, répond à leurs interrogations souvent plus incisives que celles d administrateurs policés - puis prend ses décisions en les formalisant au sein d un conseil 100% familial. Une grosse PME alimentaire demande régulièrement à un consultant d expliquer aux «jeunes» de la famille la marche des affaires, et de les aider à réfléchir aux choix patrimoniaux et professionnels envisageables, pour qu ils intègrent une option entrepreneuriale dans leurs perspectives de vie. Nombre de PME PMI patrimoniales disposant d un lieu de rencontre annuel "Famille Administrateur Management" = 35% 44

47 Ethique et attitudes Fiche 13 PROFIL COMPORTEMENTAL DE L ADMINISTRATEUR Recommandations clés Le dirigeant doit choisir des administrateurs dont les profils seront complémentaires les uns par rapport aux autres. «Un conseil doit être un savant dosage de compétence d expérience et d indépendance» (Rapport Bouton) Valoriser le travail des administrateurs (jetons de présence) Intégrer des administrateurs indépendants dès lors que la maturité de développement de l entreprise est suffisante Soutenir le professionnalisme et l expertise Constat Le Panorama 2005 de gouvernance permet de brosser le portrait-type de l administrateur dans les Midcaps : Agé en moyenne de 54 ans, Il exerce son mandat sur une durée moyenne de 5,2 ans, Près d un administrateur sur deux occupe une fonction de management au sein de la société administrée. Source : Etude Ernst & Young : Gouvernance des Midcaps Les qualités d un administrateur indépendant : L administrateur indépendant doit être libre de tout conflit d intérêts. On lui demande également d avoir : La volonté de challenger le management 96% Une expertise particulièrement utile au conseil 68% La disponibilité pour conseiller la direction générale en dehors des réunions du conseil 60% Une expérience réussie de management 47% La capacité d apporter des contacts extérieurs 30% Source : Korn/Ferry International Gouvernement d entreprise en France en

48 Modes opératoires Les qualités fondamentales d un bon administrateur sont identiques quelle que soit la taille de l entreprise. Bien entendu, il n y a pas de profil-type pour un administrateur. Nous listons cependant quelques compétences que l on retrouve souvent auprès des administrateurs que nous côtoyons : 1.Une expérience opérationnelle et le sens des affaires / capacité à apporter du conseil et du recul : L administrateur de PME doit avoir une bonne expérience managériale et opérationnelle au sein de structures de moyenne taille (filiales autonomes de grands groupes, usines, PME ). La mission de l administrateur est de contribuer au succès financier et à la pérennité de l entreprise. A ce titre, il doit certes contrôler l action de la direction générale et mesurer les risques, mais sa mission sera surtout de l aider à identifier et valider les opportunités pour l entreprise. 2.Un regard différent et une capacité à mettre en réseau : Le Président doit s entourer d administrateurs qui apporteront à l entreprise le regard ou l expérience qui lui manque. " Une PME voulant s implanter en Asie «recrutera» un administrateur qui a ce type d expérience Une PME qui n a pas de direction financière «recrutera» un administrateur ayant un passé dans la finance. Un administrateur ayant une fonction ou une expérience dans le secteur représentatif de la clientèle pourra apporter aux autres membres du conseil un regard pertinent sur la stratégie de l entreprise par rapport aux attentes de sa clientèle. " Il devra également faire bénéficier le chef d entreprise de son réseau personnel de contacts. Certains dirigeants recrutent des administrateurs notamment pour leur carnet d adresse personnel. 3.Un apport concret et une capacité à apporter de l expertise technique : Il doit également avoir une expertise fonctionnelle (commerciale, industrielle, financière ) adaptée aux besoins et à la taille de l entreprise. Selon nos travaux, certains thèmes apparaissent à renforcer dans les compétences; les administrateurs doivent notamment être plus sensibles à : La gestion des risques L évolution de l environnement réglementaire La maîtrise opérationnelle des affaires 4.Une capacité à challenger : Une des qualités majeures de l administrateur réside dans sa capacité à apporter une vision critique, lors des phases de décision sensibles. Cette aptitude résulte le plus souvent de la confrontation des expériences. 5.Une bonne connaissance du secteur / Capacité à apporter de l expertise sectorielle : La bonne connaissance du secteur d activité de l entreprise ou de secteurs similaires est essentielle pour que l administrateur indépendant (non exécutif) soit parfaitement en phase avec les administrateurs dirigeants et le management. Cette connaissance lui permettra d être plus réactif et de formuler des recommandations adaptées et pertinentes à chaque fois qu une décision importante doit être prise. 46

49 Bonnes pratiques Témoignage Article 4 du code de déontologie de l IFA : Indépendance et devoir d expression : «L administrateur veille à préserver en toutes circonstances son indépendance de jugement, de décision et d action. Il s interdit d être influencé par tout élément étranger à l intérêt social qu il a pour mission de défendre. Il a le devoir d exprimer clairement ses interrogations et ses opinions. Il s efforce de convaincre le Conseil de la pertinence de ses positions. En cas de désaccord, il veille à ce que ceux-ci soient explicitement consignés aux procès-verbaux des délibérations.» Rapport Bouton : «La première qualité d un Conseil d administration se trouve dans sa composition : des administrateurs, bien entendu, intègres, comprenant correctement le fonctionnement de l entreprise, soucieux de l intérêt de tous les actionnaires, s impliquant suffisamment dans la définition de la stratégie et dans les délibérations pour participer effectivement à ses décisions, qui sont collégiales, pour ensuite les soutenir valablement ;». «Un conseil doit ainsi être un savant dosage de compétence, d expérience et d indépendance au service de l intérêt de la société et de ses actionnaires.» PASSAT Rapport annuel 2004 p.71 «Les principales qualités attendues d un Administrateur sont les suivantes : - l expérience de l entreprise, - l engagement personnel dans les travaux du Conseil, - la compréhension du monde économique et financier, - la capacité de travailler en commun dans le respect mutuel des opinions, - le courage d affirmer une position éventuellement minoritaire, - le sens des responsabilités à l égard des actionnaires et des autres parties prenantes, - l intégrité.» 47

50 Ethique et attitudes Fiche 14 RESPONSABILITES ET REMUNERATIONS Recommandations clés Connaissance par l administrateur de sa mission et des moyens mis à sa disposition pour l exercer (l information interne, les comités ad hoc, le contrôle interne, les experts externes etc.) Définition par l'administrateur d un périmètre sensible de décision en fonction du domaine d activité, de la zone géographique, de l organisation de la société et de la nature des actionnaires Constats PME cotée 37 % des sociétés cotées de taille moyenne («Midcaps») ne distribuent aucun jeton de présence. le montant moyen des jetons de présence par administrateur s établit à 8,6 K euros (1) 17 % des Midcaps allouent des jetons de présence supérieurs à 10 K euros par administrateur (1) PME patrimoniale 1 entreprise sur 2 distribue des jetons de présence le montant moyen distribué dans les PME : 5700 euros/an/administrateur (1) Source : Etude Ernst & Young Gouvernance des Midcaps Modes opératoires 1.Rappel des responsabilités de l administrateur : Tout Conseil d administration a quatre missions essentielles lui conférant un pouvoir très important : Déterminer la stratégie de l entreprise et veiller à sa bonne mise en œuvre S assurer de la sécurité d exploitation, du bon contrôle interne, de la maîtrise des risques Arrêter des comptes annuels fiables et en faire une communication appropriée Choisir les dirigeants et en déterminer la rémunération Ces missions sont celles d un collège solidairement responsable. Individuellement, les administrateurs n ont aucun pouvoir opérationnel ou de représentation, sauf à en recevoir délégation du Conseil dans le cadre d une mission spécifique, limitée à un objectif précis, et limité dans le temps. En revanche chacun d eux a l obligation personnelle de faire preuve de toutes les diligences nécessaires au bon exercice des missions du Conseil dont il est membre. Ce sont les devoirs d information et d implication de chaque administrateur qui, en cas de défaillance, s expose personnellement. En pratique, les administrateurs doivent donc être très attentifs à demander toute l information qu ils estiment nécessaire, à rencontrer ceux qui contribuent à l exercice de leur mission (comme les CAC), et à demander l application d un certain formalisme nécessaire. 48

51 L administrateur d entreprise par métier, qui se présente donc en professionnel, ajoute de facto à ces devoirs celui de l exemplarité. Faire profession d administrateur d entreprises et en endosser les responsabilités particulières suppose donc la capacité à élever le niveau de vigilance et d implication de tout un Conseil. 2.Rémunérations de l administrateur : a) Il existe à ce jour deux dispositions légales pour être rémunéré : Les jetons de présence : quand ils existent, leur enveloppe est à la discrétion de l AG et leur répartition à la discrétion du Conseil. Les pratiques les plus usuelles sont les suivantes : répartition égalitaire entre chacun des membres, répartition en fonction de la présence aux conseils, attribution d une quote-part plus importante aux administrateurs membres d un comité. Rien n empêche qu un administrateur professionnel, par définition beaucoup plus présent, reçoive des jetons plus significatifs que ses collègues. Les jetons doivent rémunérer la présence effective et efficace de chaque administrateur aux Conseils, et leur nombre est le même pour chacun. Les honoraires : un administrateur peut recevoir du Conseil un mandat pour l accomplissement d une mission particulière. Celle-ci est précisée dans ses objectifs, ses moyens, ses délégations, sa durée, sa rémunération. Le tout fait l objet d une convention réglementée. Un 3ème mode de rémunération des administrateurs, bien que non prévu par la loi, est parfois évoqué : il s agit des bons de souscription d actions (BSA). Cette politique de rémunération des administrateurs mise en place par le dirigeant est bien souvent dictée par la situation de l entreprise : dans les entreprises en phase de démarrage le dirigeant sera plutôt tenté par la mise en place de BSA car l entreprise consacre l essentiel de ses moyens à d autres objectifs et est incapable de rémunérer ce type de compétence par du "cash". Dans les entreprises en difficulté, il est extrêmement difficile d attirer les compétences d administrateur indépendant avec des jetons de présence réduits au minimum. L accès au capital d une entreprise à des conditions privilégiées correspond à une formule de partage de la richesse créée par l entreprise sur le long terme. Ce n est donc pas un mode de rémunération normal d une activité professionnelle. D autre part, il n est pas sain qu un administrateur, surtout professionnel, bénéficie d un traitement particulier, quel qu il soit, susceptible de fausser son jugement, ou d introduire des intérêts parasites dans ses positions. b) Rémunérer l implication professionnelle de l administrateur : Pour pouvoir jouer pleinement son rôle, l administrateur doit consacrer le temps nécessaire à la connaissance et à la compréhension de l entreprise et de son métier. En dehors des séances des conseils, il doit se former, s informer, étudier les dossiers préparatoires fournis par l entreprise avant les conseils (projets de comptes, dossiers d investissement, tableaux de bord, ), participer à des comités,. Le travail de l administrateur est une véritable «prestation intellectuelle». c) Une rémunération motivante liée à la situation et aux résultats de l entreprise : La rémunération de l administrateur doit être adaptée à la taille de l entreprise et aux problématiques qui en découlent (filiales en France ou à l étranger, secteur d activité, cotation de l entreprise, ). Elle est également liée au niveau d implication de l administrateur et à l importance des services qu il apporte à l entreprise. Un administrateur pressenti par un dirigeant de PME doit évoquer ce sujet avant d accepter son mandat. Répondre à la question : «Au-delà des devoirs et diligences «normales», qu attendezvous de moi en tant que futur membre de votre conseil?» permettra d évaluer le volume du temps à consacrer à la mission d administrateur en conséquence une juste rémunération. 49

52 Bonnes pratiques Témoignage Contenu indicatif Guide pratique remis à un administrateur lors de sa prise de fonction lettre de mission dans une PME Industrielle Suivi d une formation si nécessaire sur le rôle d un administrateur Participation pleine et entière aux travaux du conseil Conservation de la documentation et des justifications des décisions prises en conseil Contrôle des procès-verbaux du conseil et notamment du compte rendu fidèle et clair des positions prises par chacun Remise du mandat en question en la motivant si nécessaire (dysfonctionnement du conseil, prise de décision contraire à l intérêt social ou à la charte éthique, survenance d un conflit d intérêt etc.) 50

53 Ethique et attitudes Fiche 15 RISQUES ET COUVERTURE Recommandations clés Connaissance par l administrateur de ses responsabilités : - - une responsabilité civile pour infractions aux dispositions législatives et réglementaires pour violation des statuts pour faute de gestion (y compris pour faute non intentionnelle) une responsabilité pénale pour toute infraction pénale, notamment en cas d abus de bien social, de présentation de comptes infidèles etc. 2 Couverture de la responsabilité des administrateurs par : l assurance responsabilité civile mandataires sociaux une charte éthique le suivi de l activité et des contraintes Modes opératoires 1. Obtention d une assurance : Le terme générique de Responsabilité Civile des Mandataires Sociaux (RCMS) recouvre plusieurs types d assurances : L assurance de base pour les conséquences pécuniaires consécutives aux responsabilités civiles du mandataire comprenant en outre la prise en charge des frais de défense civile et pénale (les condamnations pénales ne sont pas couvertes). Des assurances complémentaires pour : - les réclamations boursières (IPO, communications financières), - les réclamations liées aux rapports sociaux ((discrimination, harcèlement, etc.), - les risques liés à des mandats exercés dans des participations, - les risques liés à l enlèvement et au chantage - les risques sur les pays étrangers (réglementation boursière des USA, class actions aux USA) 51

54 Parmi les sinistres constatés, on peut citer : l action en comblement de passif consécutive à l abandon par un groupe de sa filiale en difficulté la mise en cause pénale pour abus de biens sociaux ou infractions au droit du travail ( délit d entrave, accident du travail), les réclamations boursières liées à la diffusion de fausses informations lors d une fusion, l appel en garantie des dirigeants par les commissaires aux comptes dont la responsabilité est mise en cause à la suite de détournements dans une filiale étrangère d un groupe international, les infractions dans le domaine des douanes, de l environnement, de la publicité. 2. La couverture passe aussi par les bons réflexes Suivi formation Adhésion IFA. Participation pleine et entière aux travaux du conseil. Conservation de la documentation et des justifications des décisions prises en conseil. Contrôle des procès-verbaux du conseil et notamment du compte rendu fidèle et clair des positions prises par chacun. L'administrateur doit également être prêt à remettre son mandat en question, en le motivant si nécessaire (dysfonctionnement du conseil, prise de décision contraire à l intérêt social ou à la charte éthique, survenance d un conflit d intérêt etc.) 52

55 Convergence d intérêt Entreprise - Famille Fiche 16 DISTINGUER LES DOMAINES RESPECTIFS CONSEIL MANAGER ENTREPRISE, LES FONDAMENTAUX Recommandations clés Disposer d'organes de discussion et de décision différents pour la famille, les actionnaires et l entreprise Clarifier le domaine de compétence de chacun de ces organes Formaliser des règles d interaction entre la famille et l entreprise qui pourront prendre la forme d une charte familiale Constat Les entreprises familiales étant le point de rencontre de plusieurs sphères, il peut en résulter une certaine confusion dans les instances de décision : la différence entre conseil d administration et assemblée d actionnaires, par exemple, n est pas toujours marquée. Les assemblées d actionnaires elles-mêmes n ont pas toujours lieu, ni les réunions de famille où peuvent être discutés les grands choix familiaux concernant l entreprise. Les thèmes peuvent cependant être bien différents selon les sphères : Avantages de l'entreprise familiale ACTIONNARIAT Actionnariat identifiable FAMILLE Valeur Identité Confiance ENTREPRISE Vue à long terme Engagement Responsabilité... sources naturelles de tensions ACTIONNARIAT Gestion de patrimoine 3 mois Egalité FAMILLE Amour et appartenance Génération Besoins ENTREPRISE Performance économique 1 à 5 ans Mérite... d'où des défis à relever... FAMILLE Garder la cohésion familiale Transmettre les valeurs Source Christine Blondel, INSEAD ACTIONNARIAT succession patrimoniale Contrôle et besoins de capitaux Possibilité de sortir dividendes ENTREPRISE Succession des dirigeants Employés familiaux et non familiaux Financement de la croissance 53

56 Modes opératoires 1.Une gouvernance des entreprises familiales plus large Trop de conseils d administration sont le lieu privilégié de discussions ayant peu de relations avec l intérêt social, la mise en œuvre de démarche de gouvernance familiale doit créer de la cohésion, nécessaire pour sécuriser le développement : - Cercles de famille. - Réunions régulières management, famille et administrateurs. - Fondations familiales ou d entreprise permettant, de conserver à la famille une proximité avec le management, et de s assurer du respect des valeurs identitaires des actionnaires fondateurs. Le conseil est un des organes de dialogue pour la gouvernance de l entreprise - - La gouvernance de la famille est aussi importante - Dialogue au sein des actionnaires - Règles du jeu pour les membres de la famille - «Fair process» Richesse de l apport des «indépendants» au conseil mais parfois en dehors En fonction de l évolution de l entreprise et de la famille Un système de gouvernance «sur mesure» 2.La gouvernance comme "art & dialogue" et non comme "norme & contrôle" a. Création d organes de décision appropriés Nous recommandons, outre le développement d un conseil d administration efficace, de tenir effectivement les réunions d actionnaires où les résultats annuels seront présentés, le conseil et ses propositions entérinés (dividendes, changement de capital, etc. ). Un conseil de famille pourra être créé pour discuter des questions importantes pour la famille qui ne sont pas du ressort du conseil d administration ni de l assemblée générale. Le conseil de famille aura typiquement la responsabilité d élaborer la constitution de famille établissant les règles d interaction de la famille et de l entreprise, et d anticiper les conflits possibles. b. Clarification des domaines de compétence Il sera utile pour les entreprises familiales d élaborer un tableau montrant les rôles respectifs de l assemblée d actionnaires, du conseil de famille, du conseil d administration et de la direction opérationnelle. Par exemple : Type de décision Direction Conseil d administration/ de surveillance Assemblée d actionnaires Stratégie Initie Approuve Approuve si changement de capital Constitution de famille Est informée Est informé Est consultée et approuve Conseil de famille Donne les attentes des actionnaires Initie et développe Nomination des administrateurs Propose Approuve Participe Niveau de dividendes pour un exercice donné Nomination, rémunération, évaluation du directeur général Gestion opérationnelle et financière Décide Propose Approuve Participe Décide Approuve Participe 54

57 c. Formalisation des règles d interaction de la famille et de l entreprise La charte familiale, ou constitution de famille, pourra expliciter les règles d interaction de la famille et de l entreprise. Le processus d élaboration est développé fiche 17. La charte pourra contenir les éléments suivants: Introduction et raison d être Valeurs familiales et philosophie Vision de l entreprise familiale Code de conduite pour les membres de la famille Description des structures de gouvernance Règles de fonctionnement pour l emploi des membres de la famille dans l entreprise Règles concernant l actionnariat (qui peut posséder des actions, comment les vendre, politique de dividendes ) Mode de changement de la charte Le processus d élaboration de la charte est très important : celle-ci devra refléter les positions sur lesquelles la famille s accorde. Elle sera donc élaborée selon un processus participatif et permettra les discussions sur ces sujets importants. Bonnes pratiques Témoignage La famille F, consciente de manquer d un forum de discussion pour certaines décisions importantes pour l entreprise, et désireuse de veiller à l harmonie dans une famille qui a dépassé la vingtaine d actionnaires, a créé un conseil de famille, représentatif de l ensemble des actionnaires. 55

58 Convergence d intérêt Entreprise - Famille Fiche 17 STRUCTURER LA GOUVERNANCE FAMILIALE REDIGER UNE CHARTE FAMILIALE Recommandations clés Séparer la gouvernance de la famille de la gouvernance de l entreprise Identifier les préoccupations familiales, pour anticiper et déminer les conflits pouvant affecter l univers de l entreprise Définir dans un document accepté et signé par tous les actionnaires un ensemble de règles définissant les relations de chacun tant avec l entreprise qu avec ses co-actionnaires, à titre personnel et patrimonial aussi bien que professionnel Modes opératoires Sur le plan juridique, trois outils essentiels doivent être évoqués : le conseil de famille, la fondation familiale (elle présente l avantage d associer les membres de la famille non administrateurs à un projet rassembleur et cohérent avec l image et l activité de l entreprise), la holding familiale. 1.Le conseil de famille permet de : Structurer le rôle de la famille à long terme dans le financement du développement. Mettre en œuvre les décisions majeures relatives au patrimoine des actionnaires. Permettre aux actionnaires de faire remonter leur inquiétudes et problèmes. Dans certaines entreprises familiales, le groupe de travail recommande de mettre en place un forum familial. C est notamment indiqué si : - - les titres sont entre les mains de plusieurs membres de la famille ou de plusieurs branches de la famille ; au sein d une branche, plusieurs générations occupent des fonctions différentes dans l entreprise (actives ou non, actionnaires ou non dans l entreprise). Le Conseil de famille constitue un lien de communication et d information et, le cas échéant, de consultation sur toutes les questions qui concernent l entreprise. Il est conseillé de définir : qui est en droit de faire partie du forum familial ; de quelle manière le président est désigné ; quels sont les sujets abordés par le forum ; de quelle compétence de décision dispose cet organe. 56

59 2. La charte familiale quelques recommandations Utiliser un consultant extérieur, tant pour son expérience, que pour minimiser les dissensions éventuelles directes entre actionnaires et membres de la famille. L élaboration d une telle charte est un acte fort souvent révélateur de tensions rentrées depuis longtemps. Pouvoir les évacuer sur un tiers est essentiel au succès du projet. Recenser toutes les parties prenantes, y compris, éventuellement, en ayant recours aux arbres généalogiques. Identifier les attentes des membres de la famille. Le plus souvent en utilisant un questionnaire détaillé abordant des points comme : - le degré de connaissance de l entreprise et d affectio societatis - les valeurs communes et ce qui peut rendre fier d être actionnaire - la conception de l entreprise familiale / patrimoniale : détention minimum, place de la famille dans la gouvernance, rôle au sein du management, - les besoins financiers des actionnaires, en revenus comme en capital, et leurs incidences fiscales. Les préoccupations et/ou contraintes de liquidité - la participation à la définition de la stratégie et au choix des risques : par quelles instances, sur quelles bases, avec quel degré de consensus? - les contraintes que les actionnaires sont prêts à accepter (pactes, préemptions, blocages, concerts, ) et les contreparties qu ils peuvent exiger (dividendes prioritaires, rachats d actions, rémunérations directes, emplois, ) - Rédiger une trame, proposer des options, et la discuter avec les actionnaires. Formaliser les réponses obtenues. Elaborer un Dispositif de mise en oeuvre permettant de - Structurer le rôle de la famille à long terme dans le financement du développement - Mettre en œuvre les décisions majeures relatives au patrimoine des actionnaires - Faire remonter les inquiétudes et problèmes des actionnaires Formaliser le Document et organiser sa signature en la célébrant. Choisir / élire ses membres et les faire accepter. Faire vivre le dispositif. Points de Vigilance Ne pas confondre la mise en place d une Charte de Gouvernance familiale avec Les pactes d actionnaires. Ils peuvent en constituer une annexe opérationnelle, mais la portée de la charte est beaucoup plus large. Les conventions fiscales (ex Pactes Dutreil), souvent utiles, mais à portée technique et limitée. Diffusion de la Pratique Nombre de PME PMI patrimoniales disposant d un conseil de famille = inférieur à 15% Nombre de PME PMI patrimoniales disposant d une fondation d entreprise = inférieur à 10% Selon nos travaux, environ 10 % des PME patrimoniales auraient mis en place une charte de gouvernance familiale. 57

60 Convergence d intérêt Entreprise - Famille Fiche 18 INTRODUIRE UNE VISION EXTERNE DANS LES CONSEILS DE FAMILLE Comment réguler le management émotionnel? Recommandations clés Un conseil externe et indépendant de la famille : aide à dégager un «consensus» familial avant les décisions du Conseil d administration facilite la mise au point de la charte familiale sur le présent (dividende, désignation des membres au C.A, ) et sur le futur (succession, cession) 2 Il peut être nécessaire d arbitrer entre les objectifs opérationnels (Cash-Flow investissable) et non opérationnels (dividendes familiaux) Modes opératoires Afin d apprécier l intérêt de la Régulation du Management émotionnel, il convient de se rappeler quelques fondamentaux sur la performance durable des entreprises patrimoniales. Schéma de la performance durable 58

61 1.Rappel des atouts de l entreprise patrimoniale : Il a été pendant longtemps naturel, dans les entreprises familiales, de trouver dans les AG, autour de la table des Conseils, et à la direction générale, les mêmes personnes, ou en tout cas les membres de la famille, ou leurs amis et conseils les plus proches. Et si une entreprise familiale accepte l apport d un conseil extérieur, c est alors et principalement en raison de son expertise particulière, de son caractère obligatoire (CAC), ou de son impact relationnel dans le tissu politico-économique local. Ce faisant, les entrepreneurs bénéficient d avantages bien connus : Rapidité et une unicité de décisions. Adéquation automatique entre objectifs patrimoniaux et stratégie de l entreprise. Orientation souvent très humaniste du style de management. Stabilité des valeurs de l entreprise. Ces avantages entraînent souvent un niveau et une permanence de résultats supérieurs à la moyenne, aussi longtemps en tout cas que la présence, l énergie, le charisme et le sens stratégique des dirigeants fondateurs compensent largement la faiblesse des pratiques de gouvernance. Pour autant il convient de ne pas sous-estimer les faiblesses liées à un excès d émotion dans le management. 2.Rappels de quelques risques liés à un management émotionnel : Risques liés à un management émotionnel Lorsqu'un descendant ou a fortiori un dirigeant extérieur à la famille perd en légitimité ou en savoir-faire sans perdre en pouvoir Lorsque les branches familiales se démultiplient et perdent en cohésion sur la stratégie à mener, a fortiori quand leurs objectifs s'opposent Lorsqu'une succession est mal préparée Lorsqu'une personne ne voit ou n'ose dire que les marchés et l'environnement de l'entreprise ont évolué Lorsqu'une décision des minoritaires est inattendue et mal anticipée Lorsqu'un dirigeant, grisé par les résultats, rejette toute idée de contrôle interne Mesures de prévention - Administrateur indépendant - Réunions régulières Management/administrateurs - Charte de famille - Conseil de famille - Identifier et préparer les successeurs - Administrateur inédépendant - Comité stratégique - Conseil de famille - Assemblée d'actionnaires - Administrateur indépendant Bonnes pratiques Témoignage Beaucoup de notaires, d experts comptables, de conseils patrimoniaux ou amis (eux-mêmes chef d entreprises en activité ou non) sont souvent sollicités pour assister à des conseils de famille et donner un avis objectif. 59

62 Passage de générations Fiche 19 IDENTIFIER ET PREPARER LES SUCCESSEURS Recommandations clés Exposer les jeunes à l entreprise familiale sans pression Encourager une expérience professionnelle préalable à l extérieur de l entreprise et avoir des règles claires Utiliser le conseil d administration et les non-familiaux et ouvrir les options Constat Le passage de génération est un défi majeur pour les entreprises familiales. En effet, il ne s agit pas seulement de déterminer quel sera le «meilleur» dirigeant pour l entreprise, mais aussi de conserver l harmonie familiale dans un contexte où les émotions sont naturellement présentes. Modes opératoires Les membres de la famille pourront être exposés tôt à l entreprise familiale, pour comprendre en quoi elle consiste et quelles sont les attentes. Les stages sont un excellent moyen de permettre une connaissance vécue de l entreprise. En revanche, il est souhaitable de laisser les enfants développer leurs propres talents, car c est ainsi qu ils pourront mieux contribuer à la famille. Les règles du jeu devront être claires : niveau d études attendues, expérience professionnelle désirée. L expérience professionnelle à l extérieur de l entreprise familiale permet aux membres de la famille de se prouver indépendamment de leur «nom de famille». Elle leur permet d apporter des idées nouvelles, d avoir une crédibilité et d avoir plus de confiance. Une fois dans l entreprise familiale, des fonctions opérationnelles, aux résultats tangibles, pourront être encouragées : développement d une nouvelle activité, d une filiale à l étranger Il pourra aussi être intéressant, si la taille de l entreprise le permet, de donner un patron non-familial à un membre de la famille. Le rôle des «indépendants» au conseil d administration est extrêmement important. C est le conseil qui est responsable de la succession du dirigeant. La décision de nommer un membre de la famille comme prochain dirigeant n est donc pas seulement du ressort du dirigeant actuel. Cette responsabilité du conseil permet de soulager beaucoup de tensions émotionnelles, si elle est bien acceptée. Enfin, les options sont toujours plus nombreuses que l on ne pense. Un neveu, une nièce, n ont peut-être pas été considérés pour la succession mais seraient intéressés et compétents. Un dirigeant non-familial pourra assurer la direction, etc. Bonnes pratiques Témoignages 60 Dans la famille G, le fils pressenti pour être le successeur du fondateur a eu une courte expérience professionnelle hors de l entreprise familiale. Lorsqu il a rejoint l entreprise, on lui a confié le développement d une nouvelle gamme de produits. Un directeur général non-familial fait la jonction de direction entre le fondateur, âgé de 65 ans, et le fils qui a 30 ans. Le directeur général joue par ailleurs un rôle très important dans la communication entre les deux. Dans la famille H, le chef d entreprise a dit clairement que son conseil nommerait le successeur, ce qui rassure non seulement son fils, successeur pressenti, mais aussi ses autres enfants.

63 Passage de générations Fiche 20 CONNAITRE LES LOGIQUES DE TRANSMISSION Recommandations clés Prévoir la succession des dirigeants et la transmission patrimoniale très longtemps à l avance Dans le domaine de la transmission patrimoniale s entourer d un expert et utiliser les nombreuses options fiscales favorables à la transmission Modes opératoires Trois points clés pour la succession : Un patron effectivement désireux de prendre sa retraite Des successeurs motivés et compétents Un processus pour gérer la sélection et la transition Une transition peut prendre 5 à 10 ans! Trois étapes à mettre en œuvre : Un plan de succession ou de transmission est le fruit d une réflexion à plusieurs étapes : 1. Examen objectif ou état des lieux Avenir de l entreprise par rapport à l évolution de son marché Compétences requises pour faire face aux enjeux futurs définis ci-dessus Organisation nécessaire pour atteindre cet objectif (moyens, coût ) Vision des actionnaires familiaux sur les points ci-dessus 2. Vérification objective de la capacité des actionnaires familiaux à : Poursuivre ou financer la stratégie de l entreprise dans les années à venir Choisir une direction compétente interne ou externe pour la mettre en œuvre 3. En tirer les conséquences : Il n y a pas de succession possible Il y a une succession possible Focus sur les outils de transmission : Les deux outils de transmission patrimoniaux les plus usuels dans les PME familiales sont la donation partage et le LMBO (Leverage Management Buy Out). Le premier est bien connu ne sera pas détaillé. Le second permet d acquérir auprès d actionnaires sortant des actions. Ce mécanisme est mis en œuvre par la création d une société holding où seront apportés les seuls titres des actionnaires restants. Cette holding pourra ensuite procéder à l acquisition des actions disponibles par un financement bancaire qui sera remboursé par les dividendes remontés des sociétés opérationnelles. Cette opération pourra se renouveler périodiquement après chaque remboursement d emprunt. 61

64 Retours d expériences Faire ses preuves : Dans les groupes familiaux structurés la transmission du pouvoir s effectue par un parcours initiatique dans les filiales du groupe, dans les divers secteurs, la prise de responsabilité étant de plus en plus forte. Egalement travailler dans une autre entreprise avant de revenir faire ses preuves dans le groupe familial. Une période fragilisante : La période de succession dans les PME familiale est une période fragilisante car elle est bien souvent vécue avec beaucoup d émotion liée à l incertitude du changement. Distinguer transmission du pouvoir (le chef d entreprise «s est trouvé» un successeur) et transmission patrimoniale (actions, droits de vote, immobilier, SCI ). Bien souvent la transmission patrimoniale transmet le pouvoir de décision. Observation courante du partage de l entreprise familiale : Immobilier aux enfants non impliqués dans le management Structure opérationnelle aux enfants dirigeants - Passer le relais entre génération : La succession réussie s effectue dans la transparence en instaurant un réel partenariat de confiance et de délégation progressive entre les deux générations. Processus de partage : Importance de planifier tôt le partage et de dialoguer au sein du groupe familial sur les divers aspects du partage (pouvoir, argent, propriétés, rôles ). Un partage strictement égalitaire n est pas une fin en soi. Un partage inégal ou différencié peut s avérer adapté. Le plus important dans ce processus est la transparence, le dialogue et surtout la perception de chacun des acteurs sur le partage lui-même. - FOCUS SUR DES POINTS TECHNIQUES Bien professionnel exonéré d ISF : L article 885 O bis du CGI dispose que les parts ou actions de sociétés soumises à l IS peuvent être considérées comme des biens professionnels exonérés d ISF, lorsque les conditions suivantes sont remplies : Exigence d une participation minimale de 25% du capital de la société, Exercice effectif d une fonction de direction, Fonction devant donner lieu à une rémunération normale. Cette rémunération doit, en outre, représenter plus de la moitié des revenus professionnels du redevable à raison desquels celui-ci est soumis à l impôt sur le revenu dans les catégories traitements et salaires, bénéfices industriels et commerciaux, bénéfices agricoles, bénéfices non commerciaux, revenus des gérants et associés mentionnés à l article 62 du CGI. Holding animatrice : Cette transmission pourra s effectuer par la création de holdings intermédiaires dites patronales ou animatrices. Là encore certaines précautions doivent être prises. En effet, l exonération des titres de sociétés soumise à l impact sur les sociétés en leur qualité de biens professionnels n est pas applicable aux sociétés holdings. Les titres d une telle société ne sont susceptibles d exonération qu en proportion de la fraction d actif social constituée de titres d une filiale dans lequel le contribuable remplit les fonctions de direction et les conditions de rémunération et de seuil minimum de participation. L administration admet l exonération totale des titres de sociétés animatrices dans la mesure où elles remplissent effectivement ce rôle. Loi de finance rectificative 2005 : Les plus-values sur valeurs mobilières exonérées de l impôt de 16% lorsque les titres sont cédés après avoir été détenus pendant plus de 8 ans Les dirigeants de PME qui cèdent les titres de la société dans laquelle ils exercent leur fonction lors de leur départ à la retraite pourraient bénéficier de cette exonération des plus-values sur valeurs mobilières dès l imposition des revenus de

65 ANNEXES 1.Verbatim : Les dirigeants parlent de gouvernance à d autres dirigeants Leurs recommandations "constituer un comité stratégique plus opérationnel et moins formel qu'un conseil" "avoir un réseau stable de conseils et de partenaires" "rester proche des opérationnels, intégrer des cadres au conseil" "accepter que le regard des autres permet de grandir" "adapter la gouvernance au type de management et au caractère des actionnaires" "former et responsabiliser les administrateurs" "ne pas rompre le lien administrateurs-management-actionnaires" Leurs difficultés "faire accepter à la famille l'idée de faire entrer un manager exterieur" "trouver un administrateur indépendant en ligne avec notre culture" "nous manquons d'outils, réglement intérieur, formation..." "trop de membres familiaux dans l'entreprise" "la transmission" 63

66 2.Bibliographie Vade-mecum de l'administrateur - IFA, en collaboration avec Ernst&Young, par Jean-Florent Rérolle et Florian Bressand, janvier 2005 Les 7 Péchés Capitaux de l Administrateur, par Pascal Viénot, La Lettre de l IFA, numéro 5, mars Pratiques Vertueuses dans la Gouvernance des Entreprises Patrimoniales, par Pascal Viénot, La Lettre de l IFA, numéro 10, juin 2006 Distinguer Gouvernance de l Entreprise et Gouvernance Familiale, par Pascal Viénot, Le Nouvel Economiste n 113, mars 2006 Panorama des pratiques de gouvernance des Midcaps, éditions 2003, 2004, 2005, Ernst & Young Guide de l administrateur des PME, Medef, 2004 Guide pratique de l administrateur de société, Serge Gautier, Ed Gualino, février 2003 Fair Process : Striving for Justice in Family Business, par Ludo Van der Heyden, Christine Blondel, Randel Calock, Family Business Review 2005 Les Entreprises Familiales, Denise Kenyon-Rouvinez et John Ward, Que Sais-je? 2004 Rapport Allouche/Amann (2004) sur les moyennes entreprises patrimoniales 64 6